Educacao emcena oct_08

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Educacao emcena oct_08

  1. 1. Educação outubro/08•ano2•número4 Publicação do Instituto Ayrton Senna Claudia Costin Avanços e desafios da política educacional brasileira PRÊMIO GESTÃO NOTA 10 A prova de que é possível, com planejamento e gestão adequados, alcançar a tão almejada qualidade na educação POLÍTICAS DE GESTÃO EM DEBATE Entrevista MARIA HELENA GUIMARÃES Secretária de Educação de São Paulo comenta o desafio de gerir a educação no Estado mais populoso do Brasil
  2. 2. Foto•NorioKoike/©ASE
  3. 3. Educação em Cena 5 Foto•JuanGuerra/InstitutoAyrtonSenna editorial Educação em Cena 5 UM MEIO PARA O SUCESSO Dentre os diversos matizes que compõem o quadro de uma educação pública de qualidade encontra-se, sem dúvida, a gestão. É ela que imprime o tom dos resultados, conferindo-lhe maior ou menor grau de sucesso. Por isso, a gestão está na essência dos Programas do Insti- tuto Ayrton Senna e caracteriza suas ações, de forma a colaborar com os municípios e estados parceiros na adoção de práticas e ferramentas que confiram eficiência e eficácia às suas po- líticas públicas na área da educação. A gestão, entendida como articulação entre os diversos tipos de recursos – humanos, materiais e financeiros – e os conhecimentos existentes em to- dos os níveis, não é uma simples formalidade. Ela é um meio que possibilita ao gestor não só detectar os problemas com que a educação pública se depara, mas, principalmente, propor soluções efetivas de superação, em tempo real. A experiência do Instituto ao longo de mais de uma década com a educação pública em nosso País, aliada às contínuas e sucessivas ava- liações externas aplicadas aos seus Programas, permitiu-lhe ir além dos entraves ao sucesso mais visíveis, como o analfabetismo e a defasagem entre a idade e a série cursada, e verificar que, na realidade, o maior problema é introduzir no dia-a-dia dos profissionais da educação a observância de quatro fases durante o processo educacional, praticadas de forma continua- da: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação, para novamente diagnosticar, planejar, executar e avaliar. Essa rotina precisa estar presente em todas as etapas e esferas do pro- cesso educacional, para que o aluno possa desenvolver, de fato, as competências cognitivas, produtivas, relacionais e afetivas, de forma a dar concretude aos quatro pilares educacionais: aprender a conhecer, a fazer, a conviver e a ser. Dessa forma, é possível praticar, de maneira integrada, a gestão da aprendizagem, do ensino, da rotina escolar e da política educacional. Se há dificuldades na aprendizagem, é preciso buscar as explicações no ensino, ainda que essas dificuldades possam residir nas limitações da rotina escolar ou mesmo na indefinição ou ausência da política educacional. É esse olhar amplo do processo educacional cultivado no Instituto que precisa ser institucionalizado nas redes de ensino, mas com o compromisso de cada um dos atores envolvidos. Este tema será amplamente debatido nesta edição, tendo por base três focos da gestão. No Artigo, Cláudia Costin fala da gestão educacional. Em Opinião, Fernando Machado, da Boston Consulting Group, discorre sobre princípios da gestão empre- sarial que podem auxiliar na discussão da gestão da rotina escolar, ainda falha na educação pública por falta de práticas rotineiras que visem resultados. Na Entrevista, Maria Helena Gui- marães responde questões sobre a gestão da aprendizagem, que prepare crianças para terem sucesso na vida. O Depoimento traz o testemunho de um aluno dos Programas do Instituto que está vivenciando gestão no seu dia a dia, no resultado de seu aprendizado – passou a aprender porque o professor soube ensinar. Por fim, no Pingue-Pongue, uma troca de experiências e vivências dos gestores de educação, parceiros de nossos Programas. O que se conclui disso tudo – e que é a nossa rotina de trabalho – é que o gerenciamento é uma ferramenta a serviço da gestão. Por isso, o Instituto estabeleceu indicadores de aferição do sucesso do aluno, com suas respectivas metas, apresentados aqui, e um reconhecimento do compromisso e avanços de 33 municípios de diferentes estados do Brasil, por meio do Prêmio Gestão Nota 10, que teve sua primeira edição neste ano. Vale destacar que esses 33 municípios e o Estado de Tocantins, que adotaram os Programas desenvolvidos pelo Instituto Ayrton Senna, atingiram ou aproximaram- se consideravelmente das metas propostas, são hoje referência em gestão e qualidade educa- cional no País. Mas isso você também poderá conferir na página 58. E entender como essas práticas estão, de fato, revolucionando a educação pública brasileira. Boa leitura! Viviane Senna
  4. 4. 6 Educação em Cena sumário Gestão do conhecimento radar Garantir eficácia ao processo educacional é o grande desafio que o Brasil se propôs a enfrentar nos últimos tempos na área da educação, principalmente quando se considera o número dos que devem ser beneficiados com o sucesso dessa empreitada 14 artigo AVANÇOS E DESAFIOS DA POLÍTICA EDUCACIONAL BRASILEIRA As mudanças no sistema educacional brasileiro proporcionaram a universalização do ensino no País, mas ainda requerem novas formas de gestão frente ao desafio de melhorar a qualidade da educação no Brasil. Por Cláudia Costin 08 opinião IMPACTOS DO BOM PLANEJAMENTO Gerenciamento de resultados. Essa prática corporativa tem muito a oferecer para que o ensino público no País, já universalizado, ganhe também qualidade, afirma Fernando Machado, da BCG 24 entrevista O DESAFIO DA MUDANÇA Maria Helena Guimarães, a atual Secretária de Educação de São Paulo, comenta o desafio de gerir a educação no Estado mais populoso do Brasil 29
  5. 5. Educação em Cena 7 Excelência reconhecida prêmio É possível, com planejamento e gestão adequados, alcançar a tão almejada qualidade na educação, que pode ser conferida na primeira edição do Prêmio Gestão Nota 10 depoimento UM NOVO COMEÇO Vencer o medo de aprender é o primeiro passo de uma caminhada rumo ao conhecimento 38 41 52 pingue-pongue GESTORES NOTA 10 E SUAS VITÓRIAS COTIDIANAS Vencedores do Prêmio Gestão Nota 10 se reuniram em São Paulo para debater as conquistas obtidas na área da educação em seus municípios vivências GESTÃO E TECNOLOGIA COMO ALIADAS DO ENSINO Para que boas práticas de gestão levem a resultados que contribuam decisivamente para o sucesso do aluno, é fundamental o acompanhamento exercido pelos agentes técnicos 58
  6. 6. 8 Educação em Cena Avanços e desafios da política educacional brasileira Nos últimos anos, as mudanças pelas quais passou o sistema educacional brasileiro proporcionaram a universalização do ensino no País, mas passaram a requerer novas formas de gestão frente ao desafio de melhorar a qualidade da educação no Brasil. Porém, para atingirmos esse objetivo, novas posturas precisam ser adotadas, tanto pelas esferas de governo quanto pela sociedade. artigo
  7. 7. Educação em Cena 9 Por Claudia Costin partir da universalização do acesso ao Ensino Fundamental, por volta de 1996, um intenso debate começou a ser trava- do sobre a qualidade da educação rece- bida pelas crianças e pelos jovens no Brasil. Dado o atraso vivido pelo País na oferta de vagas para as crianças, a aceleração da entrada da população excluída, por meio de bons sistemas de incentivos, como o Fundef (Fundo de Manutenção e Desenvol- vimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério) –, posteriormente transformado em Fun- deb (Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação) – que transfere recursos a estados e municípios de acordo com o número de crianças e jovens matriculados, e a Bolsa Família, que repassa dinheiro às famílias cujos filhos freqüentam a escola, colocou forte pressão sobre o número de escolas, as condições físicas das instalações e, sobretudo, so- bre a quantidade e o preparo dos professores. A introdução de uma cultura de avaliação, a partir de um fortalecimento do Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira), a partir de meados dos anos 1990, trouxe à tona a tris- te realidade do ensino brasileiro: a quase totalidade das crianças e dos jovens estavam na escola, mas o aprendizado deixava (e ainda deixa) a desejar. Dos jovens de 8ª série, 60% não conhecem porcentagens e, das crianças de 4ª série, 65% não sabem as quatro operações, revelou a Prova Brasil de 2005. O susto a
  8. 8. 10 Educação em Cena das se saíram melhor que outras de bairros de classe média. Essa cultura de avaliação trou- xe também a mobilização de setores da sociedade que, frus- trados com os pífios resultados dos testes, resolveram agir para mudar esta realidade. Assim nasceu o Compromisso Todos pela Educação, movimento que congrega empresários, orga- nizações não-governamentais, especialistas em educação e em políticas públicas e dirigentes públicos da área para garantir, até 2022, Educação Básica de qualidade para todos os brasi- leiros. A atuação do Compro- misso inclui o monitoramento da qualidade da educação rece- bida pelas crianças e pelos jo- vens no Brasil, a partir das cinco metas a serem atingidas até o ano de 2022: toda criança e todo jovem de 4 a 17 anos na escola, toda criança plenamente alfabe- tizada até os 8 anos, todo aluno com aprendizado adequado à sua série, todo jovem com En- sino Médio concluído até os 19 anos e investimento em educa- ção ampliado e bem gerido. foi grande e talvez decisivo para mobilizar a sociedade para mu- dar este quadro de descalabro. Desde então, governos que ain- da não haviam reagido para- ram, aos poucos, de lamentar a reserva orçamentária para a educação que lhes retirava a possibilidade de alocar recur- sos discricionariamente e alguns tentaram acompanhar a situação do aprendizado em suas redes. De fato, foi um grande avanço a adoção da Prova Brasil, em que todas as crianças e todos os jo- vens de 4ª e 8ª séries foram ava- liados, proporcionando aos pais, dirigentes públicos e diretores de escola um instrumento poderoso para responsabilização social e reformulação de políticas e prá- ticas de ensino adotadas. Houve, é verdade, resistências. Alguns sindicatos denunciaram a avaliação e a divulgação dos resultados como um indutor de competição entre escolas ou de discriminação de escolas mais pobres. Curiosamente, como mostra pesquisa realizada pelo MEC com o Unicef, algumas es- colas de zonas menos favoreci- Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  9. 9. Educação em Cena 11Educação em Cena 11 Estas metas foram incorporadas pelo MEC em do- cumentos de planejamento e o fizeram estabelecer um indicador de qualidade da educação, o Ideb (Ín- dice de Desenvolvimento da Educação Básica) que procura reunir e expressar dados referentes ao de- sempenho de uma escola ou rede no Saeb (Sistema de Avaliação da Educação Básica) e na Prova Brasil, com os de aprovação, reprovação e abandono, me- didos pelo Censo Escolar. Trata-se, evidentemente, de um instrumento de ges- tão da política educacional, mas pode se revelar em um bom dado para controle social. Sua divulgação sistemática permitirá à sociedade vigiar os resulta- dos da educação e a eficiência no uso de recursos públicos. Vários estados e municípios têm estabe- lecido metas baseadas no Ideb ou em outros índi- ces por eles desenvolvidos, inclusive criando boni- ficações a professores e diretores e programas de recuperação de escolas com dificuldades. O MEC deveria acompanhar com atenção esses esforços. Outra ação do Governo Federal, influenciada pelo Compromisso Todos pela Educação, foi a realiza- ção de um teste de verificação junto às crianças das redes públicas de ensino, a Provinha Brasil, com o objetivo de realizar um diagnóstico de seu nível de alfabetização. Já com duas safras de resultados do Ideb (2005 e 2007) divulgados, alguns desafios me- recem atenção: • houve claramente um avanço, com a média bra- sileira de 1ª a 4ª séries subindo de 3,8 para 4,2 e de 5ª a 8ª de 3,5 para 3,8. Contudo, ainda estamos em níveis muito baixos de aprendizagem (cons- De fato, foi um grande avanço a adoção da Prova Brasil, em que todas as crianças e jovens de 4ª e 8ª séries foram avaliados, proporcionando aos pais, dirigentes públicos e diretores de escola um instrumento poderoso para responsabilização social e reformulação de políticas e práticas de ensino adotadas
  10. 10. 12 Educação em Cena Foto•FábioCorrêa/InstitutoAyrtonSenna
  11. 11. Educação em Cena 13 tatados especialmente quan- do expurgamos do índice os dados de fluxo escolar – re- provação e abandono). • estas melhoras são mais fáceis no início do processo (espe- cialmente em estados com pior desempenho) e tornam-se pro- gressivamente mais difíceis, cabendo, pois, uma atuação incisiva de gestores públicos para manter o ritmo de melho- ra nos anos subseqüentes. • a proposta do Governo Fe- deral de estabelecer um piso nacional para o professor, de R$ 950,00, foi um avanço, pois pode atrair melhores profis- sionais para a educação e re- conhecê-los, mas não garante a qualidade por eles oferecida. É fundamental se rever o que é ensinado em faculdades que formam professores. O exces- sivo academicismo, que pri- vilegia o ensino de correntes pedagógicas em detrimento de técnicas específicas para o ensino de cada área e dos próprios conteúdos transmi- tidos pelos professores, tem levado a uma prática ineficaz em sala de aula. Cumpre, pois, fortalecer a formação inicial e continuada dos professores. • a expressiva dispersão do Ideb, com variações impor- tantes entre redes e escolas, justifica a abordagem do MEC para identificar, entre elas, as mais frágeis, apoiando-as com recursos e assistência técnica para promover sua re- cuperação. Isso, no entanto, não pode servir como incen- tivo para inoperância ou eco- nomia de recursos e esforços de governos descomprometi- dos com a educação em seus estados ou municípios. O saldo, no entanto, parece posi- tivo. Instrumentos e sistemas de incentivo estão presentes e exis- te hoje mobilização e indignação com a situação da aprendizagem nas nossas escolas. E disso, em época de eleições, poderão re- sultar votos e vetos. Com a pala- vra, os futuros prefeitos. ● Claudia Costin é professora do IBMEC–SP e vice- presidente da Fundação Victor Civita. Foi Ministra da Administração Federal e Reforma do Estado, Secretária de Cultura do Estado de São Paulo e professora visitante da Escola Nacional de Administração Pública, da Universidade de Quebec (Canadá). É membro da Comissão Técnica do Compromisso Todos pela Educação. Essa cultura de avaliação trouxe também a mobilização de setores da sociedade que, frustrados com os pífios resultados dos testes, resolveram agir para mudar esta realidade
  12. 12. 14 Educação em Cena14 Educação em Cena radar Garantir eficácia ao processo educacional é o grande desafio que o Brasil se propôs a enfrentar nos últimos tempos na área da educação, principalmente quando se considera o número dos que devem ser beneficiados com o sucesso dessa empreitada. Colaborar com o País para que isso se efetive é o objetivo dos Programas da Área de Educação Formal do Instituto Ayrton Senna, dentre os quais merece destaque o Gestão Nota 10, fruto da experiência acumulada ao longo dos 14 anos de existência da instituição. Entendida como a articulação não apenas entre os recursos disponíveis — humanos, materiais e financeiros — mas também entre as duas vértices do conhecimento — a teoria e a prática —, a gestão viabiliza o pleno desenvolvimento das competências cognitivas, relacionais, produtivas e afetivas dos alunos. Gestão do conhecimento
  13. 13. Educação em Cena 15Educação em Cena 15 Foto•GeisonGenga/InstitutoAyrtonSenna
  14. 14. artigo 16 Educação em Cena omo uma nova maneira de pensar a aprendizagem dos alunos, a ação gesto- ra na educação ganhou relevo na estrutu- ração dos Programas do Instituto Ayrton Senna, com o objetivo de promover a articulação de todas as condições necessárias para a eficácia dos processos educacionais nas redes públicas de ensi- no. Isso fez com que os princípios de gestão fossem direcionados para as quatro esferas presentes na educação formal, isto é, a aprendizagem, o ensino, a rotina escolar e a política educacional, de forma a levar as redes de ensino a praticá-las e a incorporar práticas que as integrem. Essas rotinas permitem ter um “olhar observador”, que inclui instrumentos diagnósticos para identi- ficação dos pontos nevrálgicos, registro e análise das informações, planejamento das intervenções de superação com base nas informações, e acom- panhamento da execução das ações planejadas, além da avaliação dos resultados. Isso possibilita reorganizar as redes de ensino, preparando-as para combater, de forma eficiente, problemas crônicos c da educação, como o analfabetismo, a repetência, o abandono e a evasão escolar, assim como a inevi- tável distorção entre a idade e a série, que decorre dos problemas anteriores. Pensar e praticar a gestão dessa maneira permite ir além da simples administração, gerenciamento ou monitoramento, os quais, muitas vezes, são enten- didos como equivalentes da própria gestão, quan- do, na verdade, são recursos a serem incorporados pelos profissionais da educação à sua prática. Uma gestão eficaz articula recursos e conhecimentos para que, nas ações daqueles que dela participam, haja compromisso e envolvimento responsável. Em contrapartida, é preciso que eles disponham de considerável nível de autonomia nos campos administrativo, pedagógico e financeiro nas pró- prias unidades escolares, sempre com ênfase na qualidade do processo e dos resultados. Com essa postura, viabiliza-se a participação da sociedade e das comunidades na busca da eficiência educa- cional, co-responsáveis que são pelo sucesso da aprendizagem. Nesse sentido, o Programa Gestão Foto•FábioCorrêa/InstitutoAyrtonSenna
  15. 15. Educação em Cena 17 Nota 10, desenvolvido pelo Instituto Ayrton Senna, tem como objetivo fortalecer a competência técnica das lideranças e das equipes de trabalho. O cerne do Gestão Nota 10 possui, pois, uma estratégia dife- renciada, na medida em que atua a partir do aluno e de sua aprendizagem, mas tendo as Secretarias de Educação como responsáveis por garantir o apoio necessário às unidades escolares. Maior do que a capacidade individual de cada um dos programas, o Gestão Nota 10 permite uma vi- são abrangente e aponta para diferentes níveis de atuação e distintos recursos — materiais, financei- ros e humanos —, numa combinação eficiente de possibilidades. Por isso, dentre os programas de- senvolvidos pelo Instituto, é o primeiro que deve ser adotado, uma vez que, a partir dele, as demais ferramentas se irradiam para que os gestores das redes de ensino tenham em mãos um mecanismo hábil e eficaz para fazer um profundo diagnósti- co de suas escolas, levantando pontos positivos e negativos, antes de mudar o que for preciso ou de adotar outras soluções. Ações articuladas A implantação e o desenvolvimento dos demais pro- gramas na área de educação formal — em parcerias com redes públicas de ensino em todas as regiões do País — deram ao Instituto a oportunidade de co- nhecer as grandes necessidades e fragilidades que ameaçam a aprendizagem, e permitiram chegar, a partir de 2005, à formatação atual do Programa Gestão Nota 10, tendo como princípio garantir que o ingresso, a permanência e o sucesso sejam reali- dade para todos os alunos. Suas diretrizes indicam, ainda, que a rede seja com- posta por escolas autônomas e que os diretores sejam selecionados pelo critério da competência técnica. Para isso, o Programa investe na liderança do diretor de forma a permitir-lhe o bom uso dos re- cursos que lhe forem garantidos pela Secretaria de Educação. O Gestão Nota 10 também oferece su- porte técnico por meio das equipes interna e exter- na do Instituto Ayrton Senna, de formas presencial e à distância. Assim, a Área de Educação Formal do Maior do que a capacidade individual de cada um dos programas, a gestão permite uma visão abrangente e aponta para diferentes níveis de atuação e distintos recursos — materiais, financeiros e humanos —, numa combinação eficiente de possibilidades
  16. 16. 18 Educação em Cena Instituto é, em si mesma, uma área de gestão. É a partir do diálogo estabelecido com os profissionais dos estados e municípios parceiros que a educação passa a ser vista como uma composição de muitas variáveis, a serem geridas pelas próprias redes de ensino e, principalmente, pelas unidades escolares que a compõem. Para a Coordenadora da Área de Educação Formal do Instituto Ayrton Senna, Inês Kisil Miskalo, o Pro- grama Gestão Nota 10 está ajudando a desmistificar o processo de gerir a educação. “Estamos quebran- do os compartimentos para alinhar as partes, isto é, estamos levando para dentro das secretarias e das escolas a responsabilidade pelo sucesso educacio- nal. Com isso, as redes públicas de ensino passam a detectar quais são suas forças e quais são suas fragilidades, o que precisa ser mantido, melhora- do ou modificado e, o mais importante, quem é o responsável em cada ação”, avalia Inês, para quem o olhar de todo sistema educacional, embora am- plo e abrangente, “deve ser voltado primeiramente e sempre para o aluno”. A Coordenadora observa ainda que “esse tipo de visão macro é fomentado pelo Instituto nas secretarias e nas escolas, pois a solução dos problemas, mesmo quando localizados pontualmente, são de responsabilidade de ambas as equipes, pelo trabalho integrado e complementar”. O próprio Instituto Ayrton Senna trata a gestão de forma articulada — e isso é uma constante em cada um de seus programas —, porém, com estratégias e operacionalização diferenciadas. Assim sendo, suas propostas para as redes são amparadas na mesma idéia de articulação, sob o formato de práticas muito simples, que não só lhes permite identificar os mo- tivos pelos quais o gerenciamento funciona melhor em determinados lugares do que em outros, mas, também, principalmente, colaborar na correção das falhas detectadas. Por exemplo, se há registros de distorção, de analfabetismo ou de despreparo de professores, é preciso considerar a influência que esses fatores exercem no processo educacional, pois somente visões abrangentes permitem atacar a DA APRENDIZAGEM DO ENSINO DA ROTINA ESCOLAR DA POLÍTICA EDUCACIONAL DIRETOR EQUIPE SE SECR. EDUCAÇÃO PREF./GOV. ALUNO PROFESSOR PROFESSOR COORD. PEDAG. EQUIPE ESCOLAR DIRETOR C O M U N I D A D E G E S T Ã O R E S P O N S. A T O R E S CO- A gestão e seus atores
  17. 17. Educação em Cena 19 raiz dos problemas. Por servir ao sistema como um todo e de modo pleno, a prática da gestão permite também ao diretor conhecer o conjunto de pessoas envolvidas nas escolas, agregando o conhecimento da equipe, possibilitando que a pessoa certa esteja no lugar certo, para agir de forma alinhada e inte- grada. Afinal, para atingir um padrão de excelência na gestão escolar, é necessário identificar os sabe- res e as competências de todos os atores partici- pantes, com base em uma visão de complementari- dade, ou seja, considerando que todos os recursos só fazem sentido se os responsáveis pelas ações gestoras tiverem uma proposta definida, e soube- rem por onde caminhar. Contudo, para colocar em prática esses conceitos, é indispensável ter à dis- posição instrumentos adequados. Para isso, o Ins- tituto Ayrton Senna desenvolveu ferramentas como o Siasi (Sistema Instituto Ayrton Senna de Informa- ções), um mecanismo gerencial que opera integral- mente em plataforma eletrônica, na internet. Sob a responsabilidade das coordenações locais — com um conjunto de informações sobre os indicadores de sucesso do Programa adotados pelo Instituto —, esse sistema, alimentado mensalmente, possibilita a extração de relatórios quantitativos e qualitati- vos que permitem conferir o avanço do rendimento escolar em direção às metas estipuladas em cada escola e pela rede de ensino, para cada indicador. Um conjunto conciso de apenas sete indicadores com suas respectivas metas é suficiente para que se obtenha um quadro da realidade local e se façam as análises que embasarão as tomadas de decisão. São eles: cumprimento do calendário (800 horas, dentro dos 200 dias letivos), freqüência do profes- sor (98%), freqüência dos alunos (98%), aprovação com aprendizagem compatível com a série (95%), reprovação por falta (máxima de 2%), alfabetização (95% das crianças com sete anos na primeira série) e correção do fluxo escolar (95%). As análises, com base em dados coletados em tempo real, oferecem às redes, por exemplo, diagnósticos consistentes para direcionarem as políticas educacionais e ações “Estamos quebrando os compartimentos para alinhar as partes, isto é, estamos levando para dentro das secretarias e das escolas a responsabilidade pelo sucesso educacional. Com isso, as redes públicas de ensino passam a detectar quais são suas forças e quais são suas fragilidades, o que precisa ser mantido, melhorado ou modificado e, o mais importante, quem é o responsável em cada ação” Inês Kisil Miskalo, Coordenadora da Área de Educação Formal do Instituto Ayrton Senna
  18. 18. 20 Educação em Cena20 Educação em Cena efetivas para capacitar seu quadro profissional. A partir do Siasi, o acompanhamento do desenvol- vimento dos alunos que fazem parte dos programas ganha eficiência, pois os dados coletados, com- partilhados com as equipes técnicas do Instituto, refletem o desempenho de cada aluno, adquirem gradativamente maior consistência e impactam considerável e positivamente a qualidade da apren- dizagem e do ensino, além da maneira de gerir a rotina escolar. Gerenciamento integral e transparente Para a seleção dos indicadores, o Instituto Ayrton Senna se valeu das conclusões das avaliações rea- lizadas pelas Fundações Cesgranrio e Carlos Cha- gas, sobre conjuntos de indicadores utilizados para aferir a eficiência de redes de ensino e das unida- des escolares, que revelaram não serem necessá- rios muitos itens para se conduzir bons processos de gestão. Tal conclusão endossa aquilo que já era praticado pelos Programas Se Liga, Acelera Brasil e Circuito Campeão, que se valiam de poucos e bons indicadores de avaliação. Assim, o Gestão Nota 10 concentrou o acompanhamento apenas nos sete indicadores mencionados, com suas respectivas metas, registradas tanto pelas unidades escolares quanto pelas Secretarias de Educação em seus res- pectivos Planos de Metas. Isso justifica pontos de partida diferenciados, em função das diferentes re- alidades encontradas em cada uma das unidades, Foto•MicheleZollini/InstitutoAyrtonSenna
  19. 19. Educação em Cena 21 mas o ponto de chegada é sempre o mesmo, isto é, a meta da cada indicador. Em termos de funciona- lidade, o Siasi foi ampliado neste ano de 2008, em parceria com a empresa Auge Tecnologias e Siste- mas, e passou a ser composto por dois módulos já disponibilizados aos parceiros do Instituto Ayrton Senna. O primeiro módulo, Gestão de Programas (Siasi-GP), é uma ferramenta de apoio a cada um dos programas desenvolvidos pelo Instituto, imple- mentado sob a responsabilidade das Secretarias de Educação. A unidade de inserção de dados neste módulo é a turma de alunos, e as consultas podem ser feitas tanto no nível da rede de ensino, como nos níveis da escola ou mesmo da turma. O segundo módulo é o Gestão de Rede (Siasi-GR), voltado ao gerenciamento da rede de ensino, desta vez tendo o aluno como unidade a partir da qual os dados são inseridos. Neste caso, a inserção é feita sob a responsabilidade da própria diretoria da esco- la. Esse módulo permite acompanhar o desempenho e o histórico dos alunos, o quadro de servidores, do- centes e não docentes, e a própria rede física, entre outras possibilidades. Assim, o uso dessa ferramen- ta disponibiliza recursos que facilitam a operação e o gerenciamento do dia-a-dia das escolas e da rede de ensino como um todo. Este módulo gera, como subproduto, o Siasi-GP, de maneira a não colocar em risco o apoio técnico, compromisso do Instituto Ayrton Senna com seus parceiros. Desse modo, a qualidade e os diversos filtros e níveis das informa- ções inseridas permitem às Secretarias de Educa- ção focar e priorizar suas ações relativas à gestão da aprendizagem, do ensino, da rotina escolar ou da política educacional, e acompanhar sua eficácia. Todavia, não basta disponibilizar ferramentas ge- renciais. É preciso integrá-las ao acompanhamento técnico, o que ajuda as equipes a utilizarem-nas de maneira eficiente, visto que a cultura educacional, principalmente na esfera pública, ainda não absor- veu a idéia de gestão para resultados. “É preciso ve- rificar quais são os problemas de base, que atravan- cam o processo e impedem um avanço conjunto. É PLANEJAMENTO DIAGNÓSTICOAVALIAÇÃO EXECUÇÃO Gerenciamento integral
  20. 20. 22 Educação em Cena importante que o diretor saiba, por exemplo, que a merenda tem um caráter pedagógico, assim como o transporte escolar e a presença do professor na sala de aula, e, ao não acontecerem a contento, colocam em risco o sucesso do aluno”, lembra Inês. Por isso, a necessidade de ampliar a visão dos profissionais, comprometendo-os com o processo educacional e seus resultados, melhorando as formas de capaci- tação, transformando-as em oportunidades de aná- lise e reflexão. “Somente a partir dessa reflexão é que se justificam quaisquer outras condutas”, afir- ma a Coordenadora, para quem a comunidade de- sempenha um papel de co-responsabilidade nesse processo, pois a visão de fora contribui para am- pliar os horizontes do professor ou coordenador, ao mesmo tempo em que, numa conduta caracterizada pela transparência e pela ética, se deve satisfação à comunidade pelas ações e pelos resultados. Autonomia com responsabilidade Os instrumentos de gestão devem ser pensados em conjunto, de forma coerente, visto que somente o uso combinado de diferentes mecanismos é capaz de assegurar o sucesso do aluno. “Se cada parte for efetiva e eficaz, o conjunto das partes será maior do que o todo. Em outras palavras, as partes de- vem funcionar de modo articulado, para que o todo seja, de fato, um sistema orgânico relacionado. A gestão é algo que permite distinguir gasto de in- vestimento, mas o gestor precisa saber conciliar os recursos disponíveis com as necessidades existen- tes, porque, se for preciso refazer as ações que não foram bem feitas da primeira vez, os investimentos se transformam em gastos, comprometendo todo o trabalho”, alerta Inês. SegundoaCoordenadora,aindaquealegislaçãocon- fira autonomia às escolas, é importante lembrar que nela também está a responsabilidade dos municípios pelo atendimento prioritário ao Ensino Fundamental e à manutenção das redes de ensino integradas pe- las unidades escolares, seguidoras de um mesmo princípio. “Ter autonomia não significa ter soberania e independência, mas, antes, assumir responsabili- dades. A gestão é necessariamente ampla, e a ca- pacitação profissional para ampliar a competência dos envolvidos é fundamental, pois o gestor precisa, por exemplo, de conhecimentos variados para poder cumprir satisfatoriamente seu papel. Isso significa que é indispensável que ele conheça direitos e de- veres dos atores, isto é, aspectos legais, além dos instrumentos e dos recursos desenvolvidos durante ALUNO PROFESSOR COORD. PEDAG. DIRETORES DE ESCOLA EQUIPE DOS PROGRAMAS COORD. DOS PROGRAMAS NA SECRETARIA E NAS REGIONAIS SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO GOVERNADOR / PREFEITO ALUNO PROFESSOR ALUNO PROFESSOR COORD. PEDAG. DIRETORES DE ESCOLA EQUIPE DOS PROGRAMAS COORD. DOS PROGRAMAS NA SECRETARIA E NAS REGIONAIS SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO GOVERNADOR / PREFEITO I N F O R M A Ç Õ E S S O L U Ç Õ E S Ações articuladas
  21. 21. Educação em Cena 23 o processo. Os programas do Instituto Ayrton Senna são ferramentas que contribuem para que a gestão seja eficiente e para que, em sintonia e alinhamento, as equipes das Secretarias e das unidades escolares estejam mais próximas umas das outras”. Por meio do Gestão Nota 10, o foco do Instituto está voltado para o gestor da escola, responsável tam- bém por acompanhar e avaliar os resultados pro- postos pelos programas, incluindo o cumprimento de metas, mas sem perder de vista, por nenhum ins- tante, o aluno. Para isso, o diretor e o profissional responsável por apoiá-lo — chamado pelo Progra- ma de superintendente —, passam por uma quali- ficação inicial e por uma capacitação em serviço baseada no estudo de textos voltados para os prin- cípios de gestão, incluindo seus aspectos legais. Essa capacitação em serviço, chamada FOCO IAS- Diretor, acontece mensalmente, ao longo do ano, e parte sempre das análises gerenciais de cada esco- la, com base nos relatórios do Siasi. Desse modo, o gerenciamento de dados desperta nas redes de ensino a consciência para a importância das infor- mações como fonte para superar as dificuldades. Como resultado dessa postura, o professor trans- forma-se em gestor da aprendizagem junto ao seu aluno, isto é, em gestor da sala de aula, apoiado pelo coordenador pedagógico para que a gestão do ensino seja efetiva. “O diretor faz a gestão direta da rotina escolar, além de estar necessariamente pre- sente nas etapas anteriores, sendo que a equipe da Secretaria e o Secretário de Educação são os ges- tores da política educacional”, sintetiza Inês. Essas atribuições são ajustadas pelos diversos instrumen- tos legais, desde os Planos de Educação — Nacio- nal, Municipal e Estadual —, até o plano de aula de cada professor, sob a responsabilidade de todos os profissionais, em suas respectivas funções. Em 2008, já foram atendidos 592.219 alunos pelo Gestão Nota 10, e formados 19.248 educadores, em 55 municípios do País. Para que esses números sejam sustentados, o processo de gestão deve ser inovador e complexo, agregando uma série de me- canismos de participação e de divisão de respon- sabilidades. Conseqüentemente, a busca de alter- nativas deve ser uma constante, para que tanto o planejamento das rotinas escolares quanto a avalia- ção mais ampla da educação resultem de uma con- quista coletiva, que leve à construção de uma nova cultura escolar. Em outras palavras, gerar, aplicar e ampliar conhecimentos em prol da qualidade da aprendizagem é, também na gestão, um compro- misso do Instituto Ayrton Senna. ● “É importante que o diretor saiba, por exemplo, que a merenda tem um caráter pedagógico, assim como o transporte escolar e a presença do professor na sala de aula, e, ao não acontecerem a contento, colocam em risco o sucesso do aluno”
  22. 22. artigoopinião Impactos do bom planejamento 24 Educação em Cena Foto•FábioCorrêa/InstitutoAyrtonSenna
  23. 23. Educação em Cena 25 Assim como no setor privado, o gerenciamento de resultados desempenha papel fundamental na esfera pública, ajudando a definir o foco de atuação e metas para atingir os objetivos projetados. No tocante à educação, essa prática corporativa tem muito a oferecer para que o ensino público no País, já universalizado, ganhe também qualidade a partir de boas práticas de gestão. É sobre esse tema o artigo de Fernando Machado, diretor da Boston Consulting Group (BCG), uma das principais empresas de consultoria de gestão global e líder mundial em estratégia de negócios, presente em 38 países. Por Fernando Machado excelência em gestão é algo que se deve buscar com afinco, para garantir os me- lhores resultados em qualquer processo ou organização. Prática constante no setor privado, esse aspecto precisa estar presente também no setor público. Para isso, é preciso, em um primeiro momento, ter um objetivo claro e uma estratégia definida para atingi-lo. Caso se pense em longo prazo, é necessário que exista uma finalidade ambiciosa ou ousada, mas factível. Num segundo momento, esses objetivos devem se transformar em metas, para que possam ser buscadas e acom- panhadas, com base em uma metodologia. O papel da gestão é permitir que haja um desdo- bramento tanto das metas quanto das métricas, isto é, das maneiras de medir a busca pelos objeti- vos, de acordo com a instituição e sua área de atu- ação. Essa soma de metas e métricas leva ao que se objetivou atingir, em um processo que se reforça constantemente, com a prática. Todavia, para isso a
  24. 24. 26 Educação em Cena é preciso compreender o contexto em que se atua: o perfil da instituição, quem são seus atuais e futu- ros clientes, quais são suas necessidades, qual é o ambiente em que o trabalho se desenvolve, como é a regulamentação do setor em que atua a organi- zação, quais são as tecnologias disponíveis. Todas essas variáveis devem ser consideradas já no mo- mento em que o projeto de gestão está sendo pen- sado, para que sejam considerados o escopo e o organograma da instituição e dos profissionais que a compõem, seja ela uma empresa privada ou uma escola pública. Assim, se define uma meta. No caso da educação, antes de tudo é preciso saber, em relação a todos os atores envolvidos, que tipo de aprendizado e ensino se deseja ter. Da mesma forma, é preciso desenvolver meios e fins factíveis. Se a qualidade é medida por proficiência, é preciso traçar as aspirações, os objetivos, as metas, as mé- tricas e, para isso, uma série de iniciativas e proje- tos deve ser planejada e colocada em prática. Por exemplo, se em uma empresa podemos pensar em um projeto de redução de custos, em uma escola podemos pensar em algo equivalente, guardadas as proporções e especificidades. Contudo, nenhum passo pode ser dado sem que haja um modelo de gestão, para acompanhar pro- cedimentos e fazer correções, sempre que neces- sário. E para a boa gestão da educação pública, é fundamental determinar papéis e responsabilidades entre Secretários de Educação, diretores, professo- res, pais e alunos, de maneira análoga à que ocor- re no setor empresarial, onde as responsabilidades são distribuídas entre todos os membros de uma organização. Seguindo esse paralelo, cabe identifi- car quem são os “clientes” da escola, considerando o público interno e o externo, chegando-se à comu- nidade, ao ambiente no qual a escola está inserida. O uso de tecnologias educacionais também causa Foto•GlaucoSpíndola/InstitutoAyrtonSenna
  25. 25. Educação em Cena 27 impacto, pois são instrumentos importantes para dar um caráter profissional ao processo de gestão. É fundamental implantar, utilizar e aperfeiçoar esses instrumentos, para que se possa medir o desempe- nho dos alunos, dos professores e do sistema de educação pública como um todo. Se, por um lado, o Brasil atingiu a meta em termos de quantidade de alunos nas escolas, por outro, o desafio é atingir a qualidade na educação, para o quê a rede pública ainda precisa livrar-se de muitas amarras, visto que seu escopo continua muito rígido e arcaico. Assim como em uma empresa, outro ponto a se tra- balhar nas escolas é o combate ao desperdício, para que possa haver diminuição dos custos. E não nos referimos aqui apenas ao combate à dilapidação de bens materiais na escola, mas também à evasão de alunos e ao analfabetismo, resultados da má ges- tão que, igualmente, revelam desperdício. A falta de eficiência, nesses casos, pede uma intervenção rá- pida e com foco definido, com a identificação dos problemas e a aplicação de soluções eficientes, por meio de uma metodologia. O uso de metodologias é típico do setor empresarial, mas é um recurso que pode servir muito bem ao setor público, inclusive na área da educação. Esses fatores contribuirão para melhorar a maneira de gerenciar o ensino nas redes, que, apesar das especificidades, poderão experimentar alavancas sociais comuns no setor privado, como o reconhe- cimento da sociedade. E este reconhecimento pode surgir de diferentes formas. No setor privado, se metas e objetivos forem alcançados, os resultados são recompensados com a valorização da empre- sa e de todos que nela atuam, incluindo melhores salários e condições de trabalho. Trata-se de um mecanismo de equilíbrio, que visa a valorização do melhor desempenho. No setor público há um nível de hierarquização e responsabilidade que poderia funcionar como em uma empresa privada, na qual um diretor, que ga- rante que todos cumpram as metas, responde a um presidente, que responde a um conselho, e assim Assim como em uma empresa, outro ponto a se trabalhar nas escolas é o combate ao desperdício, para que possa haver diminuição dos custos. E não nos referimos aqui apenas ao combate à dilapidação de bens materiais na escola, mas também à evasão de alunos e ao analfabetismo, resultados da má gestão que, igualmente, revelam desperdício
  26. 26. 28 Educação em Cena sucessivamente. Entretanto, não se nota ainda no setor público este tipo de prática. Uma inovação, por exemplo, seria um diretor responder pelos resul- tados da escola a um comitê de pais e alunos. Isso poderia ser o início de uma estrutura com espaço para o monitoramento de resultados, com integra- ção entre todas as partes. Haveria cobrança, mas haveria também ajuda mútua. Assim como no setor privado, os mecanismos de checagem de controle na educação pública precisam funcionar. No Brasil, a centralização impõe poucos mecanismos de ação aos responsáveis pelas escolas e, como algumas decisões não estão em suas mãos, é preciso ter formas criativas de influenciar a equipe. Tendo em vista que a gestão é uma tomada de decisão estratégica para alocar recursos escas- sos, sejam financeiros, humanos ou tecnológicos, é preciso definir prioridades e estabelecer formas de obter o melhor retorno, para agir da maneira mais eficiente possível e ampliar os resultados na educação. Por isso, é preciso ter criatividade, mas também é preciso tomar decisões em parceria, dis- cutindo idéias para alocar recursos de forma priori- tária e estratégica. Se no setor privado a boa gestão viabiliza um im- pacto social, como, por exemplo, a geração de em- pregos e a qualificação profissional, a boa gestão nas escolas vai gerar melhorias na vida de todas as pessoas, visto que a educação é a base da socieda- de. E nenhum país melhora suas condições sociais e econômicas sem trabalhar com afinco a área da educação, porque – para o bem ou para o mal – os impactos acabam sempre multiplicados. Por isso, assim como nas empresas privadas, a boa gestão da educação pública é fundamental para que haja uma melhoria exponencial na sociedade. ● Fernando Machado é diretor do The Boston Consulting Group no Brasil (BCG) Foto•FábioCorrêa/InstitutoAyrtonSenna
  27. 27. entrevista Com experiência à frente do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais, da Secretaria Nacional de Educação Superior e da Secretaria-Executiva do Ministério da Educação, quando foi responsável pela implantação do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) e do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica (Saeb), a atual Secretária de Educação de São Paulo, Maria Helena Guimarães, comenta o desafio de gerir a educação no Estado mais populoso do Brasil. Para ela, tão importante quanto manter conquistas como a universalização do acesso à educação é propiciar condições para um salto qualitativo no resultado da aprendizagem, ainda que consideradas as dimensões da maior rede pública de ensino da América Latina, com 5,5 mil escolas, 240 mil professores e cinco milhões de alunos. Para garantir que o foco esteja sempre no direito de o aluno aprender com qualidade, ela defende a prática da gestão da aprendizagem como forma de enfrentar e superar as dificuldades que impedem a promoção da eqüidade. Em Cena – Recentemente, as políticas educacio- nais têm sido marcadas pelo foco no resultado, di- ferentemente do que ocorria antes, quando o foco estava mais no processo. A que a senhora atribui essa mudança? Maria Helena Guimarães – A busca por resultados não é exclusividade das políticas educacionais, mas, sim, preocupação de todas as políticas públi- cas da área social. No caso da educação, os de- safios são maiores. Até o início dos anos 90, não Educação em Cena 29
  28. 28. 30 Educação em Cena conhecíamos os resultados efetivos do processo de ensino e aprendizagem. Aparentemente, o processo de inclusão de todos aos sistemas de ensino avan- çava, mas com altas taxas de reprovação e abando- no. Para cada 100 alunos que ingressavam no ensi- no fundamental, apenas 45 concluíam os oito anos de educação obrigatória, o que hoje não é mais su- ficiente para formar cidadãos plenos. O mundo atual e o mercado de trabalho cobram maior preparo e novas habilidades e competências. A tão dinâmica revolução tecnológica e científica, que caracteriza a sociedade do conhecimento, tem cada vez mais exigido do futuro cidadão uma edu- cação que vai muito além dos antigos currículos enciclopédicos e elitistas, típicos do início do sé- culo 20. Hoje, a educação é para todos e não adian- ta apenas garantir vagas nas escolas sem oferecer mais qualidade. De que maneira essa educação de resultados pode influenciar o desempenho dos alunos durante e após sua vida escolar? O mercado de trabalho, hoje, não quer apenas pro- fissionais que dominem com maestria suas ocupa- ções, mas sim que sejam capazes de utilizá-las para provocar transformações no ambiente de trabalho e na sociedade. No caso dos estudantes, não se trata apenas de fazê-los conhecer o conteúdo das disci- plinas, mas de como aplicá-lo ao desenvolvimento de competências que os ajudem a entender melhor o mundo que os cerca, com autonomia e criativi- dade para resolver problemas e, ao mesmo tempo, com capacidade de fazer escolhas que respeitem os valores éticos, a diversidade cultural e o pluralismo de idéias. Falo de uma educação transformadora. E, nesse sentido, a rede estadual paulista tem dado sua contribuição. Seja por meio de uma proposta curricular atualizada, capaz de dar as diretrizes para o trabalho docente, seja por meio de programas de avaliação externa, para verificar a aprendizagem dos alunos. Nosso foco é garantir o direito do aluno à aprendizagem com qualidade.
  29. 29. Educação em Cena 31 Existem indicadores e medidas confiáveis para que uma política seja pautada no resultado de aprendi- zagem do aluno? O que precisa melhorar? Sim. O Brasil investe pesadamente em sistemas de avaliação da aprendizagem, como o Saeb (Sistema de Avaliação da Educação Básica), o Enem (Exame Nacional do Ensino Médio) e, mais recentemente, a Prova Brasil, bem como na melhoria das esta- tísticas educacionais e na participação em avalia- ções internacionais. O Ideb (Índice de Desenvol- vimento da Educação Básica), síntese de outros indicadores, foi criado justamente para monitorar o desempenho dos sistemas públicos de ensino. Vários estados e municípios também implantaram sistemas próprios de avaliação e monitoramento da aprendizagem dos alunos. O Governo do Esta- do de São Paulo, por meio da Secretaria de Estado da Educação, deu importante passo neste ano, no sentido de estabelecer indicadores e metas para a educação paulista, quando lançou o Programa de Qualidade da Escola. A principal finalidade desse programa é justamente promover a melhoria da qualidade da aprendizagem na rede estadual pau- lista, identificando as dificuldades e atuando a par- tir delas, a fim de favorecer a maior eqüidade do sistema e o sucesso do aluno, para o que é preciso haver envolvimento e compromisso de professores e educadores. Em vista disso foi criado, para cada escola estadual, um indicador de qualidade, o Idesp (Índice de Desenvolvimento da Educação do Estado de São Paulo), que estabelece metas para seu apri- moramento ao longo dos próximos anos, com base nos resultados do Saresp (Sistema de Avaliação do Rendimento Escolar do Estado de São Paulo) e das taxas de aprovação em cada ciclo. Como funciona este índice? Por meio do Idesp, cada escola do Estado tomou conhecimento do que precisa ser melhorado e tam- bém das metas que precisa atingir já a partir des- te ano. O Idesp é um guia anual de orientação que objetiva melhorar o projeto pedagógico de cada Foto•MicheleZollini/InstitutoAyrtonSenna
  30. 30. 32 Educação em Cena escola, na medida em que lhes permite conhecer a distribuição dos alunos pelos níveis de aprendiza- gem, tornando possível uma comparação consigo mesma e a escolha dos caminhos que permitirão a seus alunos o desenvolvimento esperado e deseja- do. Para isso, foi fundamental estabelecer uma base curricular comum para todas as 5.500 escolas es- taduais e expectativas de aprendizagem, com base nas diretrizes curriculares nacionais, de tal forma que as metas estabelecidas pelo Idesp sinalizas- sem com clareza para as escolas o que é preciso melhorar para atingir o sucesso. A senhora considera que as provas de proficiência sejam eficazes e que haja confiabilidade e qualida- de suficientes para que sirvam de indicadores de uma política com foco no resultado do aluno? Como instrumento de diagnóstico, o desempenho dos alunos nas avaliações externas é indicador bá- sico na aferição do resultado de qualquer progra- ma que vise melhorar os caminhos da educação. Dentro do conjunto de indicadores de qualidade, dispomos hoje de metodologias que conferem maior confiabilidade e precisão ao resultado das provas, como a TRI (Teoria de Resposta ao Item), que permite estabelecer uma métrica de avaliação de desempenho comparável ao longo dos anos. Para isso, a Matriz de Referência Curricular do Saeb e da Prova Brasil são os parâmetros básicos de orientação da elaboração dos itens de provas, que devem abranger todas as competências e ha- bilidades previstas e contemplar graus diferen- ciados de dificuldade nas provas. Em São Paulo, adotamos, desde 2007, a mesma métrica do Saeb na avaliação estadual, conhecida como Saresp. Considero importante que os sistemas estaduais e municipais de avaliação sejam comparáveis às avaliações nacionais e que sigam as suas dire- trizes. Mas, a simples análise dos resultados das provas não é suficiente para embasar diagnósticos que subsidiem as políticas educacionais. É preciso pesquisar os fatores associados à aprendizagem, Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  31. 31. Educação em Cena 33 tanto os fatores internos como externos às esco- las, para afinarmos o diagnóstico, identificarmos o que precisa ser melhorado e estabelecermos estra- tégias de intervenção para apoiar as escolas com maiores dificuldades, planejando coletivamente as ações necessárias para cada unidade escolar. Este é o sentido principal da avaliação. Mais importan- te ainda é entender que a Secretaria da Educação deve nortear e apoiar as unidades escolares, fa- zendo com que os resultados e análises cheguem à escola, seus dirigentes, professores, alunos e pais, de modo que todos compreendam os resul- tados das avaliações, reflitam sobre eles, revejam o projeto pedagógico da escola e, coletivamente, construam estratégias de ações pedagógicas, que superem os problemas identificados e garantam que o aluno aprenda. Tendo por base os resultados dos alunos, qual sua análise, no Brasil e no mundo, das políticas de res- ponsabilização dos servidores? É preciso tomar cuidado quando falamos em vin- cular responsabilidades a resultados para não criar uma falsa idéia de caráter punitivo ou mesmo atri- buir demérito àqueles que não correspondem a de- terminado indicador de qualidade. O fundamental é assegurar a total transparência dos resultados, para que a responsabilidade por eles seja compar- tilhada entre a escola, as famílias, a comunidade escolar e os órgãos dirigentes das redes de ensi- no. O aluno terá melhor aprendizagem quando o professor se valer dos resultados das avaliações para monitorar o próprio trabalho. Para isso, é in- dispensável a liderança do diretor da escola, e o apoio da Secretaria de Educação na condução do processo, inclusive incentivando a participação dos pais. A Secretaria de Estado da Educação im- plantou o Idesp, inclusive tornando a consulta do índice transparente ao público — em especial aos pais, alunos e responsáveis — no endereço ele- trônico www.educacao.sp.gov.br. No caso de São Paulo, entendemos que é necessário recompensar O aluno terá melhor aprendizagem quando o professor se valer dos resultados das avaliações para monitorar o próprio trabalho. Para isso, é indispensável a liderança do diretor da escola, e o apoio da Secretaria de Educação na condução do processo, inclusive incentivando a participação dos pais
  32. 32. 34 Educação em Cena aqueles profissionais que se destacam pelo bom desempenho dos alunos, por meio da concessão de bônus anual. Existe algum mecanismo complementar às políticas de remuneração e bonificação pautadas em exames de aferição de competências? É importante tomar medidas que auxiliem. É preci- so avaliar, divulgar resultados, melhorar a gestão da aprendizagem e das escolas, criar incentivos e melhorar a carreira dos professores, investindo na formação continuada dos profissionais da educa- ção. Não se trata, portanto, somente de dizer que é preciso melhorar, mas sim de apontar como e onde melhorar, e estar junto para que isso se torne reali- dade. Assim, importantes alicerces do Programa de Qualidade da Escola foram lançados, tais como a contratação de 12 mil professores-coordenadores para, com base na Proposta Curricular do Estado de São Paulo, dar suporte a todo o corpo docente do Estado, e a ampliação do corpo de supervisores de ensino, com o objetivo de que se responsabili- zem pelo acompanhamento de, no máximo, cinco escolas, e possam identificar as dificuldades de aprendizagem, além de colaborar para que sejam superadas. É preciso deixar claro que o Estado, enquanto detentor da responsabilidade de pôr em prática políticas de resultado, está fornecendo sub- sídios de trabalho para o quadro de 240 mil profes- sores da rede. Quais os riscos e avanços desse tipo de política? No caso do Estado de São Paulo, é uma chance de darmos um passo significativo rumo à melhoria da qualidade de ensino da rede, a maior da América Latina, com 5 milhões de alunos e 5,5 mil escolas. Superamos o desafio da inclusão e, agora, acredito que, com o conjunto de medidas citadas (o Idesp, a proposta curricular, a contratação de professores- coordenadores, entre outras iniciativas), vamos dar Para cada 100 alunos que ingressavam no ensino fundamental, apenas 45 concluíam os oito anos de educação obrigatória, o que hoje não é mais suficiente para formar cidadãos plenos. O mundo atual e o mercado de trabalho cobram maior preparo e novas habilidades e competências
  33. 33. Educação em Cena 35 um salto qualitativo no resultado da aprendizagem e na capacidade de formar jovens mais bem prepa- rados para a vida. É comum o argumento de que ensinar as competên- cias para a vida é mais importante do que preparar o aluno para ir bem no teste de aferição de com- petência. No entanto, esses testes são para aferir competências básicas para os alunos prosseguirem os estudos com sucesso. Na sua opinião, qual é o verdadeiro valor desses testes? Eles mostram com exatidão o que o aluno sabe e o que falta aprender? Mostram apenas um exato momento, uma situação, mas isso muda a todo instante. É importante dei- xar claro que não formamos o aluno para ir bem no teste. Isso é uma conseqüência da aprendizagem, do que foi ensinado em sala de aula, e não elimina a formação para valores que são essenciais para a vida. Pelo contrário, são aspectos complementares e indispensáveis do processo educacional. Toda avaliação de aprendizagem tem limites, porque são apenas indicadores do que os alunos sabem e são capazes de fazer, um termômetro do processo de aprendizagem, que só apresenta bons resultados em conseqüência da boa gestão do ensino, pois não é possível formar cidadãos sem garantir-lhes o direito de aprender, de fato. E todo o trabalho que temos desenvolvido na Secretaria de Estado da Educação visa mostrar aos estudantes da rede que eles têm condições de ascender pessoal e, em se- guida, profissionalmente. Dessa forma, não é nosso intuito fabricar campeões de aferições, mas formar pessoas que aprendam a pensar, a desenvolver sua criatividade e raciocínio crítico, sua capacidade de resolver problemas, sem deixar de lado os valo- res éticos e morais que devem orientar toda a sua formação. O domínio das competências básicas é imprescindível, mas nunca estará à frente da edu- cação transformadora, aquela que processa o co- nhecimento em experiência de vida. ● Foto•FábioCorrêa/InstitutoAyrtonSenna
  34. 34. 38 Educação em Cena depoimento Vencer o medo de aprender é o primeiro passo de uma caminhada rumo ao conhecimento, mas, para que o aluno obtenha êxito nesse percurso, é necessário que a escola tenha processos de gestão adequados, que permitam criar as condições ideais de ensino e, mais do que apenas aprender a ler e escrever, proporcionem o sucesso do aluno. Um novo Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  35. 35. Educação em Cena 39 eu nome é Tailan dos Santos Gon- dim. Eu tenho dez anos. Eu estudo na terceira série da Escola Muni- cipal Antonio Sambrano Guerra. A minha escola é em Santa Cruz Cabrália, na Bahia. Ainda estou um pouco atrasado nos estudos, mas eu sei que já estou no caminho certo. É que antes eu ia na escola só porque não tinha outro jeito. Eu ia lá só porque ia mesmo, ia pra fazer bagunça, pra brigar e xingar todo mundo, mas aprender que é bom eu não aprendia era nada, porque eu era da- nado. Eu era tão briguento que arrumava confusão com os colegas e com as professoras. Até a meren- deira e o porteiro da escola não gostavam de mim e eu vivia indo pra diretoria. Como eu não aprendia nada e só aprontava na aula, a professora me disse que se eu não mudasse meu jeito eu ia ser alguém que ninguém ia gostar de ter pelo caminho. No ano passado, a diretora da escola me disse que eles iam me ajudar a arrumar esse meu atraso, porque eu já tava na escola fazia três anos e não aprendia nem a ler. Antes eu não gostava de estu- dar, achava ruim qualquer lição da escola e nem ler eu lia porque não conhecia as sílabas. Eu não pa- rava quieto. Não conseguia tirar nota boa, era tudo nota vermelha, quase tudo. Depois mudou o jeito de ensinar na escola, a pro- fessora ficou mais junto da gente e foi daí que eu comecei a estudar e gostar de aprender aos pou- cos. Antes eu ia na aula mas eu ainda continuava sem entender nada de matemática e de português. Nesse ano aqui eu comecei no Se Liga e fui apren- dendo rápido. Veio outra professora e ela ensina di- ferente. Ela fica mais tempo com a gente e do jeito que ela ensina eu gosto de estudar. Agora eu acho bom ficar na sala de aula. Eu ainda não sei tudo, mas já to sabendo ler e escrever frases. A professo- ra me ajuda muito e todos os dias melhora a leitura e as contas da aula de matemática. Agora que me dou bem com a professora eu con- sigo fazer atividade todo dia. Ela está me ajudan- do muito a aprender e ler melhor e aí eu ajudo ela nos trabalhos que a gente faz na sala. Ela disse que eu mudei mesmo, que estou mais amoroso e cari- nhoso, mas é porque agora eu gosto demais das atividades em grupo que a gente faz na sala. Todo m Antes eu ia na aula mas eu ainda continuava sem entender nada de matemática e de português. Nesse ano aqui eu comecei no Se Liga e fui aprendendo rápido. Veio outra professora e ela ensina diferente. Ela fica mais tempo com a gente e do jeito que ela ensina eu gosto de estudar
  36. 36. 40 Educação em Cena dia no fim da aula tem uma entrevista que a gente faz, com microfone de brinquedo e tudo, pra saber quem está aprendendo e quem está com dificulda- de. Dá um pouco de vergonha de responder, mas a gente vai conseguindo e acaba contando o que aprendeu porque tem coisa nova todo dia. Tem vez que a professora escolhe que aluno que vai ser en- trevistador e tem vez que a gente que escolhe. Mas todo mundo sempre quer ser entrevistador, daí, pra não ter confusão, tem vez que a professora precisa fazer sorteio. Na escola eu também estou melhorando e gostando dos colegas e eles também gostam de mim, porque eu não sou mais bagunceiros, não. A professora está ensinando a ler e escrever e também está ensi- nando pra gente um monte de outras coisas, como organizar o nosso tempo de estudo, que antes eu nem sabia nada disso e ela está mostrando que é importante a gente saber. A professora gosta da gente. No intervalo eu posso brincar com os outros porque eu não brigo mais. Quando eu brigava muito ninguém queria deixar eu brincar e era ruim ir para a escola. Antes a professora dava a lição e a gente ti- nha que fazer sozinho. Eu não conseguia fazer mas agora a gente se organiza, faz muita coisa em grupo e todo mundo aprende mais. Um dia eu tava indo pegar a merenda e tinha a su- pervisora da escola que olha tudo que acontece na escola. A supervisora disse pra merendeira que eu era um dos melhores alunos da classe, mas ela não acreditou mas daí ela ficou sabendo que agora eu estudo e não vou mais pra diretoria. Aí ela acabou acreditando. A minha mãe é que está feliz que só. Eu sou bom aluno e ela não tem que ir na escola toda hora ouvir reclamação. Eu quero estudar mui- to, para aprender muito mesmo e no futuro quero ser um professor igual a minha professora, porque é bom ajudar as pessoas e é ela que tá me ajudando a aprender e a mudar as coisas. ● Tailan dos Santos Gondim tem 10 anos e é aluno do programa Se Liga, na terceira série na Escola Municipal Antonio Sambrano Guerra, em Santa Cruz Cabrália, na Bahia. A professora está ensinando a ler e escrever e também está ensinando pra gente um monte de outras coisas, como organizar o nosso tempo de estudo, que antes eu nem sabia nada disso e ela está mostrando que é importante a gente saber. A professora gosta da gente
  37. 37. Educação em Cena 41 Vencedores do Prêmio Gestão Nota 10, Prefeitos e Secretários de Educação de diferentes cidades do Brasil se reuniram em São Paulo para debater as conquistas obtidas na área da educação em seus municípios e fazer um balanço de suas atuações. A seguir, alguns dos administradores premiados, entre os 33 que conquistaram avanços significativos na educação pública de suas cidades, discorrem acerca das ações implantadas e os resultados alcançados, fruto do tratamento dado à educação, que foi colocada entre as prioridades em seus municípios. identificar os problemas, traba- lho sério para que eles sejam superados, e investimentos que acabam por serem superiores, no caso de Teresina, aos que a lei manda. Além disso, é preciso o compromisso com a prestação de contas que detalhe a manei- ra como os recursos são gastos. Posso dizer que a maior obra em andamento hoje, em Teresina, é a educação. Em Cena – Efetivamente, quais os resultados obtidos durante sua gestão? Silvio – Em 2000, um ano antes de iniciarmos a parceria com o Instituto, tínhamos uma evasão de 5,8%. Dos alunos que fre- Em Cena – Como é o processo de gestão da educação na rede municipal de escolas públicas de Teresina? Silvio Mendes de Oliveira Filho, Prefeito de Teresina (PI) – Apren- di, durante minha formação em medicina, sobre a importância de um bom diagnóstico para o sucesso de um tratamento, bem como ser preciso muito empenho e dedicação, além do conheci- mento. Essa aprendizagem, além de uma experiência acumulada em dez anos na área da saúde, foi muito importante para im- primir uma boa gestão em edu- cação. Resultados são obtidos quando há políticas públicas, isto é, ações estratégicas para Pingue-pongue Foto•MicheleZollini/InstitutoAyrtonSenna Gestores nota 10 e suas vitórias cotidianas
  38. 38. 42 Educação em Cena qüentavam a escola, 44,2% apre- sentavam distorção entre a idade e a série que cursavam. Em 2007, a evasão caiu para 0,82% e a dis- torção para 7,41%. A aprovação também registrou avanços ao subir de 75,5 para 89%. São sete anos que produziram significati- vos avanços na educação muni- cipal. Por entendermos que a for- mação e a qualidade do professor exercem importante papel para a obtenção desses resultados, e que é preciso dar-lhes suporte continuamente, implantamos no município um centro de forma- ção continuada de professores, e hoje grande parte deles possui mestrado e doutorado. Em Cena – Além da qualificação dos professores, quais mudan- ças foram promovidas nas esco- las? Silvio – Entendemos que, para a criança aprender não basta ser matriculada, é preciso que ela fi- que na escola, e seja estimulada a lá permanecer. Assim, é pre- ciso que sejam desenvolvidas ações que ampliem sua perma- nência e que, paralelamente, lhe transmitam valores. Uma das es- tratégias foi investir em leitura, o que permitiu ao município contar hoje com 70 bibliotecas e salas de leitura, muitas com acesso à internet. O ideal seria que isso acontecesse em todas as esco- las, o que infelizmente ainda não é realidade. Utilizamos a litera- tura de cordel e a música como instrumentos de educação, com maestros e compositores res- ponsáveis por 40 bandas escola- res e uma orquestra de violões, além de atividades de teatro, xa- drez e esporte, e a aproximação das famílias em escolas abertas no final de semana. Em Cena – Qual é a cobertura escolar garantida pela rede mu- nicipal e como o atendimento é planejado? Silvio – Em Teresina, o ensino fundamental está universaliza- do, mas 8,7% das crianças ain- da estão sem acesso ao ensi- no pré-escolar. Por isso, temos como meta também a universa- lização do ensino infantil. Quan- do a creche e o ensino infantil são qualificados, a criança já chega ao ensino fundamental alfabetizada, o que faz diferença para que os alunos mantenham- se nas escolas. Porém, para isso, precisamos de um plane- jamento adequado, para que, por exemplo, as escolas este- jam localizadas a um raio máxi- mo umas das outras e os alunos possam chegar caminhando até elas, em poucos minutos. A ges- tão, na Secretaria, inclui pensar em uma distribuição equilibrada das unidades, pois isso também é uma forma de fazer com que um número maior de alunos es- teja presente nas salas de aula, para que fatores externos, como a necessidade de transporte por ônibus, por exemplo, não impli- Pensamos que o aluno, ainda nas últimas séries do Ensino Fundamental, precisa ser incentivado para permanecer na escola e ir para o Ensino Médio, sabendo que vai encontrar ações de apoio, inclusive, no caso de querer cursar uma universidade
  39. 39. Educação em Cena 43 quem em perda de tempo e na possibilidade de queda no ren- dimento escolar. Na zona rural isso ainda é muito difícil, mas no perímetro urbano, onde se con- centra a maior parte de nossas escolas, isso é perfeitamente possível. Em Cena – E como ações conjun- tas podem ajudar a melhorar, por exemplo, o fluxo escolar e a per- manência dos alunos na escola? Silvio – Sabemos que o abando- no escolar, agora, concentra-se entre a 5ª e a 8ª série, muitas ve- zes por influência de condições inadequadas de estudo, dentro e fora da escola. Alunos deses- timulados não apresentam bom desempenho e podem acabar reprovados, o que leva ao aban- dono escolar. Para impedirmos que isso aconteça, as ações da Secretaria nas escolas precisam considerar fatores externos, an- tecipando-se e criando atrativos não apenas para que o aluno permaneça na escola, mas para que encontre ali condições de aprender, para que se sinta esti- mulado, tenha bom desempenho e seja promovido. Pensamos que o aluno, ainda nas últimas séries do Ensino Fundamental, precisa ser incentivado para permane- cer na escola e ir para o Ensino Médio, sabendo que vai encon- trar ações de apoio, inclusive, no caso de querer cursar uma universidade. E esse estímulo deve ser constante, porque in- terfere diretamente no fluxo es- colar. Planejamos a educação de um modo mais amplo, para que outras ações se somem para o sucesso dos alunos. Assim, se o aluno faz o Ensino Fundamental e não continua o ciclo escolar, não teremos atingido nosso ob- jetivo, que é o de qualificar cida- dãos, inclusive para o mercado de trabalho. E, para eliminarmos o abandono escolar e aumen- tarmos o fluxo, é importante mantermos os alunos na esco- la, com ensino de qualidade. Por isso, na educação, a boa gestão do ensino, mostrando que o es- tudo pode ser uma chave para uma vida melhor, acaba sendo ainda mais importante do que outros fatores, como a simples construção de novas unidades. Em Cena – Nos últimos anos, Petrolina conseguiu reduzir pela metade a defasagem entre os alu- nos, melhorando sensivelmente o fluxo escolar na rede municipal. Como isso foi possível? Plínio José de Amorim Neto, Se- cretário de Educação de Petro- lina (PE) – Em 2001, quando Pe- trolina firmou a parceria com o Instituto Ayrton Senna, tínhamos algo em torno de 66% de nossos alunos com mais de dois anos de atraso em relação à sua série re- gular. Isso, sem dúvida, era fruto de uma gestão inadequada do ensino. Com as estratégias dos Programas Se Liga e Acelera, im- plantados a partir de um convênio Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  40. 40. 44 Educação em Cena com o Governo do Estado, pas- samos a oferecer os Programas para diversas turmas nas escolas da rede municipal. Foi por meio dessa intervenção, e mostrando a importância do bom gerencia- mento dessas ações, que con- seguimos diminuir a distorção, que está agora em torno de 7%, índice que deverá diminuir ainda mais, porque continuamos com os Programas de maneira con- sistente. Para isso, investimos na qualidade do ensino na série regular, gerenciando recursos e programas para que o aluno, com competência e domínio de conteúdo, seja aprovado. Desse modo, usamos o know how em gestão do ensino adquirido com o Instituto para fazermos uma in- tervenção com êxito. Em Cena – Mas vocês conside- ram que já atingiram um ponto próximo do ideal? Plínio – Ainda não é o ideal, por- que 7% significam, em nossa rede, cerca de 2.300 alunos, ou seja, é um número muito alto, o que nos obriga a intensificar nossos trabalhos de intervenção até 2009. Nosso grande desafio, agora, é não dar espaço à dis- torção, alfabetizando os alunos na idade certa e aprovando com base na proficiência por eles ad- quirida. E para não alimentarmos a distorção, precisamos continu- ar vigilantes, fazendo com que nossa gestão mostre resultados positivos, porque o problema ainda não foi sanado. Por isso, essa parceria continua sendo imprescindível, para continuar- mos nessa evolução. Em Cena – E qual relação foi es- tabelecida entre a Secretaria de Ensino e a rede, diretores, coor- denadores, professores e alunos? Todos percebem essa mudança? Plínio – Existiu, no início, uma resistência corporativa dos pro- fessores, porque a parceria com o Instituto realmente dá ênfase à necessidade de um comprome- timento de todos os profissio- nais envolvidos com a educação. Para que pudéssemos construir um vínculo saudável, as relações interpessoais, paralelas à gestão pedagógica, tiveram de ser mui- to bem estabelecidas, para que cada um entendesse e pudesse desempenhar da melhor manei- ra possível o seu papel, dentro de um organograma definido. O Programa Gestão Nota 10, de- senvolvido pelo Instituto, favore- ce uma capacitação permanente de todos os gestores, que, hoje, não apenas compreendem a im- portância dos trabalhos desen- volvidos em parceria com o Ins- tituto, como defendem o mérito desse trabalho para o sucesso dos alunos. Posso dizer que a rede, hoje, é comprometida com essas ações e busca resultados, não apenas seguindo orienta- ções, mas trabalhando com au- tonomia pedagógica, adminis- trativa e financeira, porque, com Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  41. 41. Educação em Cena 45 a parceria bem fundamentada com o Instituto, com ações que se traduzem em uma educação de qualidade, aprendemos que esse é o caminho. Em Cena – Então a autonomia é um dos pilares da boa gestão do ensino? E como ela pode garan- tir continuidade às ações da Se- cretaria? Plínio – Embora a Secretaria te- nha o papel de estabelecer quais ações devem ter continuidade nas escolas, nem tudo fica cen- tralizado nela. Por isso, é preciso que a equipe se nutra da certeza de que, por meio desse modelo de gestão, certamente seremos vitoriosos. E esse tipo de admi- nistração passa por toda a rede de educação municipal de Pe- trolina, não apenas no Se Liga e no Acelera. É uma gestão que busca o sucesso, mas depende do empenho de todos. Traba- lhamos com a determinação de manter esse tipo de gestão, in- dependentemente de quem vier a administrar a cidade depois. Por isso, alguns mecanismos adotados consistem em posi- cionar estrategicamente profis- sionais com domínio técnico ab- soluto da gestão da Secretaria, com competência comprovada e mandatos definidos também nas escolas, para garantir que as conquistas sejam mantidas, mesmo que haja uma mudança política. A gestão é de compe- tência, justamente para que, no futuro, as intempéries políticas não interfiram nesse quadro. Em Cena – Sobral atingiu entre 95 e 100% de suas metas de al- fabetização, com 98% dos alu- nos tendo permanecido nas es- colas, até o 5º ano. Como foi o processo para obtenção desses resultados? José Leônidas de Menezes Cristi- no, prefeito de Sobral (CE) – Mes- mo que Sobral já tivesse recu- perado a infra-estrutura de suas escolas e melhorado os salários dos professores e o material di- dático, o principal não estava acontecendo, ou seja, os alunos não estavam aprendendo, nem sequer sendo alfabetizados no período correto. Por isso, nos- so primeiro passo foi fazer um diagnóstico para saber exata- mente onde estávamos e aonde queríamos chegar, algo essencial para que pudéssemos trabalhar a alfabetização na série corre- ta. Decidimos nos concentrar na alfabetização e, com o aumento de um ano no período do Ensino Fundamental, reforçamos nossas ações para que os professores pudessem estar mais tempo com os alunos, favorecendo a alfa- betização na idade correta. Os resultados obtidos foram exce- lentes porque, alfabetizados, me- lhoraram muito as condições de aprendizagem desses alunos ain- da na 1ª série e seu preparo para a série posterior. Esse trabalho de diagnóstico foi essencial, para O Programa Gestão Nota 10, desenvolvido pelo Instituto, favorece uma capacitação permanente de todos os gestores, que, hoje, não apenas compreendem a importância dos trabalhos desenvolvidos em parceria com o Instituto, como defendem o mérito desse trabalho para o sucesso dos alunos
  42. 42. 46 Educação em Cena corrigirmos um problema básico e que acarretava outros proble- mas, como o abandono escolar, que praticamente eliminamos. Esse processo, acompanhado por avaliações permanentes, nos permitiu avançar muito na alfabe- tização e aprendizagem nas sé- ries iniciais. Em Cena – Mas houve mudan- ças no processo de gestão do ensino? José Leônidas – As mudanças ini- ciadas na administração anterior continuaram na atual. Graças ao diagnóstico inicial, pudemos pla- nejar as mudanças posteriores. Continuamos e sofisticamos as mudanças, numa seqüência de ações, o que nos permitiu ultra- passar essas dificuldades. É cla- ro que precisamos melhorar, mas esse primeiro passo foi importan- tíssimo. As coisas caminham do modo como planejamos porque, agora, sabemos aonde queremos chegar. O mais importante é per- sistir nesse tipo de gestão, para termos uma escola de qualidade, da qual o aluno aprenda e possa sair do ensino fundamental para o ensino médio em condições de, ao final desse ciclo, entrar numa faculdade ou em uma escola téc- nica e ter uma profissão. Em Cena – Para isso, o que mu- dou em termos de autonomia para as escolas? José Leônidas – Para a inde- pendência das escolas, na par- te administrativa e financeira, é preciso disponibilizar recursos mensais, de acordo com a quan- tidade de alunos, para que os di- retores possam gerir cada unida- de no que diz respeito a gás para o preparo da merenda, energia elétrica, água, telefone e peque- nos reparos no prédio. Descen- tralizando, permitimos que cada diretor use sua criatividade para gerir os recursos. Temos uma política educacional definida, mas diretores e professores com boas idéias têm nosso apoio para que o aluno, de fato, aprenda e não abandone a escola. O ato de aprender já é importantíssimo para que ele não saia da escola, mas é preciso ter outros atrati- vos, como escolas mais arejadas e com quadra poliesportiva. E a equipe precisa estar compromis- sada com os alunos, para impe- dir que eles tenham faltas, o que influencia diretamente sua per- manência na escola. Em Cena – Em termos de alfabe- tização e permanência na esco- la, quais índices foram herdados e como eles estão hoje? José Leônidas – Houve uma dife- rença muito grande. A cada ano aumentamos o índice de alfabe- tização na série inicial. É claro que quando se ultrapassam os 90%, elevar esse índice de ma- neira exponencial fica mais com- plicado, mas falta pouco para isso. Estamos caminhando para que possamos ter, num futuro Estamos caminhando para que possamos ter, num futuro próximo, todos os nossos alunos alfabetizados na 1ª série, mas, ao longo de dez anos de parceria com o Instituto Ayrton Senna, já obtivemos conquistas importantes, como o fim da evasão no 1º e no 2º ano, que hoje é zero em Sobral
  43. 43. Educação em Cena 47 próximo, todos os nossos alunos alfabetizados na 1ª série, mas, ao longo de dez anos de parce- ria com o Instituto Ayrton Senna, já obtivemos conquistas impor- tantes, como o fim da evasão no 1º e no 2º ano, que hoje é zero em Sobral. E quanto mais os alu- nos progridem na escolaridade, quanto mais aprendem, menor é a evasão, cuja tendência é dimi- nuir drasticamente. É importante frisar que os índices alcançados decorrem do planejamento em termos de gestão municipal, in- cluindo a autonomia das esco- las, para que os Programas se- jam seguidos. Em Cena – Nesse caso, como está a posição de Sobral em re- lação aos demais municípios do Ceará? José Leônidas – Há cerca de dez anos, estávamos em um pata- mar de alfabetização em torno de 50% e, com a adoção dos Programas do Instituto, chega- mos aos nossos melhores ín- dices, devido a uma mudança sistêmica em nossa gestão do ensino. Inclusive, na avaliação da alfabetização promovida pelo Governo do Estado, Sobral foi a melhor colocada. Fazemos ava- liações semestrais, com todos os alunos, o que permite identi- ficar um problema numa escola, numa sala de aula específica, porque temos todos os dados de cada um dos alunos e podemos contatar a professora e os pais. Em Cena – Qual a sintonia des- sas ações com as propostas dos Programas do Instituto Ayrton Senna? José Leônidas – Os Programas do Instituto estão na Secretaria mu- nicipal desde 1997. Começamos com o Se Liga e o Acelera, mas hoje trabalhamos apenas com o Gestão Nota 10 e o Circuito Cam- peão. É um trabalho permanen- te. Se houver descuido, surgem os problemas. Por isso, o gestor precisa estar atento, preocupado com a priorização da educação, que é o caminho mais fácil para desenvolver os municípios. Os re- sultados não são imediatos, por- que é um processo contínuo. E a população está ciente disso. Nos- sa política não é mais de governo, tornou-se política pública na área de educação em Sobral, para que esses projetos continuem, inde- pendentemente de quem estiver à frente da gestão municipal. Em Cena – Mais de 90% dos alu- nos da 1ª série na rede de ensino de Ponta Grossa localizaram-se dentro dos níveis de alfabetização esperados para alunos com sete anos de idade, de acordo com a avaliação aplicada pela Fundação Carlos Chagas. A rede também cumpriu as metas de permanên- cia e de fluxo. O que foi feito para chegar a esses números? Zélia Maria Lopes Marochi, se- cretária de Educação de Ponta Grossa (PR) – Buscar a qualidade da educação com a inclusão de Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  44. 44. 48 Educação em Cena 100% dos alunos no processo de aprendizagem foi um grande de- safio. Primeiro, fizemos um diag- nóstico do sistema municipal de educação e passamos a desen- volver um trabalho intenso para identificar quanto e como os alu- nos da rede estavam aprendendo, qual era o comprometimento das escolas com os processos de lei- tura e escrita, que são atividades diferenciadas e que precisam ser intencionalmente trabalhadas. Trabalhamos com uma intencio- nalidade expressa em todas as atividades da escola, com todos os componentes curriculares e, como eixo articulador, o proces- so de leitura e escrita. Em Cena – Como esse eixo arti- culador se relaciona com as de- mais ações de gestão? Zélia – Estamos trabalhando para esclarecer cada vez mais qual é a função social da escrita, o que faz toda a rede se mobilizar em processos de leitura e escrita. Isso está ajudando a alavancar os resultados em outras áreas, pois, para que haja leitura e es- crita, a permanência dos alunos em sala de aula é fundamental. Assim, nossa ação precisa ser contínua, sistemática e intencio- nal, porque a leitura está presen- te em todos os processos na es- cola. Estamos em um processo de gestão cada vez mais rico e criterioso, que considera tam- bém a necessidade de avaliação interna, isto é, de comparar o aluno com ele mesmo e não com o outro, porque ele é uma pessoa única, não um índice. O próprio aluno precisa estar ciente de sua importância e, para a boa gestão do ensino, deve-se sempre ter em mente que o aluno é, de fato, essencial nesse processo. Em Cena – Quais ações têm sido implementadas pela Secretaria, no gerenciamento das atividades de alunos e professores? Zélia – Ações como o alargamen- to do tempo de aprendizagem dos alunos nas escolas e inten- sificação do trabalho de leitura, por exemplo, com espaço para a discussão de clássicos da lite- ratura infantil. Temos um projeto de intensificação de aprendiza- gem porque, embora o índice seja alto, pontualmente ainda encontramos algumas situações mais difíceis, e estamos atentos em relação aos itens que possam interferir nesse resultado, seja o desempenho do professor ou a assistência da Secretaria, au- mentando o tempo para a crian- ça poder aprender, sobretudo para as que ainda estão em um processo mais lento de aprendi- zagem. Ao identificarmos essas necessidades, vimos um poten- cial extremamente rico nesses alunos. Também intensificamos o processo de formação conti- nuada em língua portuguesa com os professores e pedagogos da rede, que também têm formação com alfabetização, ajudando no Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  45. 45. Educação em Cena 49 planejamento das aulas. Nossos índices de alfabetização são re- ferência para percebermos que o trabalho está dando resultado. Também na própria Secretaria a equipe central participa mais de perto da escola, atuando para re- solver as causas dos problemas da educação, que podem ser externas, mas que também são internas, e essas nós não pode- mos nos furtar a resolver, pois temos maior poder de decisão e de interferência. Em Cena – Mas como foi esse processo de mudança em ter- mos de gestão? Zélia – A parceria com o Institu- to Ayrton Senna é antiga, mas foi interrompida em 2004. Quando houve a sucessão municipal, pu- demos conversar com o Instituto para retomar a parceria, porque já conhecíamos seus progra- mas e resultados. Outro fator importante nesse processo de gestão foi a socialização da in- formação. Começamos a perce- ber que muitas das informações que disseminávamos às vezes não chegavam ou chegavam dis- torcidas na escola. Passamos a fazer reuniões sistemáticas com representação de pais, funcioná- rios, professores e diretores da escola, sempre com o apoio do Instituto. Com os pais, estamos trabalhando o estímulo da famí- lia para que a criança queira se escolarizar com qualidade, ou seja, não basta estar na escola, é preciso aprender. Nosso obje- tivo é tornar Ponta Grossa uma cidade leitora, e estamos co- meçando isso com as crianças. Criamos no município um centro de educação de jovens e adultos e começamos a chamar os adul- tos que eram alfabetizados, mas não escolarizados, de volta para a escola. Isso também é uma maneira de incentivar crianças e jovens a não abandonarem a es- cola. Incentivamos a população a fazer sua carteirinha na biblio- teca pública, o que tem dado re- sultados, porque ver adultos de volta para a escola, com carteira da biblioteca pública, favorece a aprendizagem das crianças. Ele- vando o nível de escolarização da população, aumentamos as possibilidades de os alunos se comprometerem com sua pró- pria escolaridade. Em Cena – Sendo assim, criar um ambiente favorável em nível ad- ministrativo, mas também entre a própria população, é uma es- tratégia para que os resultados sejam mantidos e ampliados? Zélia – De certa forma, pois, para que nossa gestão tenha efetivida- de de resposta, precisamos criar um clima educacional favorável ao desenvolvimento das crian- ças, com participação da escola, da Secretaria de Educação e das famílias. Nesse sentido, o fato de termos a parceria com o Instituto Ayrton Senna, que prima por uma gestão ampla e de qualidade, re- Elevando o nível de escolarização da população, aumentamos as possibilidades de os alunos se comprometerem com sua própria escolaridade
  46. 46. 50 Educação em Cena quer, também de nossa parte, uma responsabilidade constante para com os resultados do nosso próprio trabalho. Em Cena – O município de Rio Verde conseguiu alfabetizar en- tre 90 e 94% de seus alunos na 1ª série, atingindo também a meta total de fluxo escolar. A que o se- nhor atribui esse desempenho? Paulo Roberto Cunha, prefeito de Rio Verde (GO) – De início, vale lembrar que, antes de adotarmos os programas do Instituto Ayrton Senna, as condições da educa- ção na rede de escolas do mu- nicípio eram muito precárias e, se não havia qualidade de apren- dizagem e de ensino, tampouco havia infra-estrutura para que os professores pudessem trabalhar e os alunos, estudar. Com isso, o desempenho dos alunos era muito ruim. A partir da parceria com o Instituto, que demonstrou ter programas bem estruturados e uma metodologia com começo, meio e fim, pudemos estabelecer nossas metas e decidir quais ca- minhos deveriam ser seguidos para revertermos aquele quadro. Em Cena – E quais foram esses caminhos? Paulo – Concentramos nossos esforços na alfabetização, no aumento do número de vagas e na correção de fluxo. Primeiro, decidimos intensificar o acom- panhamento dos alunos na sala de aula, para garantir que fos- sem alfabetizados na idade e na série corretas. E a qualidade das aulas também melhorou, pois os professores, que passaram a contar com incentivos para seu aprimoramento profissional, co- meçaram a se empenhar mais na atividade de ensino, inclusive com casos de alunos e professo- res indo buscar os colegas que faltavam às aulas. Vale mencio- nar que estimulamos os profes- sores a ter curso superior, pois acreditamos que a formação é um elemento motivador para que ele se empenhe em elevar o nível de suas aulas. Também aumen- tamos o número de vagas nas escolas e, em cinco ou seis anos, mais de 40 mil novos alunos pas- saram a estudar. Ainda assim, detectamos três mil alunos com problema de defasagem entre idade e série, o que, na compa- ração, ocupavam o espaço de seis escolas com 500 vagas cada uma. Por isso, investimos na cor- reção de fluxo, na aprendizagem com qualidade. Hoje, dificilmen- te uma criança fica defasada no município. Em Cena – Isso passou a ser vis- to também como uma prioridade para a gestão das escolas? Paulo – É preciso entender que o A educação não é momentânea, e só propaganda não adianta. Se a tratarmos com seriedade, se não nos contentarmos com resultados medianos e lutarmos por qualidade total, a educação tende a melhorar, em qualquer lugar do Brasil
  47. 47. Educação em Cena 51 crescimento econômico precisa vir acompanhado de políticas pú- blicas de gestão. Por isso, com a reestruturação e o crescimento da rede, desenvolvemos meca- nismos permanentes de corre- ção para atender os alunos que, de algum modo, continuassem defasados. Corrigir constante- mente o fluxo de alunos passou a ser uma preocupação para que as conquistas obtidas na área da educação fossem mantidas. As- sim, foi instituída na rede a políti- ca de correção de fluxo, para que o aluno aprenda na idade certa. Nossa rede conta com 21 mil alu- nos e ainda apresenta uma média de 300 alunos com distorção ida- de/série que demandam atenção para superarem a defasagem. Para sustentar práticas positivas de gestão, estabelecemos que a direção das escolas terá ainda mais dois anos de gestão após a troca da administração muni- cipal, o que deverá garantir que essa política tenha continuidade. Os professores também estão se organizando para que possam ajudar a decidir os programas educacionais. E, se o corpo do- cente é consciente de seu papel e dos resultados, a manutenção dos programas acontece. Em Cena – E como essa prática é vista pela população? Paulo – Esse envolvimento dos profissionais da educação para o sucesso dos alunos é essen- cial para poder envolver também a população, porque a educação não é momentânea, e só propa- ganda não adianta. Se a tratar- mos com seriedade, se não nos contentarmos com resultados medianos e lutarmos por quali- dade total, a educação tende a melhorar, em qualquer lugar do Brasil. No nosso caso, com po- líticas públicas bem definidas nessa área, o grande desafio, agora, é envolver a todos, do transporte escolar, onde os pró- prios motoristas fazem o con- trole da freqüência dos alunos, até a capacitação técnica para a direção das escolas. Ao longo dos seis anos de parceria com o Instituto, percebemos a necessi- dade de implementar cursos de gestão para os diretores, com provas de capacitação. Este ano iniciamos esse processo, mas quem se submeter e for aprova- do para atuar na direção das es- colas precisará ainda ser eleito pela comunidade. Desse modo, fazemos com que a gestão dê espaço para que a população acompanhe de perto o desempe- nho dos alunos, mas também de professores, diretores e demais profissionais envolvidos, poden- do cobrar resultados e colaborar para o aprimoramento da educa- ção no município. ● Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  48. 48. vivências 52 Educação em Cena Foto•FábioCorrêa/InstitutoAyrtonSenna
  49. 49. Educação em Cena 53 Para que boas práticas de gestão sejam adotadas nas escolas e Secretarias de Educação e levem a resultados que contribuam decisivamente para o sucesso do aluno, o acompanhamento exercido pelos agentes técnicos é fundamental, possibilitando que as redes de ensino das mais diferentes regiões do País alcancem seus objetivos. o tocante à gestão dos programas edu- cacionais do Instituto Ayrton Senna nas redes públicas de ensino, Cleneide Nunes e Silene Ferreira desempenham um papel essencial. Elas são duas das agentes técnicas res- ponsáveis pelo contato entre os coordenadores e superintendentes com os gestores das Secretarias de Educação nas escolas que adotaram os Progra- mas. Mais do que isso, elas já desenvolveram um trabalho de acompanhamento da aplicação desses Programas, orientando as práticas pedagógicas e a administração escolar em redes de ensino de mais de 20 municípios, em todas as regiões do Brasil. Para que a aprendizagem aconteça como decorrên- cia da condução do ensino, as agentes têm a mis- são de fazer com que os Programas desenvolvidos pelo Instituto sejam bem gerenciados nas escolas em que estão implantados. Na verdade, o enfoque dado à gestão junto às Secretarias de Educação e às escolas confere ao gerenciamento dos Programas o mesmo tipo de visão administrativa que orienta Gestão e tecnologia como aliadas do ensino n
  50. 50. 54 Educação em Cena todas as ações do Instituto, sempre com vistas aos melhores resultados. Desde que as agentes técni- cas, imbuídas desse princípio norteador, passaram a acompanhar a forma como as ações eram con- duzidas, muita coisa mudou nas redes de ensino, e as escolas deixaram de ser locais em que a defasa- gem dos alunos ganhava espaço, em detrimento da aprendizagem e do conhecimento. Para corrigir a distorção entre o que se fazia e o que se objetivava fazer, ao longo de uma década as agentes enfatizaram a necessidade de trazer a gestão para o centro da cena. “Precisávamos fazer com que os princípios de gestão fossem vistos tan- to como a melhor maneira de administrar quanto de alcançar resultados positivos. Noutras palavras, a gestão devia ser pensada como a espinha dorsal da escola, um instrumento capaz de corrigir os erros. Isso porque, em seu organograma, a gestão, con- forme é proposta pelo Instituto Ayrton Senna, apre- senta uma estrutura em que o mais importante é o aluno”, observam. Contudo, elas afirmam que, para que o sucesso do aluno seja atingido, as Prefeituras e Secretarias de Educação devem agir como elo in- centivador da gestão nas redes. Desde o início desse trabalho de monitoria, as visi- tas aos locais em que os Programas seriam implan- Foto•MarceloFigueiredo/InstitutoAyrtonSenna
  51. 51. Educação em Cena 55 tados e a verificação de seu desenvolvimento eram ações que exigiam total empenho das agentes, que, muitas vezes, enfrentaram dificuldades maiores do que o isolamento de algumas cidades e a precarie- dade dos meios de transporte. Como exemplo, Sile- ne conta que na cidade de Cabedelo, na Paraíba, em 2004 os dados revelavam apenas 56% dos alunos alfabetizados na 1ª série. Após a implantação do Se Liga, o coordenador da rede de ensino local infor- mou que esse índice havia sido elevado em apenas dois pontos percentuais, diferentemente do que se esperava. “Resignar-se com aquele número seria o mesmo que aceitar que o município deixaria de alfa- betizar 42% de seus alunos. Havia algo errado com a gestão do ensino, que precisava ser corrigida de imediato”, advertiu a agente. Segundo ela, essa observação provocou uma refle- xão, fazendo com que os coordenadores daquela rede revissem sua maneira de conduzir a gestão nas escolas. Com isso, foram alterados todos os procedimentos administrativos em relação ao ensi- no, incluindo metodologia de ensino, carga horária e acompanhamento dos alunos. “O uso de meca- nismos de monitoramento permitiu apurar de perto as falhas na gestão e corrigi-las, o que ajudou a me- lhorar os resultados”, afirma. Embora ainda exista necessidade de aperfeiçoamento, hoje, Cabedelo está com 90% de seus alunos alfabetizados na ida- de e série corretas. Outro caso em que a gestão mudou os resultados aconteceu em 2001, no município de Boca do Acre, no Amazonas. Na cidade havia uma estrutura extre- mamente precária, com deficiências de instalações, transportes e comunicação, o que criava grandes dificuldades não só para as agentes, mas para a própria população. “A estrutura era bastante limi- tada, faltava asfalto e, na chuva, tivemos que tirar o sapato e levantar as barras das calças, além de usar um barco para ir à escola, que estava instalada em uma choupana”, contam. Nesse contexto, em que a gestão dos recursos dei- xava a educação em segundo plano, a falta de es- trutura no município, que se refletia por todos os lados, também era visível na precariedade de condi- ções das escolas e na deficiente formação dos pro- fessores. “As dificuldades eram grandes e alguns rumores davam a entender que havia, no município, até mesmo casos de exploração de trabalho infan- til”, lembram. Por isso, foi proposta uma reunião para discutir formas de combate ao problema, que afetava diretamente o desempenho escolar dos alu- nos. “A partir dessa discussão, a juíza da cidade, Precisávamos fazer com que os princípios de gestão fossem vistos tanto como a melhor maneira de administrar quanto de alcançar resultados positivos. Noutras palavras, a gestão devia ser pensada como a espinha dorsal da escola, um instrumento capaz de corrigir os erros
  52. 52. 56 Educação em Cena que vinha de Manaus, resolveu fundar o Conselho Tutelar e o Conselho Municipal de Educação, fato- res decisivos para o aprimoramento da gestão es- colar no município”. Na época, de acordo com as agentes, 70% dos alu- nos matriculados nas primeiras séries do Ensino Fundamental estavam com problemas de distorção entre a idade e a série cursada e não havia nenhum professor com curso superior. “Era preciso fazer um trabalho basilar, de orientação e consultoria, para que os gestores municipais responsáveis pela área da educação entendessem que o direciona- mento de recursos, bem como sua correta admi- nistração, eram essenciais para reverter o quadro de analfabetismo, distorção e abandono escolar”. Elas constataram que os próprios diretores de es- cola estavam mal preparados para desempenhar uma boa gestão, devido às difíceis condições de vida na localidade e às próprias deficiências em sua formação. Após o trabalho de acompanha- mento, a Secretaria de Educação Municipal come- çou a reavaliar o perfil do profissional da educação antes da contratação, incluindo professores e dire- tores. No ano seguinte, em 2002, uma universidade foi instalada no município e, atualmente, todos os professores têm curso superior, inclusive os que atuam na zona rural. Se antes não havia nem se- quer telefone, hoje, os profissionais da educação em Boca do Acre usam celular e internet rápida, ferramentas que passaram a ajudar na comunica- ção e no desenvolvimento de seu trabalho no mu- nicípio, fazendo com que a cidade se transformas- se em modelo na área da educação no Estado do Amazonas. Os problemas de comunicação foram resolvidos com os avanços proporcionados pela internet, que permitiu o uso de tecnologias em prol do trabalho, como o Skype e o MSN, instrumentos que agiliza- ram a troca de informações entre todos os profis- sionais envolvidos. Ao final de quatro anos, tam- bém os pais passaram a acompanhar e monitorar a agenda das atividades nas escolas, que passou a ser publicada. Com essas medidas, o problema da distorção entre a idade e a série cursada caiu Era preciso fazer um trabalho basilar, de orientação e consultoria, para que os gestores municipais responsáveis pela área da educação entendessem que o direcionamento de recursos, bem como sua correta administração, eram essenciais para reverter o quadro de analfabetismo, distorção e abandono escolar

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