Planejamento educacional

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Planejamento educacional

  1. 1. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 1 MÓDULO DE: PLANEJAMENTO EDUCACIONAL AUTORIA: ANA MARIA FURTADO Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
  2. 2. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 2 Módulo de: Planejamento Educacional Autoria: Ana Maria Furtado Primeira edição: 2008 CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos. Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente a aplicação didática, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial. Todos os direitos desta edição reservados à ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 Bairro Itaparica – Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
  3. 3. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 3 Apresentação Uma mudança fundamental está ocorrendo no meio ambiente e no âmbito interno das organizações empresariais em escala mundial. Esta mudança tem provocado inúmeras renovações do modelo de gestão das organizações em face da necessidade de sua sobrevivência no ambiente em que atuam. O Planejamento Educacional não pode ficar fora destas mudanças, até porque estamos frente a vários empreendimentos educacionais. Planejar e administrar uma instituição de ensino é uma das tarefas mais ricas no meio empresarial. Trabalhamos com previsões, objetivos e metas vislumbrando o futuro o observando atentamente o comportamento do mercado no presente. O presente módulo tem por objetivo desenvolver conhecimento, habilidade e transformação dos modelos antigos, guardando certamente os seus reais méritos, capacitando para um novo olhar na educação. Um olhar além das paredes da escola. Um olhar globalizado que deve se sustentar, mudar de rumo quando houver mudanças externas. Para tanto o módulo tem uma visão empresarial sem perder os objetivos educacionais próprios da educação – quando realmente age em função do enriquecimento social. Professora Ana Maria Furtado
  4. 4. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 4 Objetivo Desenvolver conhecimento, habilidade para a transformação dos modelos educacionais antigos, guardando certamente os seus reais méritos, e capacitando-os para um novo olhar na educação: um olhar além das paredes da escola, um olhar globalizado que deve se sustentar, mudar de rumo quando houver mudanças externas. Capacitar os alunos no manejo adequado das ações de planejamento dentro de uma abordagem ao alcance dos profissionais da área educacional, bem como de todos que têm por objetivo implantar e implementar novas ações dentro de dos espaços educacionais nos quais operam. Ementa Apresentação e aprofundamento dos principais elementos utilizados no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e interesse no que se refere ao planejamento educacional e sua aplicação capacitando os interessados para um universo de possibilidades e manejo técnico que se apresentam em um novo paradigma.
  5. 5. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 5 Sobre o Autor Mestre em Teologia com especialização em divindade pela Shalom Bíble College and Semínary e FAETESP- Toronto Canadá Licenciada em Pedagogia pelas Faculdades Integradas de São José dos Campos e Faculdade de Ciências Humanas Experiência em supervisão pedagógica e docência de ensino superior
  6. 6. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 6 SUMÁRIO UNIDADE 1 ...........................................................................................................9 Conceito de Planejamento.................................................................................9 UNIDADE 2 .........................................................................................................13 Princípios do Planejamento .............................................................................13 UNIDADE 3 .........................................................................................................17 Filosofia do Planejamento................................................................................17 UNIDADE 4 .........................................................................................................21 Partes e tipos de Planejamento.......................................................................21 UNIDADE 5 .........................................................................................................25 Empresa como Sistema...................................................................................25 UNIDADE 6 .........................................................................................................30 Planejamento Estratégico nas Empresas – Fases de elaboração..................30 UNIDADE 7 .........................................................................................................35 O Ambiente da Empresa..................................................................................35 UNIDADE 8 .........................................................................................................39 Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa..........................................39 UNIDADE 9 .........................................................................................................44 O Processo Estratégico ...................................................................................44 UNIDADE 10 .......................................................................................................50 Níveis de Planejamento ...................................................................................50 UNIDADE 11 .......................................................................................................54 Princípios Ideais do Planejamento Estratégico ...............................................54 UNIDADE 12 .......................................................................................................59 Flexibilidade Organizacional ............................................................................59 UNIDADE 13 .......................................................................................................65
  7. 7. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 7 A Missão...........................................................................................................65 UNIDADE 14 .......................................................................................................69 Postura Estratégica da Empresa .....................................................................69 UNIDADE 15 .......................................................................................................73 Ainda Falaremos sobre Visão de Futuro .........................................................73 UNIDADE 16 .......................................................................................................78 Diagnóstico Estratégico Interno.......................................................................78 UNIDADE 17 .......................................................................................................84 Perfil da Empresa e Avaliação.........................................................................84 UNIDADE 18 .......................................................................................................90 Planejamento e Políticas de Educação no Brasil ............................................90 UNIDADE 19 .......................................................................................................95 Planejamento Educacional ..............................................................................95 UNIDADE 20 .......................................................................................................99 Planejamento Curricular...................................................................................99 UNIDADE 21 .....................................................................................................103 Plano de Sala de Aula....................................................................................103 UNIDADE 22 .....................................................................................................108 Plano de Sala de Aula....................................................................................108 UNIDADE 23 .....................................................................................................113 Marco Referencial ..........................................................................................113 UNIDADE 24 .....................................................................................................122 Elaboração de Instrumentos ..........................................................................122 UNIDADE 25 .....................................................................................................126 Projeto Político Pedagógico...........................................................................126 UNIDADE 26 .....................................................................................................130 O Processo de construção do Projeto Político Pedagógico..........................130 UNIDADE 27 .....................................................................................................134
  8. 8. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 8 Estratégias para Elaboração do Projeto Político Pedagógico.......................134 UNIDADE 28 .....................................................................................................138 Alguns Tipos de Planejamento ......................................................................138 UNIDADE 29 .....................................................................................................141 Planejamento de Aulas ..................................................................................141 UNIDADE 30 .....................................................................................................144 O Planejando Uma Educação Inclusiva ........................................................144 GLOSSÁRIO.....................................................................................................148 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................149
  9. 9. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 9 UNIDADE 1 Objetivo: Conhecer os principais conceitos de planejamento e a as dimensões correspondentes a sua aplicabilidade. Conceito de Planejamento A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc. Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimensão correspondente às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Estas cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento nas empresas. O planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
  10. 10. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 10 O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:  Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.  Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.  Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente ao passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.  Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.  Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de vontade específica de seus executivos. O planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Este processo deve conter ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.
  11. 11. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 11 O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas ações futuras, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. O planejamento é um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele antecede à decisão e à ação. Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a ideia de complexidade que lhe é característica. A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. Tudo isso implica em um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.
  12. 12. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 12 Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear na decorrência de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões ambientais que a empresa tem que suportar e que são resultantes de forças externas, continuamente em alterações com diferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da empresa.
  13. 13. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 13 UNIDADE 2 Objetivo: Conhecer os princípios gerais de planejamento para que possam ser aplicados dentro dos propósitos operacionais. Princípios do Planejamento O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos. Princípios Gerais do Planejamento São quatro os princípios para os quais os executivos devem estar atentos: a. O principio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve sempre, visar os objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. b. O princípio da precedência do Planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparece no início do processo administrativo. Como consequência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo das empresas. c. O princípio das maiores influências e abrangências, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
  14. 14. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 14 As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinamento, substituições, transferências, funções, avaliações, etc.; na tecnologia as modificações podem ser apresentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc. d. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência é:  Fazer as coisas de maneira adequada;  Resolver problemas,  Salvaguardar os recursos aplicados;  Cumprir seu dever;  Reduzir custos. Eficácia é:  Fazer as coisas certas;  Produzir alternativas criativas;  Obter resultados;  Aumentar o lucro.
  15. 15. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 15 Efetividade é:  Manter-se no mercado.  Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade de uma empresa em coordenar constantemente, no tempo, os esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também seja eficiente e eficaz. A eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados. Observamos na prática que o executivo com fonte de atuação estratégica procura, basicamente, a efetividade. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom-senso administrativo mínimo. Esta afirmação poucos conseguem operacionalizar de forma otimizada nas empresas. Princípios específicos do planejamento  Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa, e este planejamento deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.  Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interligados, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode
  16. 16. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 16 ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.  Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa – de porte médio ou grande – devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá- los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é a de servir seus membros. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seus valores e utilidade com o tempo.
  17. 17. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 17 UNIDADE 3 Objetivo: Conhecer a filosofia do planejamento para que possa utilizar com objetividade dentro das mais diferenciadas empresas, buscando o perfil mais adequado para a sua aplicabilidade. Filosofia do Planejamento Existem três tipos de filosofias de planejamento predominantes. Muitas vezes encontramos uma mistura deles embora possa haver predominância de um deles. Filosofia da Satisfação É a filosofia que designa os esforços para alcançar o mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo. Para Ackoff, satisfazer é fazer “suficientemente bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação é o que o tomador de decisões esta disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo necessário. Os objetivos factíveis é que determinam o processo de planejamento – que é resultante de uma sistemática de consenso político entre os vários centros de poder da empresa. Tais objetivos podem ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno número, porque seria difícil estabelecer um grande número de objetivos e, também porque isso gera inevitáveis conflitos entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a menor resistência à sua implementação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa. Esta é uma filosofia onde as estruturas não são alteradas porque podem ser encontradas muitas resistências e, em consequência, os planos serão tímidos em termos de recursos.
  18. 18. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 18 Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades deixam de ser exploradas. Esta filosofia preocupa-se basicamente com o aspecto financeiro, sendo aplicada grande ênfase ao orçamento e as suas projeções. Os planejamentos de recursos humanos, equipamentos, materiais, serviços etc. são deixados de lado, pois está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e normalmente, é feita apenas uma projeção para o futuro e ignoram-se outras possibilidades. Utiliza-se em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois não há um estudo profundo das principais variáveis então não adquirem conhecimento adequado sobre elas e sobre o sistema que está planejando. Vantagem: O processo de planejar pode ser executado em pouco tempo, custa pouco e exige menor quantidade de capacidade técnica. Nesse sentido, essa filosofia pode ser muito útil quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar. Filosofia da Otimização Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional. Os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois se reduzem à escala monetária e combina com uma medida geral e ampla de desempenho. Há uma tendência em ignorar os objetivos qualitativos uma vez que eles não serão incorporados em um modelo a ser otimizado. Todo o modelo de planejamento é conduzido através de modelos matemáticos que serão otimizados - isto é – aproveita-se ao máximo a capacidade.
  19. 19. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 19 Esta filosofia é amplamente divulgada com o desenvolvimento da informática e da tecnologia da informação, bem como de modelos de organização que foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto ocorre porque os modelos são aplicáveis somente a algumas partes da empresa e não solucionam todo problema. O planejador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e à estrutura organizacional da empresa. Entretanto foram desenvolvidos modelos úteis para as decisões nas empresas, tais como tamanho e localização da fábrica, distribuição de produtos, substituição de equipamentos etc. Filosofia da adaptação Esta filosofia apresenta as seguintes características:  Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos.  Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controle, e que os profissionais da empresas são responsáveis pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar.  O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância. Cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação. Também chamada de Homeostase esta filosofia procura equilíbrio interno e externo da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.
  20. 20. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 20 A empresa pode adotar nesta situação, diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo, tais como economia de material, dispensa de pessoal etc. Ainda pode haver a resposta antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte da empresa em procurar antecipar as mudanças do meio ou adaptar-se a esses novos estados. A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em níveis de processos estratégicos e organizacionais. A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
  21. 21. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 21 UNIDADE 4 Objetivo: Conhecer as partes e os tipos de planejamento para que possa viabilizá-lo com sucesso na aplicabilidade tanto educacional quanto empresarial. Partes e tipos de Planejamento O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de forma diferentes. Independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e metas. Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade ou diversificação de produtos. Aqui se tem a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos. Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui se pode ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios. Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. Planejamento de Implantação e do controle: corresponde à atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.
  22. 22. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 22 Devem-se ressaltar alguns aspectos:  O próprio processo do planejamento deve ser planejado;  O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente entre duas ou mais partes do todo; e  O processo é interativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo. Tipos de Planejamento Podemos distinguir três tipos de planejamento:  Planejamento Estratégico  Planejamento Tático  Planejamento Operacional 1- Nível Estratégico – Decisões estratégicas / Planejamento estratégico 2 - Nível Tático – Decisões táticas/ Planejamento tático 3 - Nível Operacional – Decisões operacionais/ Planejamento operacional 1 2 3 1 Nível Estratégico 2 Nível Tático 3 Nível Operacional
  23. 23. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 23 O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que geralmente, afetam somente parte da empresa. O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecido de objetivos em longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. Planejamento Estratégico: é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando uma interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. Este planejamento é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. Planejamento Tático: é a metodologia que tem por finalidade administrativa aperfeiçoar determinadas áreas de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no plano estratégico. O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
  24. 24. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 24 Planejamento Operacional: é a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:  Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;  Os procedimentos básicos a serem adotados;  Os resultados finais esperados;  Os prazos estabelecidos;  Os responsáveis por sua execução e implantação. O planejamento operacional é normalmente elaborado pelos níveis organizacional inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia da empresa. Dica de Leitura: Gestão de Instituições de Ensino FGV – Takeshy Tachizawa e Rui Otávio B. Andrade
  25. 25. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 25 UNIDADE 5 Objetivo: Conceituar e conhecer a empresa como um sistema e alguns aspectos da teoria que favoreçam a melhoria de resultados bem como a sua aplicabilidade. Empresa como Sistema Como o planejamento estratégico trata de toda empresa perante seu ambiente, é importante a conceituação de alguns aspectos da Teoria de sistemas que facilitam ao executivo trabalhar melhor com esse assunto. Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função. O planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado – objetivos – desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas. Os elementos componentes de uma empresa são:  Os objetivos – que se referem tanto aos objetivos dos usuários quanto aos próprios objetivos da do próprio sistema.  A entrada do sistema, cuja função se caracteriza as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação, que vai gerar determinadas saídas do sistema.  O processo de transformação do sistema, que definido como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada), e produto (saída).
  26. 26. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 26  Os controles e as avaliações do sistema principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos.  A retroalimentação ou realimentação (feedback) do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. Se essa entrada faz aumentar o desempenho da saída do processo, a retroalimentação é considerada positiva e, caso contrário, será negativa. Elementos componentes do sistema: Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema considerado é a própria empresa tratada como um todo. O sistema considerado pode ser definido como o núcleo central, ou sistema-núcleo, que é o foco do estudo.
  27. 27. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 27 O ambiente de um sistema, representado: O ambiente também é chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno. Devem ser consideradas três hierarquias dos sistemas:  Sistema é o que se está estudando ou considerando;  Subsistema são as partes do sistema;  Supersistema ou ecossistema é o todo, e o sistema é um subsistema dele. Os níveis considerados têm sempre importância para o planejamento estratégico, pois neste caso existe uma premissa; o sistema é sempre a empresa como um todo. Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema – o qual corresponde ao foco do estudo.
  28. 28. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 28 As empresas que estão em permanente intercâmbio com o seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico são considerados sistemas abertos. O conceito de adaptação é definido como a resposta a uma mudança – estímulo – que reduz, de fato ou potencialmente, a eficiência do comportamento de um sistema; é uma resposta que evita que essa redução ocorra. A mudança pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente). E essa situação é importante quando se consideram o planejamento estratégico e a forma de adequação da empresa ao ambiente. Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptáveis é seu comportamento intencional, visando a certas finalidades, entre as quais pode estar a manutenção dos valores de determinadas variáveis do sistema ou seu encaminhamento a objetivos e metas almejados. A homeostase, que é obtida através da realimentação, procura manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados. É o caso de a empresa estabelecer determinados mecanismos para que os custos dos produtos mantenham-se sempre dentro de determinados níveis. Entretanto um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente. Esse processo, que se denomina heterostase, pode explicar para os sistemas empresariais os processos de crescimento, diversificação, entropia negativa e outros. Nesse caso, como novos níveis de equilíbrio são estabelecidos consequentemente a empresa passará a ter novos objetivos. As transações que a empresa mantém com o ambiente ocorrem com o intercâmbio de poder e influência. Fleury configura quatro alternativas em função do controle exercido: Adaptação ambiente versus ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de alterações ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio.
  29. 29. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 29 Como exemplo tem-se a situação de benefícios para a indústria aeronáutica, na disputa entre Brasil e Canadá pelo mercado de aviões médios.  Adaptação ambiente versus sistema: nesse caso, a empresa modifica-se para superar uma alteração de ambiente, correspondendo a uma adaptação passiva. Por exemplo, uma empresa implanta um sistema informatizado para substituir determinados serviços manuais pelos altos salários e morosidade nos processos administrativos.  Adaptação sistema versus ambiente: neste caso, a empresa procura repassar ao ambiente a modificação de alguma condição interna, Como por exemplo, tem-se as empresas fabricantes de microcomputadores que lançam novo produto no mercado através de grande campanha, tal como a automação bancária.  Adaptação sistema versus sistema: nesse caso, o ambiente não interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente à sua modificação. Como exemplo, tem-se a construção de uma nova fábrica de uma empresa fabricante de computadores.
  30. 30. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 30 UNIDADE 6 Objetivo: Conhecer as fases de elaboração do planejamento estratégico nas empresas para que sua aplicabilidade seja eficaz e eficiente. Planejamento Estratégico nas Empresas – Fases de elaboração Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, há duas possibilidades:  Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar à situação desejada ou”;  Define-se, em termos da empresa como um todo, “como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar”. Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade, que é definir “aonde se quer chegar” juntamente com “como se está para chegar lá”. Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o processo de planejamento estratégico. Alguns autores afirmam que os primeiros passos para o diagnóstico estratégico ou “como se está” apresentam os seguintes motivos:
  31. 31. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 31  Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade importante;  Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas determinar o que realmente desejam, mas mesmo assim reconhecem as boas oportunidades;  Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças das oportunidades no ambiente em que a empresa atua. Os que apoiam a hipótese de o primeiro passo ser a determinação dos objetivos ou do “aonde se quer chegar” apresentam os seguintes argumentos:  Muitas empresas dão inicio às suas atividades com o objetivo dominante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes permitam alcançar este objetivo.  Uma empresa não pode simplesmente, buscar oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situação desorientada.  Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos se levam a procurar um novo conjunto de oportunidades. No entanto as duas correntes têm seu mérito. As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes: Fase I - Diagnóstico estratégico Fase II - Missão da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliação
  32. 32. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 32  Diagnóstico Estratégico: Esta é a fase também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.  Identificação da Visão: Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e executivos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. Algumas vezes a visão pode se configurar com uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa. Entretanto, essa situação não é preocupante, pois ocorrerá, posteriormente, uma análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais. Identificação dos Valores: Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa. Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma empresa têm elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico. Análise externa: nesta etapa verificam-se as oportunidades que estão no meio ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Essa análise deve ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de assuntos, entre os quais se podem destacar:  Mercado regional e nacional;  Mercado internacional;
  33. 33. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 33  Evolução tecnológica;  Fornecedores;  Mercado financeiro;  Aspectos socioeconômicos e culturais;  Aspectos políticos;  Entidades de classe;  Órgãos governamentais;  Mercado de mão de obra;  Concorrentes. A chave das oportunidades de uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental do que os seus concorrentes, pois:  Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;  Toda empresa tem características especiais, isto é coisas que sabe fazer especialmente bem;  Uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficiente, eficaz e efetiva do que sua concorrente principal.
  34. 34. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 34 O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é analisada em termos de sua contribuição efetiva para a empresa, em seguida escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades. Portanto é necessário trabalhar os fatores internos e externos à empresa de maneira interligada. Esse tratamento interativo é que caracteriza uma abordagem estratégica. Vamos fazer estas observações na próxima unidade. “Cada minuto investido com planejamento poupa três a quatro com execução”. Crawford Greenwalt
  35. 35. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 35 UNIDADE 7 Objetivo: Conhecer os ambientes e as suas diversidades e considerar como influenciam a empresa e o comportamento como um todo. O Ambiente da Empresa É possível predizer que empresas de um mesmo ramo econômico, área geográfica, amplitude atuação – nacional e multinacional e de, aproximadamente, mesmo porte terão diferentes graus de receptividade ou repulsão aos fatores ambientais ou externos, dependendo da amplitude relativa de seus insumos e resultados. Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas partes: Ambiente direto: Representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado. Ambiente indireto: Representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais.
  36. 36. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 36 Esta divisão ocorre apenas para facilitar a manipulação das variáveis externas que apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensuração da interação de influências entre a empresa e o seu ambiente. O ambiente está fora de controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais frequentes na consideração do ambiente de uma empresa, que são:  Não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa;  Não considerar o grau de influência da empresa sobre fatores considerados no ambiente;  Não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente. Fatores ou variáveis ambientais: Econômicas Sociais Políticas Demográficas Taxa de inflação Situação socioeconômica De cada segmento da População. Monetárias Densidade Taxa de juros Situação sindical (Organização, participação (Ideologias). Tributária Mobilidade Mercado de capitais Situação político partidária Distribuição de renda Taxa de crescimento
  37. 37. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 37 (organização, participação (E ideologias) Nível do Produto Nacional Bruto (PNB) Responsabilidades Sociais das pessoas E das empresas De relações Internacionais Composição e Distribuição da população Balanço de pagamentos Legislativa: Federal Estadual Municipal Processo Migratório Níveis de reserva cambiais De estatização ou de privatização Nível de distribuição de renda De estrutura do poder Ainda vamos atribuir a este quadro: Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas Nível de alfabetização Área tributária Aquisição tecnológica pelo país Nível de desenvolvimento ecológico Nível de escolaridade Área trabalhista Desenvolvimento tecnológico pelo país Índices de poluição
  38. 38. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 38 Estrutura educacional Área criminalista Transferência desta tecnologia pelo país Legislação existente Veículo de comunicação de massa (estrutura, níveis de audiência e). (de concentração) Área comercial Proteção de marcas e patentes Velocidade das mudanças Tecnológicas Nível de orçamento para pesquisa e desenvolvimento do país Nível de incentivos governamentais O principal cuidado que se deve ter no tratamento dos fatores e variáveis ambientais é a questão da prioridade, a qual pode ser analisada pelo sistema: Gravidade, Urgência e Tendência. Observamos então a importância do planejamento, pois há muitos fatores a serem considerados externamente que são importantes para o desenvolvimento dos objetivos da empresa. Observaremos na próxima unidade a Análise Interna.
  39. 39. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 39 UNIDADE 8 Objetivo: Conhecer as principais capacidades de uma empresa e saber estrategicamente utilizar seus pontos fortes, neutros e fracos. Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa. É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades. A empresa, no entanto não deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. Quando a empresa realiza atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver também a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado. Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois, muitas vezes não há condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa. Como a empresa é um sistema e, não se pode deixar de considerar qualquer de suas partes, uma ideia é considerar, sempre que necessário por determinado período de tempo, seus pontos neutros. Ponto Neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação como ponto forte ou fraco.
  40. 40. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 40 Outra análise realizada nesse momento é a do potencial da empresa, que se destina a determinar as possibilidades de crescimento disponíveis dentro da indústria ou setor de atuação, para uma empresa que pretende e é capaz de realizar um esforço máximo no sentido de tirar proveito delas. Ao estabelecer as etapas do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada. Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são:  Produtos e serviços atuais;  Novos produtos e serviços;  Promoção;  Imagem institucional;  Comercialização;  Sistema de informações;  Estrutura organizacional;  Tecnologia;  Suprimentos;  Parque industrial;  Recursos humanos;  Estilo de administração;  Resultados empresariais;
  41. 41. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 41  Recursos financeiros/finanças e  Controle e avaliação. É importante considerar, tanto na análise externa como interna da empresa, a identificação e consequente utilização dos recursos intangíveis. Por exemplo, uma empresa fabricante de microcomputadores deve considerar seu potencial para o desenvolvimento tecnológico. A marca registrada também pode aparecer como um importante recurso de empresa; é o chamado goodwill. Análise dos concorrentes: Esta etapa evidencia a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. Para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve através de um processo de empatia – se colocar no lugar de seu concorrente – efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes. Somente através desse procedimento, o executivo poderá ter adequado posicionamento competitivo perante seus concorrentes. O diagnóstico estratégico deve ser realista e envolve a visão, os valores a análise externa e interna dos concorrentes. Um dos aspectos de real importância da fase do diagnóstico estratégico é que o resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonalize as ideias individuais e estabeleça as ideias da empresa, inclusive com suas contradições. Através de um debate dirigido, deve proporcionar o bom senso e o consenso geral.
  42. 42. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 42 Estabelecimento da postura estratégica Deve-se considerar a postura estratégica da empresa, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela empresa. Postura estratégica – é a maneira mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando suas situações internas e externas atual. Estabelecimento de Macroestratégias Correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. Macropolíticas Correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende”. A missão representa a razão de ser da empresa.
  43. 43. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 43 Complementando Dentro do contexto Empresarial, a palavra diversidade está intrinsecamente ligada à discordância e divergência, que consequentemente irá culminar em conflito de ideias, de posturas e de conceitos dependendo do assunto que está sendo tratado. Para tanto é de fundamental importância sabermos o que significa Missão, Cultura e Valores para as Empresas e como são aplicados no dia a dia de quem trabalha tornando o clima interno em muitas vezes difícil de ser "respirado", pois nem sempre o discurso é revertido em prática. Conceito de Missão nas Empresas: É a definição que é dada para apresentar ao mercado, aos funcionários, acionistas e parceiros de negócio para que a Empresa exista e qual é sua finalidade. Exemplo de Missão: "Prover o cliente do melhor serviço de Atendimento, com a mais alta tecnologia, otimizando custo e trazendo lucratividade para os acionistas e parceiros de negócio". Esta pode ser uma definição de Missão para uma empresa de serviços que tem como foco principal o serviço de Atendimento ao Cliente. Conceito de Valores nas Empresas: Os valores são os pilares internos das organizações, são ações que se apresentam em condutas que definem "o caráter da Empresa". Comprometimento no atendimento ao cliente, respeitando-o, resolvendo e solucionando seu problema ou, ouvindo sua sugestão pode ser definido pelo grupo de executivos como um valor corporativo na empresa. Esse valor deve ser multiplicado no dia a dia pelos funcionários no seu relacionamento com o cliente quer seja interno ou externo, quando ele fornece uma resposta, quando é contatado ou presta alguma orientação. Este valor pode ser transportado para outras condutas internas, que deverão refletir no comportamento do funcionário. Comprometimento: Nas tarefas que desenvolve, nas responsabilidades que assume ou no atendimento de um problema interno. Com a imagem da Empresa, salvaguardando-a de qualquer conduta que venha a denegri-la. Ética e qualidade são valores inseridos por quase todas as Empresas de vanguarda, principalmente as multinacionais. Conceito de Cultura nas Empresas: Se houver clareza entre Missão e Valores a Cultura organizacional deverá estar desenhada, pois a junção dos dois primeiros conceitos é que definirão a Cultura da Empresa que, colocadas em prática torna-se explícita e acompanha durante anos a história da organização.
  44. 44. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 44 UNIDADE 9 Objetivo: Conhecer e compreender o sistema da organização bem como seus objetivos e, como os estabelece para que metas propostas sejam atingidas com eficácia. O Processo Estratégico Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento de metas e objetivos de uma organização. Estratégia tem a ver com o que será feito para atingir essas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas) e dos meios pelos quais a empresa pretende chegar lá. A estratégia é sempre sistêmica e holística, pois envolve diversos componentes da organização de forma integrada. O processo de planejar estrategicamente exige o desenvolvimento prévio de um “modo de pensar” estratégico. Esse modo de pensar envolve sempre múltiplos questionamentos sobre o que fazer como fazer, quando fazer, onde fazer, qual a melhor forma de fazer, para quem fazer, entre outras. O modo de pensar estrategicamente envolve também o desenvolvimento da habilidade de tomada de decisão, que permeará o processo estratégico em todas as suas etapas. “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes”. (Peter Drucker)
  45. 45. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 45 O Pensamento Estratégico No início dos anos 60, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionou as empresas a reverem seus métodos tradicionais de gestão. Nesse cenário, dois novos elementos passaram a incorporar o cotidiano empresarial: a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda nos anos 60, o desenvolvimento do “Modelo de Harvard de análise estratégica”, também conhecido como modelo SWOT (cuja tradução do inglês significa: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), impulsionou significativamente a entrada do planejamento estratégico nas empresas. A primeira grande empresa a incentivar o pensamento estratégico de maneira formal a GE (General Electric), quando criou, na década de 70, as suas “unidades estratégicas de negócios”. No mundo empresarial, a década de 1990 se caracterizou pela busca de meios para elevar a produtividade e a eficiência das empresas, reduzindo custos. A década de 2000 se iniciou por um despertar das organizações empresariais para a necessidade de trabalhar as duas variáveis: custo e receitas. De um lado, a importância de se manter “enxuta” vigiando constantemente seus custos e a busca de novas receitas por meio da ampliação de seu “market share” (fatia de mercado). Planejamento Estratégico Para se materializar e dar forma ao que foi pensado estrategicamente é preciso utilizar uma estrutura sistemática de procedimentos – o que se convencionou denominar planejamento estratégico. Drucker, (1977), definiu planejamento estratégico como “o processo contínuo, sistematicamente organizado e com o maior conhecimento possível do futuro (capacidade de previsão) e, com tomada de decisões que minimizem riscos. Para tanto, as atividades
  46. 46. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 46 necessárias a execução dessas decisões que ocorrem por meio de uma retro-alimentação organizada, deve medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas”. O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, mesmo sob condições de incertezas. O planejamento estratégico deve produzir respostas consistentes a três questões fundamentais. a. Onde estamos? b. Aonde queremos chegar? c. Como vamos chegar lá? Além dessas respostas, através do planejamento estratégico a instituição poderá definir ações visando os seguintes elementos: a. Conhecer e potencializar seus pontos fortes. b. Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos. c. Conhecer e aproveitar as oportunidades externas. d. Conhecer e evitar as ameaças externas. Na concepção tradicional, o planejamento ficava a cargo de um departamento ou órgão da empresa (diretoria de planejamento, por exemplo). Na concepção estratégica, o planejamento passa a ser uma função básica de todos os dirigentes.
  47. 47. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 47 Partes do Planejamento Estratégico Uma divisão didática do planejamento estratégico em cindo partes foi proposta pelo professor Oliveira, com base em um modelo criado nos EUA por Russel Ackoff.  Planejamento dos fins: especificação dos objetivos e metas a serem alcançados (visão de futuro).  Planejamento dos meios: proposição de caminhos para se atingir os objetivos e metas, envolvendo estratégias, políticas e procedimentos.  Planejamento organizacional: estruturação da instituição para criar condições de realização dos meios propostos.  Planejamento dos recursos: dimensionamento dos recursos humanos, materiais e financeiros necessários.  Planejamento de implantação: gerenciamento da implantação do empreendimento.
  48. 48. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 48 Atividade Dissertativa O Processo Estratégico Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento de metas e objetivos de uma organização. Estratégia tem a ver com o que será feito para atingir essas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas) e dos meios pelos quais a empresa pretende chegar lá. Reflita sobre as unidades 8 e 9 do módulo Planejamento Educacional e, após leitura disserte, em duas (02) páginas, sobre o conteúdo utilizando como referência o quadro da página 43 e complemente com os pontos fortes e fracos. Você pode usar a sua criatividade ou sua experiência para realizar esta tarefa.
  49. 49. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 49 Texto Reflexivo Trazendo a herança do universo acadêmico, que no Brasil se caracteriza pelo conservadorismo e corporativismo, os dirigentes de instituições de ensino preferem acreditar na visão de um mundo estático, linear e de poucas mudanças. Devido a isso acaba fazendo pouco uso dos métodos e ferramentas estratégicas que empresas e governos utilizam para entender e responder às mudanças globais. Dentre os vários elementos que diferenciam um gestor com visão estratégica de um gestor sem essa visão, o mais importante deles é sem dúvida, a capacidade de diferenciar a percepção subjetiva da real, do que é concretamente real. As pessoas se comportam e decidem de acordo com aquilo que percebem ser real, aquilo que elas acreditam estar certo. No entanto, em muitas ocasiões os acontecimentos não são exatamente de forma como o gestor os entende. Na prática da consultoria isso aparece com muita frequência. Há casos em que o mantenedor nos diz “nossos alunos estão muito satisfeitos com a qualidade do curso tal...” Quando vamos averiguar tecnicamente essa satisfação, constatamos que ela está presente em não mais do que 50% dos alunos. Outro exemplo comum é a falta de gestores e coordenadores de curso ao afirmarem que seus cursos são melhores dos que os da concorrência. No entanto, quando os indicadores de qualidade são analisados e comparados, geralmente a constatação é outra. Um verdadeiro estrategista jamais toma como fato concreto a sua percepção da realidade sem antes validá-la mediante indicadores confiáveis.
  50. 50. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 50 UNIDADE 10 Objetivo: Conhecer e identificar os níveis de Planejamento e seus respectivos setores bem como suas estratégias para melhor aplicabilidade. Níveis de Planejamento Os níveis de planejamento referem-se às categorias de ações. No nível estratégico são formuladas as estratégias gerais da instituição, referentes ao crescimento e à consolidação do negócio, bem como são formuladas as políticas de negócios que estabelecerão as “regras de jogo”. No nível tático são elaborados os planejamentos por setores, que inclui o marketing, o financeiro, o acadêmico e o setor de recursos humanos. No nível operacional, são elaborados os planos de ação, que se referem ao modo como as estratégias serão colocadas em prática. Composição do planejamento estratégico O planejamento estratégico é composto pelos diversos elementos apresentados na sequência. A ordem com que esses elementos atuam no desenvolvimento do planejamento estratégico de uma instituição pode variar de acordo com a metodologia empregada. Concepção estratégica  Pensamento estratégico  Visão sistêmica  Pensamento complexo  Tomada de decisão
  51. 51. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 51  Diagnóstico externo (ambiental)  Diagnóstico interno  Construção de cenários Intenção estratégica  Declaração de missão  Visão de futuro  Definição dos valores e princípios da organização Planejamento  Definição de objetivos e metas  Elaboração de estratégias  Planejamento tático  Planos operacionais Implementação  Técnicas de implementação  Redesenho organizacional
  52. 52. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 52 Aprendizagem e clima organizacional Avaliação O planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático e não linear sensível a um grande número de condicionantes organizacionais e ambientais, que lhe dão um caráter de complexidade que lhe é inerente. Além da complexidade, o planejamento estratégico é uma ação que não pode ser “encomendada” pela empresa. Ele não pode vir de fora para dentro, pois seu elemento fundamental é o próprio processo de planejar estrategicamente, desenvolvendo uma mentalidade estratégica permanente que irá permear sua aplicação e suas constantes revisões e alterações. Somente um plano estratégico coerente com a identidade institucional pode atuar na dinâmica organizacional, no sentido de promover as melhorias e transformações necessárias. Antes de partir efetivamente para construção do planejamento estratégico, deve haver uma etapa preliminar envolvendo um “acordo inicial”, feito com os lideres da instituição, deve versar sobre:  A adesão de toda a cúpula da instituição e de seus principais dirigentes para a tarefa do planejamento.  O propósito do planejamento estratégico.  As principais etapas do processo.  A agenda de trabalho.  A forma e o tempo dos relatórios e informações.  As regras, as funções e os membros da equipe de planejamento estratégico.  O comprometimento dos recursos necessários para a realização do planejamento.
  53. 53. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 53 Texto Informativo: Atualmente, menos de 20% das IES privadas brasileiras elaboram seu planejamento estratégico. Entre as IES particulares que já realizam o planejamento estratégico de forma profissional e abrangente, podemos destacar: a Universidade Presbiteriana Mackenzie, a PUC RS, a PUC-PR e a Universidade Anhembi Morumbi. Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
  54. 54. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 54 UNIDADE 11 Objetivo: conhecer os princípios ideais do planejamento estratégico para que as metas sejam cumpridas com eficácia. Princípios Ideais do Planejamento Estratégico Priorização Os objetivos estabelecidos precisam ser hierarquizados, com clara noção de prioridade entre eles. Otimização O planejamento estratégico não é feito para atingir um resultado bom, mas sim para o melhor resultado possível. Nesse caso, o bom é “inimigo” do ótimo. Processo O maior valor do planejamento estratégico não está nos planos e relatórios produzidos, mas no processo de produzi-los. Preparação Preparo das pessoas da empresa para o impacto das alterações que virão e que poderão resultar em necessidade de treinamento e capacitação, transferência de funções, modificações de processos, entre outras.
  55. 55. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 55 Participação Envolvimento de todos os elementos da instituição no processo do planejamento. Integração Integração dos planejamentos realizados nos mais diversos níveis e setores da organização. Homeostase O planejamento estratégico busca atingir um estado de equilíbrio dinâmico (homeostase) entre o meio externo e interno, ou entre a empresa e o sistema (mercado, clientes, fornecedores, governo, etc.). Antecipação O planejamento estratégico visa desenvolver na empresa uma mentalidade de antecipação às mudanças ambientais, principalmente na identificação de novas oportunidades e na preparação para lidar com possíveis novas ameaças. Essa posição se contrapõe à tradicional postura passiva das empresas, cujos sistemas de mudanças e adaptações estão sempre defasados em relação ao sistema ambiental. Continuidade Previsão do modelo de continuidade do trabalho de planejamento e revisão permanente após a sua conclusão. A continuidade não diz respeito apenas à revisão do que foi planejado, mas também à garantia de que será dada continuidade a todo processo, mesmo quando ocorrer substituição na cúpula dos dirigentes da instituição.
  56. 56. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 56 Quanto ao método de abordagem para desenvolver as etapas do processo de planejamento estratégico, o modelo mais utilizado no Brasil é o da Escola do Design, que apresenta a seguinte seqüência de procedimentos; a. Avaliação externa, efetuada por meio da identidade das ameaças e oportunidades, serve para a posterior definição dos fatores críticos para o sucesso. b. Avaliação interna, se da mediante a identificação das forças e fraquezas da instituição, visando delinear as competências distintivas. c. Escolha das estratégias. d. Elaboração e aplicação do plano. Visão Sistêmica Um sistema é “um conjunto de partes interativas e interdependentes que forma um todo unitário com determinado objetivo e determinada função”. Em um sistema, as propriedades emergem do relacionamento entre as partes com o ambiente externo. Para se estudar um sistema, é preciso conhecer o ambiente no qual está inserido. No caso, o ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fatores que podem ter alguma influência sobre o sistema. As instituições de ensino representam um sistema aberto, devido a estarem em permanente intercâmbio com o seu ambiente, buscando um estado de equilíbrio dinâmico com ele. De acordo com a teoria dos sistemas de Von Bertalanffy, um sistema aberto possui uma dinâmica onde o mesmo estado final pode ser alcançado de diversas maneiras. Em um sistema aberto, como o setor educacional, atuam grande quantidade de forças de diferentes dimensões e naturezas, que renovam a todo o momento e interferem permanentemente no estado final do sistema.
  57. 57. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 57 Ter uma visão sistêmica significa ter a capacidade de perceber as conexões ocultas entre fenômenos. Para isso, é preciso desenvolver uma forma de raciocínio que pense sempre em termos de padrões, de redes, de relacionamentos, teias, etc. Para se manter em estado de equilíbrio, fazendo parte de um sistema aberto, as IES precisam desenvolver mecanismos de adaptação que se habilite a detectar as mudanças relevantes no ambiente. Novas perspectivas na concepção do planejamento A visão sistêmica proporciona uma maior compreensão das mudanças paradigmáticas que atuam sobre a realidade de mercado na atualidade. A dinâmica dessas mudanças nos coloca em um momento histórico ímpar, onde a velocidade da mudança é crescente e a descontinuidade dos elementos macroambientais é um fator onipresente. Esses elementos repercutem significativamente na dinâmica empresarial, afetando profundamente a estrutura de planejamento estratégico das corporações, trazendo uma nova perspectiva de visão do planejamento, que abrange, entre outras, as seguintes características:  Os ciclos do planejamento passam obrigatoriamente a serem mais curtos e mais frequentes.  A estrutura do planejamento passa a ser mais flexível e adaptável.  Aumenta a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas  O planejamento passa a considerar com mais intensidade a questão da imprevisibilidade do ambiente mercadológico. Componentes das forças macroambientais: identificação, ordenação, avaliação do grau de impacto e avaliação do impacto.
  58. 58. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 58 Variáveis macroambientais: econômicas, demográficas, sociais, políticas internas e externas, legais, culturais, tecnológicas e naturais. O fim da agonística A competitividade nas empresas tem sido gerada e alimentada, predominantemente, por elementos agonísticos, tais como: agressividade, luta poder, ganância, tensão e exibicionismo. Para quem defende a competição como sinônimo de luta, a agressividade é vista com algo positivo, um “impulso para a realização”. Na maior parte dos casos, o ambiente de negócios é comparado a um campo de batalha e a competitividade como uma luta sem tréguas. O afã pela luta e pela vitória gera respostas psicologicamente gratificantes e motivadoras, bem como contribui para a autoafirmação resultante do conhecimento das qualidades do “guerreiro”. Esse elemento agonístico, já arraigado na cultura corporativa e alimentado por consultores e professores, vem contribuindo para exacerbar o individualismo e o exibicionismo no ambiente empresarial, trazendo consequências indesejáveis em longo prazo. Uma empresa que busca motivação e criatividade em elementos agonísticos e combativos terá provavelmente, alta produtividade em curto prazo, mas dificilmente será uma empresa de sucesso duradouro, pela inevitável perda de sustentabilidade interna.
  59. 59. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 59 UNIDADE 12 Objetivo: Conhecer as mudanças e as possíveis adaptações que devem ser realizadas de forma organizada e eficácia dentro das empresas. Flexibilidade Organizacional A capacidade de mudança e adaptação sem aumento de custos, perda da qualidade ou desperdício de tempo é a melhor definição de flexibilidade organizacional. O grau de flexibilidade de uma empresa é atualmente, um importante diferencial competitivo, principalmente quando essa empresa situa-se em um mercado instável, com regras pouco definidas e sujeitas a mudanças súbitas, como é o caso do setor privado de ensino no Brasil. Para que uma instituição atinja status de instituição flexível, sua estrutura organizacional precisa estar fundamentada em processos, e não em cargos. Os funcionários precisam ter funções que possam variar de acordo com as mudanças dos processos internos de produção. Quando a divisão do organograma for por cargos, a tendência de rigidez na percepção da necessidade de mudanças nos processos é muito grande. A flexibilidade organizacional está relacionada com as seguintes características:  Reinvenção e reestruturação contínua dos processos internos da organização.  Células de trabalho montadas em função de projetos ou processos, exercitando a mudança permanente dos componentes das células de acordo com as necessidades do projeto ou do processo.  Maior autonomia de decisão dentro de cada célula – descentralização do poder.
  60. 60. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 60 Inovação A inovação não advém obrigatoriamente de algum lampejo de genialidade ou da criatividade de algum membro da organização. A inovação tem muito mais a ver com o monitoramento sistemático das oportunidades e o desenvolvimento de maneiras inteligentes de aproveitar essas oportunidades. Atualmente há duas maneiras complementares de se estabelecer a inovação em uma empresa. A primeira ocorre agregando inovação a um produto ou serviço e “trabalhando” o cliente para perceber o valor da inovação agregada; a segunda se da a partir da construção da inovação com auxílio do cliente, personalizando produtos ou serviços. Quanto mais o cliente puder projetar aquilo que quer, maior será a inovação contida no produto ou serviço. A inovação pode estar presente também na forma como se desenvolve e se produz ou na maneira como ele é comercializado. No caso do ensino, a inovação pode estar presente em como ensinar (metodologia, didática, etc.), “o que ensinar” (conteúdo), no modo de disponibilizar o ensino (distribuição) e no modelo de negócio da instituição. Tomada de decisão Incerteza O atual ambiente de mudanças rápidas, profundas e descontínuas que afeta instituições e pessoas, colabora para criar, no ambiente executivo, um cenário caótico e inseguro no que diz respeito à tomada de decisões. A incerteza tornou-se onipresente na mente dos dirigentes, que precisam fazer as escolhas certas para seus negócios em meio a uma profusão de informações (ou melhor, de dados). O significado de uma informação depende do contexto em que ela está inserida, de forma que sua validade depende da percepção de quem irá utilizar a informação. Como sabemos que a percepção pessoal é subjetiva e vinculada à própria visão de mundo de que percebe,
  61. 61. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 61 não podemos falar em tomada de decisão baseada em informações absolutas, pois estas sempre serão relativas, aumentando com isso o grau de incerteza da decisão. Subjetividade dos decisores A tomada de decisão estratégica por parte dos dirigentes de uma instituição é fator determinante para o sucesso de um planejamento estratégico. Dentro desse contexto, a abordagem ou modelo de planejamento estratégico a ser utilizado deve reconhecer a importância da subjetividade dos decisores. Os modelos de planejamento estratégico de abordagem construtiva defendem a impossibilidade de se excluir do processo de decisão (e apoio à decisão) os aspectos subjetivos do decisor (isto é, relativos ao sujeito), tais como: seus valores, seus objetivos pessoais, sua mentalidade, seus preconceitos, sua cultura e sua intuição. Nós não reagimos ao mundo, mas sim à nossa percepção de mundo. Do mesmo modo, nossas decisões são tomadas em função de nossos modelos mentais, que em sua maior parte, são inconscientes. Portanto, precisamos tornar nossos modelos mentais conscientes e identificar sua influência em nossa tomada de decisão. Competência decisória A capacidade de decidir e operar estrategicamente, em tempo real, tem sido considerado, por muitos especialistas, como uma das principais competências do executivo contemporâneo. Os gestores precisam saber responder eficazmente, e no menor espaço de tempo possível, às circunstâncias inesperadas e mutáveis que ocorrem com frequência no mercado onde a instituição está inserida. Pela sua importância, a competência decisória e o processo de tomada de decisão estão, gradativamente, se tornando um dos mais destacados objetos de estudo da administração moderna.
  62. 62. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 62 Intuição A habilidade para lidar com as forças intangíveis que permeiam o processo de tomada de decisão gerencial está diretamente relacionada à intuição. O planejamento estratégico não é tudo; propicia as condições ideais de monitoramento da manutenção do foco da atuação, baseado em dados e informações que auxiliam a tomada de decisão, porém esta é tomada por pessoas, e as pessoas agem, na maioria das vezes intuitivamente. Avaliar a interferência da intuição na tomada de decisão gerencial é importante para a compreensão dos mecanismos da gestão, uma vez que, na prática, a intuição e o feeling são componentes sempre presentes no processo decisório. No entanto, devemos lembrar que intuição não combina com ciência. Quanto maior a nossa compreensão das forças intangíveis que afetam o processo da gestão, menor será a necessidade da intuição em nossas decisões. Essencial A competência decisória é a parte essencial da gestão estratégica. Coletar informações, realizar análises diagnósticas internas e externas são atividades trabalhosas, mas relativamente fáceis. Integrar essas informações e tomar decisões estratégicas em decorrência delas, fazendo com que os resultados sejam positivos, são tarefas mais complexas. Observaremos alguns fatores que impedem a tomada de decisões por parte dos gestores nas instituições de ensino particulares e públicas. a. Falta de objetivos e metas definidos com clareza. Geralmente eles não são definidos, e quando são apresentam-se de forma ambígua e inconsistente com a missão educacional. b. Inexistem sistemas de informação para servir de apoio à decisão quanto à gestão, administração e planejamento.
  63. 63. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 63 c. A divisão de tarefas no modelo tradicional (direção, supervisão, orientação, coordenação) fragmenta de tal forma os elementos processuais, que a tomada de decisão poderá trazer benefícios localizados, mas dificilmente trará benefícios sistêmicos. d. A falta de sinergia e entendimento entre o pedagógico e o administrativo compromete a efetividade das decisões. e. Não cultura estratégica, e as decisões são tomadas para solucionar problemas imediatos. f. Há sobrecarga de trabalho devido a demandas rotineiras, do dia a dia, de abrangência limitada, mas de urgência em curto prazo. Em síntese, a chave para o sucesso do planejamento estratégico não está somente na qualidade do plano, mas principalmente na competência decisória dos que vão programá-lo. “Quem decide pode errar; quem não decide já errou”. (Herbert Von Karajan)
  64. 64. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 64 Anote para não esquecer: O filme Homens de Honra ( Robert de Niro e Cuba Gooding Jr.) - nos mostra alguns conceitos: Conceitos: Treinamento e desenvolvimento de pessoas Planejamento de carreira Avaliação de desempenho Liderança Ética e responsabilidade social corporativa
  65. 65. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 65 UNIDADE 13 Objetivo: Conhecer as finalidades e as verdadeiras razões de uma empresa para que seus objetivos sejam eficientes e consequentemente sofram melhorias. A Missão A missão define o negócio da instituição, sua razão de ser e seu papel na sociedade, delimitando seu ambiente de atuação. Ela define uma causa pela qual todos na instituição deverão estar dispostos a “lutar”. A partir da declaração da missão é que a instituição poderá desenvolver suas políticas e definir seus objetivos, pois a missão dá foco ao negócio, evitando conflitos, convergindo ações e clareando a hierarquia de prioridades dentro da empresa. A descrição da missão deve ser capaz de responder às seguintes perguntas:  Qual é a natureza do negócio da instituição?  Qual a delimitação deste negócio?  Qual é o papel da organização na sociedade?  Em que tipo de atividades a empresa deve concentrar seus esforços? Quando a instituição responde a estas perguntas, acaba por definir em que áreas serão, prioritariamente, aplicados seus esforços e recursos disponíveis. “A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos”.
  66. 66. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 66 Para ser eficaz, a missão precisa definir uma individualidade para a instituição. Também precisa descrever com precisão o DNA da empresa e ser inspiradora, para que seja compartilhada com todos da organização. Em alguns casos, cabe também estender a declaração da missão, delimitando seu universo de atuação. Esta delimitação pode se referir aos seguintes itens: a. Setor de atuação da empresa; b. Leque de produtos e serviços c. Área ou nicho de atuação; d. Competências essenciais da organização. O risco, nesses casos, é o de reduzir muito a amplitude do negócio, dificultando as “correções de rota”, quando necessário. As declarações de missão devem sempre ser provocativas e desafiadoras. Se retratarem apenas o que já estava sendo feito, não haverá motivação para melhorar ou mudar. Deve-se lembrar sempre que a missão não precisa ser para toda a vida. Ela pode ser reformulada no decurso do tempo, quando as condições de adaptação assim o exigem. Para o planejamento estratégico, a declaração de missão tem as seguintes implicações:  Deve ser capaz de orientar a ação gerencial em termos presentes e futuros.  Deve estimular a imaginação dos executivos para busca de diferentes alternativas de ações válidas e desejáveis do ponto de vistas dos grupos na organização.  Precisa definir e delimitar a área de atuação da empresa, o modelo do negócio e quais as reais necessidades dos clientes que serão atendidas.
  67. 67. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 67 A formalização da missão, a sua colocação por escrito, a torna muito mais poderosa, e permite que esteja viva, faça-se presente nas decisões da direção e dos empregados; oriente a ação da organização para os rumos almejados e evite dispersões improdutivas. A missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados. Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa. Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis. A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade. A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado. A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada. O navio pode precisar desviar a rota para fugir de uma tempestade, diminuir a marcha num nevoeiro ou, mesmo parar diante de um terrível furacão. A Empresa pode precisar desviar seu rumo provocado por ameaças ambientais, diminuir seu ritmo de avanço a um resultado devido a determinados pontos fracos, ou mesmo parar de atuar num mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor. O navio pode ter que parar em um novo porto para vender a sua carga no meio do percurso ou, mesmo, por causa de defeito em suas máquinas. A empresa pode usufruir de
  68. 68. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 68 oportunidades que aparecem inesperadamente ou, ainda apresentar um problema grave em alguma área funcional (produção, recursos humanos, finanças, marketing). Apesar de todos os problemas e sucessos o navio acaba navegando dentro do mar ou oceano estabelecido e atracando no porto de destino. A empresa, com todas as oportunidades e ameaças ambientais, bem como sua situação interna, tem um campo de atuação definido, representado por sua missão, assim como por setores de atuação ou potenciais, representada pelos propósitos.
  69. 69. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 69 UNIDADE 14 Objetivo: Identificar os caminhos e as ações que nos levam a cumprir a missão da empresa. Postura Estratégica da Empresa A Postura estratégica é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão. O estabelecimento da postura estratégica é limitado por três aspectos: 1. A missão da empresa; 2. A relação positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha; 3. A relação positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente. Outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa é o elemento psicológico que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos proprietários, bem como dos executivos que têm poder de decisão na empresa. Para fazer frente à situação apresentada, a empresa pode escolher estar em uma das posturas estratégicas:  A sobrevivência;
  70. 70. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 70  A manutenção;  O crescimento;  O desenvolvimento. Na realidade, a escolha pode ser uma combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa. Teia multidimensional Sua instituição está inserida em um contexto mundial, sofrendo as consequências indiretas de tudo o que ocorre nesse contexto. Com isso, não é mais possível analisar cada elemento de forma isolada, mas sim considerando a “teia” na qual ele está inserido, aumentando muito a complexidade da análise e obrigando à utilização de recursos diferentes, como, por exemplo, a análise de pensamento complexo. A compreensão do intrincado encadeamento de variáveis dentro do sistema nos leva, no âmbito prático, a considerar possíveis relações que outrora passavam despercebidas em estudos, pesquisas ou planejamentos como, por exemplo:  Relação entre a taxa de inadimplência de um curso e o resultado da avaliação do curso.  Relação entre a evasão em determinado curso e o nível de motivação do corpo docente.  Relação entre o modo de aplicação do processo seletivo e a imagem da instituição no mercado.
  71. 71. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 71 Avaliar a interferência da intuição na tomada de decisão gerencial é importante para a compreensão dos mecanismos da gestão, uma vez que, na prática, a intuição e o feeling são componentes sempre presentes no processo decisório. No entanto, devemos lembrar que intuição não combina com ciência. Quanto maior a nossa compreensão das forças intangíveis que afetam o processo da gestão, menor será a necessidade da intuição em nossas decisões. Visão de Futuro Visão é o sonho acalentado pela instituição. Refere-se ao que ela gostaria de ser no futuro. A visão deve ser: inspiradora; motivadora, ter foco; dar direção ao negócio e ser descritiva, isto é, ela deve descrever claramente o “estado de futuro” em que pretende estar dentro de um determinado período de tempo. Mesmo sendo um desejo, um sonho, a visão deve partir de premissas sólidas, com muita aderência aos fatos reais. Além disso, precisa buscar um ponto de equilíbrio entre os diferentes desejos de todos os stakeholders. Stakeholder ou, em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos). Stakeholders – Como interagir com tantos públicos diferentes. A visão, ao explicar as inspirações da empresa com relação ao seu futuro, revela a essência de seus propósitos e servirá de elemento norteador para que se possa auferir o desempenho da empresa ao longo do tempo.
  72. 72. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 72 Compartilhar a missão e da visão de futuro com todos na instituição é fator chave para o sucesso do desempenho organizacional. A missão e a visão precisam estar estampadas em todas as publicações da empresa e precisam ser lembradas e postas em prática o tempo todo. Diversos estudiosos já demonstraram que os líderes muito bem sucedidos em conduzir suas empresas, quase sempre conseguiram oferecer aos seus liderados uma visão clara, coerente e sustentada de onde a empresa queria chegar.
  73. 73. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 73 UNIDADE 15 Ainda Falaremos sobre Visão de Futuro Para se definir a visão de futuro é preciso que a instituição proceda a um exercício prospectivo-analítico que a leve a considerar as possíveis mudanças em curso. O exemplo de exercício prospectivo apresentado no quadro que se segue foi sugerido por Hamel e Prahalad em seu livro “Competindo pelo Futuro”. Hoje Próximos Anos Que clientes são atendidos hoje? Que clientes serão atendidos amanhã? Quais são os canais utilizados hoje? Que canais serão utilizados amanhã? Quais são seus concorrentes hoje? Quais serão seus concorrentes amanhã? De onde vêm os lucros hoje? De onde virão os lucros amanhã Que habilidades tornam única a sua escola? Que habilidades tornarão sua escola única amanhã? De que mercado e produtos você participa hoje? De que mercado e produtos você participará amanhã? Juntas, missão e visão devem ser capazes de dar uma noção clara de posicionamento estratégico da instituição, ou seja, devem possibilitar que a instituição se posicione diante do sem ambiente competitivo.
  74. 74. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 74 A visão de futuro será eficaz, quando definir objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. Antes de tudo, a instituição precisa saber para onde quer ir (objetivos) para poder definir como irá chegar lá (estratégias). Características gerais da missão Após a leitura minuciosa de umas 120 declarações de missão de instituições de ensino brasileiras, enumeramos os itens que aparecem com maior frequência definindo-os como características gerais presentes nas missões das Instituições de Ensino.  Desenvolver conhecimento.  Formar cidadãos.  Formar profissionais.  Contribuir para melhor qualidade de vida.  Ter compromisso com a democracia e a cidadania.  Prestar serviços à comunidade.  Formar pessoas capazes de transformar a sociedade.  Desenvolver habilidades que lhe sejam úteis, bem como ser úteis à sociedade. Conhecimento A questão do conhecimento é trabalhada de forma distinta pelas instituições. Algumas falam apenas em difundir o conhecimento, outras atribuem para si a responsabilidade de produzir, sistematizar e transmitir o conhecimento, caracterizando três níveis distintos de negócios.
  75. 75. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 75 Confessionais Nas instituições confessionais é comum estar presente, na declaração de missão, a relação com os ideais cristãos e os princípios de solidariedade humana. Área de abrangência As instituições que delimitam uma região de atuação na sua declaração de missão estão definindo uma área de abrangência para o seu negócio, deixando claro que não terão interesse em expandir-se para além de suas fronteiras. Propósitos Algumas instituições de ensino explicitam o detalhamento da missão por meio de uma relação de propósitos, que vem a ser uma lista de compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Exemplo de declaração de missão de algumas Instituições de ensino. A Escola Católica de Brasília tem por missão atuar solidária e efetivamente para o desenvolvimento integral da pessoa humana e da sociedade, por meio da geração e da comunhão do saber comprometida com a qualidade e os valores cristãos, na busca da verdade. A Escola Ibero Americana tem por missão promover o desenvolvimento humano conectado a uma nova era de informação e do conhecimento. O Centro Educacional São Camilo SP - tem por missão promover a saúde, através da formação e aperfeiçoamento de profissionais éticos e competentes, da produção de conhecimento e da prestação de serviços relevantes a sociedade.

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