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GESTÃO ETERRITÓRIO O CASO DA EMPRESA FLEISCHMANN & ROYAL NO NOROESTE FLUMINENSE AUGUSTO CÉSAR PINHEIRO DA SILVA

  1. 1. GESTÃO E TERRITÓRIO: O CASO DA EMPRESA FLEISCHMANN & ROYAL NO NOROESTE FLUMINENSE AUGUSTO CÉSAR PINHEIRO DA SILVA' ABSTRACT Territory and management: a study of the Fleíschmann & Royal Corporatíon's strategíes in the Northwest of Rio de Janeiro state Based on the author's master's the- sis, lhe artiele makes use of the eoneepts of territory and territorial management to analyze the strate- gies followed by the Fleisehmann & Royal Corporation in northwest- em Rio de Janeiro state. By means of a seríes of modernization projeets put forth in lhe last three deeades, Fleisehmann & Royal has signifieant/y altered the strueture of the regional dairy aetivities, whieh now present an inereasing monop- sonie nature. 1. Considerações iniciais Na ciência geográfica, a importância dada à identificação e análise dos agentes e atores que agem e interagem nos diferentes espaços mundiais, torna mais intrincado o estudo das complexas organizações sócio-econômi- co-político-culturais encontradas, atualmente, na superfície do planeta. Numa forte dinâmica interativa associações, conflitos e resistências tendem a ser estabelecidos e, assim, a partir deles, a Geografia se enriquece e amplifica a sua densidade, tornando-se um ponto de crescente interesse para a socieda- de moderna . . Mestre em Geografia pela UFRJ. Este artigo analisa algumas das principais práti- cas corporativas da Empresa de Produtos Alimentícios Fleischmann & Royal num espaço de produção leiteira do sudeste brasileiro, espaço este que compõe um sig- nificativo território de gestão da empresa em questão. Este tema foi desenvolvido na dissertação de mestrado do autor, defendida em setembro de 1996.
  2. 2. 54 Revista TERRITÓRIO, ano li, n2 3, jul./dez. 1997 Essa interatividade de forças que se estabelece no espaço mundial possui magnitudes e intensidades distintas e atuam nas mais variadas esca- las de apreensão do real. Das forças locais às forças de abrangência planetá- ria, cadeias espaciais de poder são ordenadas, em determinados momentos históricos, construindo/reconstruindo territórios onde forças convergentes e divergentes convivem, cada qual com seus interesses e desejos, tentando atingir os seus objetivos da melhor maneira possível. Os grupos econômicos, por sua capacidade associativista, controle sobre importantes recursos humanos, tecnológicos e econômicos e sua dinâ- mica mobilidade, nas diversas instâncias dos poderes público e privado, são importantes fontes para os estudos de gestão do território, pois viabilizam o entendimento de variadas dinâmicas espaciais que, pelas suas complexida- des, ramificam-se nos diversificados setores produtivos da sociedade global. Este poder se reflete espacialmente pela organização de formas distintas de produção econômica e pela existência de variados padrões sócio-espaciais que, díspares, convivem numa sociedade onde a desigualdade é a regra e não a exceção. Estabelecendo práticas de associação/cooptação com importantes instrumentos de ação espacial e exercendo forte influência sobre as deci- sões das macro e micropolíticas governamentais, as empresas que com- põem esses grupos têm significativo peso na configuração de padrões espaciais particulares e locais, o que exige uma revalorização dos estu- dos empíricos nos diferentes "espaços apropriados" (RAFFESTIN, 1993), objetivando avaliar, com maior clareza, os territórios definidos por esses agentes de gestão espacial. Essa tendência se adequa ao novo padrão de gestão definido pela atu- ai desconcentração das decisões políticas do âmbito federal. Segundo MA- CHADO (1995), a gestão é um processo político que envolve as mais varia- das instâncias do poder público, fato que vem ampliando a força dos poderes locais, com a retomada do processo democrático no país. Isto tem gerado uma descentralização das decisões que, a nível dos investimentos públicos e privados, significa uma administração mais ampla de fatias maiores de recur- sos por escalas de poder de menor abrangência espacial. Assim sendo, as empresas corporativas buscam adaptar as práticas de suas diferentes unida- des espaciais às tendências locais de administração dos poderes constituí- dos e representativos do lugar, identificando, fundamentalmente, as realida- des locais - estágio de desenvolvimento de sua estrutura sócio-econômica, potencial de investimento de suas elites e importância dos seus instrumentos de representação político-social. Isto, sem dúvida alguma, abre um significa- tivo leque de estratégias a serem desenvolvidas por esses poderosos agen- tes de organização espacial que podem - e devem - ser identificadas, anali- sadas e incorporadas nos estudos geográficos de território, complexificando, ainda mais, a análise dos "espaços apropriados" e das possibilidades para a sua gestão.
  3. 3. Gestão e território: O caso da empresa Heischrnann & Royal 55 2. A importância da Fleischmann & Royal na economia nacional Aplicando-se o perfil teórico, anteriormente visto, à análise a seguir, busca-se entender as dinâmicas e as interações espaciais de uma unidade fabril - a agroindústria Leite Glória - pertencente à Empresa Produtos Ali- mentícios Fleischmann & Royal LIda, no seu território de ação. Esta empresa é uma das muitas que compõem o importante grupo econômico Nabisco Holding Corpo (de capital majoritário americano e com sede em New Jersey, EUA), de importante representatividade no espaço econômico mundial, e que conta com um variado e intrincado número de unidades que caracterizam o seu multifacetamento e a sua articulação na "economia-mundo". Por sua vez, a Fleischmann & Royal, empresa que atua no setor alimentar e é um dos braços econômicos do grupo no país, possui inúme- ras unidades em território brasileiro que atuam nos mais variados setores da indústria nacional. Com onze fábricas espalhadas pelo país e sete fili· ais de vendas, ela atua, tradicionalmente, no setor agroalimentar nacional desde a década de 30. Especificamente no setor leiteiro, a Fleischmann & Royal possui, além da unidade fabril Itaperuna, indústria beneficiadora de leite em pó, outras duas unidades transformadoras de leite no país, locali- zadas nas cidades de Governador Valadares (Minas Gerais) e Itapetininga (Bahia). Maior das três indústrias beneficiadoras de leite da empresa em solo brasileiro, a unidade Itaperuna - inicialmente uma pequena indústria transformadora de capital nacional (Leite Glória) - passou a ser assessorada pela empresa Fleischmann em 1961, dando continuidade aos projetos expansionistas desse empreendimento americano na economia nacional, pro- cesso esse iniciado em 1931, com a alocação de uma fábrica de fermento em pó, na cidade de Petrópolis (RJ). Especificamente no setor agropastoril brasi- leiro e claramente identificado no espaço leiteiro do noroeste/norte fluminense, sul capixaba e da zona da mata mineira, esse grande empreendimento do capital urbano-industrial internacional vem encontrando caminhos bem espe- cíficos para desenvolver suas práticas de caráter corporativo na área e definir um território de ação. Atualmente, a unidade Itaperuna da Fleischmann & Royal produz leite em pó instantâneo e integral, creme de leite, leite condensado e em pó des- natado e soro de leite em pó. Diversificando a sua atuação em outras áreas do setor alimentar, a empresa americana tem investido na ampliação da pro- dução de alimentos e sobremesas finas destinados às classes A e AA. Esta tendência vem se concretizando com os atuais investimentos na área de bis- coitos finos - Biscoitos Nabisco - e nas variações lácteas destinadas às clas- ses média e média-alta, como iogurtes, creme de leite e leite condensado que, atualmente, são os produtos mais lucrativos da empresa. O seu controle sobre a matéria-prima leite passa a ser, portanto, fundamental para os seus
  4. 4. 56 Revista TERRITÓRIO, ano 11, nº 3, jul./dez. 1997 projetos, o que explica os altos investimentos da empresa para a moderniza- ção de suas atividades no seu território. Administrando, diretamente, seis Postos de Recolhimento de leite (PRls) estrategicamente alocados em municípios-chave na sua área de atu- ação, a leite Glória coordena fatia significativa da matéria-prima produzida na importante bacia leiteira da área, organizando lá suas práticas corporativas. Para os PRls localizados nos municípios que lhe dão nome -Italva, Carangola, Alegre, Cambucí, Porciúncula e Muriaé - converge a produção leiteira de aproximadamente 2.000 produtores locais ligados à indústria beneficiadora e à cooperativa de Itaperuna (CAPll), o que confere à empresa um importante papel no processo de gerenciamento da atividade leiteira regional. 3. A conjuntura histórica definidora da parceria empresa americana / agroindústria / cooperativa no Noroeste Fluminense Para um melhor entendimento das atuais práticas para a gestão do território implementadas, na área em estudo, pela Fleischmann & Royal, três momentos - entendidos por essa análise como fundamentais - foram seleci- onados e temporizados para uma real compreensão da evolução das dinâmi- cas gerenciais e espaciais da corporação naquele espaço produtivo. A em- presa americana vem desenvolvendo estratégias bastante significativas para concretizar a sua participação no lucrativo mercado brasileiro de alimentos, particularmente no setor de leite e derivados. Para tal, o estabelecimento de um território de ação se fez fundamental e, para defini-lo e redefini-Io, esta empresa vem desenvolvendo diferentes estratégias, ao longo de sua história, para expandir seus investimentos e suas ações para outras áreas produtoras de leite, além de sua base gerencial, a região noroeste fluminense. Fundamental observar que, para a estruturação de suas práticas de gestão territorial na área, houve a evolução de uma importante parceria defi- nida entre os elementos gerenciadores da atividade leiteira regional, a partir da entrada do capital corporativo na região noroeste. Um grupo de represen- tantes da Fleischmann & Royal foi ciceronado, em meados dos anos 50, por grandes pecuaristas da região de Itaperuna e de Muriaé associados à Coope- rativa Agro-Pecuária de Itaperuna LIda. - CAPll, importante e tradicional co- operativa fundada por pecuaristas itaperunenses em 1941 e que possui, ain- da hoje, uma expressão regional bastante significativa - a fim de estimulá-los a investir no promissor setor de transformação das potenciais áreas leiteiras localizadas nos vales dos rios Pomba e Muriaé. Essas articulações políticas envolveram personagens e entidades bastante significativas nas decisões de investimentos a níveis local, estadual e internacional, como os principais pecuaristas da região (coordenadores político-administrativos da CAPll e do poder político local), a Associação Comercial do Estado do Rio de Janeiro (ACERJ)
  5. 5. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 57 e vários representantes comerciais de empresas internacionais com forte proje- ção no mercado da época, entre estes a Havister e a Standard Oil. Interessados pelo que foi observado e vencendo barreiras culturais regionalistas, muitas vezes intransigentes e enraizadas na área pelos ideais populistas e nacionalistas vigentes naquele momento político, os represen- tantes da empresa americana se associaram (com o apoio político da CAPll) à indústria leite Glória como assessora de marketing, nos setores de comer- cialização e distribuição dos seus produtos no mercado brasileiro, utilizando- se, para isso, de novas tecnologias e de modernas técnicas de comercializa- ção e derivação da matéria-prima. O impacto espacial da empresa americana na região noroeste fluminense, a partir dessas associações, resultou em um projeto de gestão territorial único, e a atividade leiteira regional se diversificou e se dinamizou, além de sua capacidade de produção ter sido significativamente ampliada. A modernização da produção foi acarretando, porém, a ampliação, de forma gradual e constante, das graves contradições existentes nos espaços produ- tores de leite das áreas atingidas pelos projetos corporativos da empresa americana, elevando o processo de exclusão sócio-econômica numa área já bastante afligida por atrasos estruturais significativos que limitam a incrementação da atividade em que foi especializada. 4. As fases da parceria entre os agentes gerenciadores da atividade leiteira no Noroeste Fluminense A parceria definida, em 1961, entre a empresa Fleischmann (capital internacional), as forças políticas locais e não-locais (Estado/cooperativa) e a agroindústria Leite Glória (capital nacional) resultou na coordenação e na or- ganização conjunta da atividade leiteira da área por esses três agentes. Con- siderada a primeira fase de gestão da corporação americana sobre o espaço produtivo da região, este momento significou a chegada do "ideológico exter- no" da empresa, no lugar- global x local- (SANTOS, 1993), e esse empreen- dimento internacional, devido às suas potencialidades financeiras, tecnológicas e organizacionais amplamente mais modernas e diversificadas do que os empreendimentos nacionais (FREDERICO, 1981 " conseguiu, lentamente, suplantar a indústria local e a principal instituição responsável pela preserva- ção e pela luta dos interesses político-econômicos dos pecuaristas regionais: a CAP1L. Essa cooperativa, então cooptada, passou a ser "diluída, difundida e dirigida" (SILVA,1991 lno espaço produtor de matéria-prima, pela empresa americana, para a obtenção dos seus próprios fins. O controle do território passou, então, a ser efetivado por práticas gerenciais corporativas, em que estratégias de gestão e políticas locais de gerenciamento da produção leitei- ra passaram a ser definidas pela Fleischmann & Royal. a partir da identifica- ção dos interesses e dos desejos dos cooperativados da comunidade. Carac-
  6. 6. 58 Revista TERRITÓRIO, ano 11, nQ 3, jul./dez. 1997 terizada como fundamental para a definição de suas práticas de gestão, a associação da empresa americana, com cooperativas para a legitimação de seus projetos, fez com que essas entidades associativistas assumissem o discurso modernizador das elites locais (intensamente atreladas ao interesse corporativo), perpetuando a hegemonia política destas na área e, ao mesmo tempo, concretizou os projetos de reprodução de capital da corporação e sua expansão na área. Ao entrarem em contato com o potencial de reprodução do capital da empresa americana, suas lógicas operacionais e sua ideologia, os produto- res leiteiros sentiram-se pressionados a se inserir, dentro do grau de necessi- dade do sistema, nos circuitos de troca que passaram a ser gerenciados pela corporação. A incorporação das avançadas técnicas de produção pela tradi- cional agropecuária do noroeste fluminense acabou por criar - ao longo das práticas de gestão da empresa - uma estratificação ainda mais acentuada dos produtores locais, alterando as bases da produção leiteira e excluindo parte significativa dos pecuaristas do mercado competitivo. A concentração promovida pelo processo impactante de tecnologia no setor especializou a região para um novo estágio da produção de excedente, sendo que o leite recebeu a maior faixa dos recursos para atender às necessidades da agroindústria emergente. Funções locais e regionais foram reorganizadas e o mercado urbano passou a determinar o montante da produção leiteira. Essas áreas, então, atingidas por essa dinâmica, passaram a fazer parte de um significativo território de gestão da Fleischmann & Royal no espaço leiteiro brasileiro, já que a corporação organizando a produção, a níveis local e regi- onal, passou a expandir novas tecnologias em diferentes setores produtivos, criando uma dependência acentuada entre ela e esses espaços, tecnologica- mente mais atrasados. Para concretizar essa importante fase inicial de gestão da empresa foi fundamental a utilização do marketing na definição de estratégias da corporação para a organização da produção leiteira na área. Uma das impor- tantes táticas empresariais foi a vinculação da tradicional marca Glória ao nome Fleischmann & Royal na mídia. A identificação da população do noro- este fluminense, entre pecuaristas e consumidores, com os produtos Glória é histórica e afetiva. Os pecuaristas mais tradicionais - e isso passa através das gerações de produtores de leite - ainda confiam no nome Glória "que é um nome da terra, que a gente confia e que surgiu dos esforços da população local" (pecuarista itaperunense em entrevista de campo/1995). Para esses pecuaristas, a parceria GlórialFleischmann & Royal não implicou mudanças substanciais na agroindústria local, mas sim uma modernização "necessá- ria". Fundamental para a conquista da confiança dos fornecedores de maté- ria-prima e dos consumidores dos produtos Glória, esse tipo de prática corporativa foi identificada por DAVIDOVICH, quando a autora atestou que "uma empresa necessita se adaptar a imagem da comunidade, como meio de evitar a atuação sindical e evitar os conflitos sociais" (1987: 11).
  7. 7. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Rayal 59 Após assumir a responsabilidade na distribuição, comercialização e modernização do marketingdos produtos Glória, a Fleischmann & Royal pas- sou, posteriormente, em 06 de dezembro de 1976, a ter o controle acionário da agroindústria local, gerenciando, diretamente, o beneficiamento da produ- ção regional de leite. Além dessa importante mudança no gerenciamento da industrialização da matéria-prima produzida regionalmente, a empresa ame- ricana passou a diversificar os produtos Glória e a ampliar sua área de atua- ção no mercado de laticínios do país. Este momento é definido como o início da segunda fase do projeto de gestão do território da corporação na área em estudo. Fase definida pela internacionalização da decisão, (já que o capital acionário da Leite Glória passou a ser controlado pela empresa Fleischmann & Royal), esta agilizou suas práticas corporativas naquele espaço regional fluminense. A CAPIL, totalmente envolvida pelo poder multi facetado da cor- poração, passou a ser o seu "braço direito" na área absorvendo, cada vez mais, os ideais de modernização, disseminados pelo empreendimento ameri- cano para a atividade leiteira. A partir desse momento, um controle mais efe- tivo sobre a qualidade do leite a ser beneficiado foi exigido pela direção da "nova indústria Leite Glória" que iniciou um controle mais efetivo do leite for- necido pela cooperativa para a transformação. Buscando uma matéria-prima com maior teor de gordura, baixa acidez e com uma menor taxa de impure- zas, a Fleischmann & Royal lançou o programa Qualítotal (qualidade total para os produtos da empresa), no início dos anos 80. Uma nova estrutura e outra dinâmica de produção foram necessárias para o cumprimento das necessidades de reprodução do capital da empresa americana, sendo que a ação espacial da CAPIL passou a ser controlada mais intensamente pela agroindústria, a fim de que a cooperativa cumprisse os objetivos da corporação para a transformação da matéria-prima. Sendo uma fase de qualificação da produção leiteira, este momento implica, neces- sariamente, a maximização do gerenciamento da atividade regional, a partir dai racionalizada, cada vez mais, com o intuito de se obter um padrão interna- cional de qualidade para os produtos Glória. A CAPIL, como instrumento institucional fundamental para a concreti- zação da gestão territorial da Fleischmann & Royal na região, teve que exigir de seus associados (através do oferecimento de uma assistência técnica mais apurada e direta, além da ampliação de serviços que pudessem melhorar a capacidade de produção dos seus cooperados), um aumento da qualidade da matéria-prima a ser beneficiada. Sob essa nova dinâmica regional, a coope- rativa incentivou os seus cooperados a entrarem nas linhas de crédito agríco- la, para que estes pudessem consumir insumos que viabilizassem a melhoria de qualidade/produtividade da atividade; porém, esses créditos bancários, como foi analisado por CORADINI (1981), atenderam apenas a uma pequena parcela de agricultores que não correspondiam, necessariamente, aos me- nos capitalizados e mais necessitados de terem acesso ao mercado. Um maior
  8. 8. 60 Revista TERRITÓRIO, ano li, nº 3, jul.Zdez. 1997 endividamento dos agricultores, porém, foi possível devido às satisfatórias condições creditícias existentes garantidas pelo PDPL (Programa de Desen- volvimento da Pecuária de Leite), que ampliava os prazos de carência para o pagamento dos empréstimos adquiridos, além de juros subsidiados abaixo dos oferecidos ao mercado pelo sistema bancário da época. O fim do PDPL - um programa federal de incentivo à pecuária leiteira no país - desestruturou não só a produção de leite, mas também o próprio cooperativismo capiliano que, perdendo seu significativo apoio financeiro es- tatal, se viu à mercê das poderosas "forças do mercado aberto". Assim sen- do, a CAPIL, como uma "cooperativa empresarialmente desenvolvida" per- deu, rapidamente, a sua influência sobre a produção leiteira regional, pela falta de recursos para a manutenção de um quadro funcional satisfatório e por não conseguir manter a sua densa estrutura espacial, até então adequada a intensa produção da região. Perdendo a confiança dos seus cooperados e não representando mais os interesses do lugar, já que comprometida com as políticas rnaxlmlzadoras da empresa americana, a cooperativa passou a com- por O mercado consumidor da Fleischmann & Royal, sua principal aliada até então. A decadência e o fim do PDPL, no final dos anos 80, determinaram o início da atual fase de gestão do território da corporação na área. Esta fase é caracterizada por um aumento significativo do controle direto da Leite Glória sobre a captação da matéria-prima, fase esta que era, até meados dos anos 80, monopolizada pela CAPIL. Utilizando-se dos princípios de governamen- talidade" dessa importante instituição local, a Fleischmann & Royal criou la- ços de interdependência com a cooperativa, estendendo e ampliando a sua gestão na região. Da relação inicial indústria nacional I empresa, ou seja, Leite Glória / Fleischmann & Royal, a parceria se transformou em indústria cooptada / cooperativa (Fleischmann & Royal / CAPI L), estruturando um novo estágio de gestão da atividade leiteira na área em estudo. A terceira e atual fase foi iniciada em 1987 quando a Fleischmann & Royal passou a arrendar os PRLs pertencentes à CAPIL controlando, mais efetivamente, o processo de captação e resfriamento do leite que converge, diariamente, para a unidade fabril em Itaperuna. O primeiro PRL capiliano que passou a ser diretamente gerenciado pela Leite Glória foi o localizado no 1 CORADINI classifica como "cooperativismo empresarialmente desenvolvido", as cooperativas associadas ao capital mono/oligopolista. Essas cooperativas "extrapolam a sua atuação para além da agricultura stricto sensu, aprofundando as suas contra- dições com o seu quadro social em geral" (1981:52). 2 A empresa tem consciência de que, para o exercício efetivo de suas práticas gestoras, precisará se relacionar e combinar forças com outras instituições. Estas, envolvidas pelo grande poder gerenciador da empresa, serão cooptadas por ações corporativas e passarão, a partir de então, a servir como um instrumento da ação empresarial no espaço. Esse controle se chama governamentalidade (FOUCAULT,1984).
  9. 9. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 61 município de Italva (ex-distrito do município de Campos) em 1987. Adquirindo experiência nessa importante fase do processo de transformação da matéria- prima, a empresa americana continuou a ampliar o seu controle direto sobre o espaço leiteiro da área ao construir, dois anos mais tarde (1989), um novo PRL em Minas Gerais (PRL Carangola), expandindo o seu território de gestão para além dos limites políticos do estado do Rio de Janeiro. Um ano mais tarde (1990) foi inaugurado o PRL capixaba de Alegre, ampliando-se, ainda mais, sua área de atuação nessa importante bacia leiteira do sudeste. Con- cretizando seus planos para um controle efetivo do processo de captação da matéria-prima, a Fleischmann & Royal passou a administrar, diretamente, mais dois PRLs pertencentes à CAPIL, no ano de 1991. Cambuci (comprado) e Porciúncula (arrendado) passaram a ser controlados pela corporação que estendeu, ao mesmo tempo, a sua área de gestão ao inaugurar um moderníssimo PRL, no importante vale do Rio Muriaé (município mineiro de Muriaé), na Zona da Mata, finalizando a sua expansão sobre os espaços pro- dutores de leite da área. A dinâmica horizontal da Fleischmann & Royal acabou por relegar um papel secundário à CAPIL no processo de captação de matéria-prima, e a cooperativa, pela falta de maiores recursos e pelo efeito "rolo compressor" exercido pelas políticas da corporação, transformou-se em mais uma unida- de pertencente à empresa na região, como se fosse um sétimo PRL. Ou seja, da parceria inicial entre os elementos gestores da atividade leiteira regional resultou a compra de um dos empreendimentos (a indústria nacional) e a cooptação do outro (a CAPIL), o que mostra a unilateridade dessa parceria. Concretizada, espacialmente, pelo seu efetivo controle das fases de gerenciamento da produção leiteira - da captação até a comercialização - a empresa Fleischmann & Royal atravessa hoje uma intensa fase de profissio- nalização da atividade, quando novas práticas espaciais são planejadas e implementadas, diretamente por ela, para concretizar a produção e reprodu- ção do seu capital corporativo, como se verá a seguir. 5. O atual estágio das relações empresa americana I cooperativas! produtores leiteiros no território de gestão da Fleischmann & Royal A abertura política do país e a globalização dos mercados implementa- ram a chegada de outros agentes com poder de gestão no espaço regional territorializado pela Fleischmann & Royal. a partir dos anos 90. O exemplo mais claro se refere à italiana Parmalat, que, utilizando-se de práticas de parceria semelhantes às da empresa americana, dinamizou as relações de produção na área, ao procurar, cada vez mais, impor seu estilo de gestão (mais agressivo e diretivo que o da gerenciadora da marca Glória). A Fleischmann & Royal, afetada em seu papel monopolizador na região, tenta
  10. 10. 62 Revista TERRITÓRIO, ano 11,nº 3, jul./dez. 1997 reagir ao grande potencial financeiro da empresa concorrente, ampliando e modernizando suas dinâmicas espaciais. Para COUTINHO e FERRAZ, a atual tendência de modernização das atividades industriais implementadas pelas empresas que atuam na econo- mia nacional foi viabilizada pela chamada globalização da economia. Segun- do eles, "o empresariado brasileiro foi posto em xeque; a recessão das economias interna e externa, acompanhada de uma abertura de mercado, ainda que tardia e tímida, começou a assombrar o con- fortável mar de tranqüilidade em que a indústria se achava insta- lada, resultado dos longos anos de letargia em que esta viveu à sombra de políticas protecionistas. Assim, quem não corresse em direção às mudanças - busca da competitividade, através da redução de custos, de uma maior produtividade, de uma maior qualidade dos produtos e dos serviços e confiabilidade nos pra- zos assumidos com os clientes - provocando uma revolução nos velhos conceitos, teria os dias contados" (1994:127). Seguindo essa tendência, a atual fase de profissionalização da ativida- de leiteira desenvolvida pela Fleischmann & Royal, pode ser observada pelo crescimento da rigidez contratual dos pecuaristas associados à empresa americana e às cooperativas a ela associadas. Para justificar a substituição da CAPIL na coordenação direta da coleta regional de leite, a empresa Fleischmann & Royal tem utilizado dados estatís- ticos significativos, entre os quais os fornecidos pela Associação Brasileira de Produtores de Leite "B" (ABPLB), para comprovar o seu fraco desempe- nho no controle de matéria-prima de qualidade (leite "B"), no Brasil (Gráfico 1). Estando localizada na fatia que corresponde aos 42% ("outras empre- sas") a Fleischmann & Royal procura justificar a intensificação dos seus pro- jetos para a qualificação do leite produzido na área. Além disso, a corporação tem feito grandes investimentos para ampliar o seu espaço de atuação em regiões onde a produção de leite é de melhor qualidade - como no sul do estado do Espírito Santo - buscando um controle mais significativo sobre uma maior parcela de leite tipo "B". Essas transformações no processo de gerenciamento da atividade lei- teira na área também atingem, significativamente, as cooperativas associa- das à empresa americana. Nas suas dinâmicas articulações espaciais, a Fleischmann & Royal manteve, ao longo de sua associação com a agroindústria Glória, fortes relações comerciais com o cooperativismo regional, não se limi- tando, apenas, às suas estreitas relações com a CAPIL. Atrelada a diversas cooperativas da área, principalmente durante as décadas de 70 e 80, a em- presa americana manteve amplos contratos de compra e fornecimento de matéria-prima com as entidades associativistas de Itaocara, São Fidélis,
  11. 11. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 63 GRÁFICO 1 PARTICIPAÇÃO DE EMPRESAS DE LATiCíNIOS NO BRASIL, NO MERCADO INTERNO DE LEITE B, NO ANO DE 1993. O1JIRAS NESTLÉ 16% 60/0 ITAMBÉ (MG) 8% PARMALAT 9% Fonte: Associação Brasileira de Produtores de Leite B (ABPLB). Miracema (estado do Rio de Janeiro), e Muriaé e Leopoldina (estado de Mi- nas Gerais), além da CAPIL, que participavam, ativamente, do fornecimento diário à agroindústria; mas, devido às mudanças das práticas gerenciais da corporação - principalmente com o advento do Qualitotal, quando a empresa passou a enfatizar a contenção de custos e o aumento da eficiência total na produção - grande parte desses vínculos foram cortados. Apesar disso, a Fleischmann & Royal se associou, recentemente, a outras duas cooperativas que complementam seu abastecimento diário de matéria-prima - a Coopera- tiva de Laticínios de Guaçuí (COLAGUA), localizada no município capixaba de Guaçuí, e a Cooperativa Agropecuária do Vale do Itabapoana Ltda (CAVIL), do município fluminense de Bom Jesus de Itabapoana.
  12. 12. 64 Revista TERRITÓRIO, ano li, n!!3, jul./dez. 1997 A dinâmica acima descrita mostra, claramente, o desenvolvimento da fase de antecipação espacial" implementada pela empresa americana, ao organizar o seu território de gestão. A Fleischmann & Royal, com essa inten- sa parceria, estava interessada em manter os espaços produtivos, coordena- dos por aquelas cooperativas, atrelados a sua lógica corporativa, estabele- cendo, para tal, com essas unidades captadoras de matéria-prima, uma par- ceria parcial (porém significativa), pois passaria a influenciar aqueles espa- ços, sem gerenciá-los diretamente. Com a desassociação da maior parte da- quelas cooperativas da complexa rede de fornecimento da Fleischmann & Royal e a associação de outras unidades captadoras de matéria-prima, no- vos interesses da empresa sobre outras áreas produtoras foram definidos, territorializando novos espaços, o que indica o intenso dinamismo da corpo- ração e a sua forte mobilidade espacial. Versátil em suas articulações espaci- ais, o empreendimento americano coordena, mesmo que indiretamente, a produção de outros espaços que poderão ser, dentro de suas necessidades, somados ou não ao seu controle direto. A reserva de território engendrada pela Fleischmann & Royal está de acordo com a lógica da empresa em manter a sua influência regional cada vez mais presente. A parceria com a CAPIL e a transformação desse instru- mento econômico, político e administrativo, numa unidade da corporação, acabaram por definir as atuais dinâmicas da corporação naquele espaço re- gional. A concretização dos projetos corporativos para o cooperativismo na área, eliminando a influência política dessa entidade, como um empreendi- mento que deveria - como uma de suas premissas básicas - lutar por uma regulação do mercado leiteiro local e regional, através da ação coletiva, aca- bou por redefinir o novo papel das cooperativas na dinâmica espacial da em- presa. A ineficiência da CAPIL pode ser atestada pela sua atual falta de condições político-econômicas para barganhar junto a Fleischmann & Royal uma política de preços mais justa para seus associados e pecuaristas em geral, submentendo-se, portanto, à lógica maximizadora de lucros desse empreendimento. . Apesar da aparente ampliação associativista da empresa americana com outras cooperativas, há uma clara tendência de abandono de suas rela- ções com associações de produtores na área. A empresa Fleischmann & Royal considera o cooperativismo uma organização comunitária ultrapassada que 3 Ao identificar etapas para a gestão do território desenvolvidas por grupos econômi- cos, CORRÊA (1992) definiu uma importante fase, denominada por ele de antecipa- ção espacial. Segundo o autor, esta prática pode ser entendida como a definição prévia de uma unidade funcional por determinada empresa, num espaço ainda não afetado, efetivamente, pelas suas práticas de gestão, o que significaria uma reserva de território. Atribui-se, portanto, às intensas relaçôes entre a corporação americana e as cooperativas da região. uma forma de antecipação espacial da empresa Fleischmann & Royal para a definição do seu território de gestão.
  13. 13. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 65 não corresponde mais às necessidades reprodutoras do seu capital; portan- to, desvinculá-Ias do processo transformador estaria de acordo com as atuais tendências existentes no mercado de transformação de leite. Para a empresa americana, essas organizações associativistas não evoluíram a sua capaci- dade administrativa e continuam a desenvolver um papel paternalista junto a seus associados, falo que tem acarretado um choque entre os interesses cooperativistas e os objetivos empresariais, que buscam eficiência na ati- vidade e uma mentalidade empresarial nos seus fornecedores de matéria- prima. Outro vetor de significativa repercussão espacial é a maximização dos fluxos captadores de matéria-prima desenvolvidos, atualmente, pela empre- sa americana. Esta tendência pode ser atestada pelo enxugamento das li- nhas de coleta de leite e a conseqüente desassociação dos pecuaristas pou- co produtivos. Perante o novo quadro competitivo que se apresenta com a abertura do mercado de laticínios no país, a Fleischmann & Royal tem ques- tionado os seus gastos para a manutenção de um quadro de associados que desenvolvem uma atividade leiteira de baixa produtividade. Dentre os parâmetros da agroindústria, o pequeno pecuarista é aquele produtor que produz até 45 litros de leite/dia durante a safra, sendo que o micro-produtor ordenha até 15 litros de leite diários. A empresa americana, questionando os custos que possui junto a esses produtores com a manutenção da linhas de leite que não atingem um coeficiente de densidade- mínimo, concluiu não ser vantajoso manter a coleta de uma quantidade de leite que não atinja a uma quota mínima de 50 litros/dia. Com essa nova política para a captação da matéria-prima (já desenvolvida pela agroindústria Laticínios Paulista), a cor- poração procura eliminar os produtores e as linhas de coleta que tornam a atividade pouco lucrativa, ampliando-se, assim, a produtividade no setor. Seguindo a sua lógica empresarial, a empresa americana tem procura- do modernizar ainda mais as suas relações nos espaços produtores territorializados por ela. Através de vários projetos modernizadores ("Cana- Uréia", "Convênio com Lojas", "Prêmio Produtividade"), a Fleischmann & Royal procura incrementar a produtividade no setor e ampliar a sua competitividade na área. Entretanto, entre as tendências atuais, o maior destaque é o projeto de terceirização das fases de captação e armazenamento da atividade leitei- ra. Sendo uma de suas principais dinâmicas desenvolvidas nesta década, o Projeto "Leite a Granel" deverá transformar, intensamente, as relações entre os atores envolvidos na atividade, criando novas dinâmicas produtivas que repercutirão naqueles espaços leiteiros. • O coeficiente de densidade é definido pela relação entre a quantidade de litros de leite colatados e a quilometragem percorrida pelo caminhão que explora a linha de leite. Para que seja vantajoso para o empreendimento que explora a linha de coleta, o coeficiente obtido precisa ter o valor mínimo de 10, a fim de a relação custo/bene- fício seja satisfatória para quem capta a matéria-prima.
  14. 14. 66 Revista TERRITÓRIO, ano 11,nº 3, jul./dcz. 1997 Reavaliando a sua dinâmica de expansão horizontal implementada durante a década de 80, a Fleischmann & Royal vem procurando, nos anos 90, descentralizar o seu controle gerencial direto sobre as fases iniciais da atividade industrial, a partir da redinamização das funções espaciais dos pecuaristas associados, Segundo a empresa, os altos custos para a manu- tenção dos PRLs existentes têm direcionado os seus atuais investimentos para a construção de Micro-PRLs, que são mini-postos de coleta e resfriamento de matéria-prima alocados em fazendas escolhidas por critérios definidos pela corporação, Essa lógica pode ser explicada pela "maximização de lucros atra- vés da minimização dos custos", já que a construção de novas unidades do porte dos seis PRLs, gerenciados pela Fleischmann & Royal, não estaria de acordo com as atuais dinâmicas de redução de gastos para a pecuária leitei- ra, atividade esta que não está correspondendo, na área, à produtividade desejada pela corporação. Como pode ser observado no Gráfico 2, a produção leiteira, nos últi- mos 15 anos, vem acompanhando o tamanho do rebanho, indicando a manu- tenção da baixa produtividade da atividade leiteira por cabeça ordenhada. Apoiada nesses dados fornecidos pela EMBRAPA/CNPGL, a empresa ameri- cana procura justificar seus projetos de reestruturação da atividade no seu território de ação, procurando reverter o quadro desfavorável na relação pro- dução/produtividade que tem atingido os seus objetivos corporativos. Tentando reverter o quadro de baixa produtividade identificado no grá- fico, o Projeto "Leite a Granel" visa creditar aos pecuaristas mais produtivos e estrategicamente mais bem localizados em relação aos PRLs da empresa as funções de captadores, resfriadores e armazenadores do leite produzido por eles e pelos demais pecuaristas associados. Para tanto, cada um dos seis PRL deverá definir, através de um estudo aprofundado da produtividade e das vantagens locacionais das propriedades, dez fazendas, onde moderna tecnologia será implementada. Denominada de Fazendas Acompanhadas, esta fase tem por objetivo acompanhar todo o processo da produção leiteira dessas propriedades, fornecendo a assistência técnica e a prestação de ser- viços necessários para que haja a intensificação da produção de leite, nesses estabelecimentos. Estes, por sua vez, deverão se tornar "exemplos" a serem seguidos pelas demais propriedades, dando a exata visão de que forma pode- se obter uma alta produtividade no setor leiteiro. O apoio técnico será desde as formas mais modernas para o manejo do gado (formas alternativas de alimentação do rebanho) até possibilidades e estratégias para o armazena- mento do leite. Os pecuaristas selecionados serão subsidiados para a aquisição de potentes resfriadores que serão alocados nessas propriedades, após a verifi- cação do potencial armazenador dessas fazendas - este obtido pela força de captação da área onde estas se situam; sendo definida, a partir do interesse da empresa e da capitalização do produtor, a potência funcional dos resfriadores a serem adquiridos e instalados. Esses produtores, que terão
  15. 15. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Rayal 67 125 112,5 100 o o..... ""~ 87,5 ~ 75 A op:< il< ~ 62,5 c, rr. ..: 50 o <>- o o 37,5....• 11 ~ti: «: t:::l 25 12,5 o GRÁFICO 2 íNDICES DE NÚMERO DE VACAS ORDENHADAS E DE PRODUTIVIDADE DO REBANHO BRASILEIRO ENTRE 1980 E 1993. -- PRODUfWIDADE v.:. .,-- r-- ---~ r--~ 1/ 1 4- 4- 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 IANOS I Base: NQde vacas 100 = 16.512,969 e Produtividade 100 = 675,97 litros/vaca/ano. Fonte: EMBRAPAlCNPGL
  16. 16. 68 Revista TERRITÓRIO, ano 11, n!! 3, jul./dez. 1997 alta tecnologia de armazenamento e resfriamento injetadas em suas fazen- das, serão devidamente treinados para uma correta utilização dos resfriadores e para uma avaliação pertinente da qualidade do leite a ser recebido em suas propriedades. Ao se tornarem Micro-PRLs, essas fazendas serão pontos de convergência da maior parte do leite produzido numa determinada área que compõe o território de gestão da empresa americana. Complementando essa dinâmica maximizadora, a agroindústria tem ampliado sua tecnologia no setor de captação e transporte de matéria-prima, ao adquirir modernos caminhões-tanque que podem coletar uma quantidade maior de leite junto aos PRLs e, futuramente, nos Micro-PRLs. Com uma capacidade de armazenamento e de resfriamento que chega a 30 mil litros de leite, esses grandes caminhões são denominados de "PRLs móveis", pois podem manter a qualidade da matéria-prima inalterada por uma semana. Di- minuindo os gastos com transporte, captação, armazenamento e resfriamento da matéria-prima, o Projeto "Leite a Granel" objetiva também, ao financiar resfriadores para os produtores de leite, desafogar os seus seis PRLs, que poderão ampliar sua capacidade de armazenamento, ficando liberados para futuras dinâmicas a serem traçadas pela corporação. Atualmente, o Projeto "Leite a Granel" está em pleno andamento (em maior ou menor grau, dependendo da estrutura sócio-político-econômica do espaço leiteiro atingido por ele), organizando dinâmicas modernizantes, além de definir e redefinir papéis e funções espaciais para as cooperativas associ- adas e os produtores rurais, o que afetará, em curto prazo, a produção leiteira do noroeste fluminense e das demais áreas atingidas pelos projetos de ges- tão do território da corporação americana. Cabe aqui destacar que, apesar desses projetos "modernizantes", sem uma ação política eficiente e consciente, os resultados esperados pela em- presa americana não deverão ser concretizados, o que poderá acarretar na eliminação dos micros e pequenos pecuaristas do processo produtivo da área. Sem uma discussão ampla da sociedade sobre os efeitos da "modernização conservadora" em espaços produtivos, como os do noroeste fluminense, e uma ação político-econômica realmente consistente dos instrumentos de gerenciamento da atividade leiteira regional - enfatizando-se a do poder pú- blico, em todas as suas escalas de atuação e das cooperativas e associação de produtores - esta classe de pecuaristas, lançada à própria sorte no merca- do e sem a mínima estrutura para uma competição real, parece estar fadada ao desaparecimento. Na concepção Fleischmann & Royal, contudo, uma política de pré-fixa- ção de preços, por exemplo, que estipulasse um valor mínimo do litro de leite para o produtor, protegendo-o contra sua incapacidade atual de competição no atual mercado aberto, acarretaria uma estagnação dos pecuaristas nos seus atuais patamares de produtividade e um conseqüente retrocesso nas "políticas modernizadoras para o setor" implementadas pelo Estado brasilei- ro, ao longo das últimas décadas. Isto provocaria, segundo a empresa, uma
  17. 17. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 69 fuga dos empreendimentos envolvidos com o setor de transformação de leite do noroeste fluminense e de outras áreas produtoras. Para a empresa americana, o atual valor pago pelo produto (em média, A$ 0,19 para os pequenos produtores, R$ 0,25 para os médios e R$ 0,32 para os grandes) não é um problema primordial a ser resolvido para o estabe- lecimento de uma ordem social e econômica mais justa, no noroeste fluminense, porque esses valores são "definidos pelo mercado" sendo, por- tanto, um reflexo do baixo rendimento da atividade. Ao mesmo tempo, a ma- nutenção da atual política de preços para a matéria-prima significaria "o aban- dono da atividade dos pecuaristas pouco produtivos, pois, quem pouco pro- duz, ganhará pouco também, desistindo da atividade, o que melhorará bas- tante a produtividade no setor", afima orgulhosa a empresa, já que para ela a permanência na atividade dos pecuaristas pouco produtivos é o que mais afeta, negativamente e de forma global, o setor leiteiro e a qualidade da maté- ria-prima ofertada para as empresas; sendo, portanto, este o maior empeci- lho para um pleno desenvolvimento no setor. Confirmando uma política de preços diferenciados ("um peso e duas medidas"), a empresa acredita que esta é uma forma de "educar" o pecuarista a se tornar produtivo, "estimulando-os e incentivando-os a produzir mais, se- não terão que abandonar a atividade". As referidas políticas definidas pela corporação americana para a pro- dução leiteira regional, mostram a atual situação dos pecuaristas associados. Cabe lembrar que, sem o apoio da sua cooperativa - vistas por CORADINI (1982) "como uma espécie de sindicato que exerce efetivamente o lugar de canal político das camadas produtoras e fornecedoras de matéria-prima com o mercado urbano" - os produtores se vêem à mercê das políticas maximizadoras desenvolvidas pelos projetos de gestão da agroindústria em questão. ACCARINI (1987), preocupado com o novo patamar estabelecido entre o cooperativismo e os seus associados, a partir do desenvolvimento de entidades associativas "empresarialmente desenvolvidas", chama atenção para o abandono, principalmente, dos pequenos produtores. Segundo esse autor, "as cooperativas deveriam ser, em face à ausência total de políticas públicas de bem-estar social para as populações agrárias, o único instrumen- to político que atenderia as reivindicações dos pecuaristas menos capitaliza- dos, portanto os mais fracos numa economia mais competitiva". A CAPIL, relegada a um papel subalterno na parceria com a agroindústria, acabou por perder sua representatividade política para promo- ver a necessária consciência social nos seus associados, fato que possibili- taria minar, pelo menos em parte, as ações corporativas e monopsônicas da Fleischmann & Royal na área, ao gerar forças e movimentos locais que pu- dessem resistir, mais intensamente, contra as perspectivas maximizadoras até então desenvolvidas. O retorno da educação cooperativista deveria ser vista como um ponto fundamental para o resgate da percepção do papel soci- al que a atividade econômica deve desempenhar podendo estimular, a partir
  18. 18. 70 Revista TERRITÓRIO, ano 11, n!! 3, jul./dez. 1997 daí, um novo e mais justo estágio no relacionamento entre os produtores da matéria-prima e o capital beneficiador. Na sua lógica reprodutora de capital, a empresa americana acredita ser uma tendência "natural" do mercado mundial promover uma "seletividade" entre os pecuaristas. Os que não atingem uma produtividade aceitável, a ní- vel de retorno do capital investido, devem ser encorajados a abandonar a produção, buscando outros caminhos e outros ramos de atividade econômi- ca. Afirmando a sua lógica maximizadora, a Leite Glória se mostra incisiva ao afirmar ser uma tendência natural, nas bacias leiteiras brasileiras, a formação de oligopólios, pois somente grandes empresas do setor serão capazes de ampliar e de expandir o seu capital competitivo. Acompanhando a dinâmica global, a Fleischmann & Royal acredita ser a competição entre os grandes gru- pos atuantes no setor agroalimentar brasileiro, "a única possibilidade de desen- volvimento de uma atividade agrícola moderna e produtiva". As outras formas de empreendimento deverão ser, portanto, absorvidas pelas grandes corporações. Parece que a empresa, ao defender as suas políticas modernizadoras e defender o processo oligopólico para o setor de laticínios "como única for- ma de desenvolvimento de um setor moderno e competitivo", esquece-se das inevitáveis conseqüências negativas a serem enfrentadas, pelo setor, com a deturpação do capitalismo competitivo. 6. Os subterritários da Fleischmann & Royal e a gestão de suas diferenças: as lógicas locais para os projetos corporativos da empresa americana Fundamentais na sociedade moderna por "seu poder multifuncional e multifacetado; pela ampla escala de suas operações; por sua segmentação corporativa; por suas múltiplas localizações, e por seu enorme poder de pres- são econômica e política" (CORRÊA, 1991 :31), os grupos econômicos são agentes de primeira grandeza no processo de territorialização e de gestão dos espaços produtivos mundiais. Organizados gerencialmente em outros espaços que não naqueles onde se territorializam, esses grupos determinam padrões próprios de produção e de consumo para as atividades econômicas e para os mercados de diversos espaços do globo, coordenando uma enorme gama de diversidades econômicas, sociais, políticas e culturais. Com um peso fundamental na implementação de políticas públicas - pois se inserem no quadro de agentes emanadores de poder gerencial - os grupos econômicos precisam ser entendidos, também, sob a lógica de suas políticas próprias, resultantes de sua complexidade estrutural, o que os faz serem capazes de acumular e regular capitais de variadas origens. Como uma associação de empresas com personalidades próprias (VIEIRA Filho, apud SILVA, 1991 l, os grupos se organizam em complexas teias de relações, caracterizando com isto o seu próprio dinamismo. A racionalização, a opera-
  19. 19. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 71 cionalização e a realocação dos recursos das empresas que os compõem, fazem com que eles tenham acesso a várias realidades espaciais e desen- volvam, portanto, diferentes lógicas para a gestão dos espaços apropriados. As intensas relações resultantes de suas práticas complexificam ainda mais a organização dos territórios verticalizados (SANTOS, 1993b), sendo que as empresas que estruturam o grupo, passam a ser ordenadoras e mediadoras dos conflitos que possam existir neles. O poder dessas empresas será senti- do na ordenação das práticas gerenciais do grupo para o espaço apropriado, fazendo com que, a partir das dialéticas resultantes do confronto de forças espaciais, resultem estruturas sócio-econômicas bastante complexas que caracterizam a sua territorialização. Apropriados os espaços e definido o ter- ritório, novas normatizações serão viabilizadas pelas modernas técnicas e pelo intenso controle social, político e tecnológico dessas empresas sobre determinada atividade, demandando novas relações sociais e uma nova es- trutura produtiva. Ao gerenciar o seu território, a empresa Fleischmann & Royal coorde- na a produção leiteira de uma área atingida, irregularmente, por diferentes ações de modernização das atividades produtivas que, engendradas por po- líticas públicas ineficazes e ineficientes, não conseguiram viabilizar o ingres- so da grande massa dos produtores regionais no mercado competitivo do "mundo moderno". Modernizada de forma parcial e incompleta, a região noroeste fluminense passou a desempenhar, a partir da chegada da empresa Fleischmann & Royal na região, um papel fundamental no processo de repro- dução de capital do grupo econômico, criando, naquele espaço regional, uma inadequação entre a lógica gerencial da empresa - onde o ideológico da com- petição passa a ser visto como o que é "moderno e único modelo viável" - e a estrutura produtiva do lugar, tradicionalmente organizada por uma atividade leiteira de subsistência e desenvolvida, em grande parte, por pecuaristas descapitalizados. Uma complexa gama de forças locais e não-locais, convergentes e divergentes se associaram e estabeleceram na região um padrão espacial único de atuação, fortalecendo a necessidade de estudos particulares e empíricos das diferentes áreas onde esses agentes de gestão atuam. Essa importância foi mostrada por GALVÃO, que afirmou a necessidade de obser- vação dos processos peculiares de gestão do território engendrados no inte- rior do estado do Rio de Janeiro. Segundo a autora, "no contexto de uma agricultura desacreditada como setor pro- dutivo e um espaço relativamente homogeneizado pela pecuária extensiva e pela pequena lavoura comercial, emergem empre- endimentos agrários modernos e dinâmicos, em níveis diferenci- ados de capitalização, corporificando modalidades peculiares de gestão territorial, com largo envolvimento urbano" (1990:85).
  20. 20. 72 Revista TERRIT6RIO, ano 11, n2 3, jul./dez. 1997 Ao se identificar e analisar cada uma das unidades (PRLs) que com- põem o território de gestão da Fleischmann & Royal na área em estudo, veri- fica-se que sua territorialização ocorre de acordo com as características lo- cais sob os quais esses Postos de Coleta estão inseridos. Estes, por sua vez, desenvolvem práticas espaciais para a atividade leiteira que correspondem à lógica de gestão da empresa. Porém, como afirma CORRÊA (1992), a impor- tância de se individualizar os estudos das unidades espaciais que compõem a estrutura funcional delas é fundamental para se entender a gestão do terri- tório na ciência geográfica. Segundo o autor, "a cada unidade (da empresa) é atribuido, de modo formal ou não, um dado território", o que confirma a neces- sidade dos estudos dessas unidades, individualmente, para o entendimento, a partir da natureza e do papel desempenhado por cada uma delas, do pro- cesso geral de gestão. Ao delimitarem subterritórios, as unidades desempenham, com certa autonomia, práticas próprias que objetivam formar um contexto lógico e raci- onal de maximização dos recursos e das possibilidades localmente ofereci- dos. Longe de tentarem "homogeneizar o seu território", as empresas procu- ram, através de suas unidades, aproveitar e dimensionar as diferenças e as possibilidades encontradas para a obtenção do sucesso de seu projeto. A gestão do território é, portanto, na Geografia, a gestão das desigualdades (CORRÊA, 1992). A partir da construção, compra e arrendamento de várias unidades armazenadoras e resfriadoras (PRLs), e da associação de outras à empresa americana (PRLs e sedes das cooperativas associadas), foi concretizada a sua presença nos espaços leiteiros da área, estabelecendo-se uma nova or- denação espacial para os fluxos de matéria-prima a ser beneficiada. SANTOS (1991) entende como fixos as unidades funcionais de deter- minada empresa que são, nas áreas onde estão alocadas, estruturas produ- tivas e ideológicas concretizadas no espaço geográfico. A espacialização da Fleischmann & Royal, através de seus fixos, concretiza a intensa rede de relações entre as diversas áreas que compõem o seu território de gestão. No caso desse estudo, os fluxos de matéria-prima (leite) para os fixos (PRLs) do empreendimento americano e das cooperativas a ele associadas acabam por caracterizar o padrão de gerenciamento da coleta, transporte e armazena- mento da matéria-prima nessas unidades - nos seus subterritórios de atua- ção - e destas para a unidade beneficiadora de leite localizada no centro de gestão regional da empresa: a cidade de Itaperuna. A complexa rede de ligações existente entre as diversas áreas que compõem o território de ação da empresa, expressa os fluxos entre os fixos implementados pelas intensas e fundamentais articulações que dinamizam e concretizam a atividade da Fleischmann & Royal na área. O mapa a seguir indica a dimensão dos fluxos entre os fixos da Fleischmann & Royal e das demais unidades funcionais subordinadas às lógicas maximizadoras da em- presa, no ano de 1995, dando-se a percepção da complexa malha de rela-
  21. 21. Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal g ci •• Ql e"C .- o ~.- nl 0:::-, 8 o N -<> •• 8ci OI "t:I o 73 8ci '"••"O .~lU
  22. 22. 74 Revista TERRITÓRIO, ano li, nº 3, jul./dez. 1997 ções existentes entre os municípios produtores de leite que compõem o seu dinâmico território de gestão. Finalizando a presente contribuição para os estudos espaciais sobre as ações, cada vez mais incisivas e importantes, dos complexos agentes de gestão territorial que atuam nos espaços produtivos brasileiros, enfatiza-se, especificamente em relação à pecuária leiteira, a necessidade de pesquisas geográficas que busquem dar subsídios para efetivas políticas públicas que procurem diminuir, consideravelmente, a segmentação sócio-econômica dessa atividade, devido ao caráter dual da tecnologia nesse setor, e que ajudem a transformar a persistente visão de que o agricultor não precisa de muito estu- do, mentalidade esta que deve ser transformada através de uma completa e abrangente reforma do sistema educacional rural, encabeçada pelas coope- rativas e associações de produtores. Esses caminhos ampliarão, sem som- bra de dúvida, a capacidade dos trabalhadores rurais autogerenciarem sua atividade econômica, dimimuindo as diferenças entre pecuaristas absorvidos pelo mercado e os excluídos da competição capitalista, um dos maiores pro- blemas enfrentados, hoje, pelos gestores da pecuária leiteira do Noroeste Fluminense. O resgate da dignidade dos produtores leiteiros, através dos caminhos acima citados, parece, nos atuais tempos que atravessa a economia brasilei- ra, uma chance fundamental para o redimensionamento da competição intercapitalista no campo e uma real possibilidade para significativas mudan- ças nas arcaicas estruturas produtivas que ainda delineiam a agricultura na- cional, neste final de século. Bibliografia ACCARINI, J.H (1987): "Economia Rural e Desenvolvimento: Reflexões sobre o caso brasileiro". Petropólis, Ed. Vozes. BECKER, B. e EGLER, Claudio A.G (1989): "O Embrião do Projeto Geopolítico da Modernidade no Brasil". Cadernos LAGET. Rio de Janeiro, IGEO/UFRJ, NQ4, 25p. CORADINI, O. e FREDERICQ, A (1981): Agricultura, Cooperativas e Multinacionais. Rio de Janeiro, Ed. Zahar. CORRÊA, R.L (1988): "Gestão do Território - Reflexões iniciais". In: Cadernos LAGET. Rio de Janeiro, IGEO/UFRJ, nÇ 1, p.7-12. ______ (1991): "Corporação e Espaço - Uma Nota". In: Revista Brasileira de Geografia, Rio de Janeiro, 53(1):137·145, jan.lmar. ______ (992):"Corporações, Práticas Espaciais e Gestão do Território". In: Anais do I Workshop Geociências. Rio de Janeiro, IGEO/UFRJ, p.35·41.
  23. 23. Gestão c território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 75 DAVIDOVICH. Fany (1987): "Nota para Estudos de Gestão do Território". In: Cader- nos LAGET. Rio de Janeiro, IGEO/UFRJ. nQ 1, p. 13-16. GALVÃO, M. C (1990):"Espaços de Gestão diversificada". In: Anais do 109 ENGA. Teresópolis (RJ), IGEO/UFRJ, p.82-101. COUTINHO, L. e FERRAZ, J. C. (org) (1994): Estudo da Competitividade da Indús- tria Brasileira. São Paulo, UNICAMP/Papirus, 51Op. FOUCAULT, M (1984): A Microffsica do Poder. Rio de Janeiro, Graal, 236p. KAGEYAMA, A. e SILVA, J. Graziano (1987): A Dinâmica da Agricultura Brasileira: do Complexo Rural ao Complexo Agroindustrial, Mimeo. MACHADO, L. O (1995): "Sociedade Urbana, Inovação Tecnológica e a Nova Geopolítica". In: Cadernos LAGET. Rio de Janeiro, IGEO/UFRJ, nº 5, p.20-30. RAFFESTIN, C. (1993): Por uma Geografia do Poder. Rio de Janeiro, Bertrand, capo 1, p.143-163. SANTOS, Milton (1991): "A Revolução Tecnológica e °Território: Realidades e Pers- pectivas". In: Caderno Terra Livre/AGB, São Paulo, nQ 9, jull dez. p.7-17. _______ (1993a): "Os Espaços da Globalização". In: Anais do 3º Simpósio Nacional de Geografia Urbana. Rio de Janeiro, UFRJ, p.33-37. _______ (1993b): "O retorno do território". In: Território: globalização e frag- mentação. São Paulo, Hucitec, p.15-20. _______ (1994): Técnica, Espaço e Tempo: Globalização e Meio Técnico- Cientifico Informacional. São Paulo, Hucitec, 190p. SILVA, A.C. Pinheiro (1996): "Gestão e Território: As Práticas Corporativas de uma Empresa na Gestão do seu Território - o caso da Fleischmann & Royal no Noroeste Fluminense". Dissertação de Mestrado. IGEO/UFRJ, Rio de Janei- rO,249p. SILVA, Harrysson L (1991): "A Gestão do Território pelo Grupo Sadia no Município de Concórdia/Santa Catarina". Dissertação de Mestrado. IGEO/UFSC, Rio de Janeiro, 228p. SILVA, J. Graziano (1982): Modernização dolorosa: Estrutura agrária, Fronteira agrí- cola e Trabalhadores rurais no Brasil. Rio de Janeiro, Zahar, 192p.

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