O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
Управление проeктами - это управление 
потоком, а не “майлстоунами”
Бермудский треугольник Управления 
Проектами 
Некоторые называют 2³, 
так как проект берет 
время в два раза больше 
чем з...
Взгляд оптимиста: 
Вот что мы ожидаем от проектной команды :)
Взгляд пессимиста: 
Проект вовремя - мисия невозможна 
Проектные задачи 
Возможность выполнить
«Срывы» в выполнении плановых сроков 
являются обыденной реальностью 
1. Слишком много корректив 
и изменений; 
2. Конфлик...
Причины образования проектного 
Бермудского треугольника
Синдром 
линейности 
Если рисовать план от 
сегодня в будущее, то он 
выглядит слишком 
линейным, хотя в 
действительности...
Феномен интеграции 
Статистика этого задания 
показывает, что в среднем 
задачи завершаются 
раньше срока. Точные 
данные ...
Превалирующая ложная предпосылка: 
Для того чтобы проект закончился вовремя, каждая задача 
в проекте должна быть закончен...
http://www.slideshare.net/Dradkevicius/time-management- 
22141470
ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ 
ПОДСКАЗЫВАЕТ 
Не столь важно 
завершить каждое 
задание вовремя, 
сколько завершить 
весь проект вовремя.
Желаемое и действительность 
План - иллюзия, так как реальность по меньшей мере волнообразна, а не 
идентична: 
10 10 10 1...
РЕАЛИИ 
ПРОЕКТОВ: 
Высокая 
неопределенность, 
поэтому время 
завершения задач 
является случайным 
значением – для них 
м...
Обычная практика 
превращает оценки в 
обязательства! 
Чтобы не подвести и 
выполнить обещания, 
люди склонны сильно 
“буф...
Если можно выполнить работу за день, опытный 
“боец” будет обещать сделать за неделю! 
Вероятность 
завершения 
задачи 
Ве...
Синдром студента 
“У меня в семь раз больше 
времени, чем надо для 
выполнения задачи, 
поэтому некуда торопиться” 
- можн...
Студенческий синдром 
X 
Мерфи 
Плановое время 
завершение задачи 
Вероятность 
“Подушка“ 
50%
Правило 3 мин гласит: если 
варил яйцо меньше трех 
минут, оно не сварилось! 
В переводе на 
бизнес язык, это 
значит, что...
Синдром майлстоуна 
Руководитель проекта 
склонен контролировать 
проект время от времени, 
чаще всего при плановом 
майлс...
Синдром стройки 
Задачи чаще всего 
сдаются “заказчику” 
и тогда, как при 
типичной стройке, 
то стены кривые, то 
фундаме...
Синдром 
критического пути 
Самую длинную цепочку задач 
называет Критическим путем. 
В Википедии умные люди 
советуют вре...
Синдром эффективности ресурсов 
(раннего запуска задач) 
Если ресурс свободный, ему надо дать выполнять 
задачу, хотя она ...
Синдром 
относительности 
Если вы платите 
индивидуально за время 
или требуете этого от 
клиентов, тогда вы 
встречаетесь...
Синдром 
пролетариата 
Если вы точно верите, 
что задача 
руководителя есть 
максимально 
эксплуатировать 
сотрудников, то...
Синдром 
партийного доверия 
Очень часто в больших 
компаниях Руководитель 
проекта назначается, т.е. 
выбирается из 
руко...
Синдром MS Project 
1. MS Project создан как 
инструмент, который 
помогает “заморозить” все 
синдромы. Новейшие 
открытия...
В итоге Студенческого 
синдрома, Правила 3 мин 
и др. получается, что: 
Выигрыш во времени 
отдельных задач не 
засчитывае...
Закон Паркинсона 
гласит 
Завершение работы 
будет отложено до 
конца всевозможно 
доступного (не 
только отведенного) 
вр...
Желаемое и действительность 
находясь в плену синдрома Паркинсона 
План - желание 
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 
Ст...
Если вещи 
становятся очень 
сложными, надо 
отступить на 
несколько шагов, 
посмотреть 
шире, и вы найдете 
врожденную, 
...
Решение синдрома линейности 
1 шаг. Рисуйте план 
проекта с конца 
Ваш обьем проекта и описание 
задач будет более более т...
Бюрократические задачи 
(визы, страховка, покупка 
билетов/гостиницы) 
© Avraham 32 Y. Goldratt Institute 
20 
подготовить...
20 
подготовить 
окончательный план 
40 
Бюрократические задачи 
(визы, страховка, 
покупка билетов/ 
гостиницы) 
© Avraha...
50 
упаковать 
совместные 
вещи 
© Avraham 34 Y. Goldratt Institute 
90 
купить туалетные прин. 
и аптечку 
60 
упаковать ...
50 
упаковать 
совместные 
вещи 
© Avraham 35 Y. Goldratt Institute 
90 
купить туалетные прин. 
и аптечку 
60 
упаковать ...
Решение излишнего буферирования 
личной “задницы” 
2 шаг. Подушку (50% 
времени) от заявленной для 
личной задачи перенеси...
Правило 3 мин. и Синдром раннего запуска 
задач 
3 шаг. Создайте правила 
“перебрасывания 
горячей картошки” 
Люди любят е...
Синдром стройки 
4 шаг. Создавайте систему, 
где руководитель 
контролирует факт 
передачи задачи 
следующему звену, а не ...
Синдром студента и синдром майлстоуна 
5 шаг. Во время проекта 
станьте “дзен буддистами”, т.е. 
каждое утро фокусируйтесь...
Синдром критического пути 
6 шаг. Работайте по методике 
Критической Цепи: самая 
длинная цепь 
Критический путь 28 дня 
в...
Синдром пролетариата и относительности 
7 шаг. Освобождайте людей от 
мучительной монотоной работы 
и вы найдете, как осущ...
Управляя людьми 
должен создавать 
впечатление, будто 
вы каждый раз 
делаете что-то 
необычное. Говорят, 
такое под силу ...
http://www.slideshare.net/Dradkevicius/m-30762574
Синдром MS Project 
8 шаг. Имейте в организации 
плановщика, который обожает 
свою работу. 
Суть не в знаниях техники, а в...
Но есть еще одно зло: 
Мульти-проектная среда!
Мульти-проектная среда 
Ресурсы задействованы 
одновременно более чем в 
одном проекте; 
Организационная структура – 
это ...
Синдром “проституции”: 
обслуживаю всех, но ни одного с любовью 
Проект A 
1 неделя 
Проект B 
1 неделя 
Проект C 
1 недел...
Решение 
1 шаг. Вам нужен 1 
планер, который будет 
видеть всю картину с 
проектами и ресурсами в 
вашей организации;
Решение 
2 шаг. Идентифицируйте 
самый загруженный 
ресурс как Барабан, для 
дальнейшего процесса 
синхронизации 
проектов...
Мульти-проектая среда: 
концепция Барабан 
Проект 1 
Проект 2 
Проект 3
Идентификация самого 
загруженного ресурса 
Проект 1 
Проект 2 
Проект 3
Применяйте технику бульдозера!
Концепция выравнивания - 
синхронизация проектов по самому 
Проект 1 
Проект 2 
Проект 3 
критическому ресурсу
Следующая техника - 
ступенчатость проектов 
Проект 1 
2 
Проект 2 
1 
4 
3 
5 
6
Остается узнать, как 
управлять проектами и 
задавать приоритеты? 
Управляйте буферами и 
наведите непрерывный 
контроль н...
Книга автора: 
http://www.alpinabook.ru/catalogue/
Стратегия ценности. 
Системы мотивации и показатели эффективности. 
Darius Radkevičius 
darusinmac@mac.com 
+37069841027
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Управление проeктами - это управление потоком, а не “майлстоунами”

1.977 visualizações

Publicada em

Бермудский треугольник Управления Проектами. Некоторые называют 2³, так как проект берет время в два раза больше чем запланировано, в два раза больше стоит и выполняется работ в два раза меньше, чем обещано.

  • Seja o primeiro a comentar

Управление проeктами - это управление потоком, а не “майлстоунами”

  1. 1. Управление проeктами - это управление потоком, а не “майлстоунами”
  2. 2. Бермудский треугольник Управления Проектами Некоторые называют 2³, так как проект берет время в два раза больше чем запланировано, в два раза больше стоит и выполняется работ в два раза меньше, чем обещано. Обьем $ Время
  3. 3. Взгляд оптимиста: Вот что мы ожидаем от проектной команды :)
  4. 4. Взгляд пессимиста: Проект вовремя - мисия невозможна Проектные задачи Возможность выполнить
  5. 5. «Срывы» в выполнении плановых сроков являются обыденной реальностью 1. Слишком много корректив и изменений; 2. Конфликты и борьба за приоритетное выделение ресурсов для проектов; 3. Зачастую, ресурсы заняты в момент, когда они нужны (даже если была предварительная договоренность); 4. Перерасход бюджетов.. 5. и т.д.
  6. 6. Причины образования проектного Бермудского треугольника
  7. 7. Синдром линейности Если рисовать план от сегодня в будущее, то он выглядит слишком линейным, хотя в действительности каждый шаг проекта имеет возможность, по меньшей мере, развитие по тремя ответвлениям.
  8. 8. Феномен интеграции Статистика этого задания показывает, что в среднем задачи завершаются раньше срока. Точные данные в этом примере говорят, что 5 из 6 задач были выполнены намного раньше срока, но почему- то весь проект сильно опаздывает! ? +10 +30 +20 +10 +10 -50 +-/5-0 0
  9. 9. Превалирующая ложная предпосылка: Для того чтобы проект закончился вовремя, каждая задача в проекте должна быть закончена вовремя. Это напоминает лженауку, называемую “Тайм менеджментом”
  10. 10. http://www.slideshare.net/Dradkevicius/time-management- 22141470
  11. 11. ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ ПОДСКАЗЫВАЕТ Не столь важно завершить каждое задание вовремя, сколько завершить весь проект вовремя.
  12. 12. Желаемое и действительность План - иллюзия, так как реальность по меньшей мере волнообразна, а не идентична: 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Старт Финиш Возможный факт 10 10 15 10 5 10 5 10 15 10 5 Финиш 15 Старт Во втором случае имеется риск, что исполнители трех задач могут быть наказаны за опаздывания!
  13. 13. РЕАЛИИ ПРОЕКТОВ: Высокая неопределенность, поэтому время завершения задач является случайным значением – для них могут быть получены только оценки вероятности завершения.
  14. 14. Обычная практика превращает оценки в обязательства! Чтобы не подвести и выполнить обещания, люди склонны сильно “буферовать” каждую задачу..
  15. 15. Если можно выполнить работу за день, опытный “боец” будет обещать сделать за неделю! Вероятность завершения задачи Вероятность завершения задачи Подушка безопасности для личной задницы время 50% 80% 50% 80% время Чем выше неопределенность, тем длиннее «хвост»!
  16. 16. Синдром студента “У меня в семь раз больше времени, чем надо для выполнения задачи, поэтому некуда торопиться” - можно отложить начало задачи до последнего дня. Обычно задача делается в последний срок, и как гласит правило Мерфи, что-то обязательно помешает ее выполнить.
  17. 17. Студенческий синдром X Мерфи Плановое время завершение задачи Вероятность “Подушка“ 50%
  18. 18. Правило 3 мин гласит: если варил яйцо меньше трех минут, оно не сварилось! В переводе на бизнес язык, это значит, что работы сделанные раньше срока, руководством часто оцениваются как недостаточно качественные.
  19. 19. Синдром майлстоуна Руководитель проекта склонен контролировать проект время от времени, чаще всего при плановом майлстоуне и тогда, ох неожиданность, оказывается 100 плюс 1 причина, почему сотрудники не могли достичь намеченной промежуточной цели. Milestone (веха) — в управлении проектами контрольная точка, значимый, ключевой момент.
  20. 20. Синдром стройки Задачи чаще всего сдаются “заказчику” и тогда, как при типичной стройке, то стены кривые, то фундамент недостаточный...
  21. 21. Синдром критического пути Самую длинную цепочку задач называет Критическим путем. В Википедии умные люди советуют время Критического пути умножить в 1,3-2 раза (!), учитывая возможность форс- мажорных обстоятельств при реализации. Вникать, что за такое форс-мажор в проектах не советуют, хотя юридически форс-мажор это стихийное бедствие или война :).
  22. 22. Синдром эффективности ресурсов (раннего запуска задач) Если ресурс свободный, ему надо дать выполнять задачу, хотя она по плану еще не нужна. Таким образом все ресурсы становятся занятыми и чувство их нехватки только обостряется.
  23. 23. Синдром относительности Если вы платите индивидуально за время или требуете этого от клиентов, тогда вы встречаетесь с феноменом деформаций пространства-времени. Особенно в больших организациях из-за массы тела, время начинает замедлятся..
  24. 24. Синдром пролетариата Если вы точно верите, что задача руководителя есть максимально эксплуатировать сотрудников, тогда не удивляйтесь, что “мировой пролетариат” будет саботировать.
  25. 25. Синдром партийного доверия Очень часто в больших компаниях Руководитель проекта назначается, т.е. выбирается из руководительской среды. Опыт управления проектами, планирование, навыки ведения проекта - не обязательны.
  26. 26. Синдром MS Project 1. MS Project создан как инструмент, который помогает “заморозить” все синдромы. Новейшие открытия, такие как метод Критической цепи в него не вписываются. 2. Превалирует мнение, что сам Руководитель проекта дожен сделать план проекта и MS Project как раз то, что ему надо.
  27. 27. В итоге Студенческого синдрома, Правила 3 мин и др. получается, что: Выигрыш во времени отдельных задач не засчитывается, а все опоздания суммируются и получаем эффект 2³. Опытные руководители ко всем подушкам отдельных задач склоны добавить свою подушку безопасности к проекту, если только на это согласен клиент.
  28. 28. Закон Паркинсона гласит Завершение работы будет отложено до конца всевозможно доступного (не только отведенного) времени!
  29. 29. Желаемое и действительность находясь в плену синдрома Паркинсона План - желание 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Старт Финиш Нежелательная реальность 10 10 10 15 10 15 10 10 20 10 10 20 Финиш Старт Несмотря на заложенные в задачах большие “подушки”, проект как назло опаздывает!
  30. 30. Если вещи становятся очень сложными, надо отступить на несколько шагов, посмотреть шире, и вы найдете врожденную, свойственную природе, простоту.
  31. 31. Решение синдрома линейности 1 шаг. Рисуйте план проекта с конца Ваш обьем проекта и описание задач будет более более точен если начнете с конца, задавая себе и своей команде вопрос: при каких обязательных условии мы завершим проект? Тогда берите верхнее условие - задачу и задавайте такой же вопрос, какие обязательные задачи должны быть завершены, чтобы… Перепроверку делайте читая проект сначала и добавляя нужные связи. Короткий пример в следующем слайде:
  32. 32. Бюрократические задачи (визы, страховка, покупка билетов/гостиницы) © Avraham 32 Y. Goldratt Institute 20 подготовить окончательный план 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 40 30 Проверить автомобиль
  33. 33. 20 подготовить окончательный план 40 Бюрократические задачи (визы, страховка, покупка билетов/ гостиницы) © Avraham 33 Y. Goldratt Institute 50 упаковать совместные вещи 60 упаковать личные вещи 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 30 Проверить автомобиль
  34. 34. 50 упаковать совместные вещи © Avraham 34 Y. Goldratt Institute 90 купить туалетные прин. и аптечку 60 упаковать личные вещи 100 Встреча семьи 80 Приобрести автомобильную зарядку для мобильного 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 30 Проверить автомобиль
  35. 35. 50 упаковать совместные вещи © Avraham 35 Y. Goldratt Institute 90 купить туалетные прин. и аптечку 60 упаковать личные вещи 100 Встреча семьи 80 Приобрести автомобильную зарядку для мобильного 130 информировать друзей о нашем путешествии 110 собрать инфо для путешествия 20 подготовить окончательный план 00 Все готово для путешествия 10 Упаковать вещи в авто 30 Проверить автомобиль 120 Подготовить прелеминарный план путешествия 40 Бюрократические задачи (визы, страховка, покупка билетов/гостиницы) 70 купить подарки друзьям
  36. 36. Решение излишнего буферирования личной “задницы” 2 шаг. Подушку (50% времени) от заявленной для личной задачи перенесите в конец проекта и предупредите всех, что вы принимаете, что возможность выполнения задачи 50/50. Наука о статистике доказывает, что агрегированый буфер в конце проекта можно смело снижать в два раза! 10 10 16 16 16 20 Буфер завершения 28 5 8 8 8 10 5 Буфер 14 5 8 8 8 10 5
  37. 37. Правило 3 мин. и Синдром раннего запуска задач 3 шаг. Создайте правила “перебрасывания горячей картошки” Люди любят есть разные яйца: кто крутые, кто всмятку, а кто-то и сырые. Главный оценщик - это не руководитель проекта, а принимающий задачу на дальнейшую обработку. Человек получает задачу только тогда, когда ее подкидывает предыдущее звено. Вы удивитесь, что неожиданно задачи будут сделаны быстрее и вдруг окажется, что с ресурсами у вас тоже все в порядке. Это путь решения и “Синдрома стройки”.
  38. 38. Синдром стройки 4 шаг. Создавайте систему, где руководитель контролирует факт передачи задачи следующему звену, а не факт выполнения задачи Исполнитель задачи сдает задачу следующему звену так, как следующему звену нужно, а не так, как он думал, что нужно. Задача сдается и принимается с двухсторонним подписанием протокола и наличием даты приема на нем. Этот механизм подтолкнет всех участников плотнее коммуницировать друг с другом и понимать нужды принимающего звена.
  39. 39. Синдром студента и синдром майлстоуна 5 шаг. Во время проекта станьте “дзен буддистами”, т.е. каждое утро фокусируйтесь на “Здесь и сейчас”. Каждое утро делайте короткое совещание и спрашивайте каждого, а особенно критически загруженного, что он сделал за вчера, сколько времени ему еще нужно и что мешает сделать быстрее. Если это критическое звено, только вы, как руководитель можете снять с него “другие” задачи. Спрашивайте его первым и сразу отпускайте делать работу. Обсуждайте, как ему помочь, только вне его присутствия - это сильно помогает находить решения :).
  40. 40. Синдром критического пути 6 шаг. Работайте по методике Критической Цепи: самая длинная цепь Критический путь 28 дня взаимозависимых задач - созданной Э. Голдраттом под егидой ТОС Критический путь был разработан во время холодной войны с СССР. В то время правительство США могло позволить себе то, чтобы не было проблем с ресурсами. А в наше время все фирмы, которые стараются оптимизировать ресурсы, не могут себе позволить такую роскошь и поэтому самый длиный путь в проекте определяет не только задачи, но и ресурсная зависимость. B5 D8 C8 C8 E10 Buffer 14 A5 Ресурсы: А, В, С, Д, Е Продолжительность: 5, 8, 10 дней D8 C8 C8 E10 A5 B5 Buffer 17 Критическая цепь 34 дня
  41. 41. Синдром пролетариата и относительности 7 шаг. Освобождайте людей от мучительной монотоной работы и вы найдете, как осуществлять в жизнь фантастические проекты! Компания достигает самой большой эффективности не тогда, когда она максимально эксплуатирует физический труд, а тогда, когда ее сотрудники ежедневно придумывают и внедряют идеи усовершенствования. Все монотонные работы можно придумать как автоматизировать.
  42. 42. Управляя людьми должен создавать впечатление, будто вы каждый раз делаете что-то необычное. Говорят, такое под силу даже не самым искушенным людям. Кодекс Бусидо
  43. 43. http://www.slideshare.net/Dradkevicius/m-30762574
  44. 44. Синдром MS Project 8 шаг. Имейте в организации плановщика, который обожает свою работу. Суть не в знаниях техники, а в эмоции, которую приносит производимая при помощи инструмента работа. Плановщик с характером “воды” имеет усидчивость, терпение, опыт: все то, что так не любит большинство “огненных” руководителей и, соответственно Управляющий проектом, но необходимо для пользователя программы… Ищите апликации критической цепи, они отлично исправляют баги MS project’a.
  45. 45. Но есть еще одно зло: Мульти-проектная среда!
  46. 46. Мульти-проектная среда Ресурсы задействованы одновременно более чем в одном проекте; Организационная структура – это матрица руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений; Руководитель проекта – полная ответственность за проект, но ресурсы не находятся в его подчинении.
  47. 47. Синдром “проституции”: обслуживаю всех, но ни одного с любовью Проект A 1 неделя Проект B 1 неделя Проект C 1 неделя A B C A B C Вывод: Многозадачность –раздувает продолжительность проектов и опаздывание проектов только усиливаются!
  48. 48. Решение 1 шаг. Вам нужен 1 планер, который будет видеть всю картину с проектами и ресурсами в вашей организации;
  49. 49. Решение 2 шаг. Идентифицируйте самый загруженный ресурс как Барабан, для дальнейшего процесса синхронизации проектов;
  50. 50. Мульти-проектая среда: концепция Барабан Проект 1 Проект 2 Проект 3
  51. 51. Идентификация самого загруженного ресурса Проект 1 Проект 2 Проект 3
  52. 52. Применяйте технику бульдозера!
  53. 53. Концепция выравнивания - синхронизация проектов по самому Проект 1 Проект 2 Проект 3 критическому ресурсу
  54. 54. Следующая техника - ступенчатость проектов Проект 1 2 Проект 2 1 4 3 5 6
  55. 55. Остается узнать, как управлять проектами и задавать приоритеты? Управляйте буферами и наведите непрерывный контроль над критической цепью ! Но главное - чтобы все получили удовольствие и радость от созидания, а не монотонность и рабскую эксплуатацию! Заинтересовало? Обращайтесь!
  56. 56. Книга автора: http://www.alpinabook.ru/catalogue/
  57. 57. Стратегия ценности. Системы мотивации и показатели эффективности. Darius Radkevičius darusinmac@mac.com +37069841027

×