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8                                                LISTA DE FIGURASFigura 1: Vista aérea Whirlpool – Unidade Eletrodoméstico...
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17quando a Whirlpool passa a ser a acionista majoritária da Brasmotor S.A.,fortalecendo a posição das duas empresas no mer...
181.2 Unidades de Eletrodomésticos da Whirlpool no Brasil - Joinville      A Unidade Joinville nasceu num galpão de 680m²,...
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21      A TOC é a metodologia para identificação dos gargalos, ou seja, aidentificação de qualquer elemento ou fator que i...
22a) balancear o fluxo e não a capacidade: deve-se balancear o fluxo e nunca a   capacidade instalada. É ai que se identif...
23   das peças defeituosas no qual o mercado não exige diminui o fluxo do   processo inteiro, interrompendo a saída de pro...
24                                  Estação A                              Estação BFigura 2: Fluxo e distribuição dos tem...
25uma produção, como máquinas, instrumentos de medição, pessoas, entre outros.(CORRÊA e CORRÊA, 2007)   a) recurso gargalo...
26        assim, todo o recurso não-gargalo deverá desempenhar e fornecer tudo        aquilo que o gargalo precisa para ex...
27um produto que não venha futuramente trazer problemas e através das informaçõestransmitirem conhecimento.      De acordo...
28a) transcendental: Segundo Martins e Laugeni (2005), transcendental é onde a   qualidade é conhecida pelos seus padrões ...
29      consumidor, a qualidade está ligada ao conceito de o produto estar adequado      ao uso e ao preço, sendo cada vez...
30   e) assistência técnica: Garvin (1992) cita que os consumidores não ficam      preocupados com a possibilidade de um p...
31que parte da organização estas atividades são executadas‖.      Já Paladini (1995) cita que, a função qualidade acaba re...
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332.5 Controle dos defeitos      Segundo Paladini (1995), defeito é quando se observam a falta deconformidade em um produt...
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37   a) se a meta foi alcançada, adotar como padrão o plano proposto;   b) se o plano não foi efetivo, agir em cima da cau...
38   a) planejamento (Plan): inclui quatro etapas, sendo elas a ―identificação do      problema‖, a ―observação do problem...
39gráficos, através dos fatores chaves: Fluência; Flexibilidade; Originalidade;Percepção e Impulsividade.2.8.1 Como fazer ...
40      esclarecimentos quando necessário e identificar as idéias mais relevantes ao      objetivo.2.9 Coleta de dados2.9....
41   c) controle de processos: para Oliveira (1995) é a obtenção de dados sobre os      tipos de não-conformidade e o moni...
42      milímetros ou centímetros. Exemplo: Temperatura de um forno; espessura de      uma peça; tempo de entrega de um pr...
43   d) levantar as causas dos defeitos;   e) estudar a distribuição de uma variável;   f) monitorar um processo de fabric...
44Figura 4: Exemplo gráfico de estratificação de dados coletados.Fonte: Infoescola, 2011.2.10 Diagrama de causa e efeito  ...
45identificação da causa principal do problema e para a determinação das medidasque deverão ser adotadas.2.10.1 Como fazer...
46Figura 5: Exemplo do Diagrama de Causa e EfeitoFonte: Oliveira, 1995.2.11 Fluxograma       Conforme Oliveira (1995) o fl...
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482.12 Planos de ação: 5W1H      Segundo César (2011), o 5W1H é um documento de forma organizada noqual determina as respo...
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503    METODOLOGIA        Para a realização deste trabalho, foram realizadas diversas atividades, taiscomo:    a) Leituras...
514.   PESQUISA-AÇÃO4.1 Caracterização e descrição do problema       A presente pesquisa-ação foi realizada na Linha 10 da...
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60Tabela 4: Apontamento da Produção e Consertos de Julho/2010 a Fevereiro/2011.                                           ...
Aplicação do Método PDCA/MASP para Identificação de Gargalo no Processo de Reoperação de Purificadores na Linha 10 Fábrica...
Aplicação do Método PDCA/MASP para Identificação de Gargalo no Processo de Reoperação de Purificadores na Linha 10 Fábrica...
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Aplicação do Método PDCA/MASP para Identificação de Gargalo no Processo de Reoperação de Purificadores na Linha 10 Fábrica 2 na Empresa Whirlpool S/A

  1. 1. 1 UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE - UNIVILLE DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA/MASP PARA IDENTIFICAÇÃO DE GARGALONO PROCESSO DE REOPERAÇÃO DE PURIFICADORES NA LINHA 10 FÁBRICA 2 NA EMPRESA WHIRLPOOL S/A DIEGO TAMANINI Joinville – SC 2011
  2. 2. 2 DIEGO TAMANINI APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA/MASP PARA IDENTIFICAÇÃO DE GARGALONO PROCESSO DE REOPERAÇÃO DE PURIFICADORES NA LINHA 10 FÁBRICA 2 NA EMPRESA WHIRLPOOL S/A Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção Mecânica da Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE, como requisito parcial para obtenção do Grau Bacharel em Engenharia de Produção Mecânica, sob a orientação do Professor Renato Cristofolini. Joinville – SC 2011
  3. 3. 3
  4. 4. 4DedicatóriaDedico primeiramente este trabalho aDeus que foi fundamental para me ajudarna realização deste trabalho. Dedicotambém para minha família,principalmente aos meus pais, VilmarVicente Tamanini e Jane Carla ZaltranTamanini e meu irmão Bruno Tamaninique incansavelmente estiveram do meulado, dando-me a educação e todo oapoio necessário para que hoje eu possadizer o quanto eles são importantes naminha vida.
  5. 5. 5AgradecimentosAgradeço primeiramente ao ProfessorRenato Cristofolini pelo apoio eorientações necessárias, dedicando seusmomentos de folga para auxiliar nodesenvolvimento deste trabalho. Aosmeus amigos que sempre estiveram aomeu lado nos principais momentos daminha vida, dando-me o total apoio paraque eu não desistisse do meu objetivo. Aeles, o meu muito obrigado!Agradeço também a empresa WhirlpoolS/A pela oportunidade de desenvolvereste trabalho.
  6. 6. 6‗‘Só se pode alcançar um grande êxitoquando nos mantemos fiéis a nósmesmos‘‘Friedrich Nietzsche
  7. 7. 7 RESUMOO presente trabalho apresenta a realização da pesquisa-ação feita na linha depurificadores Ecohouse para a redução de gargalo no processo de reoperação naempresa Whirlpool S/A eletrodomésticos. É evidente que em todas as empresasexistem gargalos nos processos, denominado tecnicamente de restrições nosistema. Neste tipo de processo ocorrem muitos consertos gerados por defeitos decomponentes, então se fez necessário realizar uma pesquisa utilizando a ferramentade qualidade PDCA/MASP com o auxílio do diagrama de causa e efeito, fluxograma,de estratificação de dados, coleta de dados, plano de ação (5W1H), folha deverificação, cronograma de acompanhamento e o software Excel, para auxiliar eidentificar onde era o gargalo no processo e qual item que mais influenciava noatraso, para assim serem analisadas as causas principais para a atuação em cimado item e eliminação do mesmo. Com a eliminação deste item que gerava ogargalo, foi notável o aumento da produção de produtos reoperados, da qualidadepercebida pelo cliente e no próprio processo. Então, através da aplicação doPDCA/MASP, foi possível uma eliminação de 26% dos defeitos gerados porvazamentos de bombas de pressurização no processo de reoperação, conseguindoassim um aumento de 21,5% na produção diária, uma redução de 26,7% de defeitosno posto caracterizado como gargalo e uma redução de despesas anual próximo àR$ 21.000,00, caracterizado pelas despesas de trocas de bombas com vazamentosfeitas em campo.Palavras-chave: Restrições, Qualidade, PDCA/MASP.
  8. 8. 8 LISTA DE FIGURASFigura 1: Vista aérea Whirlpool – Unidade Eletrodomésticos – Jlle/SC. ................... 18Figura 2: Fluxo e distribuição dos tempos em cada estação de trabalho. ................. 23Figura 3: Método PDCA de gerenciamento de processos ........................................ 36Figura 4: Exemplo gráfico de estratificação de dados coletados............................... 43Figura 5: Exemplo do Diagrama de Causa e Efeito .................................................. 45Figura 6: Símbolos de representação do Fluxograma ............................................... 46Figura 7: Modelo de representação de estruturação da ferramenta 5W1H ............... 48Figura 8: Purificador de água Ecohouse ................................................................... 50Figura 9: Bomba de pressurização utilizada nos purificadores de água. .................. 51Figura 10: Layout de produção dos purificadores de água Ecohouse....................... 52Figura 11: Posto de teste de vazão dos purificadores em reoperação...................... 55Figura 12: Fluxograma de identificação do gargalo no processo. ............................. 57Figura 13: Diagrama de causa e efeito com a representação do brainstormingrealizado. ................................................................................................................... 62
  9. 9. 9 LISTA DE TABELASTabela 1: Cronograma proposto do monitoramento do processo ............................. 54Tabela 2: Planilha de registro dos lançamentos de defeitos (exemplo). ................... 56Tabela 3: Apontamento da Produção e Consertos.................................................... 58Tabela 4: Apontamento da Produção e Consertos de Julho/2010 a Fevereiro/2011.59Tabela 5: Quantidade de trocas de bombas em campo por mês em 2010. .............. 61Tabela 6: Aplicação da ferramenta de qualidade 5W1H para o Plano de Ação. ....... 63Tabela 7: Folha de verificação da produção e defeitos ............................................. 65Tabela 8: Custos de trocas das bombas de pressurização em campo (base 2010) . 69
  10. 10. 10 LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 aFevereiro/2011 .......................................................................................................... 58Gráfico 2: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 aFevereiro/2011 .......................................................................................................... 59Gráfico 3: Percentual de defeitos no conserto........................................................... 60Gráfico 4: Trocas de bombas em campo realizada em 2010 .................................... 61Gráfico 5: Comparação da média de purificadores reoperados por dia de julho de2010 a julho de 2011 ................................................................................................. 66Gráfico 6: Mensuração de produtos reoperados por dia no mês de julho de 2010 ... 68Gráfico 7: Mensuração de produtos reoperados por dia no mês de julho de 2011 ... 68
  11. 11. 11 LISTA DE ABREVIATURAS/SIGLASSGI – Sistema de Gestão IntegradoBVQI – Bureau Veritas Quality InstituteTOC – Theory of Contraints (Teoria das Restrições)PAC – Processo de Aprimoramento ContínuoPCP – Planejamento e Controle de ProduçãoPDCA – Plan (planejar), Do (executar), Check (checar), Act (Ação)MASP – Metodologia de Análise e Soluções de Problemas6M‘s – Medição, Mão-de-obra, Métodos, Meio Ambiente, Materiais, Máquinas5W1H – What (o que), Where (onde), When (quando), Why (porque), Who (quem), How (como)PT – Posto de TrabalhoIQL – Índice de Qualidade de LinhaOS‘s – Ordens de ServiçosIRC – Índice de Reclamação de Campo
  12. 12. 12 SUMÁRIOLISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 07LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 08LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................. 09LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................... 10INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 131 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 151.1 Apresentação da concedente .............................................................................. 151.2 Unidades de eletrodomésticos da Whirlpool no Brasil - Joinville......................... 171.3 Unidade fabril de Joinville.................................................................................... 172 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 192.1 Teoria das restrições ........................................................................................... 192.1.1 Princípios de otimização da TOC ..................................................................... 202.1.2 Restrições de capacidade ................................................................................ 232.1.3 Cinco passos para a gestão de um sistema produtivo ..................................... 242.2 Qualidade ............................................................................................................ 252.2.1 Definições de qualidade ................................................................................... 252.2.2 Elementos da qualidade de um produto ........................................................... 282.3 Gerando qualidade no processo ......................................................................... 292.3.1 A função qualidade ........................................................................................... 292.4 Qualidade total no processo ................................................................................ 302.5 Controle dos defeitos .......................................................................................... 322.6 Características gerais da ferramenta PDCA........................................................ 332.6.1 Métodos de utilização ....................................................................................... 342.6.2 Planejamento (Plan) ......................................................................................... 342.6.3 Execução/Fazer (Do)........................................................................................ 352.6.4 Verificação/Checar (Check).............................................................................. 352.6.5 Atuação corretiva/Ação (Act) ........................................................................... 352.7 PDCA de soluções de problemas: MASP............................................................ 362.8 Brainstorming ...................................................................................................... 37
  13. 13. 132.8.1 Como fazer um brainstorming .......................................................................... 382.9 Coleta de dados .................................................................................................. 392.9.1 Objetivos da coleta de dados ........................................................................... 392.9.1.1 Tipos de dados .............................................................................................. 402.9.2 Folha de verificação ......................................................................................... 412.9.3 Estratificação .................................................................................................... 422.10 Diagrama de causa e efeito............................................................................... 432.10.1 Como fazer um diagrama de causa e efeito ................................................... 442.11 Fluxograma ....................................................................................................... 452.11.1 Símbolos e representações gráficas .............................................................. 462.12 Plano de ação: 5W1H........................................................................................ 472.12.1 Como fazer um plano de ação ....................................................................... 473 METODOLOGIA .................................................................................................... 494 PESQUISA AÇÃO ................................................................................................. 504.1 Caracterização e descrição do problema ............................................................ 504.2 Caracterização do processo de reoperação dos purificadores............................ 514.2.1 Ganhos esperados na melhoria contínua ......................................................... 534.3 Planejamento e implementação do PDCA/MASP ............................................... 544.3.1 Identificação do problema ................................................................................ 554.3.2 Observação do problema ................................................................................. 564.3.3 Análise do problema ......................................................................................... 624.3.4 Elaboração do plano de ação ........................................................................... 634.3.5 Ação/Execução do plano de ação (5W1H) ....................................................... 644.3.6 Verificação........................................................................................................ 644.3.7 Padronização ................................................................................................... 664.4 Resultados e discussões ..................................................................................... 67CONCLUSÃO ........................................................................................................... 71REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 73
  14. 14. 14 INTRODUÇÃO O presente trabalho de conclusão de curso tem o intuito de apresentar asatividades da análise de melhoria para a redução de gargalo (restrições) na linha depurificadores de água, pesquisa feita na empresa Whirlpool S/A, em Joinville-SC, noperíodo de julho de 2010 a junho de 2011. O objetivo principal deste trabalho é a redução de gargalo na linha dereoperação de purificadores de água Ecohouse para o aumento de produção deprodutos reoperados ao final de cada turno de trabalho. A partir das observaçõesfeitas nesta linha, encontram-se resultados de que o maior gargalo no processo seencontra no teste de vazão dos purificadores, onde ocorrem muitos defeitos devazamentos em peças como conexões, mangueiras, bombas de pressurização,entre outros itens, fazendo com que estes produtos sejam encaminhados aoconserto, gerando atraso no fluxo de produção. No capítulo 1, descreve-se a empresa no qual foi realizada esta pesquisa-ação, as suas unidades nacionais e a sua história. No capítulo 2, faz-se uma abordagem sobre a Teoria das Restrições,exemplificando e denominando os tipos de restrições que existem em um processo,tanto de fabricação quanto de montagem de um produto, a Qualidade, focadaprincipalmente no cliente, mas que também é necessária dentro de um processo e oPDCA, com o auxílio do MASP para solução de problemas. Concluindo a parteteórica, apresenta-se também as ferramentas de qualidade que são as técnicas detratamento de informações necessárias para a coleta de dados e solução dosproblemas.No capítulo 3, menciona-se a metodologia aplicada para a presente pesquisa, comoas atividades desenvolvidas utilizando as ferramentas da qualidade, as estratégias,em geral, o passo a passo de como foi estruturado o trabalho. Apresentam-setambém a estruturação, feito em sete partes, para uma melhor identificação do itemque gera atraso no fluxo do processo de reoperação. No capítulo 4, apresenta-se todo o processo para verificação e solução doproblema com a aplicação do método PDCA com o auxílio do MASP, utilizando as
  15. 15. 15ferramentas necessárias para a identificação e solução do problema. A aplicaçãodeste método foi necessária a partir da constatação do problema apresentado nalinha de reoperação de purificadores: o atraso na entrega da produção diária depurificadores reoperados, devido as restrições que ocorrem no processo. Nestemesmo capítulo, apresentam-se as coletas de dados no processo para aidentificação do problema, através de observações, análises, dos planos de ação eas medidas de ação tomadas para a eliminação do item gargalo no processo dereoperação dos purificadores. Por fim, apresenta-se os resultados obtidos de redução de consertos noprocesso e na troca de bombas de pressurização em campo, gerando também umaredução de custos quanto à eliminação destas trocas.
  16. 16. 161 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A Whirlpool Corporation foi lançada pela primeira vez em uma lavadora deroupas, em 1906, ao longo dos anos se transformou na marca de eletrodomésticosmais bem-sucedida e de maior venda do mundo. Com sede em Michigan, nosEstados Unidos, e atuação nos mercados da América do Norte, América Latina,Europa e Ásia, a Whirlpool Corporation é líder mundial em eletrodomésticos. Acompanhia, fundada em 1911, emprega hoje cerca de 68 mil pessoas e suasunidades fabris estão instaladas em 13 países, comercializando produtos em maisde 170 países. Além da marca global Whirlpool, a empresa detém outras marcaslíderes como KitchenAid, Roper, Bauknecht, Ignis, Brastemp e Consul. Em todos os mercados, a Whirlpool fabrica e comercializa a linha completa deutensílios domésticos: lavadora e secadora de roupas, refrigerador, freezer, lava-louças, fogão, depurador de ar, purificador de água, frigobar, condicionador de ar,microondas e eletro portáteis, como liquidificador, batedeira e processador dealimentos. Hoje, o negócio de eletrodomésticos da Whirlpool Corporation está no topo doranking mundial em termos de volume, comercializando seus produtos em mais de170 países.1.1 Apresentações da concedente A Multibrás foi criada em maio de 1994, como resultado da fusão e integraçãoda Brastemp, Consul e Semer, empresas do grupo Brasmotor, a Multibrás S.A. Na década de 60, ao começar a produzir lavadoras, fogões e condicionadoresde ar, a Brasmotor já tinha um acordo firmado com a Whirlpool Corporation e aSears Roebuck, para assegurar assistência técnica. Em 1997, a Multibrás adquire a Whirlpool Argentina. No mesmo ano, aparceria entre a Brasmotor e a Whirlpool Corporation avança mais um passo,
  17. 17. 17quando a Whirlpool passa a ser a acionista majoritária da Brasmotor S.A.,fortalecendo a posição das duas empresas no mercado global. Em 1998, a Multibrásassume as operações da Philips no Chile, constituindo a Whirlpool. Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, aWhirlpool adquire as ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A.,passando a deter quase 95% do capital das duas empresas. Hoje a Multibrás S.A. Eletrodomésticos é uma subsidiária da WhirlpoolCorporation. Ela é a única empresa do Brasil que fabrica, com as marcas Brastempe Consul, todos os produtos de linha branca: refrigeradores, freezers horizontais everticais, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de microondas,condicionadores e depuradores de ar. Com a marca Brastemp oferece tambémeletrodomésticos portáteis como: batedeiras, cafeteiras, liquidificadores emultiprocessadores. Atua em patamares internacionais de qualidade e deprodutividade, de acordo com as exigências do mercado global. A empresaemprega, hoje, cerca de nove mil pessoas em suas unidades localizadas em SãoPaulo; Rio Claro, interior de São Paulo; Joinville, no estado de Santa Catarina;Manaus, no estado do Amazonas; La Tablada, na Argentina; e Santiago, no Chile. Desde 1995, todas as unidades são certificadas de acordo com o padrãointernacional ISO 9000, atestando a qualidade de seus produtos e serviços. Além domercado brasileiro, a Multibrás atende aos mercados de 70 países em cincocontinentes. Em novembro de 2003, o SGI (sistema de gestão integrado) da Multibrás foicertificado pela BVQI do Brasil (Bureau Veritas Quality Institute). A Multibrás ASEletrodomésticos adquiriu os certificados em conformidade com as normas ISO9001/2000 (Gestão da qualidade), ISO 14001/1996 (Gestão ambiental) e OHSAS18001/1999 (Gestão de saúde e segurança), reunindo, desta forma, projeto,desenvolvimento, fabricação, venda e serviço associado de refrigeradores efreezers, e também montagem de secadoras.
  18. 18. 181.2 Unidades de Eletrodomésticos da Whirlpool no Brasil - Joinville A Unidade Joinville nasceu num galpão de 680m², local onde foi fundada aIndústria de Refrigeração Consul S.A., em 1950. Mais tarde, o espaço ficouconhecido como ―Fábrica I‖. Entre 1960 e 1969, a Consul saltou do sexto para o primeiro lugar no rankingnacional de marcas de refrigeradores. Para acompanhar esse crescimento foiconstruída uma nova Fábrica. Em 1976, a marca Consul foi incorporada pelo Grupo Brasmotor e em 1993recebeu uma nova e moderna planta industrial, a ―Fábrica III‖. A Unidade Joinvilleresponde por 60% da produção da Multibrás. É a maior indústria de produtos derefrigeração da América Latina e abriga os Centros de Tecnologia de Refrigeração,de Cocção e parte do Centro de Tecnologia de Condicionadores de Ar. Produzrefrigeradores, freezers (horizontais e verticais), além de secadoras.1.3 Unidade Fabril de Joinville A unidade de Joinville é a maior manufatura de refrigeradores do mundo,sendo responsável por 60% da produção de eletrodomésticos da Whirlpool Brasil. Além da produção de refrigeradores, freezers e secadoras localizam-se nestaplanta os centros de tecnologia de refrigeração, cocção e parte do decondicionadores de ar. A seguir na figura 1 segue uma foto da unidade fabril com alocalização de suas principais áreas.
  19. 19. 19Figura 1: Vista aérea Whirlpool – Unidade Eletrodomésticos – Jlle/SC.Fonte: Wikimapia, 2011.
  20. 20. 202. REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo tem como função apresentar a fundamentação teoria referenteà capacidade de produção e as suas restrições de um posto de trabalho em umalinha de produção, dando uma visão ampla dos conceitos que serão abordados, noqual deverão estar bem esclarecidos para que se possam absorver conhecimentosdas propostas deste trabalho. Estes conceitos irão proporcionar ao leitor uma visãogeral sobre a redução de restrições e ganho de capacidade em um posto de testedos produtos na linha de produção.2.1 Teoria das Restrições Corrêa e Gianese (1996) citam que esse sistema, a Teoria das Restrições(Theory of Contraints – TOC), é um sistema desenvolvido, na década de 80, porEliyahu Goldratt, que através do pedido de ajuda de um amigo para resolver umproblema específico de produção, no qual direcionou seus estudos para buscar umainterpretação pragmática das dificuldades da empresa moderna, elaborou resultadosem uma série de conceitos. Os autores Watson, Blackstone e Gardiner (2007, p.389) descrevem: A Teoria das Restrições não teve um início espetacular, não foi resultado de alguma visão futurista em relação ao gerenciamento de produção mais de um pedido simples de ajuda. No final dos anos 1970, um vizinho do Dr. Eliyahu Goldratt administrava uma planta que produziria galinheiros. O vizinho pediu a Goldratt, um físico, para ajudá-lo no desenvolvimento de um programa que aumentasse a produção. Goldratt respondeu desenvolvendo um programa que triplicou a produção da planta dentro de um pequeno período de tempo. Segundo Souza (2005), a TOC é uma nova filosofia de pensamento gerencialque apareceu nos anos oitenta. Sua premissa básica é gerenciar a partir dasrestrições que o processo apresenta, focalizando como objetivo o ganho emcapacidade produtiva e econômico máximo da empresa ―ganhar dinheiro‖.
  21. 21. 21 A TOC é a metodologia para identificação dos gargalos, ou seja, aidentificação de qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquisteum nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta (GOLDRATT &COX, 2002). A Teoria das Restrições é constituída por três ramos principais: Logístico,Gerenciamento de restrições, englobando o PAC (Processo de AprimoramentoContínuo) e o Processo de pensamento da Teoria das Restrições. a) logístico: Engloba as metodologias de PCP e estoques, realizando o gerenciamento fino da produção, como um recurso que pode contribuir e muito para que a empresa reverta em ganhos. (FERREIRA, 2007). b) gerenciamento das Restrições: é um processo que é voltado a realizar ações para identificar e remover os diferentes tipos de restrições na empresa. Sugere um conjunto de indicadores de grande competência para o acompanhamento da evolução e qualidade das ações no âmbito de eliminar qualquer tipo de restrição e auxiliar na decisão de identificar quais os produtos necessários e concentrar esforços para futuramente atingir as metas. (FERREIRA, 2007). c) processo de pensamento: utiliza o diagrama de causa e efeito e a auditoria do mesmo, como também a metodologia das nuvens, para analisar e solucionar os problemas, na identificação e remoção das restrições na empresa. (COX III; SPENCER, 2002).2.1.1 Princípios de otimização da TOC Os princípios fundamentais da TOC têm um conjunto de diretrizes que auxiliano tratamento destas restrições e estão representados nas idéias expostas a seguir:
  22. 22. 22a) balancear o fluxo e não a capacidade: deve-se balancear o fluxo e nunca a capacidade instalada. É ai que se identifica os gargalos no processo. Goldratt e Cox (2002, p. 149) definem que ―um gargalo é um recurso cuja a capacidade é igual ou menor que a demanda imposta a ele‖ e dizem que os gargalos não devem ser tratados como algo bom ou ruim, porque eles são uma realidade na empresa.b) a utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema: Segundo Costa Junior (2009), as máquinas, equipamento ou montagens devem trabalhar com o objetivo de compensar a restrição do processo, gastando os recursos necessários como tempo, máquinas, mão-de-obra e matéria-prima na quantidade necessária para suprir estas restrições, sem desperdícios.c) utilização e ativação de um recurso não são sinônimos: o recurso não gargalo é determinado por outra restrição do processo e não pelo seu potencial. Goldratt e Cox (2002, p.221) explicam que utilizar um recurso significa fazer o uso deste de uma forma correta, fazendo com que ele caminhe em direção ao seu objetivo, em direção à meta. É como acionar o botão que liga, quer queria quer não, irá gerar um benefício gerado pelo seu trabalho.d) uma hora ganha no recurso não gargalo não é nada: Na concepção de Costa Junior (2009), não adianta investir nas melhorias de eficiência produtividade se o gargalo continuar atrasando o processo, pois as capacidades continuaram as mesmas, mas devem ser concentrados os esforços na busca de melhorar o processo onde realmente a empresa possa estar lucrando. O sistema trabalha sempre em cima do gargalo do processo, então qualquer esforço realizado fora deste item, como redução de setup ou a redução de troca de ferramentas somente irá aumentar o tempo ocioso. (FERREIRA, 2007).e) uma hora perdida no recurso gargalo é uma hora perdida no processo inteiro: qualquer tempo perdido no gargalo, como preparação da máquina, produção
  23. 23. 23 das peças defeituosas no qual o mercado não exige diminui o fluxo do processo inteiro, interrompendo a saída de produto e a entrada do mesmo. Goldratt e Cox (2002, p. 168) complementam que se deve certificar que o gargalo apenas esteja trabalhando com peças boas, eliminando as ruins, no qual podem acarretar em um gargalo ainda maior, diminuindo ainda mais sua capacidade produtiva. Se houver refugo ou conserto de uma peça antes de ela chegar ao gargalo do sistema, é apenas uma peça perdida, mas se ela chegar ao gargalo e aí sim for identificado neste posto, se perderá um tempo não recuperável.f) o lote de processamento deve ser variável e não fixo: a TOC define que o tamanho do lote de processamento deve ser em função da situação que se encontra a fábrica e o tipo de operação a ser realizado. Corrêa e Corrêa (2007) definem que o tamanho dos lotes é função dos custos de carregar estoques, custos de preparação, as necessidades de fluxo de determinados itens, os tipos de recursos, gargalos e não-gargalos, entre outros. Segundo Costa Junior (2009), a finalidade deste item é de atender por inteiro a demanda estabelecida e obter o melhor aproveitamento possível dos recursos gargalos. Processar materiais no qual não está previsto na demanda pode acarretar em perda nos lucros da empresa.g) os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem os seus estoques: os gargalos determinam os níveis de estoque também, além de determinarem o fluxo do processo, pois eles são dimensionados e localizados de forma a isolar os gargalos das flutuações estatísticas. Essas flutuações saem do resultado da ocorrência de uma série de eventos aleatórios fora do controle. O processo envolve a seqüência de operações interdependentes, no qual a segunda operação só pode ser executada quando a primeira estiver finalizada. (FERREIRA, 2007). Conforme pode ser visto na Figura 2.
  24. 24. 24 Estação A Estação BFigura 2: Fluxo e distribuição dos tempos em cada estação de trabalho.Fonte: Corrêa e Corrêa (2007, p. 468).2.1.2 Restrições de capacidade Em muitas organizações, as restrições são fatores que estão fazendo comque a capacidade produtiva das organizações esteja comprometida. Slack et al(2002) comenta que, estas organizações, operam abaixo da meta desejada, sejaporque a demanda é insuficiente para completar a sua capacidade , seja por umapolítica deliberada, no qual as operações possam responder com agilidade os novospedidos. No entanto, algumas operações de muitas organizações estão sempreoperando ou produzindo abaixo da sua capacidade e outras no limite de suacapacidade máxima. Estas operações que trabalham em seu limite máximo é quesão identificados como restrições de capacidade. Segundo Ferreira (2007), TOC é a combinação de três conceitos interligados.O primeiro, bastante comentado entre vários autores, define que é uma novafilosofia gerencial. O segundo, no entanto, se relaciona aos métodos de pesquisacriados por ela, que mesmo sendo adaptado das ciências exatas, leva muito emconsideração a participação humana no processo. O terceiro é do seu grandeespectro de aplicativos. Sua idéia fundamental é de que todas as empresas,independentemente do setor, deve ter ao menos uma restrição. Em uma fábrica, existem dois tipos de recursos normalmente encontradosdentro de um processo: os recursos restritivos de capacidade, mais conhecidoscomo recursos gargalos e os recursos não restritivos de capacidade, que seriam osrecursos não-gargalos. Estes recursos podem ser qualquer elemento incluído em
  25. 25. 25uma produção, como máquinas, instrumentos de medição, pessoas, entre outros.(CORRÊA e CORRÊA, 2007) a) recurso gargalo: este recurso, por definição, fica ocupado todo o tempo de sua disponibilidade, ou seja, em um turno de 8 horas, a máquina trabalhará 8 horas interruptas, por exemplo. (CORRÊA e CORRÊA, 2007) b) recurso não-gargalo: já este recurso tem capacidade para produzir mais do que pede a demanda. Corrêa e Corrêa (2007) citam como exemplo: este recurso não-gargalo tem 200 horas disponíveis por mês, mas a demanda exige apenas 150 horas, então este ficará com 50 horas de disponibilidade, sendo assim, um recurso não-gargalo.2.1.3 Cinco passos para a gestão de um sistema produtivo Para o gerenciamento dessas restrições, físicas ou de recursos, foi elaboradoo processo de melhoria, contínua da TOC, constituído pelos seguintes passos: a) identificar a restrição do sistema: Segundo Costa Junior (2009), o primeiro passo a ser tomado é a identificação dos gargalos. Para que isso seja possível, deve ser feito uma análise criteriosa do processo para compreender onde está a restrição. No caso de uma empresa industrial, estes gargalos podem estar em uma máquina, em uma linha de produção ou em um processo de menor capacidade, entre outros. b) explorar a restrição do sistema: Ferreira (2007) diz que, após ser identificado o recurso de restrição, deve-se garantir que este esteja sendo utilizado em sua capacidade máxima. Então, vale dizer que o princípio de que uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o processo. Isso é validado pelo fato de que o gargalo não consegue recuperar os seus atrasos, sendo
  26. 26. 26 assim, todo o recurso não-gargalo deverá desempenhar e fornecer tudo aquilo que o gargalo precisa para executar a operação sem maiores perdas, definindo assim que o recurso não-gargalo é determinado pelo potencial do recurso gargalo do processo. c) subordinar tudo ou mais à decisão anterior: conforme Costa Junior (2009), a partir desta etapa, deve-se realizar o balanço no fluxo produtivo, a fim de atender às necessidades dos gargalos. Resumindo, deve-se realizar o balanceamento de todas as atividades do processo, pois não se estaria melhorando o sistema trabalhando mais rápido que o recurso gargalo. d) elevar a restrição do sistema: Ferreira (2007) comenta que neste passo devem-se focar as alternativas para reduzir este gargalo, como adicionar mais um turno de trabalho, redução de setup das máquinas ou até transferir uma parte do trabalho do gargalo para um recurso não-gargalo. Após a elevação da capacidade de restrição, eleva-se a capacidade do processo em geral, até que em um certo momento haverá outra restrição, sendo o novo limitador do processo. e) para esta opção, segundo Cogan (2007), se, nos passos anteriores, uma restrição foi quebrada, volte ao primeiro passo, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema.2.2 Qualidade2.2.1 Definições de qualidade Neste capítulo é muito importante que se apresente alguns conceitosrelacionados com a qualidade, no qual o objetivo deste trabalho é agir em busca de
  27. 27. 27um produto que não venha futuramente trazer problemas e através das informaçõestransmitirem conhecimento. De acordo com Moreira (2008), a qualidade é geralmente compreendida comoatributo dos produtos e/ou serviços fornecidos pela empresa, podendo tambémreferir-se a tudo que é feito pelas pessoas. Deming (2003) diz que, qualquer definição procura uma terminologia exatapara a palavra qualidade, uma terminologia mais técnica para ela. As visões maismodernas e flexíveis deste termo têm questionamento sobre o fator principal doprocesso, isto é, apresenta condições completas para perceber todos os itens quecompõem a qualidade dos produtos ou serviços. Para Paladini (1995, p.29), ―a qualidade é uma definição que compromete erequer esforço de quem pretende adotá-la: o compromisso de sempre atender aoconsumidor, da melhor forma possível e o esforço de otimizar todas as ações deprocesso, que contribuem para este fim‖. Segundo Slack et al (2002, p.551), a qualidade ―é a consciente conformidadecom as expectativas dos consumidores‖. Para atender a qualidade devemos atenderprimeiro as especificações definidas pelos autores: o uso da palavra conformidade indica que há a necessidade de atender a uma especificação clara; garantir que um produto está conforme as especificações é uma tarefa chave da produção. Consistente indique que a conformidade às especificações não seja passageira, mas que os materiais, instalações e processos tenham sido projetados e então controlados para garantir que o produto atenda as especificações. (Slack et al, 2002, p.552). Slack et al (2002, p.552) cita ainda que para entender de um mododiferenciado a qualidade, conforme a visão de operação e a visão do consumidor, asua definição de qualidade é a ―consciente conformidade com as expectativas dosconsumidores‖. Isso implica diretamente nos projetos de materiais, instalações,maquinário e os processos controlados a fim de garantir o produto e/ou serviço comas especificações exigidas pelos consumidores, combinando o produto com ostermos de custo e preço. No conceito de vários autores importantes, há variadas definições dequalidade hoje em dia, considerando as cinco mais relevantes a seguir:
  28. 28. 28a) transcendental: Segundo Martins e Laugeni (2005), transcendental é onde a qualidade é conhecida pelos seus padrões elevadíssimos. Já Paladini (1995), considera a qualidade uma característica, propriedade ou estado que torna um produto aceitável plenamente;b) focada no produto: Para Martins e Laugeni (2005), a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados durante o processo. Esta abordagem entende qualidade como uma variável passível de medição e, até mesmo, precisa. Exemplos desta abordagem podem ser encontrados nos produtos que buscam reunir, em si, várias funções. (PALADINI, 1995);c) focada no usuário: segundo Juran (appud Martins e Laugeni, 2005), ―a qualidade é a adequação ao uso‖, mas que existe muita dificuldade na identificação e conceituação dos termos, durabilidade, satisfação, uso e na percepção clara de usuário ou cliente no produto. Através do conceito de que o produto e/ou serviço é o cliente que adquire intensifica que a qualidade é de vital importância para a empresa na sua manutenção da competitividade. Já Paladini (1995) resume que a qualidade do produto fica restrita ao grau de atendimento às necessidades e conveniências do consumidor, sendo assim, não se pode pensar em qualidade se não pensar no consumidor;d) focada na fabricação ou processo: que de acordo com Crosby (appud Martins e Laugeni, 2005) esta definição é baseada no conceito ―qualidade é a adequação às normas e às especificações‖, definições que nos leva a estar sempre em busca de melhorias técnicas de projeto e produto. Segundo Gilmore (1974, apud Garvin, 1992, p.49) ‗‘qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com um projeto ou especificação‘‘;e) focada no Valor: Paladini (1995) diz que um consumidor considera um produto de boa qualidade se ele apresentar um alto grau de conformação a um custo aceitável. Já Martins e Laugeni (2005) citam que, no pensamento do
  29. 29. 29 consumidor, a qualidade está ligada ao conceito de o produto estar adequado ao uso e ao preço, sendo cada vez mais acatada pelo mercado.2.2.2 Elementos da qualidade de um produto Conforme Martins e Laugeni (2005) definem que, a qualidade de um produto,através das definições anteriores, é o cliente quem determina. No entanto, atravésdas próprias definições, a qualidade pode tomar diferentes focos, sendo assim umatributo complexo de um produto. Então, a qualidade de um determinado produtodeve estar alinhada com os elementos a seguir: a) características operacionais principais: todo produto produzido deve ter um bom desempenho neste tipo de característica (MARTINS E LAUGENI, 2005); b) características operacionais adicionais: Segundo Garvin (1992), são os adereços, as características secundárias que ajudam e apóiam no funcionamento do produto; c) confiabilidade: Para Martins e Laugeni (2005) é a probabilidade de um produto não apresentar falhas dentro de um determinado período de tempo. É bastante utilizada em produtos duráveis, obtendo um fator de competitividade importante. Conforme Garvin (1992) torna-se para o consumidor, mais importante na medida em que a parada de produção e a manutenção vão ficando mais caros. d) durabilidade: Segundo Garvin (1992), está bastante associada a confiabilidade, pois este está interligado pelo tempo de duração do produto até a sua deterioração;
  30. 30. 30 e) assistência técnica: Garvin (1992) cita que os consumidores não ficam preocupados com a possibilidade de um produto estragar ou parar de funcionar, mas sim com o tempo no qual terão que esperar até o atendimento da assistência. Para Martins e Laugeni (2005) é a maneira em que é tratado o cliente e o produto quando há o momento de reparo. Constantes idas até uma assistência técnica, descortesia no atendimento geram imagem negativa do produto; f) estética: durante muito tempo, associou-se beleza a qualidade – ‗‘o que é belo é bom‘‘ – e este conceito ainda é muito forte na venda dos produtos (MARTINS E LAUGENI, 2005). A estética é sem dúvida um dos itens principais de julgamento do cliente, sendo uma opção individual de cada um, das combinações do produto que melhor atendem ao consumidor. (GARVIN, 1992); g) qualidade percebida: Segundo Garvin (1992), os consumidores não têm informações suficientes do produto ou serviço, sendo assim, na maioria das vezes, a única base de comparação é as medidas diretas. De acordo com Martins e Laugeni (2005), o produto que parece ser bom, é bom. Então, os novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os fabricantes não tenham mais tradição na fabricação desse particular produto, terá associada a eles a imagem de boa qualidade.2.3 Gerando qualidade no processo2.3.1 A Função Qualidade Conforme Juran (1991, p. 16), ―é um conjunto das atividades através dasquais se atinge a adequação do produto ou o serviço ao uso, não importando em
  31. 31. 31que parte da organização estas atividades são executadas‖. Já Paladini (1995) cita que, a função qualidade acaba reunindo dois aspectosbásicos: direcionada para o consumidor final e refere-se a um aspecto bemabrangente, no qual considera a contribuição do elemento técnico na adaptação donível de atendimento pretendido para o produto. Contudo, Paladini (1995, p. 45) ainda comenta que: É importante observar a abrangência do conceito de Função da Qualidade. Um aspecto a ser ressaltado, por exemplo, é a ação dos recursos que não estão alocados diretamente no processo produtivo, mas oferecem suporte a ele [...] Neste sentido, é evidente a ênfase que a Função Qualidade confere à ação do pessoal que tem funções complementares ao processo produtivo, mas de acesso direto ao cliente, caso da área de vendas e marketing, por exemplo.2.4 Qualidade total no processo Segundo Paladini (1995), são quatro princípios básicos para a QualidadeTotal, formulados a seguir: a) envolvimento: o envolvimento é a primeira norma da Qualidade Total, que é obtida ainda dentro do processo, no qual todos os elementos da organização ficam envolvidos no esforço pela qualidade. Ninguém pode ser excluído deste esforço, porque a sua falta pode significar na perda do atendimento que o produto deixará de portar. Muito importante para isso é motivar a participação do colaborador, porque muitos não se interessam por achar que são dispensáveis. É uma situação que falta reconhecimento, onde acaba por gerar o desinteresse em outras atividades. Então, deve-se ter um trabalho abrangente, onde se deve deixar claro que a organização é o conjunto de todos os elementos, que todos têm a sua real importância dentro de um grupo de trabalho.
  32. 32. 32b) integração: é de fundamental importância para uma organização, onde a integração das ações de processo em um esforço de melhoria contínua é a meta a se buscar. Entende-se que, o conjunto de homens, equipamentos, materiais, métodos, entre outros, é denominado processo, onde se cada um desses elementos desempenharem suas funções estabelecidas, eles acabam por contribuir para a produção de bens ou serviços. ―Resultados melhores são aqueles que tornam o produto mais adequado ao uso‖, essa noção deve ser levada para toda a organização. Portanto, a integração dos vários tipos de modelos da qualidade, que requerem, por sua vez, interação profunda entre os elementos do processo produtivo.c) ênfase no Cliente: a empresa deve estar sempre focada em manter e/ou melhorar a qualidade do seu produto, sem pensar em ganhar dinheiro em cima disso, e sim deixar de perder dinheiro. Este seria um importante primeiro passo a ser dado pela empresa. O direcionamento do processo para o pleno atendimento aos clientes é o único meio disponível para que a empresa evance (―ganhar dinheiro‖) e não apenas recupere uma posição que, na verdade, não indica progresso (―evitar perder dinheiro‖) porque marca avanços em direção à manutenção de mercados e à conquista de novos; solidifica posições e fortalece a empresa.d) contato permanente com os clientes: este princípio, assim, aparece como decorrência dos anteriores, e até como exigência para a sua viabilização, tornando-se bastante importante, além de uma estruturação no sistema que tragam informações diretas do mercado para dentro da empresa, sendo fundamental assim, que todo o pessoal da fábrica saiba o que pensa o cliente. Restringir o acesso destes dados aos operários significa um direcionamento incorreto de suas atividades, que compromete o alcance de objetivos relacionados a um melhor atendimento aos clientes.
  33. 33. 332.5 Controle dos defeitos Segundo Paladini (1995), defeito é quando se observam a falta deconformidade em um produto, a partir do momento em que é comparado algumcaracterístico da qualidade as suas especificações. Este também é classificadocomo defeituoso quando forem identificados um ou mais defeitos no produto,associados aos característicos da qualidade. Paladini (1995) afirma que, o conceito de defeito é quando ocorrem osprocessos de inspeção ou verificação do produto na fábrica, comparando com oscaracterísticos da qualidade, aparecendo sempre quando há a confrontação doscaracterísticos com o seu respectivo padrão. Os defeitos podem ser classificados de acordo com a sua ocorrência: a) os defeitos podem estar relacionados à área externa do produto, como a questão do acabamento, pintura, alinhamento ou a própria aparência do mesmo. Alguns exemplos mais ocorrentes são os riscos e manchas na pintura, amassamento nas peças, trincas em superfícies que acarretam nas imperfeições do produto. (PALADINI, 1995) b) os defeitos também podem estar relacionados ao funcionamento do produto, no qual acabam por afetar as qualidades vitais e acabam por comprometer o produto de desempenhar a sua principal função. Alguns dos defeitos são simples, como garrafas térmicas com rupturas, cabos de alimentação de eletrodomésticos, mas também podem ser cruciais como pane em motores, perda de potência entre outros. (PALADINI, 1995) c) defeitos graves ou críticos, o qual impede de o produto realizar a sua utilização para o trabalho que ele será submetido. (PALADINI, 2005)
  34. 34. 34 d) defeitos maiores são os que necessitam de consertos. Não faz com que o produto não possa desempenhar a tarefa na qual ele é empregado, mas sim compromete a sua vida útil e capacidade de operação. (PALADINI, 2005) e) defeitos menores são aqueles que não impedem e nem prejudica o funcionamento, mas acaba por afetar a qualidade do acabamento de determinada peça. (PALADINI, 1995) Então, conforme Paladini (2005), ―considera-se que todo defeito que agrida anatureza ou provoca danos ou riscos ao ser humano, ou ainda, induz a situaçõesque podem vir a provocar lesões, de qualquer natureza, é um defeito crítico‖.2.6 Características gerais da ferramenta PDCA Conhecido atualmente como ciclo PDCA, o método de melhorias foidesenvolvido no início da década de trinta, na Bell Laboratories – EUA, peloimportante estatístico americano Walter Shewhart, como sendo uma importanteferramenta de ciclo de controle estatístico do processo, podendo ser repetidocontinuamente em algum tipo de processo ou problema. Shewhart, em 1931,publicou um livro no qual aborda um estudo científico relacionados às questões dequalidade, o Economic Control of Quality of Manufectured Product (SOUZA, 1997). Conforme Werkema (2006), o ciclo PDCA é um método de gestão muitoutilizado nas empresas, no qual representa um caminho a ser seguido, para que asmetas traçadas possam ser alcançadas com êxito. Para a sua utilização, podem serempregadas algumas ferramentas, para ajudar com recursos na coleta,processamento e disposição de informações para a condução do ciclo PDCA. O ciclo PDCA, que é também chamado por ciclo de Shewhart ou ciclo deDeming, é de autoria de Shewhart, mas foi Deming que o introduziu no Japão após asegunda guerra mundial, ficando assim conhecido mundialmente após a aplicaçãodeste método. Este ciclo tem por objetivo principal deixar mais claros e ágeis os
  35. 35. 35projetos incluídos na execução da gestão, divididos em quatro etapas: Plan, Do,Check e Act (DAYCHOUW, 2007).2.6.1 Métodos de utilização Para Ishikawa, K. (1989) e Campos, V.F (1992, 1994) (apud Werkema, C,2006, p.25), o ciclo PDCA é executado da seguinte forma:2.6.2 Planejamento (Plan). Esta etapa consiste em: a) estabelecer metas, identificar e selecionar o problema para ser resolvido; b) estabelecer o método para alcançar as metas propostas. O Planejamento (Plan) é o primeiro passo para o começo da utilização doPDCA, que está interligado com as metas e objetivos a serem alcançados pelasempresas. Para Bueno (2004, p. 16), a meta deve ser clara, quantificável, realista,envolvente e que deve no mínimo conter um desafio para que influencie e estimuleas pessoas a crescerem profissionalmente. A falta de uma definição clara é muitasvezes uma das principais razões para o insucesso de muitos projetos. No entanto,Bueno (2004, p 16) diz que, para a realização de um bom plano de ação, o mesmodeve conter o conhecido 5W1H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, ondefazer, porque fazer e quanto investir. Todos esses elementos têm sua importânciadestacada, mas os que merecem cuidados especiais são: o responsável (quem), oprazo (quando) e o motivo (porque).
  36. 36. 362.6.3 Execução/ Fazer (Do). A partir da etapa anterior, executar as tarefas como previsto e realizar acoletas de informações e dados para a utilização na etapa de verificação/checar doprocesso. Para esta etapa de execução/fazer, são de suma importância a educaçãoe treinamento dos integrantes no trabalho. No segundo passo, a Execução (Do) programa-se as atividades conforme oplano de ação desenvolvido na etapa anterior e realiza-se o treinamento e educaçãodos funcionários envolvidos. Campos (1990), afirma que a base da execução de umbom plano de ação é o treinamento completo das pessoas envolvidas no projeto.2.6.4 Verificação/Checar (Check). É feito após a realização da coleta de informações da etapa anterior e depoiscomparar os resultados alcançados com a meta planejada. No terceiro passo realiza-se a Verificação (Check), onde é feita a avaliação doprocesso, no qual é desagradável mais necessária, porque manifesta o papel dosintegrantes com as metas e objetivos traçados. A avaliação determina a valia ou ovalor para o qual o grupo se propôs nas metas e objetivos. Bueno (2004, p.17)salienta ainda que, ―durante e após a execução, deve-se comparar os dados obtidoscom a meta planejada, para se saber se está indo a direção certa ou se a meta foi―atingida‖.2.6.5 Atuação Corretiva/Ação (Act). Depois de coletados os resultados, esta etapa consiste em atuar em cimadeles, podendo ser feita de duas formas:
  37. 37. 37 a) se a meta foi alcançada, adotar como padrão o plano proposto; b) se o plano não foi efetivo, agir em cima da causa do não-atingimento da meta. No quarto e ultimo passo, a Ação Corretiva (Action), é onde se encontramduas formas distintas, a padronização ou contramedidas. A padronização é feitaquando se consegue atingir a meta traçada e para transformar o plano que deuresultado no novo modo de realizar as coisas. Ação corretiva serve para fazer asanálises e ver em que ponto foi cometido o erro (meta, plano, educação,treinamento, execução) e retomar as medidas necessárias para atingir o sucesso nameta (BUENO, 2004).Figura 3: Método PDCA de gerenciamento de processos.Fonte: Qualidade Brasil (2011).2.7 PDCA de soluções de problemas: MASP MASP (Metodologia de Análise e Soluções de Problemas) é o PDCAdesmembrado em oito etapas (OLIVEIRA, 1996):
  38. 38. 38 a) planejamento (Plan): inclui quatro etapas, sendo elas a ―identificação do problema‖, a ―observação do problema‖, a ―análise das causas‖ e a ―elaboração do plano de ação‖; (OLIVEIRA, 1996). b) executar/fazer (Do): está a quinta etapa que é a execução do plano de ação; c) verificação/checar (Check): está a sexta etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi bloqueada (em caso negativo, retorna-se à etapa de observação); d) atuação corretiva/ação (Act): estão a sétima e oitava estapas, onde está a ―padronização‖, que vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a ―conclusão‖, onde é recapitulado todo o processo de solução do problema para melhorias no futuro.2.8 Brainstorming Segundo Oliveira (1995), é um processo no qual uma equipe de melhoria sereúne para gerar ideias, sugestões criativas, no qual é possível ultrapassar oslimites/paradigmas dos membros da equipe. Daychouw (2007) diz que o Brainstorming é uma das técnicas mais popularese eficazes, sendo mais que uma técnica de dinâmica em grupo, é uma atividadepara explorar a criatividade de cada integrante do grupo envolvido. Complementaainda que o Brainstorming tem várias aplicações, só que as mais freqüentes são:Desenvolvimento de novos produtos; publicidade; resolução de problemas; gestãode projetos e processos e formação de equipes. O Brainstorming estimula os participantes a gerar inúmeras idéias, semnenhuma preocupação crítica, até que se esgotem as possibilidades. Para Oliveira (1995) o Brainstorming deve ser sempre medido, para aaprimoração da sua aplicação. Cita ainda que deva ser monitorado através de
  39. 39. 39gráficos, através dos fatores chaves: Fluência; Flexibilidade; Originalidade;Percepção e Impulsividade.2.8.1 Como fazer um Brainstorming Segundo César (2011), o Brainstorming deve ser realizado a partir dosseguintes passos: Definir um problema; Organizar o Brainstorming; Realizar oBrainstorming e Analisar os resultados. Oliveira (1995) exemplifica os seguintes passos a serem seguidos para arealização do Brainstorming: a) definir o problema: a equipe deve ser conduzida e definir claramente o problema a ser discutido, para não iniciar o trabalho sem dúvida de interpretação. (OLIVEIRA, 1995) b) organizar o brainstorming: a. brainstorming estruturado: realizado obedecendo a uma certa ordem, podendo ser em círculos em sentido horário ou anti-horário. (OLIVEIRA, 1995); b. brainstorming não-estruturado: permite a manifestação aleatória de idéias dos integrantes da equipe. (OLIVEIRA, 1995) c) realizar o brainstorming: a equipe deve focar na criação de idéias criativas e sintonizadas com o objetivo estabelecido. As idéias deverão ser registradas em um documento onde os participantes possam ter acesso a essas informações. (CÉSAR, 2011) d) análise dos resultados: para César (2011), este passo deve ser feito juntamente com a equipe, para avaliar as idéias registradas. Deve ter
  40. 40. 40 esclarecimentos quando necessário e identificar as idéias mais relevantes ao objetivo.2.9 Coleta de dados2.9.1 Objetivos das coletas de dados Segundo Werkema (2006), é de extrema importância ter bem definidos eclaros quais são os objetivos da coleta de dados, já que estes irão apresentar ascaracterísticas nos quais os dados deverão apresentar. Conforme Kume (1993) os dados são os principais guias para as ações, poisa partir deles aprendemos os fatos pertinentes, e tomamos providências apropriadasbaseadas em tais fatos. Portanto, antes de realizar a coleta de dados, torna-se muitoimportante definir qual a finalidade e o que se pretende fazer com eles. Uma vezdefinido o objetivo das coletas, os tipos de comparações são determinantes tambéme que por sua vez, identifica os tipos de dados que deverão ser coletados. Para realizar as coletas de dados, deve-se tomar decisões relacionadas coma qualidade. Dentre estas decisões, podem-se citar: a) desenvolvimento de novos produtos: para estes, conforme Werkema (2006) são utilizados os dados retirados em pesquisa de mercado, estes com o propósito de identificar para a empresa os desejos e opiniões dos clientes. Segundo Oliveira (1995) é um simples levantamento e identificação das necessidades do mercado e o que o cliente quer. b) inspeção: Werkema (2006) cita que estes dados são utilizados para simplesmente aprovar ou rejeitar um produto após a vistoria, no qual classificarão os produtos em conforme e não-conforme.
  41. 41. 41 c) controle de processos: para Oliveira (1995) é a obtenção de dados sobre os tipos de não-conformidade e o monitoramento dos valores que afetam o processo. Já Werkema (2006) aprofunda mais citando que o controle de processos tem por objetivo determinar se o processo é ou não capaz de atender as especificações estabelecidas pelos clientes, avaliar se o processo está ou não sob controle estatístico e quantificar a variabilidade associada a algum item de controle de interesse de um processo. Para realizar uma coleta de dados, Oliveira (1995) define os seguintesaspectos que deverão ser seguidos para que as informações sejam confiáveis: 1ºDefina o objetivo; 2º Formule perguntas; 3º Defina a quantidade e tamanho dasamostras; 4º Defina os pontos para coletas de dados; 5º Elabore a ficha deverificação e as instruções; 6º Determine a freqüência para coleta de dados; 7ºEscolha o coletor de dados; 8º Treine o coletor e 9º realize a coleta.2.9.1.1 Tipos de dados Os dados coletados para gerenciar os processos e controlar a qualidade dosprodutos e serviços são de dois tipos: a) dados discretos: Segundo Werkema (2006), são dados resultantes no número de ocorrências de uma característica de interesse. Exemplo: números de arranhões em uma peça de plástico; número de acidentes ocorrido no último mês em uma fábrica. Conforme Oliveira (1995) é simplesmente representado por números inteiros. Exemplo: 1, 2, 3, 4,... b) dados contínuos: Werkema (2006) afirma que são aqueles que são medidos por uma escala contínua, como o diâmetro de uma peça registrado em
  42. 42. 42 milímetros ou centímetros. Exemplo: Temperatura de um forno; espessura de uma peça; tempo de entrega de um produto ao cliente. Conforme Oliveira (1995) é representado por números reais, podendo assumir todos os valores dentro de um intervalo especificado. Exemplo: massa, volume, tempo.2.9.2 Folhas de verificação Uma das ferramentas utilizadas na qualidade é a folha de verificação, que éuma planilha onde são armazenados dados e que o uso dela torna a coleta dedados mais rápida e automática. O layout desta folha depende muito do uso que sefará dela, podendo ser do método mais simples ao mais detalhado. Werkema (2006) define que a folha de verificação é uma ferramenta daqualidade que é utilizada para facilitar e organizar o processo da coleta de dados, naqual busca contribuir para aperfeiçoar a posterior análise dos dados obtidos. Conforme Paladini (1994, p.70), "Não existe um modelo geral para as folhasde checagem — elas dependem de cada aplicação feita". De qualquer forma, elasnormalmente apresentam: a) uma data ou período em que foi feito o levantamento dos dados; b) artigo que está sob análise; c) tipo de problema que está ocorrendo; d) a freqüência com que o problema ocorreu, no período especificado. Vieira (1999) e Werkema (2006) propõem que os usos da folha de verificaçãoservem para: a) levantar a proporção de itens não-conformes; b) inspecionar atributos; c) estabelecer a localização de defeitos no produto final;
  43. 43. 43 d) levantar as causas dos defeitos; e) estudar a distribuição de uma variável; f) monitorar um processo de fabricação.2.9.3 Estratificação A ferramenta estratificação busca e permite organizar separadamente comcritério os dados em categorias, apresentando de uma forma clara com objetivosespecíficos, como por exemplo, em forma de gráficos e colunas. Conforme Falconi (1992) estratificar é separar os problemas em camadas deorigens diferentes. Estratificação é a análise do processo, pois é um método que vaia busca da origem do problema. Ele cita ainda que a estratificação deve serconduzida de forma participativa, sendo convidadas, para a reunião, todas aspessoas que possam colaborar na análise, através de um brainstorming, onderealizará a coleta de dados necessária para separar as informações e distribuí-lasem um gráfico ou tabela. Vieira (1999) afirma que estratificação é todo o processo de dividir o todoheterogêneo em subgrupos homogêneos, sendo uma ferramenta muito importanteno controle de qualidade, para auxiliar na coleta de dados. A estratificação deve serusada antes do início da coleta de dados, onde quando você desenha a folha deverificação, já deve ter em mente a estratificação. Portanto, a estratificação deve fazer as análises para os pontos em que seencontram as causas, podendo ser estratificado quantas vezes forem necessáriasaté chegar à raiz do problema.
  44. 44. 44Figura 4: Exemplo gráfico de estratificação de dados coletados.Fonte: Infoescola, 2011.2.10 Diagrama de causa e efeito Kume (1992) cita brevemente um histórico de como foi criado o diagrama decausa e efeito: Em 1953, Kaoru Ishikawa, Professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, enquanto eles discutiam um problema de qualidade. Antes disso, os auxiliares do Professor Ishikawa haviam empregado este método para organizar os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando o diagrama foi usado na prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser amplamente utilizado entre as empresas de todo o Japão. Segundo Oliveira (1995) o diagrama de causa e efeito permite identificar asrelações entre o efeito, que está sob investigação e suas prováveis causas.Definindo especificamente, ‗‘é uma representação gráfica que permite a organizaçãodas informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de umdeterminado problema ou efeito. ‘‘ Para Werkema (2006) é uma ferramenta utilizada para sumarizar e apresentaras possíveis causas do problema considerado, sendo um guia que ajuda na
  45. 45. 45identificação da causa principal do problema e para a determinação das medidasque deverão ser adotadas.2.10.1 Como fazer um diagrama de causa e efeito Para a montagem do diagrama de causa e efeito, segundo Oliveira (1995),deve-se seguir os seguintes passos: a) definir o efeito/sintoma: a equipe deverá definir o problema que será analisado, não podendo haver nenhuma dúvida quanto a natureza do problema, sua extensão e implicações. Quanto mais possibilidades, mais chances de identificar o problema. (OLIVEIRA, 1995). b) devem-se identificar as possíveis causas: Diretamente sobre o diagrama, utilizando a referência do 6M‘s (Mão-de-obra, Métodos, Materiais, Máquinas/Equipamentos, Medições, e Meio Ambiente) e com o a realização do Brainstorming para realizar o preenchimento das causas secundárias. (VIEIRA, 1999). c) revisar todo o diagrama: Através deste passo, devem-se refinar as possibilidades encontradas para saber, através da pergunta: ‗‘Esta causa, realmente, provoca este efeito?‘‘ (VIEIRA, 1999). d) encontre a causa principal: Segundo Oliveira (1995) através de uma análise criteriosa, a equipe deverá buscar uma causa principal dentro do diagrama, com o intuito de parar o processo de ‗‘retroquestionamento‘‘. Conforme Werkema (2006) o diagrama de causa e efeito não tem a função deidentificar a causa fundamental do problema. O diagrama é uma ferramenta de muitaimportância e deve-se utilizar dentro do giro do PDCA, para manter a organizaçãodas possíveis causas do problema analisado.
  46. 46. 46Figura 5: Exemplo do Diagrama de Causa e EfeitoFonte: Oliveira, 1995.2.11 Fluxograma Conforme Oliveira (1995) o fluxograma é uma representação gráfica, atravésde símbolos, das diversas etapas que compõem um determinado processo. Dizainda que este método dá suporte às análises dos processos,, se tornando um meiobastante eficaz para planejar e solucionar problemas. Portanto, devido a suarepresentação gráfica, ele facilita a visualização das determinadas etapas que estãoinclusos os determinados processos, identificando os possíveis pontos que merecematenção por parte da equipe. O fluxograma deve ser utilizado no ciclo de aprimoramento da qualidade,como segue abaixo: a) definição de projetos: onde é feita a identificação das possíveis mudanças em um processo, definição de uma base de conhecimento para os integrantes da equipe; b) identificação das causas prováveis: realizada a coleta de dados para a geração das causas primárias, através de uma estratificação; c) implementações de soluções:onde é descrita as vantagens no qual serão obtidas com a implementação das soluções.
  47. 47. 472.11.1 Símbolos para representações gráficas Para Oliveira (1995) existem vários símbolos para a representação dofluxograma, no qual servem para a substituição das longas escritas verbais,permitindo que tenha uma visão geral da natureza e extensão do processo.Figura 6: Símbolos de representação do Fluxograma.Fonte: O mundo da computação, 2011.
  48. 48. 482.12 Planos de ação: 5W1H Segundo César (2011), o 5W1H é um documento de forma organizada noqual determina as responsabilidades e ações que cada um deverá executar, atravésdos questionamentos, para orientar as ações que deverão ser tomadas. Para Oliveira (1995, p.113) ‗‘5W1H deverá ser estruturado para permitir umarápida identificação dos elementos necessários para a implantação do projeto‘‘. Oselementos que compõe este plano de ação são: a) what (o que) – o que será feito (etapas); b) why (por que) – por que deve ser executada a tarefa (justificativa); c) where (onde) – onde cada etapa será executada (local); d) when (quando) – quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo); e) who (quem) – quem realizará as tarefas (responsabilidade); f) how (como) – como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método). Ainda conforme César (2011), esta ferramenta deverá ser utilizada quando: a) referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho; b) identificar as ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades; c) planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.2.12.1 Como fazer um 5W1H Conforme Oliveira (1995), como esta ferramenta tem muita relação com obrainstorming, o grupo deverá ser reunido e cada integrante dar idéia e opiniõespara a construção de um 5W1H. Para isso, devem-se seguir os seguintes passos:
  49. 49. 49 a) construir uma tabela com os elementos que compões este plano de ação; b) fazer questionamento em cima de cada item; c) anotar as questões consideradas importantes de sua atividade.Figura 7: Modelo de representação de estruturação da ferramenta 5W1H.Fonte: Qualidade Online, 2011.
  50. 50. 503 METODOLOGIA Para a realização deste trabalho, foram realizadas diversas atividades, taiscomo: a) Leituras e pesquisas em livros com referências na área; b) Pesquisas vias internet, de forma a acrescentar informações coerentes ao trabalho; c) Utilização do método PDCA, das ferramentas de qualidade Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito), Estratificação, Fluxograma, Folha de Verificação, Plano de Ação (5W1H), Cronograma de Monitoramento, Microsoft Excel; d) Consultas ao orientador e professores da área técnica; e) Orientações de engenheiros responsáveis pela área onde foi realizada a pesquisa-ação. Este trabalho está basicamente estruturado em sete partes, a fim dedesenvolver melhor a pesquisa-ação: a) Identificação do gargalo na linha de produção; b) Observação do problema; c) Análise do problema para adotar as medidas necessárias de redução de gargalo; d) Plano de ação, onde é utilizada a ferramenta 5W1H para organizar as medidas a serem aplicadas; e) Ação/Execução, onde é colocado o plano de ação em prática para a captação dos resultados; f) Verificação, para comprovar a melhora no fluxo e na quantidade de produtos reoperados ao final de cada turno de trabalho; g) Padronização, para avaliar todos os dias através de apontamentos de defeitos e produção, se houve algum desvio quanto à meta proposta.
  51. 51. 514. PESQUISA-AÇÃO4.1 Caracterização e descrição do problema A presente pesquisa-ação foi realizada na Linha 10 da Fábrica 2 na empresaWhirlpool S/A, unidade eletrodomésticos Joinville, área de produção e reoperaçãode purificadores de água Ecohouse, conforme figura 8Figura 8: Purificador de água Ecohouse.Fonte: Primária, 2011. Um problema muito comum encontrado na maioria da empresas é o gargalo,causado por falhas no processo, algumas vezes por falha humana, outras pordeterminado item dos produtos fabricados que geram consertos e também por faltade balanceamento no fluxo de produção. Neste caso, o gargalo gerado nesta área produção e reoperação da Whirlpoolé a falha da bomba de pressurização – conforme figura 9 –, item que compõe opurificador de água. Este item gera gargalo no teste de vazão dos purificadores,teste esse feito para avaliar o desempenho do produto e inspecioná-lo para detectar
  52. 52. 52qualquer tipo de defeito que possa ocorrer, no qual podem ser vários tipos, mas oque mais gera atraso de produção é o vazamento da bomba de pressurização.Figura 9: Bomba de pressurização utilizada nos purificadores de água.Fonte: Primária, 2011.4.2 Caracterização do processo de reoperação dos purificadores Na Linha 10 da Fábrica 2, são produzidos e reoperados purificadores de águaEcohouse, no qual a Whirlpool produz purificadores novos e os aluga para pessoasfísicas e jurídicas, fazendo um contrato de acordo com o interessado pordeterminado tempo, em dados mais específicos, de no mínimo 3 meses. Ao término do contrato com o cliente, este opta por continuar ou não com oproduto em sua residência ou empresa. Quando este encerra o contrato e nãopretende mais continuar com o produto, ele retorna para a Whirlpool, que analisa aquantidade de produtos existentes na logística e encaminha os dados para a área dePCP, no qual determina a quantidade de purificadores que deverão ser enviados aárea de reoperação na empresa, conforme figura 10.
  53. 53. 53 PT6 PT8 PT5 PT7 PT4 PT3 PT9 PT2 PT1Figura 10: Layout de produção dos purificadores de água Ecohouse.Fonte: Arquivos da organização, 2011. Quando estes purificadores chegam à área de reoperação, eles sãototalmente desmontados no posto de trabalho 1 (PT1), retirando deles peças quenão serão mais aproveitadas (conexões, tubos, redes elétricas, painel, cobertura) eas peças reaproveitadas (bombas de pressurização e transformadores). No posto de trabalho 2 (PT2), é feito a troca de unidade, que é a substituiçãode carcaça do produto, pois alguns produtos alugados, retornam com as carcaçasoxidadas, amassadas, entre outros tipos de defeitos. Após essa substituição, oproduto é encaminhado para o posto de trabalho 3 (PT3), onde é feito a colocaçãodas novas redes elétricas e a montagem da grade de proteção do condensador. No posto de trabalho 4 (PT4), são feitos os testes elétricos, para a segurançado cliente e do próprio operador, e o teste de vazamento de gás do compressor,para ter a garantia de que o produto está em condições de uso.
  54. 54. 54 Após esses testes, o produto é encaminhado para o posto de trabalho 5(PT5), no qual 4 montadoras realizam individualmente a montagem restante doproduto, que é a fixação da bomba de pressurização, do transformador, do conjuntosolenóide, do filtro purificador e do painel frontal, onde ficam o botão de liga/desligae da saída de água de produto. Depois de realizada essa montagem, o produto vai para o teste de vazão noposto de trabalho 6 (PT6), onde é realizado o teste em 1 minuto, de 5 produtossimultaneamente, sendo inspecionado pela controle de testes para a detecção dosdefeitos, podendo ser de vários tipos, como vazamento na conexão, vazamento demangueira, válvula mix com quebrada, solenóide com defeito e bomba comvazamento, item este que mais gera defeito e atraso de produção. Neste testetambém é feito o controle de vazão de água, que deve, neste 1 minuto, ficar entre 2litros e 3 litros de água. Depois de realizado o teste de vazão do produto, este é encaminhado para ocontrole de potência dos purificadores no posto de trabalho 7 (PT7), teste estecontrolado por um aparelho para verificar se a potência, tanto do compressor,quanto do transformador e bomba estão dentro do limite desejado permitido. Concluído o teste, o produto passa para o posto de trabalho 8 (PT8), onde érealizado o fechamento da cobertura e fixação do botão na conexão de mistura daágua. Depois de realizado este processo, o produto vai para a embalagem no postode trabalho 9 (PT9), onde um operador de produção manuseia uma talha de sucçãopara realizar a embalagem do produto, e depois é encaminhado para o setor delogística.4.2.1 Ganhos esperados na melhoria contínua Foram previstos uma eliminação dos consertos gerados por vazamentos debombas no processo. Através da aplicação do método PDCA/MASP foram previstostambém ganhos tangíveis, devido à eliminação dos defeitos em campo gerados por
  55. 55. 55bombas de pressurização. Previam-se ainda que, através desta melhoria feita nalinha de produção, ganhos intangíveis, como o aumento do grau de satisfação dosclientes internos e externos; eliminação de consertos na linha de reoperação;aumento na quantidade de produtos reoperados ao final de cada turno de trabalho emelhoria na qualidade do produto, evitando trocas em campo.4.3 Planejamento e implementação do PDCA/MASP Esta pesquisa-ação foi desenvolvida através do método PDCA/MASP. A tabela1 representa graficamente o cronograma de monitoramento do processo, através doPDCA de soluções e problemas em oito etapas.Tabela 1: Cronograma proposto do monitoramento do processo. ANO 2010 2011 Nov Dez Ago Mar Fev Out Jan Jun Mai Abr Set Jul FASEIdentificação do XproblemaObs. do Problema X X X X X X X XAnálise do Problema X X X X XPlano de Ação X X X XAção X X X X XVerificação X X X X XPadronização X X X XConclusão XFonte: Primária, 2011. Este cronograma teve por objetivo dar prazos e organizar o monitoramento,para a realização de cada etapa do processo na sua devida ordem, para não havernenhum tipo de desvio de rotina, fazendo com que a coleta de dados, muito utilizadanesse processo, fosse feita adequadamente.
  56. 56. 564.3.2 Identificação do Problema Após um levantamento do número de consertos ao final de cada turno detrabalho, identificou-se que o posto de trabalho 6 (PT6), teste de vazão – conformefigura 11 –, era o gargalo do processo de reoperação.Figura 11: Posto de teste de vazão dos purificadores em reoperação.Fonte: Primária, 2011. A figura 11 mostra como é o posto do teste de vazão. Nele é realizado o testeem cinco produtos simultaneamente e durante o teste ele é inspecionado pelapessoa responsável pelo controle de testes, para ver se há algum defeito noproduto, se ao final do teste ele atingiu a marca de 2 litros a 3 litros de vazão deágua, entre outras especificações. Caso não ocorreu nenhum defeito, este éaprovado e encaminhado ao posto de teste de potência. Neste teste se concentra o maior número de defeitos, em torno de 76% dototal, registrado em uma planilha de IQL – conforme tabela 2 – para identificação dostipos de defeitos. Estes consertos no teste de vazão geram um atraso muito
  57. 57. 57significativo em termos de produção, fazendo com que ao final do turno de trabalhoo grupo não alcance a meta de entrega da produção de produtos reoperados.Tabela 2: Planilha de registro dos lançamentos de defeitos (exemplo).Data Hora Código do Produto Código do Defeito Descrição do Defeito20/09/2010 05h15min BPA50ABAN2RF4027307RJ 004037A00 Bomba com vazamento20/09/2010 06h29min BPA50ABAN2RA6047317RJ 004037A00 Bomba com vazamento20/09/2010 06h51min BPA50ABAN2RI4036060RI 004037A00 Bomba com vazamento20/09/2010 08h40min BPA50ABAN2RD4023185RH 004037A00 Bomba com vazamento20/09/2010 09h07min BPA50ABAN2RA6047505RI 004037A00 Bomba com vazamento20/09/2010 10h47min BPA50ABAN2RB8691934RV 004037A00 Bomba com vazamento20/09/2010 11h21min BPA50ABAN2RE6069539RX 004037A00 Bomba com vazamentoFonte: Arquivos da organização, 2011. A tabela 2 é um modelo que exemplifica a planilha onde são lançados os itensde defeitos identificados no teste de vazão do produto e que vão ao posto deconserto e através dela é possível mensurar a quantidade de defeitos por item dedefeito. Neste exemplo está uma amostra de como é identificado e registrado o itemna planilha, para melhor identificação do produto que foi ao posto de conserto, ondeé registrado o código do produto com o defeito encontrado nele e o horário em queocorreu este defeito.4.3.2 Observação do problema A partir da realização de um fluxograma, conforme figura 12, pode-seidentificar qual era o item que mais gerava defeito, fazendo com que atrasasse ofluxo de produção na reoperação dos purificadores.
  58. 58. 58Figura 12: Fluxograma de identificação do gargalo no processo.Fonte: Primária, 2011. O fluxograma da figura 12 representa de uma forma simples, mas objetiva, decomo foi a identificação de qual item estava ajudando a gerar o gargalo no teste devazão dos produtos. Primeiro notou-se, através das observações feitas, que a maiorquantidade de defeitos saía deste posto de trabalho e então foi feito oacompanhamento para detectar qual o problema que estava ocorrendo. A partir deuma observação mais detalhada, quanto ao tipo de defeito que mais ocorriam,detectou-se então que uma grande quantidade de bombas com vazamento eraidentificada neste posto de trabalho. Foi então que se começou a realizar a coleta de
  59. 59. 59dados para o dimensionamento das ocorrências de vazamento de bombas depurificação. No período de julho de 2010 a fevereiro de 2011, deu-se início a mensuraçãoda quantidade de defeitos que ocorriam no teste de vazão – conforme tabelas 3 e 4e gráficos 1 e 2 –, com a identificação de cada um na planilha de IQL, a qual estaplanilha relata o tipo de defeito, a data e o horário que ocorreu e o produto comdefeito, para separar os tipos e determinar qual que gera mais atraso na produção.Tabela 3: Apontamento da Produção e Consertos de Julho/2010. 10º Dia 11º Dia 12º Dia TOTAL 1º Dia 2º Dia 3º Dia 4º Dia 5º Dia 6º Dia 7º Dia 8º Dia 9º Dia Produto Ecohouse JULHO 2010 Produção nominal 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 1560 Produção real 89 95 82 90 98 85 80 90 88 94 100 97 1088 Total de defeitos 45 41 47 43 36 48 53 45 48 45 40 42 533 Defeitos de bomba 12 13 12 11 9 13 14 11 12 12 10 11 140Fonte: Primária, 2011. 130 120 110 Produção (produtos) 100 90 80 70 Produção nominal 60 50 Produção real 40 Total de defeitos 30 20 Defeitos de bomba 10 0 DiasGráfico 1: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 a Fevereiro/2011Fonte: Primária, 2011.
  60. 60. 60Tabela 4: Apontamento da Produção e Consertos de Julho/2010 a Fevereiro/2011. AGO Total NOV OUT DEZ FEV SET JAN JUL PRODUTO ECOHOUSEProdução Nominal 1560 1560 1560 1560 1560 1560 1560 1560 12480Produção real 1088 1160 1200 1100 1210 1050 1100 1190 9098Total de defeitos 533 541 550 530 500 570 520 538 4282Defeitos de bomba 140 148 150 160 124 141 125 126 1114% Defeitos de bomba 26% 27% 27% 30% 25% 25% 24% 23% 26%Fonte: Primária, 2011. 1600 1400 Produção (produtos) 1200 1000 800 Produção Nominal 600 Produção real 400 Total de defeitos Defeitos de bomba 200 0 MesesGráfico 2: Apontamento da produção e defeitos de bombas de Julho/2010 a Fevereiro/2011Fonte: Primária, 2011. Esta mensuração foi feita em 12 dias de trabalho de um total de 22 por mês,pois esta linha de produção é balanceada por 12 dias de reoperação e 10 dias deprodução (montagem de produtos novos). Constatou-se então, que o item quegerava o maior número de consertos era o vazamento de bombas, que representava26% do total dos consertos, conforme tabelas 3 e 4.

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