O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

MANAGER

430 visualizações

Publicada em

MANAGER: ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Η ΟΜΑΔΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΑΣΦΑΛΙΖΕΙ ΤΗ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΜΙΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ.

Θα ήθελα στο σημερινό μου γράμμα να ξεφύγω λίγο από το τι συμβαίνει στη χώρα
μας και να μείνω στο τι μπορεί να κάνει κάποιος που έχει μια διαφορετική, πολύ
πιο θετική άποψη, για το πώς μπορεί να αντιμετωπίσει τα πράγματα σε ένα πολύ
δύσκολο περιβάλλον. Παράλληλα δε, να δούμε ποιες είναι οι ουσιαστικές υποχρε-
ώσεις μας ως οικονομικών και κοινωνικών μονάδων μιας χώρας και ποια πρέπει να
είναι η φιλοσοφία και οι ενέργειές μας, ώστε να φτιάξουμε ένα πολύ πιο καλό και
βιώσιμο οικονομικό περιβάλλον.
Η σκέψη αυτή μού προέκυψε διαβάζοντας το τελευταίο βιβλίο που απέστειλε η
Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) στα μέλη της τον Ιούλιο του
2013, το «Καλώς ήρθατε στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας» της Julie Meyer. Η
συγγραφέας, όπως λένε και οι Financial Times, «είναι μία από τις σπουδαιότερες
ηγετικές φυσιογνωμίες της Επιχειρηματικότητας στην Ευρώπη» και έχει διανύσει
μια συναρπαστική πορεία μέχρι σήμερα, βασιζόμενη σε μια υγιή, ξεκάθαρη και
πολύ λογική θεωρία στο ρόλο που πρέπει να έχουμε είτε ως εργαζόμενοι είτε ως
επιχειρηματίες και παράλληλα ξεκαθαρίζοντας ποιος πρέπει να είναι ο πραγματικός
ρόλος του κράτους στο νέο περιβάλλον.
Προφανώς δεν θα ήθελα να αναλύσω όλο το βιβλίο, και δεν θα μπορούσε να γίνει
σε δύο σελίδες, θα ήθελα όμως να σταθώ σε ορισμένα σημεία που είναι απλά στη
σύλληψή τους και που η υιοθέτησή τους κάνει την πολύ μεγάλη διαφορά στην
αποτελεσματικότητα.
Ας αρχίσουμε λοιπόν αυτό το ταξίδι στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας από την
πρώτη παραδοχή:
«Στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας πρέπε

  • Seja o primeiro a comentar

MANAGER

  1. 1. 21#|ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ2013 CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ ΗΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΕΙΝΑΙΣΤΟDNAMAΣ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ ΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ > JULIE MEYER Η ΧΩΡΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ NOURIEL ROUBINI ΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ H MEΓΑΛΗ ΓΙΟΡΤΗ ΤΟΥ MARKETING exofyllo T21_sel.indd 1 10/21/13 6:31 PM
  2. 2. OAEP 21x28 11Jul11 indd 1 7/11/11 3:59 PM21x28.indd 1 7/2/13 2:10 PM
  3. 3. 3 manager MEA 2013: Οι άριστοι του marketing 24 Effective Personal Branding 36 Για μια παγκόσμια αρχιτεκτονική διαχείρισης δημόσιων χρεών 40 Μπορεί να μιμηθεί η Ευρώπη την Αμερική του 1930; 44 Ο καθρέπτης του μυαλού και το management 48 Η γεωπολιτική των θρησκειών και η σημασία της 58 Νέο management και στο ποδόσφαιρο 62 Ποιο το μέλλον για το ευρωπαϊκό κράτος πρόνοιας; 64 Έφτασε η ώρα για την επανίδρυση της επιχείρησης 66 Κουλτούρα, ταυτότητα, διαχείριση επιχειρηματικής εικόνας 70 Απαραίτητο το lobbying στις Βρυξέλλες 74 Προς τον αιώνα της αυταρχικής δημοκρατίας; 76 To οργανωμένο έγκλημα απειλεί Ευρώπη και Ελλάδα 78 Ο ρόλος της φιλίας στο νέο marketing 82 Η φιλοδοξία ως ηγετικό προσόν 84 H Ελλάδα και η δύναμη της αρνητικής σκέψης 86 Βιβλιοθήκη του manager 88 Πόσο επικίνδυνος είναι ο κόσμος μας; 90 Περί αριστείας 92 Αγορά 96 Τα νέα της ΕΕΔΕ 101 περιεχόμενα # 21 | ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2013 21#|ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ2013 CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ ΗΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΕΙΝΑΙΣΤΟDNAMAΣ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑCEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ ΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ > JULIE MEYER Η ΧΩΡΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ NOURIEL ROUBINI ΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ H MEΓΑΛΗ ΓΙΟΡΤΗ ΤΟΥ MARKETING 36 64 40 66 44 58 48 62 7470 03-04 PERIEXOMENA.indd 3 10/18/13 4:44 PM
  4. 4. 4 10 συνέντευξη JULIE MEYER ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΕΙΝΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΖΩΗΣ 32 leadership ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ RUSH MINDFUL LEADERSHIP 14 coverstory ΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ DNA MAΣ 51 οικονομίακαιαγορά ΝΟΥΡΙΕΛ ΡΟΥΜΠΙΝΙ ΟΙ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΛΑΧΑΝΙΑΖΟΥΝ 28 καινοτομία ΙΩΑΝΝΗΣ ΤΣΟΥΚΑΛΑΣ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΠΑΙΤΕΙ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΠΑΙΔΕΙΑ 54 άρθρο ΜΑΡΙΕΤΤΑ ΓΙΑΝΝΑΚΟΥ Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΩΝ ΕΥΡΩΕΚΛΟΓΩΝ περιεχόμενα m Ιδιοκτήτης Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 111 44 Κάτω Πατήσια Τηλ. 210 2112000 www.eede.gr Εκδότης Βαγγέλης Παπαλιός Σύμβουλος Έκδοσης Αθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος Διευθύντρια Σύνταξης Λίνα Τσαγκαράκη Αρχισυντάκτης Δημήτρης Τσουκαλάς Επιμέλεια - Συντονισμός Ύλης Θοδωρής Βαλαμβάνος Συνεργάτες N. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα Αρθρογραφούν Άλαν Άντερσον, Ζακ Ατταλί, Μαριέττα Γιαννάκου, Βίκυ Ευαγγελίου, Έρικ Ζέμουρ, Στέφαν Ζιμάνσκι, Σεργέι Καραγκάνωφ, Γιάσα Λανγκ, Άλντο Μπερτόλλο, Πωλ Ντούσιν, Τζέιμς Οτουλ, Ολιβιέ Ουγιέ, Αναστασία Ρας, Νουριέλ Ρουμπινί, Μάικεν Σουλτς, Ιωάννης Τσουκαλάς Σύμβουλος Εμπορικής Ανάπτυξης Γιώργος Σακελλόπουλος Υπεύθυνη Εταιρικής Επικοινωνίας Λίνα Δέδε Υποδοχή διαφήμισης Άννα Μηλιάδη Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου Εκδίδεται από την: Μικράς Ασίας 43, 152 33, Χαλάνδρι Τηλ: 210 7712400, Fax: 210 7785097 email: direction@direction.gr, www.direction.gr Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού. 03-04 PERIEXOMENA.indd 4 10/18/13 4:44 PM
  5. 5. Beneficio Club Είστε κάτοχος διατακτικών γεύματος Ticket Restaurant® ; Τώρα έχετε τις καλύτερες επιλογές στα χέρια σας, χάρη στο Beneficio Club® , τη νέα, διαδικτυακή πλατφόρμα προσφορών που φέρνει αποκλειστικά για σας η Edenred! Στο Beneficio Club® βρίσκετε καθημερινά τα πιο συμφέροντα deals μέσα από αποκλειστικές προσφορές, εκπτώσεις και προνόμια, για να εξαργυρώσετε τα Ticket Restaurant® στα καταστήματα του δικτύου μας, απολαμβάνοντας από ελληνική ή ξένη κουζίνα, υγιεινή διατροφή, γρήγορα γεύματα και ό,τι τραβάει η όρεξή σας. Εγγραφείτε εντελώς δωρεάν στο www.beneficioclub.gr και επωφεληθείτε από τις μεγάλες προσφορές! Με το Beneficio Club® οι διατακτικές σας αποκτούν ακόμα μεγαλύτερη αξία! Όλοι οι κάτοχοι Ticket Restaurant® κερδίζουν στη νέα πλατφόρμα μεγάλων προσφορών! Manager_21x28_BeneficioClub.indd 1 17/10/13 1:12 μ.μ.Untitled-1 1 10/18/13 1:02 PM
  6. 6. Η ΟΜΑΔΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΑΣΦΑΛΙΖΕΙ ΤΗ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΜΙΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ του Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου Καλό Φθινόπωρο σε όλους μας! Θα ήθελα στο σημερινό μου γράμμα να ξεφύγω λίγο από το τι συμβαίνει στη χώρα μας και να μείνω στο τι μπορεί να κάνει κάποιος που έχει μια διαφορετική, πολύ πιο θετική άποψη, για το πώς μπορεί να αντιμετωπίσει τα πράγματα σε ένα πολύ δύσκολο περιβάλλον. Παράλληλα δε, να δούμε ποιες είναι οι ουσιαστικές υποχρε- ώσεις μας ως οικονομικών και κοινωνικών μονάδων μιας χώρας και ποια πρέπει να είναι η φιλοσοφία και οι ενέργειές μας, ώστε να φτιάξουμε ένα πολύ πιο καλό και βιώσιμο οικονομικό περιβάλλον. Η σκέψη αυτή μού προέκυψε διαβάζοντας το τελευταίο βιβλίο που απέστειλε η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) στα μέλη της τον Ιούλιο του 2013, το «Καλώς ήρθατε στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας» της Julie Meyer. Η συγγραφέας, όπως λένε και οι Financial Times, «είναι μία από τις σπουδαιότερες ηγετικές φυσιογνωμίες της Επιχειρηματικότητας στην Ευρώπη» και έχει διανύσει μια συναρπαστική πορεία μέχρι σήμερα, βασιζόμενη σε μια υγιή, ξεκάθαρη και πολύ λογική θεωρία στο ρόλο που πρέπει να έχουμε είτε ως εργαζόμενοι είτε ως επιχειρηματίες και παράλληλα ξεκαθαρίζοντας ποιος πρέπει να είναι ο πραγματικός ρόλος του κράτους στο νέο περιβάλλον. Προφανώς δεν θα ήθελα να αναλύσω όλο το βιβλίο, και δεν θα μπορούσε να γίνει σε δύο σελίδες, θα ήθελα όμως να σταθώ σε ορισμένα σημεία που είναι απλά στη σύλληψή τους και που η υιοθέτησή τους κάνει την πολύ μεγάλη διαφορά στην αποτελεσματικότητα. Ας αρχίσουμε λοιπόν αυτό το ταξίδι στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας από την πρώτη παραδοχή: «Στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας πρέπει να δημιουργείται ένας Ενάρετος Κύκλος Δράσεων» και για να δημιουργηθεί αυτός ο κύκλος πρέπει οι επιχειρηματίες να στη- ρίζουν επιχειρηματίες. Η αλυσίδα ξεκινάει από τη στιγμή που ο επιχειρηματίας ανα- πτύσσει μια επιχείρηση, δημιουργεί θέσεις εργασίας και φορολογητέο εισόδημα, τη ρευστοποιεί απελευθερώνοντας πλούτο και περισσότερο φορολογητέο εισόδημα, με αποτέλεσμα να προκύπτουν νέοι επιχειρηματίες με πλούτο που επενδύουν σε επιχειρήσεις άλλων επιχειρηματιών. Το κύριο μήνυμα από αυτή την παραδοχή είναι ότι είναι υποχρέωση των επιχειρηματιών στη Χώρα της Επιχειρηματικότητας να στηρίζουν την επόμενη γενιά και να της εξασφαλίζουν πολύ περισσότερες πιθανότητες να πετύχει και εκείνη με τη σειρά της. Είναι σημαντική η άποψη της Γράμμααπότον Πρόεδρο τουΔ.Σ.τηςΕΕΔΕ 06-07 EDITORIAL proedrou.indd 6 10/18/13 12:37 PM
  7. 7. 7 γράμμα m συγγραφέα ότι «ο καθένας μας όταν φθάσει στην κορυφή πρέπει να στείλει το ασανσέρ στους κάτω ορόφους για τους υπόλοιπους που περιμένουν». Βλέπουμε λοιπόν ότι χρειαζόμαστε ένα νέο σκεπτικό που βασίζεται στην ομαδικότητα για να διατηρήσουμε τη βιωσιμότητα σε μια Οικονομία έναντι της Ατομικότητας, που εί- ναι το κύριο χαρακτηριστικό των κοινωνιών που ζούμε. Η δεύτερη παραδοχή του βιβλίου βασίζεται στην Ιστορία της μάχης του Δαβίδ με τον Γολιάθ. Είναι προφανές, κατά τη συγγραφέα, ότι το μέγεθος είναι κάτι που δεν μετράει τόσο στη νέα πραγματικότητα. Χρειάζεται καινοτομία, εφευρετικότητα, Πίστη στο ότι θα πετύχεις και αισιοδοξία. Και αυτό είναι μια συνεχής διεργασία που πρέπει όλοι μας να έχουμε στο μυαλό μας. Η τρίτη παραδοχή είναι ότι «η πίστη είναι το νέο Νόμισμα» στον 21ο αιώνα. Η πίστη λοι- πόν αυτή σαν έννοια δεν αφορά απλά τους επιχειρηματίες αλλά και τους εργαζόμε- νους σε μια εταιρία, που πολύ έξυπνα τους αποκαλεί intrapreneurs (παραλλάσσοντας το entrepreneurs), που πρέπει να είναι οι φορείς της μετάδοσης του «Ιού της πίστης» στους κόλπους των εταιριών. Ανεξάρτητα από το ρόλο τους μέσα σε μια επιχείρηση. Τονίζει επίσης ότι η διαδικασία δημιουργίας περιβάλλοντος εμπιστοσύνης σε μια εταιρία είναι εξαντλητική, αλλά σίγουρα αξίζει την προσπάθεια. Πολύ ουσιαστική κατά την άποψή μου είναι και η έννοια της Ηγεσίας όπως την περιγράφει η συγγραφέας. Λέει λοιπόν απλά: «Οι Ηγέτες είναι εκείνοι που δημιουργούν τις υποθέσεις εμπιστοσύνης, ώστε να μπορούν να συμβούν σπουδαία πράγματα». Στο βιβλίο υπάρχουν ακόμη δύο πολύ ση- μαντικές έννοιες, η έννοια του Ecosystem Economics και η έννοια του Ατομικού Κα- πιταλιστή, τα οποία απλά θα τα περιγράψω γιατί πιστεύω πως σαν σκεπτικό έχουν πολύ ενδιαφέρον. Το μεν Ecosystem Economics είναι ένα επαγγελματικό μοντέλο που είναι οργανωμένο κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να λειτουργεί προς όφελος των φυσικών συμμάχων κάθε επιχείρησης και αυτοί οι φυσικοί σύμμαχοι μπορεί να είναι κάποιοι που δραστηριοποιούνται σε χώρους που συσχετίζονται με την επιχείρηση, μπορεί να είναι εταιρίες που έχουν χάσει την αίγλη τους αλλά μπορούν να επαναδραστηριο- ποιηθούν με τη βοήθεια της επιχείρησής σου, ή μπορεί να είναι κάποιοι που μπορεί να είχαν απορριφθεί στο παρελθόν αλλά στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή η συνερ- γασία θα μπορούσε να είναι δυνατή. Ο Ατομικός Καπιταλιστής μπορεί να είναι ένας ελεύθερος επαγγελματίας, ένας επιχει- ρηματίας, μια εταιρία ή ένας επενδυτής ο οποίος: • Βλέπει τον εαυτό του σαν μια ανεξάρτητη οντότητα με κέρδη και ζημιές. • Δημιουργεί τη δική του επωνυμία - Μάρκα (Brand) • Και κυρίως γνωρίζει ότι το πρώτο βήμα σε οποιαδήποτε σχέση είναι να εμπνεύσει εμπιστοσύνη και να σκεφθεί την πλευρά του άλλου. Ενδιαφέρουσα είναι επίσης η διαπίστωση από τη συγγραφέα ότι ο κόσμος γίνεται «γέ- νους θηλυκού», υπό την έννοια ότι τα γυναικεία χαρακτηριστικά έχουν πολύ υψηλά έννοιες όπως διαφάνεια, επιρροή και όχι έλεγχος, κατανόηση μαζί με αναλυτική ικα- νότητα, συμπαράταξη και όχι επιβολή, και ομαδική συνεργασία βάσει εμπιστοσύνης, που είναι έννοιες που δίνουν μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στο νέο περιβάλλον. Προκειμένου λοιπόν να κτισθεί μια κοινωνία στην οποία μπορούμε να λειτουργούμε με τρόπο αλληλοεξαρτώμενο και αρμονικό, θα πρέπει να εξουδετερώσουμε τις δυ- νάμεις που ενθαρρύνουν την οικειοθελή εξάρτηση ή τυφλή ανεξαρτησία. Οι εχθροί μιας κοινωνίας που λειτουργεί για το καλό του συνόλου είναι: • Οι κυβερνήσεις που πατρονάρουν τους λαούς • Όλοι όσοι δεν ενδιαφέρονται για το συλλογικό συμφέρον και κυρίως αυτοί που μπορούν να έχουν επιρροή • Οι πολίτες που δεν έχουν ωριμάσει τόσο ώστε να γίνουν ανεξάρτητοι. Άρα λοιπόν θα πρέπει να συμφωνήσουμε όλοι, κατά τη συγγραφέα, ότι: • Στους ανθρώπους που αποτελούν κέντρα δημιουργίας εσόδων πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη ελευθερία μέσω χαμηλότερων φόρων, ώστε να μπορούν να δημιουρ- γήσουν εισοδήματα από τα οποία θα επωφεληθεί η κοινωνία. • Εκείνοι που παρέχουν δημόσιες υπηρεσίες πρέπει να σκέφτονται αποδοτικά, νεω- τεριστικά, τοπικά και μετρημένα, ενώ πρέπει να εμπνέουν και να παρέχουν κίνητρα στις κοινότητές τους για να συμμετέχουν στην ανάπτυξη. • Στους επενδυτές με διαθέσιμα κεφάλαια θα πρέπει να παρέχονται κίνητρα, για να κάνουν τη μεγαλύτερη κοινωνική και οικονομική συνεισφορά που μπορούν. • Οι πολιτικοί πρέπει να παρέχουν ασφάλεια, να διαχειρίζονται τις διαφωνίες, να συστηματοποιούν τους κανόνες που ζητάει η κοινωνία και να επικοινωνούν το νέο κοινωνικό συμβόλαιο στο έθνος. • Όλοι πρέπει να έχουν κάποιο συμφέρον από το αποτέλεσμα. • Και τέλος, κανείς δεν πρέπει να ζει εις βάρος των άλλων. Δεν ξέρω αν η Χώρα της Επιχειρηματικότητας, όπως περιγράφεται από την Julie Meyer, είναι μια χώρα που μόνο στη φαντασία μας μπορούμε να τη ζήσουμε. Γνωρίζω όμως πολύ καλά ότι ζούμε σε μια εποχή αβεβαιότητας και στην εποχή αυτή «τα πάντα ρει». Ξέρω επίσης ότι όχι μόνο στη χώρα μας αλλά σε όλο τον κόσμο η δημιουργία πλούτου και οι νέες θέσεις εργασίας δεν βασίζονται μόνο στους καταξι- ωμένους της αγοράς, αλλά σε πολλά υποσχόμενες νέες επιχειρήσεις, που μπορεί να είναι μικρές σε μέγεθος αλλά μεγάλες σε απόδοση. Είναι λοιπόν αναγκαίο, κατά την ταπεινή μου άποψη, να κάνουμε ό,τι απαιτείται, για να προσαρμοστούμε στα νέα δε- δομένα και να ξεκαθαρίσουμε τους ρόλους μας σε αυτό το νέο περιβάλλον. Ο ρόλος των δημόσιων υπηρεσιών, ο ρόλος των πολιτικών, ο ρόλος των τραπεζών θα πρέπει να επαναπροσδιοριστεί, αν πράγματι θέλουμε να αλλάξουμε πορεία. Πρέπει όλοι να καταλάβουμε ότι η ομαδική ανάπτυξη είναι εκείνη που διασφαλίζει τη βιωσιμότητα μιας οικονομίας και σ’ αυτήν θα πρέπει να στοχεύουμε. Η εθνική ανάπτυξη πρέπει να είναι προτεραιότητα στην κοινωνική μας ατζέντα. m 06-07 EDITORIAL proedrou.indd 7 10/18/13 12:37 PM
  8. 8. άποψη Η ΜΑΧΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ… του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου ΣΤΗΝ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΠΟΥ ΒΡΙΣΚΕΤΑΙ ΣΗΜΕΡΑ Η ΕΛΛΑΔΑ, ΤΑ ΙΣΧΥΡΟΤΕΡΑ ΑΤΟΥ ΤΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΑΝΕΚΚΙΝΗΣΗ ΤΗΣ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΕΙΝΑΙ Η ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΕΙΔΩΝ ΔΙΑΤΡΟΦΗΣ ΚΑΙ Ο ΚΑΙΝΟΤΟΜΟΣ ΑΓΡΟΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ Ο Μ.Η. είναι από τα κορυφαία στελέχη της Γενικής Διεύθυνσης Βιομηχανίας στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή και αρκετά χρόνια τώρα πα- ρακολουθεί την πορεία της ελληνικής μεταποίησης. «Στη σημερινή φάση ύφεσης και διαρθρωτικής κρίσης που αντιμετωπίζει η χώρα σας», μας είπε πρόσφατα στις Βρυξέλλες, «η βιομηχανία ειδών δια- τροφής, σε συνεργασία με τον καινοτόμο αγροτικό τομέα, μπορούν να γίνουν εφαλτήρια επανεκκίνησης της πραγματικής οικονομίας της χώρας σας και ισχυρά στηρίγματα για τη δημιουργία μιας θετικής εικόνας για την Ελλάδα σε διεθνές επίπεδο». Τη διάσταση αυτή της ελληνικής βιομηχανικής πραγματικότητας, ο κοινοτικός τεχνοκράτης την περιγράφει σε ένα πολύ ενδιαφέρον «non paper» που παρέδωσε στους αρμόδιους Επιτρόπους, δεδομέ- νου ότι ο ίδιος συνταξιοδοτείται. Στο σημείωμα αυτό υπογραμμίζο- νται οι καλές δομές της εγχώριας βιομηχανίας ειδών διατροφής, οι καλές επιδόσεις της στο επίπεδο του μάρκετινγκ και της ποιότητας και τονίζονται οι σημαντικές της δυνατότητες για εξωστρέφεια. Βέβαια, ο συντάκτης του σημειώματος αυτού δεν παραλείπει να τονίσει και τα σοβαρά εμπόδια που αντιμετωπίζει στο εσωτερικό η ελληνική βιομηχανία ειδών διατροφής τα οποία, κατά κύριο λόγο, είναι διοικητικά. Σε μεγάλο δε βαθμό, το προαναφερθέν σημείωμα αναφέρεται σε επισημάνσεις που περιέχονται σε συνοπτική έκθεση του Συνδέσμου Ελληνικών Βιομηχανιών Τροφίμων (ΣΕΒΤ) με τίτλο «Μάχη για την Ανάπτυξη». Στην έκθεση αυτή, ο ΣΕΒΤ επισημαίνει ότι η ελληνική βιομηχανία τροφίμων μπορεί να προσφέρει ουσιαστικό έργο στην ανάπτυξη της οικονομίας, βασισμένη στην ανταγωνιστικότητα, στην εξωστρέφεια, στην καινοτομία και την προώθηση νέων επενδύσεων με τη βοήθεια 08-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 8 10/18/13 12:36 PM
  9. 9. 9 editorial m της κυβέρνησης - όχι με επιδοτήσεις, αλλά με άρση των προβλημάτων που δυσκολεύ- ουν την ανάπτυξη των ανωτέρω βασικών στόχων. Χρήσιμο είναι, από την άποψη αυτή, να υπενθυμίσουμε ότι η έκθεση «10 Χρόνια Μπροστά» της εταιρείας McKinsey, τον Σε- πτέμβριο του 2011, αναδεικνύει ξεκάθαρα τη βιομηχανία τροφίμων ως έναν από τους βασικούς παράγοντες ανάπτυξης, που σε συνεργασία με την αγροτική παραγωγή έχουν τη δυνατότητα να καταγράψουν μελ- λοντικά υψηλούς ρυθμούς ανόδου. Ένα παράδειγμα που αφορά την κλίμακα παραγωγής και την πρόσβαση στις ξένες αγορές είναι ότι η Ελλάδα είναι ο τρίτος μεγαλύτερος παραγωγός ελαιολάδου στον κόσμο και εξάγει το 60% της παραγωγής της χύδην στην Ιταλία. Με τον τρόπο αυ- τό, όμως, χάνει υπεραξία μεταποίησης, την οποία βεβαίως καρπούνται οι Ιταλοί μεταποιητές - εξαγωγείς. Επίσης, η χώρα μας είναι πρώτη στον κόσμο στην εξαγωγή κομπόστας ροδάκινου, χωρίς όμως να έχει ποτέ κάνει μια συντονισμένη προσπάθεια καθιέρωσης του προϊόντος αυτού στις κα- ταναλωτικές συνήθειες. Θα πρέπει ακόμα να τονιστεί ότι στη φέτα, που έχει κατοχυ- ρωθεί και ως ονομασία, η Ελλάδα κατέχει μερίδιο της τάξης του 28% μόνο στην πα- γκόσμια αγορά του επώνυμου προϊόντος, ενώ στο προϊόν «ελληνικό γιαούρτι» κατέχει μόνο το 30% της αγοράς των ΗΠΑ. Τα παραδείγματα αυτά και πολλά άλλα -ιδιαίτερης ποιότητας, έξυπνης μεταποίη- σης, εισαγόμενης πρώτης ύλης- δείχνουν ότι υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες προς αξιοποίηση. Ευτυχώς δε, κάποιοι Έλληνες καινοτόμοι επιχειρηματίες καταβάλλουν πράγματι σημαντικές προσπάθειες προ- ώθησης των παραπάνω προϊόντων στις διεθνείς αγορές, χρησιμοποιώντας πλέον και τα επικοινωνιακά πλεονεκτήματα που προσφέρει το Διαδίκτυο. Αν κρίνουμε δε από τα αποτελέσματα των προσπαθειών αυτών, μπορούμε να πούμε ότι είναι απολύτως θετικά, ελπιδοφόρα και σίγουρα ανοίγουν νέους δρόμους για τα ελληνικά είδη διατροφής. Το ίδιο ισχύει και με τις προσπάθειες που κάνει ο ΣΕΒΤ στο επίπεδο της διατροφικής καινοτομίας με το διαγωνισμό Ecotrophelia, για τη δημιουργία νέων οικολογικών καινοτομικών τροφίμων. Σκο- πός του διαγωνισμού είναι, αφενός η υποστήριξη νέων Ελλήνων φοιτητών που ασχολούνται με την επιστήμη των τροφίμων και, αφετέρου, να αποτελέσει ένα φυτώριο καινοτόμων ιδεών για τη βιομηχανία τροφίμων. Επίσης, πάντα με στόχο την καινοτομία και την προώθηση της γνώσης, κορυφαία πρώτη ύλη της εποχής μας, ο Σύνδεσμος, με την ιδιότητα του μέλους της οργάνωσης FoodDrinkEurope (FDE) πήρε την πρωτοβουλία για τη συγκρότηση της Ελληνικής Τεχνο- λογικής Πλατφόρμας Τροφίμων «Food For Life». Ξεκίνησε έτσι η συνεργασία και επικοινωνία μεταξύ της επιχειρηματικής και της ακαδημαϊκής κοινότητας. Η Τεχνολογική Πλατφόρμα συγκρο- τήθηκε το Μάιο 2009, με πρωτοβουλία του ΣΕΒΤ και της ΕΤΑΤ Α.Ε., στο πλαίσιο της αντίστοιχης ευρωπαϊκής και συγκεντρώνει τους κύριους «εταίρους» του κλάδου των τροφίμων, όπως μεγά- λες και μικρομεσαίες επιχειρήσεις του χώρου, επιχειρήσεις της πρωτογενούς παραγωγής, ερευνητικά κέντρα και πανεπιστήμια, ελεγκτικούς φορείς, παράγοντες πολιτικού σχεδιασμού, ενώσεις καταναλωτών, κ.λπ. Μέχρι σήμερα στην Εθνική Πλατφόρμα συμμετέχουν 26 πανεπι- στήμια, ερευνητικοί και λοιποί φορείς, που εμπλέκονται ενεργά με την έρευνα στο πεδίο των τροφίμων και της διατροφής, καθώς και μεγάλος αριθμός επιστημόνων από τις επιχειρήσεις του κλάδου. Κύριος στόχος είναι να ενταχθούν σε ενιαία στρατηγική οι ερευνη- τικές προσπάθειες γύρω από τα τρόφιμα, η οποία θα στοχεύει στη μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων της έρευνας για την ωφέλεια του καταναλωτή και τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής οικονομίας. Είναι λοιπόν φανερό ότι δημιουργικές δυνάμεις και δυνατότητες υπάρχουν σε τούτη τη χώρα. Το θέμα είναι πότε και πώς θα απαλ- λαγούν από το κρατικο-γραφειοκρατικό καρκίνωμα, ώστε να μας οδηγήσουν με αξιώσεις στη «μάχη της ανάπτυξης». m 08-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 9 10/18/13 12:36 PM
  10. 10. 10 του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου JULIE MEYER ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΕΙΝΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΖΩΗΣ Η ΣΥΓΓΡΑΦΈΑΣ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ «ΚΑΛΏΣ ΗΛΘΑΤΈ ΣΤΗ ΧΏΡΑ ΤΗΣ ΈΠΙΧΈΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ» ΈΞΗΓΈΙ ΓΙΑΤΙ ΣΗΜΈΡΑ ΠΟΛΛΟΙ ΝΈΟΙ ΑΝΘΡΏΠΟΙ ΈΠΙΛΈΓΟΥΝ ΝΑ ΔΟΥΛΈΨΟΥΝ ΓΙΑ ΔΙΚΟ ΤΟΥΣ ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟ Γεννημένη στις ΗΠΑ και μεγαλωμέ- νη στη Silicon Valley, η Julie Meyer έχει ήδη πίσω της μία εντυπωσιακή καριέρα στο χώρο του επιχειρείν και σήμερα διευθύνει την εταιρεία Ariadne Capital, που έχει έδρα το Λονδίνο και δραστηριοποιείται στο χώρο των συμβούλων επιχειρήσεων. Τις εμπειρίες της από 23 χρόνια στο χώρο της επιχειρηματικότητας κατέ- γραψε στο βιβλίο της «Καλώς ήλθατε στη Χώρα της Έπιχειρηματικότητας», που εκδόθηκε από την ΈΈΔΈ και τις εκδόσεις Κέρκυρα και παρουσιά- στηκε προσφάτως στην αίθουσα «Γ. Κοντογιώργης» της εταιρίας. Με την ευκαιρία αυτή, η συγγραφέας μάς παραχώρησε τη συνέντευξη που ακολουθεί. Κυρία Meyer, διάβασα το όντως συναρπαστικό βιβλίο σας και βλέπω πως μέσα από τις εμπειρί- ες σας, στην ουσία προσπαθείτε να ανοίξετε νέους ορίζοντες σε ανθρώπους που «ψάχνονται» στη ζωή τους και θα ήθελαν να κά- νουν κάτι άλλο, διαφορετικό από την πεπατημένη της μισθωτής εργασίας. Γνωρίζουν όμως ποια είναι αυτή η Χώρα της Επιχειρη- ματικότητας που τόσο γλαφυρά περιγράφετε; Το επιχειρείν είναι ο νέος τρόπος ζωής. Σε κοινωνίες που αλλάζουν γρήγορα και δραματικά, αποτελεί για κάθε νέο λύση για το μέλλον του - αν θέλει, βέβαια, να αναλάβει ο ίδιος το τιμόνι του εαυτού του. Υπό αυτή την έννοια, θα πρέπει να γίνει πολίτης της Χώρας της Έπιχειρηματικότητας. Καλό ακούγεται αυτό, αλλά είναι γνωστή αυτή η Χώρα; Όλοι γνωρίζουν τη Χώρα της Έπιχει- ρηματικότητας, την ύπαρξή της, αλλά αρκετοί δεν έχουν ακόμη τολμήσει να κάνουν το βήμα προς αυτήν και να μπουν στα άδυτά της. Κάποιοι φο- βούνται. Υπάρχουν ακόμα και αυτοί που πρέπει να πείσουν τις οικογένειές τους ότι το επιχειρείν είναι η λύση για το μέλλον τους. Όλους αυτούς έχου- με χρέος να τους πείσουμε. Πιστεύω δε ότι στην Έλλάδα της κρίσης αυτό το ρόλο μπορεί κάλλιστα και αποτε- λεσματικά να τον αναλάβει η ΈΈΔΈ. Αυτός που αποφασίζει να μπει στη Χώρα της Επιχειρηματικότη- τας και να γίνει πολίτης της, δεν αναλαμβάνει και κινδύνους; Εσείς γράφετε ότι η ζωή δεν είναι εύκο- λη γι’ αυτόν που επιχειρεί. Αυτό το στοιχείο δεν είναι αποτρεπτικό; Στην εποχή που ζούμε, όχι. Όλα είναι ρευστά και η μονιμότητα της εργασίας όλο και πιο γρήγορα πάει περίπατο. Υπό αυτή την έννοια, θε- ωρώ ότι είναι καλύτερο να είσαι ο οδηγός του τρένου σου. Έίναι σημα- ντικό να αναλαμβάνεις την ευθύνη του εαυτού σου. Αυτή είναι η δική σας φιλοσοφία; Είναι ο δικός σας τρόπος ζωής; Ακριβώς έτσι είναι. Η αλήθεια είναι ότι πάντοτε ήθελα να οδηγήσω το δικό μου τρένο. Ήξερα ότι δεν ήμουν καλή στο να επιδιορθώνω τις ράγες του ή στο να σχεδιάζω το εσωτερι- κό των βαγονιών. Αλλά είμαι πολύ καλή στο να προσανατολίζομαι και είμαι ατρόμητη, ακούραστη. Προ- σπαθώ, όχι μόνο μία και δύο φορές, προσπαθώ δεκαπέντε. Δεν φοβάμαι επίσης να αλλάξω πορεία εάν αυτό μπορεί να με βοηθήσει να φτάσω στον τελικό μου προορισμό. Κάθε μέρα που περνάει η δουλειά μου εί- ναι να κρατάω το τρένο στην τροχιά του. Σίγουρα υπάρχουν στιγμές που φαίνεται ότι μπορεί να εκτροχιαστεί, αλλά με κάποιον τρόπο πάντα κατα- φέρνω να γλιτώνω αυτές τις παραλίγο θανάσιμες εμπειρίες - κυρίως δίνο- ντας τις σωστές μάχες, έχοντας ένα έκτο εναλλακτικό σχέδιο για την πε- ρίπτωση που τα προηγούμενα πέντε αποτύχουν, χτίζοντας νωρίς σχέσεις με φύλακες-αγγέλους και επιλέγοντας το καλύτερο δυναμικό για την ομάδα μου. Στη Χώρα της Έπιχειρηματικότη- τας οι οδηγοί του τρένου δεν έχουν απαραίτητα εμπειρία σε μεγάλες εταιρίες ή πτυχία πανεπιστημίων και σίγουρα δεν δίνουν όλοι στον εαυτό τους παχυλούς μισθούς. Αλλά ξέρουν 10-13 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Julie Meyer.indd 10 10/18/13 12:36 PM
  11. 11. 11 Όλοι γνωρίζουν τη Χώρα της Επιχειρηματικότητας, την ύπαρξή της, αλλά αρκετοί δεν έχουν ακόμη τολμήσει να κάνουν το βήμα προς αυτήν και να μπουν στα άδυτά της. Όλους αυτούς έχουμε χρέος να τους πείσουμε. Πιστεύω δε ότι στην Ελλάδα της κρίσης αυτό το ρόλο μπορεί να τον αναλάβει η ΕΕΔΕ. συνέντευξη m 10-13 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Julie Meyer.indd 11 10/18/13 12:36 PM
  12. 12. 12 πώς πρέπει να γίνονται τα πράγματα και πώς να κρατάνε ικανοποιημένη την ομάδα τους. Και μετά ξυπνούν το πρωί και τα ξανακάνουν όλα από την αρχή. Κάθε μέρα. Αυτά που λέτε ασφαλώς ηχούν καλά σε θεωρητικό επίπεδο. Τι γί- νεται όμως όταν οι επιχειρηματίες -Δαβίδ, όπως τους αποκαλείτε- μπαίνουν στην ίδια αρένα με τους Γολιάθ; Μήπως καλούνται σε μία άνιση μάχη; Κάθε άλλο. Αυτό που λέτε είναι σχη- ματικό. Διαψεύδεται από την πραγ- ματικότητα. Έμείς οι μικροί επιχειρη- ματίες, οι Δαβίδ που λέω στο βιβλίο, μπορεί να έχουμε απέναντί μας τους διάφορους Γολιάθ, αλλά αυτό κάνει τον αγώνα μας πιο συναρπαστικό. Έίμαστε μικροί, αλλά στο τέλος θα νικήσουμε. Δεν υπάρχει καμία αμ- φιβολία περί τούτου. Πολλοί Γολιάθ μπορεί να βαδίζουν με το βαρύ τους βήμα προς την ίδια κατεύθυνση με εμάς, κάποιοι μπορεί ακόμη και να μας κλείνουν το δρόμο, αλλά τα τρένα μας κινούνται πιο γρήγορα και με μεγαλύτερη αποφασιστικότητα από οποιονδήποτε Γολιάθ γεννή- θηκε ποτέ σ’ αυτή τη Γη. Οι Γολιάθ εξακολουθούν να υποτιμούν τον Δαβίδ. Υποθέτουν ότι στην επόμενη διασταύρωση θα ξεφύγει από τις γραμμές του ή ότι θα συντριβεί στις μπάρες του επόμενου σταθμού. Αλ- λά ο Δαβίδ κερδίζει. Ο Δαβίδ με τη σφεντόνα του κερδίζει. Και ο Γολιάθ ξύνει το κεφάλι του και απορεί πώς τα κατάφερε ο Δαβίδ. Έχετε κάποια συγκεκριμένα γε- γονότα που να στηρίζουν την απάντησή σας; Ασφαλώς και υπάρχουν περιπτώσεις που επιβεβαιώνουν τις απόψεις μου. Και η πιο θεαματική είναι η περίπτω- ση του LinkedIn, που ως γνωστόν ει- σήχθη στο χρηματιστήριο το 2012 με αποτίμηση πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων. Ώστόσο, είχε ξεκινήσει σαν ένας Δαβίδ και τα πρώτα χρόνια λει- τουργίας του χρειάστηκε να παλέψει για να επιβιώσει δίπλα στα μεγάλα κεφάλια της αγοράς. Όπως ισχύει με τις περισσότερες επιτυχημένες εταιρίες, η επιτυχία του LinkedIn ήταν κάθε άλλο παρά εξασφαλισμένη και στο δρόμο του χρειάστηκε να αντι- μετωπίσει πολλούς κινδύνους. Απλώς σήμερα κανείς δεν μιλάει γι’ αυτό, δεν είναι άλλωστε πάντα ευχάριστο να ξαναζεί κανείς τέτοιες δυσάρεστες εμπειρίες. Επειδή η περίπτωση του LinkedIn είναι όντως χαρακτηριστική, μπο- ρείτε να δώσετε περισσότερες λεπτομέρειες; Θα ήταν πιστεύω χρήσιμες για τους αναγνώστες μας. Το LinkedIn ξεκίνησε με αφετηρία την ιδέα ότι όλοι πάντα ψάχνουν για δουλειά - χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει απαραιτήτως ότι θέλουν να διαφημίσουν τον εαυτό τους μπρο- στά σε μία επιτροπή προσλήψεων. Αντ’ αυτού, οι ιδρυτές του LinkedIn σκέφτηκαν την ιδέα της «παθητικής επαγγελματικής αυτοπροώθησης» και σύντομα αυτή εξαπλώθηκε σαν φωτιά. Ο κλάδος των γραφείων εύ- ρεσης εργασίας και οι εταιρίες επι- κοινωνίας θα μπορούσαν να έχουν υιοθετήσει, προωθήσει, προσεγγίσει ή ακόμη και εξαγοράσει τη LinkedIn κατά τα πρώτα στάδια της δράσης της, μεγιστοποιώντας έτσι την επιρ- ροή της αλλά και εξουδετερώνοντας την απειλή που αποτελούσε για τις δικές τους επιχειρήσεις. Έάν το είχαν κάνει σωστά, θα έβαζαν τα απαιτού- μενα κεφάλαια για να εξασφαλίσουν αυτή την επιρροή για δικό τους λο- γαριασμό. Αλλά δεν το έκαναν και η LinkedIn ανέπτυξε ανεξάρτητη βάση των χρηστών της. Ήταν μία μικρή, τολμηρή εταιρία που σύντομα έγινε ο απόλυτος κολοσσός στον κλάδο. Έάν οι εδραιωμένες εταιρίες είχαν πάρει στα σοβαρά τη LinkedIn ως έναν παίκτη που θα άλλαζε τους κανόνες του παιχνιδιού, ή εάν οι ίδιες είχαν υιοθετήσει γρηγορότε- ρα την τεχνολογία αρωγής της, θα μπορούσαν να την έχουν συντρίψει. Αλλά δεν το έκαναν. Ίσως δεν είχαν καταλάβει ότι ο κόσμος πλέον προ- σανατολιζόταν προς τη δικτυακή φιλοσοφία. Ίσως πάλι να υποτίμησαν αυτό που θεώρησαν ένα μάτσο νεα- ρών επιχειρηματιών. Ή ίσως απλώς να τεμπέλιασαν. Ύστερα όμως από τη δημόσια προσφορά της LinkedIn, η εταιρεία έχει εκατοντάδες εκατομ- μύρια για να συνεχίσει να αναπτύσ- σει την πλατφόρμα και τη δύναμή της στην αγορά. Δεν υπάρχει πλέον περίπτωση να τη συντρίψει ή να την υποτιμήσει κανείς. Η LinkedIn ήταν ένας ψηφιακός Δαβίδ. Σήμερα είναι ένας Δαβίδ υψηλής ανάπτυξης. Στην πραγματικότητα δεν χρειάζεται πλέ- ον καμία βοήθεια από τους Γολιάθ. Σε αυτή την κατηγορία των Δαβίδ που γίνονται Γολιάθ θα κατατάσ- σατε και τον Στηβ Τζομπς; Δεν χωρά καμία αμφιβολία. Η σπου- δαιότητα της κληρονομιάς που μας 10-13 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Julie Meyer.indd 12 10/18/13 12:36 PM
  13. 13. 13 συνέντευξη m άφησε ο Τζομπς δεν έχει να κάνει με τα όμορφα προϊόντα που κατασκευ- άζει η εταιρία του, αλλά με τα επα- ναστατικά μοντέλα που έχει εφεύρει. Πάλεψε με τους Γολιάθ της φορητής τεχνολογίας που εναντιώνονταν στην καινοτομία ελέγχοντας την κατανομή των κερδών στο χώρο του. Η ευφυΐα του αποδείχθηκε από το ότι αναδιορ- γάνωσε το επιχειρηματικό μοντέλο της βιομηχανίας των κινητών τηλε- φώνων μέσω του iPhone και του App Store, με συμβόλαια που υπέγραψαν οι εταιρίες κινητής τηλεφωνίας με την Apple, τα οποία υπαγόρευαν με ποιον τρόπο θα μοιράζονταν τα χρήματα σε έναν κόσμο πολλαπλών συμφερόντων. Καθώς οι χρήστες, οι προγραμματιστές, οι κατασκευαστές των συσκευών και οι εταιρίες κινητής τηλεφωνίας ήθελαν όλοι μερίδιο, κά- ποιος έπρεπε να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο παιζόταν το παιχνίδι - και αυτός ήταν ο Στηβ Τζομπς. Ώς αποτέλεσμα της παροχής κινήτρων στους προγραμματιστές των εφαρ- μογών, από το 2006 έχει σημειωθεί έκρηξη στον αριθμό των εφαρμογών του iPhone. Τόσο στο βιβλίο σας όσο και στην εκδήλωση της παρουσίασής του στην ΕΕΔΕ, κάνετε λόγο για τον ατομικό καπιταλισμό και τονίζετε με έμφαση ότι θα είναι το κύριο χαρακτηριστικό της ψηφιακής οικονομίας. Τι ακριβώς εννοείτε; Ιστορικά ο καπιταλισμός υπήρξε μία μορφή εξουσίας και συσσωρεύσεως πλούτου, με κύριο όχημά του τη βι- ομηχανία και την παραγωγή της. Το σύστημα αυτό σήμερα ανατρέπεται από τη λογική του Διαδικτύου, το οποίο προσφέρει σημαντικές δόσεις εξουσίας στο άτομο. Και αυτό το δια- πίστωσα από προσωπικές εμπειρίες, τις οποίες και περιγράφω στο βιβλίο μου. Έχουμε ήδη μπει για καλά σε μια νέα εποχή, ανατρεπτική και γρή- γορα μεταβαλλόμενη. Μία εποχή, στο πλαίσιο της οποίας η περιέργεια θα είναι σημαντικό στοιχείο του επιχει- ρείν. Το νέο κοινωνικό συμβόλαιο είναι πλέον γεγονός: είτε αυτό συνάπτεται ανάμεσα στις κυβερνήσεις και τους ατομικούς καπιταλιστές είτε ανάμεσα στις νέες εταιρίες και τις εδραιωμένες επιχειρήσεις είτε ανάμεσα στους άνδρες και τις γυναίκες. Πολλοί νέοι άνθρωποι επιλέγουν να δουλέψουν για δικό τους λογαριασμό. Η ανερχόμενη γυναικεία δύναμη κάνει αισθητή την παρουσία της στους επιχειρηματικούς κύκλους, αν- δροκρατούμενους και μη. Οι κυβερνήσεις καλούνται να υπερασπιστούν το ρόλο τους στην κοινωνία. Η ψηφιακή τεχνολογία και το λογισμικό αντικαθιστούν την κατασκευαστική βιομηχανία, ως τα νέα κυρίαρχα επιχειρηματικά πρότυπα. Οι μεγάλες επιχειρήσεις με τα ταμειακά διαθέσιμά τους γίνονται οι νέοι επενδυτές των κεφαλαίων επιχειρηματικών συμμετοχών. Και ποιος είναι ο ρόλος του κράτους, στο πλαίσιο όλων αυτών των όντως ανατρεπτικών εξελίξεων; Το κράτος θα φθίνει. Ο ρόλος των κυβερνήσεων θα έχει άλλη υφή. Ο ουσιαστικός ρόλος τους στην εξασφά- λιση βιώσιμης απασχόλησης και οικονομικής ανάπτυ- ξης δεν θα είναι από τη θέση του εργοδότη, αλλά από τη θέση του δημιουργού ενός υγιούς περιβάλλοντος, το οποίο προάγει και επιταχύνει την καινοτομία, επιτρέ- ποντας την ανάδειξη νέων κλάδων και αγορών. Αυτό σημαίνει ότι θα έχουμε την εμφάνιση και νέου τύπου ηγετών; Προσαρμοσμένων και αυτών στη διαδικτυακή πραγματικότητα; Αυτό πρέπει να θεωρείται βέβαιο. Οι ηγέτες της ψηφι- ακής εποχής θα πρέπει να δώσουν μεγάλη προσοχή στην επιχειρηματικότητα και την ανάπτυξή της. Στις ση- μερινές συνθήκες οι ηγέτες είναι εκείνοι που δημιουρ- γούν αίσθημα εμπιστοσύνης στην κοινωνία και αυτή η εμπιστοσύνη αποφέρει καρπούς. Η επιτυχία χτίζεται μέσω του ανταγωνισμού. Το ανθρώπινο μεγαλείο είναι δυνατόν να επιτευχθεί ακριβώς επειδή όλοι οι άνθρω- ποι δεν είναι ίδιοι και έχουν την ελευθερία να επιλέγουν εάν θέλουν να ηγούνται ή να ακολουθούν. Αυτή είναι η νέα πραγματικότητα και, όσο πιο γρήγορα γίνει αντι- ληπτή, τόσο καλύτερα. Στην ψηφιακή κοινωνία μας, κάποιοι θα πρέπει να καταλάβουν, μια για πάντα, ότι ο επιχειρηματίας δημιουργεί πνευματικό και οικονομικό πλούτο μέσω του οποίου ολόκληρη η κοινωνία ωφε- λείται και προοδεύει και γι’ αυτό οι επιχειρηματίες και οι ομάδες τους θα πρέπει να ανταμείβονται γενναιόδωρα για τα ρίσκα που αναλαμβάνουν - τα οποία η υπόλοιπη κοινωνία επιλέγει να μην αναλάβει, αλλά από τα οποία εξακολουθεί να επωφελείται. 10-13 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Julie Meyer.indd 13 10/18/13 12:36 PM
  14. 14. 14 της Λίνας Τσαγκαράκη ΖΩΟΥΛΛΗΣ ΜΗΝΑ CEO ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ DNA MAΣ Ο ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΤΗΣ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΗΣ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΜΙΛΑΕΙ ΣΤΟ MANAGER ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΑ ΚΑΙ ΤΑ ΣΧΕΔΙΑ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ. Η Αθηναϊκή Ζυθοποιία Α.Ε., που γιορ- τάζει φέτος 50 χρόνια ζωής, ιδρύθηκε το 1963 από μια ομάδα Ελλήνων επιχειρηματιών και αποτελεί μέλος του Ομίλου Heineken N.V. Το πρώτο εργοστάσιό της λειτούργησε στην Αθήνα το 1965 για την παραγωγή της μπίρας Amstel. Σήμερα παράγει και συσκευάζει στην Ελλάδα τις μπίρες Amstel, Amstel Premium Pils, Amstel Bock, Heineken, ΑΛΦΑ, Fischer, Buckler και BIOΣ 5, ενώ εισάγει τις Amstel Light, McFarland, Erdinger, SOL, Murphy’s, Duvel, Chimay, Kirin, Moretti, Desperados, Krusovice και άλλες. Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρίας από την 1η Απριλίου 2012 είναι ο Ζωούλλης Μηνά, ο οποίος εντάχθη- κε στη Heineken το 1996 και έκτοτε έχει αναλάβει ανώτερες διοικητικές θέσεις, τόσο στα κεντρικά γραφεία του Ομίλου όσο και σε διάφορες χώρες της Ευρώπης. Από το 2008 μέχρι το 2012 κατείχε τη θέση του Περιφερειακού Οικονομικού Διευ- θυντή για την περιοχή της Αφρικής και Μέσης Ανατολής. Από τη θέση αυτή έπαιξε καταλυτικό ρόλο στην επιτυχή εξαγορά και έναρξη της συνένωσης της Sona Breweries στη Νιγηρία, όπως επίσης και της Bedele and Hara Breweries στην Αιθιοπία. Είναι ακόμα πρόεδρος της Ένωσης Ζυθοποιών Ελλάδας, αντιπρόεδρος του Ελληνο-Ολλανδικού Συνδέσμου, καθώς και μέλος πολλών διεθνών επιχειρηματικών ενώσεων. Ο κ. Μηνά απαντά παρακάτω στις ερωτήσεις μας σχετικά με την εταιρία: Κύριε Μηνά, διευθύνετε εδώ και 1,5 χρόνο μία από τις σημαντι- κότερες εταιρίες παραγωγής και εμπορίας μπίρας στην Ελλάδα, με το μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά και με περισσότερους από 1.000 εργαζομένους, που λει- τουργεί ήδη μισό αιώνα παράγο- ντας ή εισάγοντας μερικές από τις πιο διάσημες μπίρες. Ωστόσο, ερ- γάζεστε για τον Όμιλο Heineken N.V. από το 1996, έχοντας απα- σχοληθεί σε διάφορες χώρες. Θα μπορούσατε να μας πείτε αν η Αθηναϊκή Ζυθοποιία διαθέτει κάποιο πλεονέκτημα έναντι των άλλων εταιριών του Ομίλου στον κόσμο και ποιο είναι αυτό; Κατ’ αρχάς, η Αθηναϊκή Ζυθοποιία πάντα έχαιρε μεγάλης εκτίμησης από τον Όμιλο, γεγονός που ισχύει και στην περίοδο κρίσης την οποία διανύουμε. Μπορώ μάλιστα να πω ότι η εικόνα της εταιρίας μας ισχυροποι- είται και η στήριξή μας από τον όμιλο εντείνεται. Θεωρώ ότι η Αθηναϊκή Ζυθοποιία διαθέτει χαρακτηριστικά που την κά- νουν να ξεχωρίζει εδώ και 50 χρόνια, τόσο συγκρινόμενη με τις υπόλοιπες εταιρίες του Ομίλου όσο και στο επι- χειρηματικό πεδίο γενικότερα, όπως: • Το Πρόγραμμα Συμβολαιακής Καλ- λιέργειας κριθαριού για την παρα- γωγή μπίρας που εφαρμόζει από το 2008, «ανοίγοντας» ουσιαστικά την αγορά βυνοποιήσιμου κριθαριού στην Ελλάδα. • Ο γενικότερος οικονομικός της αντίκτυπος που την καθιστά έναν από τους σημαντικούς εργοδότες που ενισχύουν τα έσοδα του κρά- τους στην Ελλάδα και βέβαια την πάγια δέσμευσή της στην εταιρική υπευθυνότητα και κοινωνική συ- νεισφορά. • Ο όγκος και η δυναμική των εξαγω- γών της. • Η πολύ διευρυμένη γκάμα προϊό- ντων που διαθέτει, η οποία αριθμεί 25 μάρκες μπίρας όλων των βασι- κών τύπων, καλύπτοντας έτσι όλες τις προτιμήσεις και περιστάσεις κατανάλωσης. Παρά το γεγονός ότι ανήκετε σε έναν διεθνή όμιλο, ως Αθηναϊκή Ζυθοποιία παράγετε πολλά προ- ϊόντα στην Ελλάδα τα οποία δια- τίθενται σε αρκετές ξένες χώρες, συνεισφέροντας στην εξωστρέ- φεια της ελληνικής οικονομίας. Αυτό αποτελεί στρατηγική του διεθνούς ομίλου ή η ελληνική εταιρία χαράσσει δική της ξεχω- ριστή πορεία; Θα έλεγα ότι ισχύουν και τα δύο. Η Αθηναϊκή Ζυθοποιία διαθέτει ιστορία στις εξαγωγές που ξεπερνά τα 40 χρόνια. Η «παράδοση» αυτή βρίσκει τώρα τη συνέχειά της στη στρατηγι- κή του Ομίλου για επέκταση σε νέες 14-18 COVER STORY ΖΩΟΥΛΛΗΣ.indd 14 10/18/13 12:36 PM
  15. 15. 15 cover story m Πίσω από κάθε επιτυχία της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας υπάρχει η καθημερινή προσπάθεια 1.000 εργαζομένων, που δουλεύουν με αφοσίωση και αποτελούν την ψυχή της εταιρίας. Για εμάς είναι ιδιαίτερη χαρά και τιμή που ύστερα από 50 χρόνια επιτυχημένης πορείας και υπεύθυνης ανάπτυξης στην Ελλάδα, έχουμε καταφέρει να κατακτήσουμε την εμπιστοσύνη των δικών μας ανθρώπων. 14-18 COVER STORY ΖΩΟΥΛΛΗΣ.indd 15 10/18/13 12:36 PM
  16. 16. 16 αγορές με στόχο την κάλυψη ακόμα περισσότερων αναγκών των κατανα- λωτών παγκοσμίως. Έτσι, φέτος θέσαμε ως στόχο το διπλασιασμό των εξαγωγών μας ώστε να αντιστοιχούν στο 20% της παραγωγικής μας δραστηριότητας από 10% που ήταν το 2012. Εν μέσω των δυσμενών οικονομικών συν- θηκών που αντιμετωπίζει η χώρα, η ανάπτυξη των εξαγωγών προσφέρει διέξοδο στην παραγωγική μας δρα- στηριότητα, ενώ βοηθάει και την ελληνική οικονομία μέσα από την εισροή συναλλάγματος. Σήμερα παράγουμε και διανέμουμε περισσότερα από 25 προϊόντα σε 20 χώρες, έχοντας αναπτύξει ένα εκτετα- μένο δίκτυο διανομής και πωλήσεων. Το 2012 ο συνολικός όγκος των εξα- γωγών μας ανήλθε γύρω στα 300.000 εκατόλιτρα, αξία που υπερβαίνει τα 14 εκατ. ευρώ. Είναι γνωστό ότι η κατανάλωση μπίρας στη χώρα μας βρίσκεται κάτω από το μισό της μέσης κα- τά κεφαλήν κατανάλωσης στην υπόλοιπη Ευρώπη, δεδομένης δε και της υφιστάμενης οικονομικής κρίσης η εγχώρια κατανάλωση φαίνεται πως βαίνει μειούμενη. Πώς σκοπεύετε να το αντιμετω- πίσετε αυτό και πώς συνδέεται με τις επενδύσεις που έχετε ανακοι- νώσει πως σχεδιάζετε; Όντως, η κατά κεφαλήν κατανάλωση στην Ελλάδα είναι πολύ χαμηλή σε σχέση με τον ευρωπαϊκό μέσο όρο, αφού υπολογίζεται στα 30 λίτρα, έναντι 70 στην υπόλοιπη Ευρώπη. Στόχος μας στην Αθηναϊκή Ζυθοποι- ία είναι η ανάπτυξη της κατηγορίας συνολικά, με πρωτοβουλίες που βο- ηθούν να δημιουργηθεί κουλτούρα μπίρας και στη χώρα μας. Συγκεκρι- μένα, το πρόγραμμά μας «LoveBeer», μέσα από το οποίο διοργανώνουμε γευσιγνωσίες, εκπαιδεύσεις συνεργα- τών και καταναλωτών, έχει στόχο την αύξηση των στιγμών κατανάλωσης αλλά και την ανάπτυξη της κατηγο- ρίας συνολικά. Παράλληλα, συνεχίζουμε να εμπλου- τίζουμε την γκάμα των προϊόντων μας με έμφαση στην καινοτομία, ώστε να προσφέρουμε ακόμα πε- ρισσότερες λύσεις στους καταναλω- τές μας. Χαρακτηριστικότερο παρά- δειγμα αποτελεί το λανσάρισμα της Amstel Radler το 2013, που ήδη έχει τύχει πολύ θετικής υποδοχής. Προσηλωμένοι πάντα στην επόμενη ημέρα, διατηρούμε σταθερό το επεν- δυτικό μας πλάνο, παρά την κρίση. Έτσι, για το 2013 επενδύουμε 20 εκ. ευρώ, ενώ για την επόμενη τριετία έχουμε σχεδιάσει επενδύσεις ύψους 50 εκατομμυρίων ευρώ, που προο- ρίζονται τόσο για τον εκσυγχρονισμό των παραγωγικών μας μονάδων και των υλικών συσκευασίας που χρησι- μοποιούμε όσο και για την ανάπτυξη καινοτομιών. Τα προηγούμενα χρόνια η εταιρία προέβη σε αρκετά λανσαρίσματα, αλλά το τρέχον έτος το λανσάρι- σμα της Amstel Radler είχε έναν πιο καινοτομικό χαρακτήρα. Κύ- ριε Μηνά, υπάρχει τμήμα έρευνας & ανάπτυξης στην Αθηναϊκή Ζυ- θοποιία, πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος της καινοτομίας για σας και σε ποιους τομείς εφαρμόζεται; Η καινοτομία είναι στο DNA μας και αφορά νέα προϊόντα, συσκευασίες, διαδικασίες σε όλες τις δραστηριό- τητες και όλα τα επίπεδα της εταιρίας μας. Είναι ένας από τους πυλώνες της ανάπτυξής μας όλα αυτά τα χρόνια, στον οποίο θα δώσουμε ακόμα με- γαλύτερη έμφαση, προκειμένου να αναπτύξουμε τη δραστηριότητά μας και να δημιουργήσουμε ακόμα μεγα- λύτερη προστιθέμενη αξία για όλους. Για το λόγο αυτό υπάρχει ξεχωριστό τμήμα καινοτομίας στην Αθηναϊκή Ζυθοποιία, το οποίο σκοπεύουμε να ενισχύσουμε ακόμα περισσότερο. Σχετικά με τα προϊόντα, θα συνεχί- σουμε να προτείνουμε λύσεις που πιστεύουμε ότι ενδυναμώνουν το 14-18 COVER STORY ΖΩΟΥΛΛΗΣ.indd 16 10/18/13 12:36 PM
  17. 17. 17 cover story m χαρτοφυλάκιό μας και μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες των καταναλω- τών, οι οποίες διαρκώς εξελίσσονται. Η κυκλοφορία της Amstel Radler είναι το πιο πρόσφατο παράδειγμα, καθώς έτσι ανοίξαμε μια νέα κατηγορία στην αγορά. Ωστόσο, δεν είναι το μόνο παράδειγμα. Το 2010 δημιουργήσαμε τη ΒΙΟΣ 5, μια παγκόσμια ελληνική καινοτομία, καθώς είναι η πρώτη μπί- ρα στον κόσμο που προέρχεται από ζυθοποίηση 5 δημητριακών, η οποία έτυχε και διεθνούς αναγνώρισης στο διαγωνισμό Sial D’Or. Ταυτόχρονα, συνεχίζουμε να κάνουμε τις συσκευ- ασίες των προϊόντων μας πιο φιλικές για το περιβάλλον, χρησιμοποιώντας λιγότερο γυαλί και λιγότερο πλαστικό, με χαρακτηριστικότερα παραδείγμα- τα τη νέα φιάλη της Amstel και το νέο μπουκάλι του νερού ΙΟΛΗ. Σημαντική καινοτομία θεωρώ επίσης τους πειραματικούς αγρούς κριθα- ριού που έχουμε δημιουργήσει σε πέντε περιοχές της Ελλάδας, όπου, σε συνεργασία με τη Γεωπονική Σχο- λή της Αθήνας, δοκιμάζουμε νέες ποικιλίες σπόρων, ώστε να έχουμε πιο αποδοτικές καλλιέργειες. Αυτή η πρωτοβουλία, που εντάσσεται στο πλαίσιο του Προγράμματος Συμ- βολαιακής Καλλιέργειας Κριθαριού που ξεκινήσαμε το 2008, έχει ήδη αρχίσει να μας φέρνει τα πρώτα αποτελέσματα και ελπίζουμε ότι θα αποτελέσει σημαντικό άξονα ανάπτυ- ξης της καλλιέργειας βυνοποιήσιμου κριθαριού στη χώρα, προς όφελος των καλλιεργητών που συμμετέχουν στο πρόγραμμα, αφού δοκιμάζει την απόδοση νέων ποικιλιών στις κλιματολογικές συνθήκες της κάθε περιοχής. Τέλος, διατηρούμε σε εφαρμογή τη Μεθοδολογία Ολικής Παραγωγικής Διαχείρισης (TPM), η οποία αποτελεί βασικό εργαλείο για τη διαρκή βελτί- ωση των επιδόσεών μας στην παρα- γωγική διαδικασία, μέσα από ομάδες εργαζομένων οι οποίες αναλαμβά- νουν να εντοπίσουν τυχόν προβλή- ματα ή κινδύνους, να αναλύσουν τα αίτια και να προτείνουν λύσεις. Πέντε χρόνια μετά την έναρξη του προγράμμα- τος Συμβολαιακής Καλλιέργειας κριθαριού για την παραγωγή σας, πώς κρίνετε τα μέχρι σήμερα αποτελέσματά του; Θεωρείτε ότι επιτεύχθηκαν οι αρχικοί του στόχοι; Στα πέντε χρόνια ζωής του, το πρόγραμμα Συμβο- λαιακής Καλλιέργειας Κριθαριού έχει ξεπεράσει κατά πολύ τους αρχικούς του στόχους, συγκεντρώνοντας το ενδιαφέρον των παραγωγών από όλη την Ελλάδα και κερδίζοντας τη συμμετοχή τους. Χαρακτηριστικό είναι ότι σε διάστημα ενός μόνο χρόνου καταφέραμε να διπλασιάσουμε τους Έλληνες παραγωγούς με τους οποίους συνεργαζόμαστε και να αυξήσουμε τη συγκο- μιδή μας κατά περίπου 20.000 τόνους. Έτσι, είμαστε αι- σιόδοξοι ότι μέσα στην επόμενη τριετία θα επιτύχουμε και το μακροπρόθεσμο στόχο μας που είναι η κάλυψη του συνόλου των αναγκών παραγωγής μας από 100% ελληνικό κριθάρι. Ξεκινήσαμε το 2008 με 5.000 τόνους ελληνικό κριθάρι και φέτος θα σπείρουμε για 68.000 τόνους, ενώ στα πέντε χρόνια του προγράμματος έχουμε προμηθευτεί συνολικά 108.600 τόνους υψηλής ποιότητας εγχώριου βυνοποιήσιμου κριθαριού, για την παραγωγή της μπίρας Amstel, Heineken, ΑΛΦΑ και ΒΙΟΣ 5. Η αξία της ποσότητας αυτής ξεπερνά τα 22 εκατομμύρια ευρώ. Οι παραγωγοί κριθαριού με τους οποίους συνεργαζόμα- στε σήμερα αριθμούν τους 2.100, μέσω 23 συνεταιρι- σμών και συνεργατών πανελλαδικά. Είμαστε πολύ περήφανοι που δημιουργήσαμε το πρώ- το πρόγραμμα Συμβολαιακής Καλλιέργειας Κριθαριού και σίγουρα το μεγαλύτερο αυτή τη στιγμή στην Ελλά- δα. Η επέκταση του προγράμματός μας αποδεικνύει τις πολύ καλές προοπτικές της συμβολαιακής καλλιέργειας στη χώρα και είναι ένα υγιές παράδειγμα για το πώς μπορεί να βελτιωθεί το οικονομικό περιβάλλον, αφού προσφέρει διέξοδο και προοπτική στην αγροτική πα- ραγωγή και συμβάλλει στη δημιουργία και διατήρηση θέσεων εργασίας αποκλειστικά στον αγροτικό τομέα. Τι σημαίνει πρακτικά για σας ο όρος βιώσιμη ανά- πτυξη, δεδομένου μάλιστα ότι έχετε βραβευθεί ως μία από τις επιχειρήσεις με το καλύτερο εργα- σιακό περιβάλλον στην Ελλάδα και έχετε επίσης 14-18 COVER STORY ΖΩΟΥΛΛΗΣ.indd 17 10/18/13 12:36 PM
  18. 18. 18 διακριθεί επανειλημμένως στον Εθνικό Δείκτη Εταιρικής Ευθύνης; Βιώσιμη ανάπτυξη για εμάς είναι ο συνδυασμός του στόχου για οικονο- μική βιωσιμότητα με τη δέσμευση για θετική συνεισφορά στο περιβάλλον, στην κοινωνία και τον άνθρωπο. Αυτή είναι η εταιρική μας φιλοσοφία μέσω της οποίας ανταποδίδουμε στους καταναλωτές την εμπιστοσύνη που μας δείχνουν σε όλη τη διάρκεια της ελληνικής μας διαδρομής. Για να πετύχουμε τους στόχους μας εργαζόμαστε με βάση ένα καθο- ρισμένο πλαίσιο στρατηγικής που στηρίζεται στις παρακάτω βασικές προτεραιότητες: Τη στήριξη της ελ- ληνικής οικονομίας, την υπεύθυ- νη συμμετοχή και συνεισφορά στο κοινωνικό σύνολο, τη φροντίδα για το περιβάλλον, τη συνεργασία με τους πελάτες μας απέναντι σε κοινές προκλήσεις, την προσαρμογή στις νέες ανάγκες των καταναλωτών, τη στήριξη των προμηθευτών μας, την ανάπτυξη των ανθρώπων μας και βέβαια την έμφαση στη διαφάνεια και το σεβασμό στη νομοθεσία. Από το 2010 οι πολιτικές μας για βιώσιμη ανάπτυξη έχουν αποκτήσει συγκεκριμένη ταυτότητα μέσα από τη στρατηγική «Παράγουμε ένα Κα- λύτερο Μέλλον», που συγκεντρώνει σε μία φράση τον ουσιαστικό ρόλο που έχει n Εταιρική Κοινωνική Ευθύ- νη για την εταιρία στο σύνολό της. Η στρατηγική αυτή περιλαμβάνει συγκεκριμένες και μετρήσιμες δρά- σεις, που δεσμεύουν όλους τους εργαζομένους και τη Διοίκηση σε ένα πλάνο ως το 2020 για όλους τους τομείς λειτουργίας μας. Με τον τρόπο αυτό δεσμευόμα- στε να συνεχίσουμε την εφαρμογή προγραμμάτων ανταπόδοσης στην κοινωνία, ενισχύοντας τις πρωτο- βουλίες μας για ένα θετικό κοινωνικό αποτύπωμα, που είναι και η ουσία του ρόλου μας ως υπεύθυνου εται- ρικού πολίτη. Οι διακρίσεις για το εργασιακό μας περιβάλλον και την εταιρική μας υπευθυνότητα στις οποίες αναφερ- θήκατε, πέρα από την ευθύνη με την οποία μας γεμίζουν, αποτελούν για εμάς βασικά εργαλεία ώστε να βελτιώσουμε ακόμα περισσότερο τη στρατηγική μας για τη βιώσιμη ανάπτυξη και να προσαρμόζουμε τις δράσεις μας με τρόπο που θα εξα- σφαλίζει ακόμα μεγαλύτερο όφελος για όλους τους συμμετόχους μας. Και βέβαια, δεν θα πρέπει να πα- ραβλέπουμε το γεγονός ότι πίσω από κάθε επιτυχία της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας υπάρχει η καθημερινή προσπάθεια 1.000 εργαζομένων, που δουλεύουν με αφοσίωση και αποτε- λούν την ψυχή της εταιρίας. Για εμάς είναι ιδιαίτερη χαρά και τιμή που ύστερα από 50 χρόνια επιτυχημένης πορείας και υπεύθυνης ανάπτυξης στην Ελλάδα, έχουμε καταφέρει να κατακτήσουμε την εμπιστοσύνη των δικών μας ανθρώπων. Όλοι εμείς, οι άνθρωποι της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας, «Είμαστε εδώ», συνεχίζουμε ενωμένοι την προσπάθεια, αντιμετωπίζουμε μαζί τις προκλήσεις και λειτουργούμε αποτελεσματικά ως ομάδα, σε μια περίοδο μάλιστα όπου οι εργασιακές σχέσεις δοκιμάζονται σθεναρά. Κύριε Μηνά, η μακρόχρονη σχέση της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας με την Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επι- χειρήσεων -που γιόρτασε πέρυσι τα 50 χρόνια προσφοράς της στην ελληνική επιχειρηματική κοινότη- τα- της οποίας είναι μέλος, πόσο θεωρείτε ότι έχει ωφελήσει την εταιρία και τα στελέχη σας; Η Αθηναϊκή Ζυθοποιία είναι από τα ιδρυτικά μέλη της ΕΕΔΕ και όλα αυτά τα χρόνια διατηρεί με την Εταιρία μια εξαιρετικά εποικοδομητική σχέση με αμοιβαία οφέλη. Τη φετινή χρονιά μάλιστα συνεργαζόμαστε μαζί στενά για την ανάπτυξη δράσεων οι οποίες θα παρέχουν δεξιότητες που προ- ωθούν την επιχειρηματικότητα σε συγκεκριμένες ομάδες κοινωνικών εταίρων, με την προσδοκία να συμ- βάλουμε κι εμείς από την πλευρά μας στην ουσιαστική στήριξη όσων το έχουν ανάγκη. Ποιο θα λέγατε ότι είναι το πρώτο θέμα στην ατζέντα στην πορεία για τα επόμενα 50 χρόνια της εταιρίας σας; Το 2013 συμπληρώσαμε μισό αιώνα απρόσκοπτης λειτουργίας στην Ελ- λάδα και με γνώμονα το όραμα, τις αξίες και τους στόχους μας, σχεδιά- ζουμε προσεκτικά την επόμενη μέρα, δίνοντας έμφαση στους τομείς της καινοτομίας και των εξαγωγών. Πα- ράλληλα, δεσμευόμαστε να συνεχί- σουμε να υπηρετούμε τη στρατηγική μας για την εταιρική υπευθυνότητα, επενδύοντας στην εκπαίδευση, στην κατάρτιση και τη μεταφορά τεχνο- γνωσίας στους συμμετόχους μας, με την πεποίθηση ότι αυτός είναι ο καλύτερος τρόπος να αναπτυχθούμε υπεύθυνα μαζί τα επόμενα χρόνια. 14-18 COVER STORY ΖΩΟΥΛΛΗΣ.indd 18 10/18/13 12:36 PM
  19. 19. • Στρατηγική των logistics & συνέργιες • Καινοτομία • Ναυτιλία & logistics • Agro-logistics ΦΟΡΕΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΑΙΓΙΔΑ Think Clusters!Think Clusters!Think Clusters! ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17 o novative Supply Chain Think Clusters! novative Supply Chain Think Clusters! ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS novative Supply Chain ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17 novative Supply Chain 17ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS novative Supply Chain ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS17ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ LOGISTICS Innovative Supply Chains: Think Clusters! Για πληροφορίες επικοινωνήστε με την κα Έφη Κούτσιαρη – Ε.Ε.L, στο τηλ: 213 0387248 και στο e-mail: info@eel.gr, με την κα Μαρία Τρακαδά – DIRECTION, στο τηλ: 210 7712400 και στο e-mail: trakada@direction.gr ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ 28-29ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2013 Ν.Ο.Ε & VILLAGE CINEMAS - THE MALL ATHENS ΔΗΛΩΣΕΙΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΥΠΟΔΟΜΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ & ΔΙΚΤΥΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ & ΑΙΓΑΙΟΥ ENHMEΡΩΣΗ IN TIME logistics_21x28_21oct13.indd 38 10/21/13 6:14 PM
  20. 20. 20 Δεν υπάρχουν μυστικά… Σε μια επιχείρηση, σε έναν οργανισμό, κανένα μυστικό δεν είναι ιερό. Πέστε κάτι σε κάποιον εμπιστευτικά και μετρήστε με πόση ταχύτητα το «μυστικό» αυτό θα φθάσει πάλι στα αυτιά σας. Γι’ αυτό, καλό είναι να μην έχετε μυστικά. Αναρωτηθείτε, γιατί ένα μυστικό είναι απαραίτητο; Μήπως προσπαθείτε να κρατήσετε κάποιον στο σκο- τάδι για κάτι που πρέπει να γνωρίζει; Στην περίπτωση αυτή, το μυστικό ισοδυναμεί με ψέμα. Αν πρέπει να έχετε ένα μυστικό, ελαχιστοποιήστε τους κινδύνους. Το μόνο πραγματικό μυστικό είναι αυτό που κρατάτε για τον εαυτό σας. Με τον κάθε άνθρω- πο που το μαθαίνει πολλαπλασιάζεται η πιθανότητα να διαρρεύσει. Αν λοιπόν θέλετε να πείτε κάτι το εμπιστευτικό, διαλέξτε ελάχιστους και πολύ έμπιστους ανθρώπους σας. Αξίζει δε τον κόπο, καμία φορά, να δοκιμάσετε την εχεμύθειά τους με κάποιο ασήμαντο μυστικό. Παρ’ όλα αυτά, διατηρήστε καλές σχέσεις με τους κουτσομπόληδες. Είναι καλοί «πράκτορες» και μπορούν να σας φέρουν εξαιρετικά χρήσιμες πληροφορίες. Μην ξε- χνάτε, ωστόσο, ότι οι πληροφορίες αγοράζονται με πληροφορίες. Ένας αποτελεσματικός «πράκτορας» εμπορεύ- εται γεγονότα, νέα, διαδόσεις. Αξιοπρέπεια Η πρώτη βασική αρχή στην οποία στηρίζεται το μάνατζμεντ είναι η αναγνώριση τόσο της αξίας, όσο και της αξιοπρέπειας των ανθρώπων. Οι άνθρωποι έχουν ανάγκη από αναγνώριση. Άρα, πρέπει να αντιμετωπίζονται ως ικανοί. Χρειάζεται να περάσουμε από μία λογική διαταγών σε μία άλλη, μοιρασμένων υπευθυνοτήτων. Κανείς δεν επιθυμεί να αλλάξει με διαταγές. Σε κάθε περίπτωση που οι άνθρωποι άλλαξαν, είχαν πρώτα αντιμετωπιστεί ως ενήλικοι και συνεργάτες. Εν κινήσει - Εν στάσει Ο Ναπολέων έχανε σχεδόν πάντα στο σκάκι. Έκανε πολύ γρήγορες κινήσεις και έκλεβε. Το σκάκι είναι ένα αρχαίο κινεζικό πολεμικό παιχνίδι. Ο μεγαλύτερος νικητής μαχών δεν μπορούσε να κάνει νικηφόρες κινήσεις στη σκακιέρα. Μήπως η επίλυση προβλημάτων δεν έχει σχέση με τη λήψη αποφάσεων; Στη ζέστη και στη σύγχυση της μάχης, ήταν εξαίρετος στην «τέχνη» της εκτίμησης των καταστάσεων, στο να παίρνει γρήγορες αποφάσεις, ακόμα και με μη επαρκή στοιχεία. Προτιμούσε να πολεμά εν κινήσει. Μόλις κάθισε στατικός στο Βατερλώ, που έμοιαζε με μία τερά- στια σκακιέρα, έχασε. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ MANAGEMENT LEADERSHIP TIPS 20-22 TIPS.indd 20 10/18/13 2:03 PM
  21. 21. 21 tips m Οι νικητές Αυτοί που πάνε μπροστά θεωρούνται νικητές. Θεωρούνται άτομα στα οποία μπορεί ο άλλος να βασιστεί, άτομα που διεκπεραιώνουν ό,τι αναλαμβάνουν - και μάλιστα καλά. Ιδού μερικές συμβουλές: • Να είστε αυθεντικός. Μην ξοδεύετε προσπαθώντας να δημιουργήσετε «εικό- να». Αν κάνετε σωστά αυτό που πρέπει, δημιουργείται από μόνη της. • Να βλέπετε τον εαυτό σας σαν κάποιον που διαρκώς βελτιώνεται και όχι σαν κάποιον που σταμάτησε και κόλλησε κάπου. • Να είστε θετικός. Μην προσπαθείτε να αλλάξετε την προσωπικότητα των άλλων. • Να σέβεστε το χρόνο των άλλων. Να γράφετε μικρά σημειώματα (memo). Στις συσκέψεις, μη μονοπωλείτε τη συζήτηση. • Να νιώθετε σημαντικός. Χρειάζεστε υψηλή αυτοεκτίμηση. • Να κάνετε τους άλλους να νιώθουν σημαντικοί. Να τους σέβεστε όλους, ανε- ξαρτήτως επιπέδου ιεραρχίας. • Να αναπτύξετε τις ικανότητες διαπροσωπικών σχέσεων. Να μη σας θεω- ρούν αναίσθητο ή αδιάφορο. • Να είστε πρόθυμος να βοηθήσετε, να δίνετε στους άλλους αφιλοκερδώς. Η Προσωπικότητα, η Ευρύτητα, το Στυλ Η επιχείρηση χρειάζεται επειγόντως, όχι απλούς διαχειριστές αλλά προϊσταμένους με έμπνευση, προσωπικότητα και ολιστική προσέγγιση στα θέματα της Διοίκησης. Δηλαδή, χρειάζεται στελέχη τα οποία: • Επενδύουν στον εαυτό τους. Για να γίνουν καλύτεροι στο αντικείμενό τους, για να γίνουν πιο ευαίσθητοι στις ανάγκες των άλλων. • Οδηγούν τους άλλους σε απόδοση. Έχουν έντονη κατεύθυνση στο να πετύ- χουν αποτελέσματα. • Υλοποιούν τις ιδέες, είτε τις δικές τους είτε τρίτων. Δεν μένουν μόνο στα λόγια. Έχουν το χάρισμα να δίνουν πρακτικότητα και εφαρμοσιμότητα. • Παίρνουν πάνω τουςτην ευθύνη. Μπορούν να παίρνουν αποφάσεις χωρίς στρες. • Δίνουν έμφαση στα γεγονότα και όχι στις εντυπώσεις. Συγκεντρώνουν συ- στηματικά στοιχεία, τα ερμηνεύουν σωστά και μετά αποφασίζουν. • Επικοινωνούν. Οι υφιστάμενοί τους νιώθουν άνετα και συνηθίζουν να μιλούν σε προσωπική βάση. Ξέρουν να ακούν. • Ξέρουν να συνεργάζονται, είναι κοινωνικοί. Ελάχιστοι είναι αυτοί που απο- τυγχάνουν λόγω έλλειψης γνώσεων - απλά, δεν ξέρουν να συνεργάζονται. • Απαλλάσσονται από ρουτίνες που θεωρούν ότι είναι εμπόδιο και δεν οδη- γούν πουθενά. • Έχουν συναισθηματική κατανόηση. Βλέπουν αυτά που συμβαίνουν και από την πλευρά του υφισταμένου. • Ρωτούν. Γνωρίζουν ότι δεν τα ξέρουν όλα. Ρωτούν εποικοδομητικά, όχι για να βρουν σε ποιον να ρίξουν τα σφάλματα. • Έχουν περιέργεια. Διαβάζουν, ψάχνουν, βλέπουν λιγότερο τηλεόραση, δίνουν την ενεργητι- κότητά τους σε εργασίες που έχουν προτεραιότητα. • Παίρνουν ρίσκα. Τολμούν να δοκιμάσουν νέες ιδέες. • Πείθουν. Χρησιμοποιούν το χιούμορ θετικά. Μαθαίνουν τη σωστή χρήση του λόγου. • Ανταμείβουν την υψηλή απόδοση. Ανεβάζουν το ηθικό του προσωπικού, δημιουργούν ευ- καιρίες. LEADERSHIP MANAGEMENT 20-22 TIPS.indd 21 10/18/13 2:03 PM

×