Planificar Respuestas a los Riesgos

GPY051 – Curso Taller de Preparación para la Certificación PMP
Sesión 07 – Material de Lectura v1

SESIÓN
PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS
RIESGOS

7

PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR
RESPUESTAS A LOS RIESGOS
FACTORES
CRÍTICOS
DE
ÉXITO
DEL
PROCESO
PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS
ESTRATEGIAS PARA RESPUESTAS A LOS RIESGOS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR
DOCUMENTAR
LOS
RESULTADOS
DEL
PROCESO
ANEXO D.5 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA

7. PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS
El proceso Planificar Respuestas a los Riesgos determina acciones de respuestas
efectivas que son apropiadas para la prioridad de los riesgos individuales y para el
riesgo global del proyecto. Toma en cuenta las actitudes al riesgo de los
interesados y las convenciones especificadas en el Planeamiento de Gestión de
Riesgos, además de todas las restricciones y supuestos que fueron determinados
cuando los riesgos se identificaron y analizaron.
7.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR RESPUESTAS A
LOS RIESGOS
El objetivo del proceso Planificar Respuestas a Riesgos es determinar un conjunto
de acciones las cuales mejoren las oportunidades de éxito del proyecto y que a la
vez cumplan con las restricciones organizacionales y del proyecto que sean
aplicables.
Una vez que los riesgos se hayan identificado, analizado, y priorizado, se deben
desarrollar los planes para abordar cualquier riesgo que el equipo de proyecto
considere lo suficientemente importante, sea debido a las amenazas que impone a
los objetivos del proyecto o a las oportunidades que ofrece. El planeamiento implica
acuerdo sobre las acciones a tomar y sobre los potenciales cambios que estas
acciones puedan causar al presupuesto, cronograma, recursos, y alcance.
Las acciones contingentes de respuesta a riesgos necesitan ejecutarse en el
momento oportuno. Por tal razón, la especificación de la respuesta para cada riesgo
debe incluir una descripción de cualquier condición correspondiente a los
disparadores.
Se debe asignar claramente la responsabilidad de monitorear las condiciones del
proyecto e implantar las acciones correspondientes. A cada riesgo se le debe haber
asignado un propietario del riesgo como parte del proceso de Identificación de
Riesgos, y a cada respuesta correspondiente al riesgo se le debe asignar un
propietario de acción de riesgo. El propietario del riesgo es responsable de asegurar
que la respuesta al riesgo es efectiva y de planear respuestas adicionales si se
351


requieren, mientras que el propietario de acción de riesgo es responsable de
asegurar que las respuestas acordadas se lleven a cabo cómo se planearon y de
una manera oportuna. Los roles de propietario del riesgo y de propietario de acción
de riesgo pueden ser asignados a una misma persona.
Las respuestas, cuando son implantadas, pueden tener efectos potenciales en los
objetivos del proyecto y, como tales, pueden generar riesgos adicionales. Estos son
conocidos como riesgos secundarios y tienen que ser analizados y planificados en la
misma manera que aquellos que fueron identificados inicialmente.
No es factible o incluso deseable eliminar todos los riesgos de un proyecto.
Similarmente, existe un límite hasta el cual las oportunidades se pueden manejar
proactivamente. Podría haber riesgos residuales que permanecerán después que las
respuestas hayan sido implantadas. Estos riesgos residuales se deben identificar,
analizar, documentar, y comunicar claramente a todos los interesados relevantes.
Todas las acciones aprobadas que emergieron del planeamiento de respuestas se
deben integrar en el Plan para la Dirección del Proyecto para asegurarse que serán
llevadas a cabo como parte del proceso normal de implantación del proyecto.
También se deben seguir las reglas organizacionales y de gestión de proyectos
correspondientes, incluyendo las siguientes:
Gestión de cambios del proyecto y control de la configuración.
Planeamiento, presupuesto, y programación del proyecto.
Gestión de recursos.
Planeamiento de comunicaciones del proyecto.

7.2 FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITO

DEL

PROCESO

PLANIFICAR

Existe un rango de factores que son importantes para el éxito del proceso Planificar
Respuestas a los Riesgos. Estos se describen en las secciones 7.2.1 a 7.2.8 y se
muestran en la Figura 1.

Figura 1: Factores Críticos de Éxito para el Planeamiento de Respuestas a
los Riesgos.

352


7.2.1 Comunicar
La comunicación con los diversos interesados se debe mantener de una manera
abierta y apropiada. Los planes resultantes se difunden y se obtiene la aprobación
para asegurar la aceptación total por todos los interesados.
Además, si están presentes causas organizacionales de riesgos tales como la
cultura, actitudes, o desacuerdos concernientes a los objetivos, estas deben ser
abordadas abiertamente. Esto puede requerir el involucrar a altos niveles de
gerencia de la organización y otros interesados.
7.2.2 Definir Claramente los Roles y Responsabilidades Relacionadas con
Riesgos
El éxito de las respuestas a riesgos dependerá del apoyo e involucramiento del
equipo de proyecto y otros interesados. Los roles clave para la Gestión de Riesgos
del Proyecto son el propietario del riesgo y el propietario de acción de riesgo. Se
debe asignar un propietario individual de riesgo a cada riesgo identificado, y cada
respuesta acordada de riesgo debe tener un propietario de acción de riesgo
individual. Las personas con responsabilidades deben estar conscientes de lo que se
espera de ellos, y los otros interesados del proyecto deben entender y aceptar las
necesidades y la autoridad de estos roles.
La gerencia podría tomar la propiedad de los riesgos con causas políticas u
organizacionales. Además, la alta gerencia debe aprobar y rastrear las reservas de
contingencia asociadas con el riesgo.
7.2.3 Especificar el Momento de las Respuestas a los Riesgos
Las respuestas acordadas se deben integrar en el Plan de para la Dirección de
Proyectos y por tanto deben ser programadas y asignadas para ejecución. Las
respuestas que dependan de condiciones inciertas también deben ser monitoreadas
de manera que sean ejecutadas cuando las condiciones lo ameriten.
7.2.4 Proporcionar
Respuestas

Recursos,

Presupuesto,

y

Cronograma

para

las

Cada respuesta debe planificarse en detalle de acuerdo a la metodología del
proyecto y debe ser integrada en el Plan para la Dirección del Proyecto. Esto implica
estimar los recursos, costos, y duración; actualizar el presupuesto y el cronograma;
obtener aprobación de la gerencia; y obtener compromiso de los propietarios de
riesgos y los propietarios de acción de riesgo. El rol de la gerencia es vital en esta
etapa, para apoyar al gestor de proyecto en el desarrollo de respuestas a riesgos y
la autorización de los recursos correspondientes.
7.2.5 Abordar la Interacción de los Riesgos y las Respuestas
Las respuestas se pueden desarrollar para abordar riesgos relacionados por causa y
efecto o por causas raíces comunes. La categorización de riesgos, por ejemplo
usando herramientas tales como la Estructura de Descomposición del Trabajo,
Diagramas de Afinidad, u otras herramientas de categorización, puede ayudar a
identificar y manejar estas situaciones. Durante el proceso Planificar Respuestas a
Riesgos también existe la necesidad de considerar los riesgos agrupados durante el
proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos (por ejemplo, diez pequeños
riesgos relacionados y combinados pueden implicar un gran riesgo para el
proyecto), y por lo tanto se podrían generar respuestas genéricas cuando sea
posible. Otro efecto de interacción que podría ocurrir es cuando un riesgo, si
sucede, puede afectar la probabilidad o impacto de otros riesgos.

353


Decidir las estrategias de respuesta puede requerir un compromiso, debido a que
algunas respuestas propuestas podrían ser mutuamente excluyentes o
contraproducentes. Por ejemplo mitigar un riesgo del tiempo podría costar dinero, y
por tanto incrementar la presión en el presupuesto. El planeamiento de respuestas
a riesgos también necesita tomar una vista holística de todas las respuestas
propuestas y asegurarse que sean coherentes.
El reto al planificar las respuestas al riesgo es la necesidad de controlar los efectos
potenciales de la estrategia desarrollada para tratar el riesgo original. Si esto se
pierde de vista, el nivel total de riesgo en un proyecto podría realmente
incrementarse, o el potencial de aprovechamiento de las oportunidades se puede
ver comprometido.
7.2.6
Asegurar
Consensuadas

Respuestas

Apropiadas,

Oportunas,

Efectivas,

y

En general, las respuestas deben ser apropiadas, oportunas, costo efectivas,
factibles, logrables, consensuadas, asignadas, y aceptadas. Cualquier plan de
respuesta a riesgos que se proponga debe ser evaluado con los siguientes criterios:
Consistencia con los valores organizacionales, objetivos del proyecto, y
expectativas de los interesados.
Factibilidad técnica.
Capacidad del equipo de proyecto o de los propietarios de acción de riesgo
externos al proyecto, de llevar a cabo las acciones correspondientes.
Balance entre el impacto total de la respuesta en los objetivos del proyecto y
la mejora en el perfil de riesgo del proyecto.
7.2.7 Abordar tanto Riesgos como Oportunidades
El planeamiento de respuestas a riesgos debe combinar respuestas que aborden las
amenazas así como aquellas que aprovechen las oportunidades, dentro un solo plan
integrado. Si tanto las amenazas como las oportunidades no son abordadas
plenamente, el conjunto combinado de estrategias de respuesta será incompleto e
incluso podría ser inválido.
7.2.8 Desarrollar Estrategias antes que Respuestas Tácticas
El planeamiento de respuestas a riesgos debe llevarse a cabo con un punto de vista
amplio antes que adoptar la primera respuesta que parezca factible. Las respuestas
se deben planificar a un nivel estratégico general y debe ser validada y
consensuada, antes de desarrollar el enfoque táctico detallado.
Una vez que las respuestas han sido planificadas a un nivel estratégico, deben ser
expandidas en acciones a un nivel táctico e integradas en el plan de gestión de
proyecto (por ej., cronograma, presupuesto, y asignación de recursos). Esta
actividad puede generar riesgos secundarios adicionales, los cuales necesitan ser
abordados en su momento.
7.3 ESTRATEGIAS PARA LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS
El gestor de proyecto debe desarrollar estrategias de respuesta a riesgos
individuales, conjuntos de riesgos, y riesgos a nivel de proyecto. Un panorama de
los pasos a dar para llegar a un conjunto completo de respuestas se presenta en la
Figura 2.
Los interesados afectados deben ser involucrados en la determinación de las
estrategias. Una vez que las estrategias han sido seleccionadas, necesitan ser
354


consensuadas por la entidad que aprueba estas estrategias. Hay cuatro estrategias
que abordan riesgos individuales para amenazas y oportunidades como se describe
en las Secciones 7.3.1 a 7.3.4 (ver también la Figura 2).
7.3.1 Evitar una Amenaza o Explotar una Oportunidad
Esta estrategia involucra tomar las acciones requeridas para abordar una amenaza
o una oportunidad y asegurar que la amenaza no podrá ocurrir o que no tendrá
efecto en el proyecto, o que la oportunidad ocurrirá y el proyecto será capaz de
tomar ventaja de ella.
7.3.2 Transferir una Amenaza o Compartir una Oportunidad
Esta estrategia involucra la transferencia a un tercero que está mejor posicionado
para enfrentar una amenaza o aprovechar una oportunidad particular.
7.3.3 Mitigar una Amenaza o Mejorar una Oportunidad
Mitigar y mejorar son las estrategias de respuesta más ampliamente aplicadas.
Aquí, el enfoque es identificar acciones que disminuirán la probabilidad y/o el
impacto de una amenaza, o incrementarán la probabilidad y/o impacto de una
oportunidad.
7.3.4 Aceptar una Amenaza o una Oportunidad
Esta estrategia se aplica cuando las otras estrategias no se consideran aplicables o
factibles. La aceptación implica no tomar acción a menos que el riesgo realmente
ocurra, en cuyo caso se pueden desarrollar por adelantado planes de contingencia o
de respaldo, a ser implantados si el riesgo se presenta.
7.3.5 Aplicar Estrategias de Respuestas a los Riesgos Total del Proyecto
Además de responder a riesgos individuales, las cuatro estrategias de respuesta a
riesgos se pueden aplicar para abordar el riesgo total del proyecto de la siguiente
manera:
Cancelar el proyecto, como último recurso, si el nivel total de riesgo permanece
inaceptable.
Fijar una estructura de negocio en la cual el cliente y el proveedor compartan el
riesgo.
Re-planificar el proyecto o cambiar el alcance y límites del proyecto, por ejemplo,
modificando la prioridad del proyecto, la asignación de recursos, el calendario de
entregas, etc.
Proseguir con el proyecto a pesar que la exposición al riesgo excede el nivel
deseado.
7.4 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR RESPUESTAS
A LOS RIESGOS
Hay cuatro categorías de herramientas y técnicas, que son las siguientes:
Herramientas de creatividad para identificar respuestas potenciales.
Herramientas de soporte a decisiones para determinar la respuesta potencial
óptima.
Técnicas de implantación de estrategias diseñadas para poner en acción una
estrategia.

355


Herramientas para transferir el control al proceso Monitorear y Controlar
Riesgos.
Estas categorías de herramientas se pueden usar respectivamente para identificar
respuestas potenciales, seleccionar la respuesta más apropiada, trasladar la
estrategia a la planificación, y asignar las acciones correspondientes. Los pasos
involucrados en la planificación de respuestas a riesgos se muestran en la Figura 2.
7.4.1 Identificación de Respuestas
El planeamiento de respuestas a riesgos construye sobre la información disponible
acerca de los riesgos potenciales y apunta a determinar el conjunto óptimo de
respuestas. Por esta razón, debe involucrar expertos en la materia y emplear
técnicas de creatividad para explorar todas las opciones. Luego se requieren
técnicas de planificación y ejecución de proyectos para evaluar los efectos
potenciales de las diversas opciones en los objetivos del proyecto.
7.4.2 Selección de Respuestas
Una vez que se ha establecido el conjunto de respuestas potenciales para los
riesgos abordados, se necesita aplicar técnicas de soporte a las decisiones para
seleccionar el mejor subconjunto de estas respuestas. El proceso de selección debe
tomar en cuenta el costo de las respuestas, el impacto en los objetivos del
proyecto, la incertidumbre de los resultados, y los posibles riesgos secundarios y
residuales. Podría ser necesario aplicar los procesos de Identificación de Riesgos,
Análisis de Riesgos Cuantitativos, y Planificación de Respuestas a Riesgos al plan de
gestión de proyectos resultante y los riesgos residuales y secundarios que implica.
Este enfoque iterativo continúa hasta que todos los riesgos individuales son
considerados aceptables y el riesgo total está dentro del umbral predefinido.
7.4.3 Planificación de Acciones
Las herramientas de planificación de proyectos se usan para convertir estas
estrategias escogidas en acciones concretas e integrarlas dentro de los planes
existentes. Las acciones correspondientes pueden ser incondicionales (por ejm.,
integradas dentro del plan de gestión del proyecto) o contingentes dependientes de
una condición gatillo y predefinidas como una estrategia de respuesta contingente.
7.4.4 Asignación de Propiedad y Responsabilidad
El gestor de proyecto necesita usar los procesos de asignación de recursos para
asegurar la disponibilidad de un propietario para cada riesgo y para cada acción de
respuesta. De manera que cada riesgo asociado sea gestionado y cada respuesta
correspondiente sea llevada a cabo de una manera oportuna y efectiva.
Para permitir que el monitoreo de riesgos identifique la inminencia o real ocurrencia
del evento correspondiente, cada estrategia de respuesta contingente debe incluir
un conjunto de condiciones gatillo. La responsabilidad de monitorear estas
condiciones se debe asignar claramente en el proceso Planificar Respuestas a
Riesgos y gestionar en el proceso Monitorear y Controlar Riesgos.
La definición estratégica de las respuestas a riesgos debe incluir criterios
mensurables del éxito de la respuesta. Los propietarios de acción de riesgos deben
monitorear sus riesgos asignados, tomar las acciones consensuadas a medida que
se requieran, y proporcionar a los propietarios de riesgos la información relevante
del estado o los cambios a las características del riesgo. Los propietarios del riesgo
deben evaluar la efectividad de cada acción, decidir si se requieren acciones
adicionales, y mantener al gestor de proyecto informado de la situación.

356


Figura 2: Pasos Involucrados en el Planeamiento de Respuestas a Riesgos.

7.5 DOCUMENTANDO LOS RESULTADOS DEL PROCESO PLANIFICAR LAS
El planeamiento de respuestas a riesgos se basa en la información colocada en el
registro de riesgos durante la ejecución de los procesos Identificar Riesgos y
Realizar Análisis. La información correspondiente a las respuestas de riesgos se
conoce usualmente como el plan de respuestas a riesgos, aunque de hecho podría
ser parte integral del registro de riesgos.
7.5.1 Adicionar Respuestas de Riesgos al Registro de Riesgos
La información relacionada con las respuestas a cada riesgo se incluye en el
registro de riesgos y se actualiza regularmente. Cualquier interesado involucrado
debe ser capaz de acceder rápidamente a toda la información requerida para
verificar sus responsabilidades y gestionar el riesgo de acuerdo al plan de respuesta
a riesgos. El conjunto de riesgos residuales y sus prioridades se identifican y se
registran claramente.

357


7.5.2 Adicionar las Respuestas a los Riesgos al Plan de Gestión del
Proyecto
Mientras se desarrolla el conjunto detallado de respuestas a riesgos, las
implicaciones relacionadas al proyecto se evalúan para inclusión en un plan
modificado de gestión de proyectos. Esto incluye costos, asignación de recursos,
detalles de programación, y cambios a la documentación del proyecto. Hasta que
estos cambios no sean formalmente aprobados junto con los riesgos adicionales
que puedan acarrear, la planificación de respuesta a riesgos no puede ser
considerada como culminada.
7.5.3 Revisar y Documentar la Exposición Prevista
Una vez que las respuestas a riesgos se han definido e integrado en el plan de
gestión del proyecto, los riesgos residuales individuales y globales se evalúan para
determinar si se requiere planificación adicional de respuestas, tal como se muestra
en la Figura 2. Esta evaluación debe proveer un estimado de la situación esperada
post respuestas y de la mejora potencial de la exposición a riesgos asumiendo que
las respuestas propuestas son efectivas. La evaluación debe quedar documentada.

7.6 Anexo D.5 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA PLANIFICAR LAS
Planificar la Respuesta a los Riesgos desarrolla el conjunto de acciones necesarias
para tener en cuenta los riesgos del proyecto y sus características e integra el
correspondiente Plan para la Dirección del Proyecto. El plan resultante debe
satisfacer los deseos y actitudes de los interesados con respecto a los riesgos.

D5.1 Técnicas para el Plan de Respuesta a los Riesgos
Técnicas para el Plan de Respuestas a los Riesgos que se dan en la tabla D5 y
secciones D.5.1.1 a través de D.5.1.5.

CSF para eficaz
Técnicas

Fortalezas

Debilidades

Aplicación

Puede dar una
falsa sensación
de confianza –
como
si
el
riesgo hubiera
sido evitado.

Las condiciones
de
los
disparadores
(Triggers)
deben
ser
claramente

Lluvia de Ideas
véase la sesión 4

Listas de Control
véase la sesión 4

Planes de Contingencia

Asegura que las
acciones
son
disponibles para
direccionar
eventos
significativos

358


antes
de
ocurrencia.

su

definidas
seguidas.

Permite
una
respuesta rápida
y centrada.

Los
planes
deben
ser
validados
periódicamente
.

Mejora la imagen
de
profesionalidad
de la manera en
que el proyecto
es administrado.

Estimación de Reserva
para
Contingencias

Proporciona
base para
reservas.

una
las

Es una base para
un
debate
constructivo con
el Patrocinador

Cadena
Gestión
(CCPM)

Crítica
de
de Proyectos

Junto
con
muchos
otros
enfoques, insiste
en resolver los
problemas
de
disponibilidad de
recursos en el
desarrollo de la
programación.
Direcciona
los
riesgos
del
Cronograma
ingresando
"
colchones
de
alimentación"
para absorber las
variaciones
estadísticas en la
duraciones de las
actividades de la
ruta no crítica
para reducir su
contribución
al
riesgo
del

y

Disposición de
la organización
para
ejecutar
el
plan
y
proporcionar
los recursos y
el presupuesto
cuando
la
condición
del
disparador
sucede.
Hace visible la
reserva y por
lo
tanto
susceptible de
ser
reducido
arbitrariamente
.

Política para la
Gestión
de
Reservas
de
acuerdo con el
Patrocinador y la
Alta Dirección.

Colchones de
alimentación
pueden tratar
con
variaciones
predecibles de
causa común,
pero
pueden
ser
insuficientes
para
atender
las
causas
especiales.

Requiere
un
Cronograma del
Proyecto
con
todos
los
recursos.

Fechas
“indicativas”
de inicio y fin
pueden alterar
las
expectativas
de
gestión
convencional,
y
puede
causar
problemas

Comprensión y
aceptación
por
parte
de
los
miembros
del
equipo
de
gestión
del
proyecto que las
fechas
de
actividad
son
indicativos más
que
promesas
definitivas,
siendo
establecidos con
carácter general
para
proporcionar un
nivel
de
confianza
del
359


cronograma.
Mitiga
parcialmente
el
Riesgo Financiero
mediante
el
control
de
la
cantidad
de
"trabajo
en
proceso"
Umbrales
de
"penetración del
buffer (colchón)"
pueden utilizarse
como
una
de
condición
disparador para
las acciones de
respuesta
específicas.
Software especial
está
disponible
para
crear
y
administrar
los
colchones
(Buffers).

Análisis mediante Árbol
de
Decisiones
Observe la sesión 6

Técnica Delphi
Valor
Monetario
(EMV)

Esperado


Análisis de Campo de

para
establecer
hitos
intermedios.
Los supuestos
que las Bases
Estimadas
representan
niveles
de
confianza
de
50%
(esta
debilidad no es
seguida
en
todas
las
variantes
de
esta clase de
herramienta).

50%.
Distribución
equitativa de los
colchones
(Buffers)
por
todos
los
miembros
del
equipo
interesados.

No todos los
Cronogramas
del
Proyecto
son todos los
recursos.

Permite el cálculo
de los valores
monetarios
esperados
de
diversas opciones
de respuesta, así
como el valor de
los resultados en
el peor y el mejor
de los casos.

Involucra
la
selección
de
expertos en el
proceso.
Proporciona una
estimación de los
beneficios
potenciales
de
una respuesta de
riesgo.
El
puede

diagrama
sugerir
360


Fuerzas

Base
de
Conocimientos de la
Industria

donde
aplicar
mejor
las
respuestas.
Algunos riesgos
tienen respuestas
estándar.

Entrevistas

Técnica Grupo Nominal

Técnicas de
multi-criteria

selección

Profesionales con
experiencia
pueden
proporcionar
tanto
nuevas
ideas y actuar
como
"abogado
del Diablo" para
las
respuestas
potenciales.

Útil como una
técnica
de
creatividad para
generar nuevas
respuestas.

Proporcionar un
medio
para
seleccionar
las
respuestas
que
mejor soporta el
conjunto de los
objetivos
del
proyecto.

Comentarios
Post
Proyecto/Lecciones
Aprendidas/Información
Histórica.

Estimula
creatividad.

Necesidades de
un
conjunto
acordado
de
criterios
ponderados de
éxito
del
proyecto.

Puede
ser
demasiado
involucrados o
complejos
para
el

Previo
análisis
cualitativo
eficaz.

Aprovecha
experiencias
previas.

Listas Rápidas

Puede
dar
resultados
contrarios
al
sentido
común.


Análisis Cuantitativo de
Riesgos

la

Proporciona
un
medio de evaluar
el
efecto
potencial de los
planes
de

361


respuesta sobre
el riesgo general
de proyecto.

Análisis de Causa Raíz
Observe la Sesión 4

beneficio
previsto.

Permite
a
la
organización
identificar
y
direccionar
las
causas
fundamentales
de los riesgos
para respuestas
eficientes
y
efectivas;
responder
al
nivel de la causa
raíz
podría
direccionar
con
eficacia
los
riesgos múltiples.
Puede
proporcionar un
medio
de
identificación de
los síntomas para
el
uso
como
condiciones
de
los disparadores
para respuestas
contingentes.

Análisis de Escenarios

Proporciona una
vista
de
los
efectos
potenciales
de
los
riesgos
relevantes y la
estrategia
de
respuesta
correspondiente.

Agrega a la
lista
de
supuestos
Puede
llevar
mucho tiempo.

Todos
los
participantes
necesitan
una
buena
comprensión de
los planes del
proyecto.

Obliga
a
los
participantes
a
analizar el efecto
de
cualquier
estrategia.
Ayuda
a
identificar riesgos
secundarios.

362


D.5.1.1 Planes de Contingencia
Para los riesgos específicos, (normalmente de alto impacto), el propietario del
riesgo puede escoger reunir un equipo para desarrollar una respuesta, como si
realmente hubiera ocurrido el riesgo. El plan correspondiente, con la información de
apoyo, debe ser luego documentado y aprobado a nivel del Patrocinador o el
Director del Proyecto. Esta aprobación debe incluir la autorización para desplegar
los recursos correspondientes si surgen las condiciones de disparadores (Triggers)
predefinidos. No se presentan ejemplos ni plantillas.
D.5.1.2 Estimación de Reserva de Contingencia
Todos los planes de respuesta condicional, así como algunos de los riesgos
residuales que, si se producen, tienen un efecto sobre el cronograma y/o
presupuesto y/o objetivos del rendimiento del proyecto. Una cantidad (tiempo y
costo) debe dejarse como contingencia para permitir estas eventualidades. Esta
cantidad esta compuesta de dos componentes: Aquellas para cubrir las respuestas
condicionales específicas aprobadas (por ejemplo. Planes de Contingencia) y
aquellos para direccionar los riesgos no especificados o pasivamente aceptados.
Métodos cuantitativos (ver Sesión 6) pueden utilizarse para determinar las
cantidades que deben dejarse a un lado (por ejemplo, árboles de decisión para
respuestas condicionales, respuestas, simulación para el conjunto de riesgos no
especificados). Estas reservas son rastreadas y administradas en el Monitoreo y
Control de los Riesgos (Sesión 8). No se presentan ejemplos ni plantillas.

D.5.1.3 Técnicas de Selección Multi-criterio
Se trata de una adaptación del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
(Sesión 5) basado en criterios de selección. El ejemplo siguiente muestra el uso de
una hoja de cálculo para calcular la puntuación ponderada de dos opciones,
basadas en un conjunto predefinido de criterios de prioridad: "puntos" son el
producto de "peso" por "valoración".

363


Figura 3: Ejemplo de Comparación de Opciones por sus Calificaciones a lo
Largo de los Cuatro Criterios Priorizados.

D.5.1.4 Análisis de Escenarios
Análisis de escenarios para la Planificación de la Respuesta a los Riesgos implica
definir varios posibles escenarios alternativos (por ejemplo, ningún cambio y todo
va al plan, se produce un desastre, utopía, etc.). Los diferentes escenarios pueden
requerir respuestas diferentes de riesgo que pueden ser descritas y evaluadas por
su costo y efectividad. Si la organización puede elegir entre escenarios, pueden
comparar las respuestas alternativas. Si los escenarios están fuera del control de la
organización, el Análisis de Escenarios puede conducir a la necesidad de un Plan de
Contingencia.
Ninguna plantilla se ofrece para esta técnica.
D.5.1.5 Cadena Crítica de Gestión de Proyectos
Una red de cadena crítica simple se muestra en la Figura 4

Figura 4: Red Simple de Cadena Crítica.

364


7.7 PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
En esta Sesión, tomamos una mirada al proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos. Este proceso es el quinto de los seis procesos de Gestión de Riesgos y es
responsable del desarrollo de las respuestas a los riesgos que requieren algún tipo
de acción inmediata o planificación de una acción futura.
El equipo de gestión de riesgos puede utilizar varias estrategias de respuesta a los
riesgos, incluyendo las estrategias explotar, mejorar y compartir para riesgos
positivos y evitar, mitigar y transferir para riesgos negativos. La estrategia Aceptar
puede utilizarse para riesgos positivos y negativos.
Al final de este proceso, se debe generar un Plan de Respuesta a los Riesgos para
algunos que requieren forma de respuesta así como también un asignado de
riesgos y un propietario de respuesta a riesgos- el cual es el responsable de
ejecutar la respuesta. La ejecución de algunas de estas respuestas depende de un
disparador de riesgo, síntoma o señal de advertencia que se producen. Esto
también se conoce como un plan de contingencia. Con el fin de prepararse para un
evento de riesgo, reservas para imprevistos pueden dejarse de lado. Esto incluye
las reservas de contingencias de tiempo y costo.
Si hay un nivel de confianza bajo en las respuestas planificadas, o si las
consecuencias de un riesgo pueden ser perjudiciales para el proyecto, se puede
desarrollar un Plan Alternativo Un Plan Alternativo es un plan secundario, ejecutado
sólo cuando se comprueba que el Plan Inicial es ineficaz (similar a un plan B).

Registro de
Riesgos

Proceso
Planificar la
Respuesta a
los Riesgos

Registro de
Riesgo
Actualizado

Figura 5: Descripción General del Proceso.
Cuando se elabora una respuesta, hay muchas preguntas que debes responderte.
Aquí están algunas preguntas que le guiarán en la determinación de si las
respuestas se están elaborando en el camino correcto:
¿La respuesta es adecuada a la importancia del riesgo?
¿Es un costo efectivo conocer el desafío planteado por el riesgo?
¿Es realista en el contexto del proyecto?
¿Todas las partes están de acuerdo con la respuesta?
¿Se ha asignado un propietario responsable para el riesgo?
¿Está la respuesta planificada para la ejecución en el momento adecuado?
¿Se ha seleccionado la mejor respuesta de riesgo?

365


Como era de esperar, las respuestas se asignan según varios factores, sobre todo
basados en la prioridad de los riesgos y los costos asociados con el riesgo.
Entradas
En términos de entradas, sólo hay dos, y son los dos que se utilizan regularmente
después de su creación.
•

Registro de Riesgos
El registro de riesgos proporciona la lista de riesgos analizados que
requieren una respuesta. Estos riesgos pueden contener posibles respuestas
documentadas, causas y riesgos que requieren una respuesta de corto
plazo.

•

Plan de Gestión de Riesgos
Este plan proporciona actividades de riesgo, directrices para establecer
reservas, niveles de tolerancia de riesgo de los interesados y umbrales de
niveles de riesgo altos, moderados y bajos.

Herramientas y Técnicas
Hay cuatro herramientas y técnicas en total, y tres de las cuatro se centran en
estrategias para afrontar los riesgos. Tenga en cuenta que se puede aplicar una
mezcla de estrategias. Estos no son codificados y no se le pedirá elegir sólo una
opción cada vez, ya que cada situación es diferente. Para nuestra revisión y para el
examen, optamos para elegir una única estrategia o para ponerlo en un contexto
más aplicable, optamos para elegir la mejor estrategia dada la información de la
Guía del PMBOK.
Estrategias para los Riesgos Negativos o Amenazas
Evitar
La estrategia Evitar es donde la probabilidad de un riesgo negativo es bajada
a cero. Eso significa que estamos garantizando que no ocurrirá -literalmente
evitarlo. Un ejemplo de evitar es alterar los planes para evitar el riesgo.
Cuando sea posible y factible, deben evitarse riesgos negativos. Por
supuesto, esto no siempre es posible, que es donde entran en juego otras
estrategias.
Los ejemplos de la guía PMBOK® incluyen extender el cronograma, cambiar
la estrategia, reducir el alcance, (si es temprano en el proyecto) aclarar los
requisitos, obtener información, mejorar la comunicación o adquirir
conocimiento.
Mitigar
La estrategia Mitigar es donde la probabilidad o el impacto se reducen a un
nivel que sea aceptable para los interesados. Típicamente la mitigación se
lleva a cabo cuando evitar el riesgo no es posible que sea factible.
Los ejemplos de la guía PMBOK® incluyen diseño de redundancia en un
sistema para reducir el impacto de una falla del componente original.
Transferir
La estrategia Transferir significa trasladar algunos o toda la responsabilidad
y gestión del riesgo a un tercero. No altera el impacto o la probabilidad.

366


Algunos ejemplos de transferir son los seguros, bonos, garantías.
Los ejemplos en la Guía PMBOK incluyen seguros, fianzas, garantías.

Aceptar
Esta estrategia significa aceptar el riesgo y no hacer nada con respecto a
ello. Hay dos tipos de aceptación: Pasiva y Activa.
Aceptación Pasiva: No hacer nada sobre el riesgo, ni prepararse para las
consecuencias de un riesgo si fueran a ocurrir.
Aceptación Activa: Prepararse para las
estableciendo Reservas de Contingencias.

consecuencias

de

un

Riesgos Positivos

Riesgos Negativos

“Oportunidades”

“Amenazas”

Compartir (Share)

Mitigar (Mitigate)

Mejorar (Enhance)

Evitar (Avoid)

Explotar (Exploit)

Transferir
(Transfer)

Aceptar (Accept)

riesgo

Aceptar (Accept)

Figura 6: Organización de Estrategias.
Como muestra la Figura 6, cuando las estrategias se organizan como se observa en
la figura anterior, se hace más fácil recordar: "CME MET Aceptar" o “SEE MAT
Accept”.

367


Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Explotar
La estrategia Explotar toma la probabilidad de una oportunidad y hace que sea
100%. Eso significa que estamos garantizando que la oportunidad se realizará.
Cuando sea posible y factible, los riesgos positivos deben ser explotados.
Los ejemplos de la guía PMBOK incluyen la asignación de recursos con más talento
de la organización al proyecto para reducir el tiempo de finalización o para
proporcionar un costo menor de lo previsto.

Mejorar
En esta estrategia es donde se incrementa la probabilidad y/o el impacto del riesgo
a un nivel que es deseable por los interesados. La estrategia Mejorar se utiliza
cuando la estrategia Explotar no es posible o factible.
Los ejemplos de la Guía PMBOK incluyen mejorar las oportunidades mediante la
adición de más recursos a una actividad para terminar temprano.
Compartir
Compartir implica integrarse con un tercero, a través de un Joint Venture o
asociaciones, para capturar la oportunidad. Los beneficios del riesgo son
compartidos. Esto suele ocurrir cuando la organización necesita conocimientos o
recursos de una organización externa para ayudar a lograr que le riesgo suceda.
Los ejemplos de la guía PMBOK incluye asociaciones de riesgos compartidos,
equipos, empresas con propósito especial o Joint Ventures para aprovechar la
oportunidad para que todas las partes puedan beneficiarse de sus acciones.
Aceptar
La estrategia Aceptar se utiliza de la misma manera en cuanto a Riesgo Negativos.

Para el examen, debes ser capaz de reconocer qué estrategia de
respuesta de riesgo se utiliza dentro de un escenario.
TIP

Estrategias de Respuesta a Contingencias


A continuación tenemos las estrategias de respuesta a contingencias, que producen
Planes de Contingencia. En algunos casos, una respuesta de riesgo no requiere
ejecución inmediata. En su lugar, son ejecutados cuando los disparadores
(Triggers) predefinidos suceden. Esto se llama un Plan de Contingencia. Estrategias
de respuesta a contingencias se refiere a las respuestas que se van a ejecutar sólo
368


si un disparador (trigger) de riesgo ocurriera, señalando
ocurrió, o que está a punto de ocurrir.

que

si ya

el riesgo

Planes Alternativos
En algunos casos, un Plan Alternativo también será necesario ser realizado. Este es
el caso para los riesgos que contienen una clasificación de alto riesgo, o cuando el
equipo carece de confianza en el propio Plan. Planes Alternativos son respuestas
planificadas para riesgos, usado cuando las otras respuestas planificadas resultan
ineficaces. Piense en esto como un plan B. Normalmente, Los Planes Alternativos
son planificados para riesgos de alto impacto, o para aquellos donde el nivel de
confianza en la estrategia de respuesta de riesgo no es muy alto.

Se Produce
Desencadenadores de
Riesgo

Si el Plan es Eficaz, no
Hacer Nada.

Ejecutar Plan de
Contingencia

Ejecutar Plan Alternativo

Si el Plan es ineficaz,
continúe.

Figura 7: Muestra un Diagrama de Flujo de un Plan de Contingencia en
Acción, así como el Plan de Reserva

Punto del examen:

TIP

Es importante que usted entienda la diferencia entre Plan de
Contingencia, Plan Alternativo y una Solución Temporal. Tomamos un
vistazo a las Soluciones Temporales en la sesión que sigue.

Reservas
Según la guía del PMBOK®, la definición de una reserva de contingencia es la
cantidad de fondos, presupuestos o el tiempo necesario por encima de la
estimación para reducir el riesgo de desbordamientos de los objetivos del proyecto
a un nivel aceptable para la organización. Reservas de Contingencia son parte de la
Línea Base del Costo. Cuando una reserva de contingencia se establece para hacer
frente a los riesgos que han sido aceptados activamente, puede asegurarse que la
369


reserva de contingencia, por tanto,
riesgo y llegar a buen término.

pretende

hacer frente a los resultados del

Siendo realistas, sólo puede calcular reservas de contingencias para riesgos
conocidos-desconocidos, y estas reservas son a menudo guardadas para riesgos
residuales. Cuando se calcula las Reservas de costos, es común observar la
probabilidad y el impacto de un riesgo y calcular la reserva necesaria multiplicando
ambas reservas, que es sumando el total de todos los riesgos. Estos resultados
totales es la reserva de costo.
Gestión de reservas, por el contrario, son para riesgos desconocidos-desconocidos y
no son parte de la Línea Base de Costo. Son normalmente llamados Reserva de
Gestión porque se necesita la aprobación de la gestión para hacer uso de estas
reservas
Juicio de Experto
Y por último, como parte de este proceso, utilizaremos el Juicio de Experto, implica
la retroalimentación y la participación de aquellos que tienen la experiencia y
conocimiento en el establecimiento de respuestas de riesgo, o que pueden
proporcionar las entradas necesarias para establecer las respuestas apropiadas.
Términos Adicionales
Conocer los siguientes términos.
Disparador (Trigger) de Riesgo
Un disparador de riesgo también se conoce como señal de advertencia o
síntomas. Los disparadores de Riesgos proporcionan una advertencia que un
riesgo está a punto de ocurrir, e informa al equipo de gestión de riesgos que es
tiempo de pasar a la acción, o como mínimo, proporciona una idea de lo que
está por venir. Es importante conocer y documentar lo que son los
disparadores de riesgo para los riesgos del proyecto. Cuando un plan de
contingencia es generado, son disparadores de riesgos, señales de advertencia
y síntomas, que indicarán al equipo de gestión del riesgo cuando ejecutar el
plan, de modo que pueda observar por qué se está consciente de estos
factores de riesgo son tan importantes.
Riesgos Residuales
Riesgos residuales son los riesgos que se esperan que permanezcan después de
que la planificación de respuestas a los riesgos ha sido ejecutada. Literalmente
aquí, usted tiene un riesgo residual restante, es decir. Podría ser después de
implementar las respuestas, el riesgo continúa siendo o éstos son los riesgos
que han sido aceptados por el equipo de gestión de riesgos, y por lo tanto,
siguen siendo. Recuerde que incluso cuando un riesgo es aceptado, o colocado
en una lista de seguimiento, nunca se debe olvidar.
Riesgos Secundarios
Son los riesgos que surgen como consecuencia directa de la aplicación de una
respuesta de riesgo. En otras palabras, una respuesta de riesgo genera un
nuevo riesgo. La parte clave aquí a recordar es que está conectado y un
resultado de una respuesta de riesgo, que es lo que lo diferencia de otros
nuevos riesgos que surgen.

370


Salidas
Esta será la primera vez en esta área de conocimiento donde hay más que una
salida única de un proceso. El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos tiene
cuatro salidas en total.
Actualizaciones al Registro de Riesgos
Como resultado de llevar a cabo este proceso, las siguientes actualizaciones se
realizan en el registro de riesgos:
Estrategias de respuesta acordadas y acciones necesarias para aplicarlas.
Disparadores de riesgos y señales de advertencia.
Planes de Contingencia.
Reservas de contingencias.
Planes de reserva, que son planes secundarios que son usados cuando el plan
inicial no es efectivo.
Riesgos residuales, que incluye restos de riesgos.
Y riesgos secundarios, que son los nuevos riesgos que resultan de la aplicación
de la respuesta.
Riesgos Relacionados con Decisiones del Contrato
Los riesgos relacionados con decisiones de contrato son el resultado de las
estrategias de transferir y compartir, que implican a las partes externas. Las
decisiones luego serán entregadas al proceso Planificar las Adquisiciones, que las
revisará y determinará si se debe proceder. Si la decisión es continuar y el acuerdo
está seguro.
Actualizaciones de Documentos de Proyecto
Actualizaciones de documentos de proyecto incluyen la actualización de los
documentos que han sido impactados por llevar a cabo este proceso.
Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto
Actualizaciones del plan de gestión de proyecto incluyen la actualización de los
planes o las líneas de base que han sido impactados por llevar a cabo este proceso
Observe la sesión 6.

371


Actualizaciones de Registro de riesgos
Estrategias de Respuestas Acordadas y las
Acciones Necesarias para Ejecutar
Respuestas
Planes de Respaldo
Ocurrencias de Disparadores (triggers),
Síntomas, Señales de Advertencia de
Riesgos

Reservas de Contingencia

Riesgos Residuales

Riesgos Secundarios

Figura 8: Actualizaciones del Registro de Riesgos.

372

Planificar Respuestas a los Riesgos

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