Introducción a la Gestión de Portafolios

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Curso GOP050
Gestión de Portafolios
Sesión 1

Introducción a la

Temas a Tratar
1. Marco conceptual del Planeamiento Estratégico
2.Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios
3. ¿Qué es un Portafolio?
4. ¿Qué es la Gestión de Portafolios?
5. La Relación entre la Gestión de Portafolios y el Gobierno
Organizacional
6. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Estrategia
Organizacional
7. Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programas y
Proyectos
8. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión de
Operaciones
9. Rol del Portfolio Manager
10.Informes y Métricas de la Gestión de Portafolios

Marco conceptual del Planeamiento
Estratégico

Misión
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la
gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
Es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo
central de la unidad de negocio que la distingue de otras
similares

Visión
Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro
para nuestra empresa ante los ojos de:
-Clientes
-Proveedores
-Empleados
-Propietarios

Misión
- Captura la razón de ser de
una organización
- Describe una realidad que
perdura en el tiempo
Visión
- Expresa una aspiración de la
organización
- Describe un cambio que
motiva al personal
- Se desarrolla en un lapso de
tiempo específico

Diseño de estrategias

Objetivos de largo plazo
- Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias.
De 2 a 5 años dependiendo del sector y de la empresa.
- Naturaleza de los objetivos de largo plazo:
Medible Realista
Comprensible Desafiante
Jerárquico Obtenible
Congruente entre las unidades de la organización

Los objetivos de largo plazo son la base para:
- Diseñar trabajos
- Organizar las actividades
- Proveer dirección
- Conseguir sinergia organizacional
- Desarrollar estándares para evaluación

Estrategias genéricas de Porter

Liderazgo en costos
- Generalmente se orienta hacia el manejo de bajo
costos
- Alta participación en el mercado
- Acceso favorable a las materias primas

Diferenciación
- El mercado percibe el producto como único
- Los métodos para diferenciarse:
- Diseño de imagen o marca
- En tecnología
- En servicio al cliente
- Cadena de distribuidores
- Se percibe como exclusividad

Enfoque o alta segmentación
- Enfocarse en un grupo de compradores en particular
- Enfocarse en un segmento o línea de producto
- Enfocarse en un mercado geográfico

Requisitos de las estrategias:
- Arreglos organizacionales
- Procedimientos de control
- Sistema de incentivos

Estrategia Habilidades y
recursos necesarios
Requisitos
organizacionales
comunes
Liderazgo
en costos
•Inversión constante de
capital y acceso al capital
•Habilidad en ingeniería de
procesos
•Supervisión intensa de
mano de obra
•Productos diseñados para
facilitar su fabricación
•Sistemas de distribución de
bajo costo
•Rígido control de costos
•Reportes de control frecuentes
y detallados
•Organización y
responsabilidades estructuradas
•Incentivos basados en alcanzar
objetivos estrictamente
cuantitativos

recursos necesarios
Requisitos
organizacionales
comunes
Diferencia
-ción
•Fuerte habilidad en
comercialización
•Ingeniería del producto
•Instinto creativo
•Fuerte capacidad en la
investigación básica
•Reputación empresarial de
liderazgo tecnológico y de
calidad
•Fuerte coordinación entre I+D,
desarrollo de producto y
comercialización
•Mediciones e incentivos
subjetivos en lugar de medidas
cuantitativas
•Fuerte motivación para
mantener a los trabajadores

recursos necesarios
Requisitos
organizacionales
comunes
Enfoque •Combinación de las
capacidades anteriores,
dirigidas al objetivo
estratégico particular
•Combinación de las
capacidades anteriores,
dirigidas al objetivo estratégico
particular

Matriz FODA
Fortalezas
1.-
2.-
Debilidades
1.-
2.-
Oportunidades
1.-
2.-
(FO)
Explotarlas
(DO)
Busque
Amenazas
1.-
2.-
(FA)
Confrontarlas
(DA)
Evite

Principios para lograr una organización basada
en su Estrategia:
1.Equipo directivo debe constituirse en el Eje del
cambio
2.Transformar la Estrategia en Acciones
3.Hacer de la Estrategia el trabajo de todos
4.Visión y Misión compartida
5.Hacer de la Estrategia un proceso integrado y
continuo

Para generar un rumbo para la empresa, se requiere la
implantación de un proceso estratégico:
1.Formular un Plan estratégico
2.Implantar el Plan estratégico
3.Monitorear y realizar seguimiento al Plan estratégico
La planeación estratégica es el proceso mediante el
cual, una organización prevé su futuro y desarrolla los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlas.

Racionalización de iniciativas:
- Identificar y reunir todas las iniciativas
- Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos
estratégicos
- Racionalizar iniciativas para alinearlas al presupuesto
disponible

2. Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios
Propósito
Primario
Describir las generalmente
reconocidas buenas prácticas,
asociadas con la gestión de
portafolios
"Generalmente reconocidas" significa que el conocimiento y
las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de portafolios,
la mayor parte del tiempo, y que existe un difundido consenso
acerca de su valor y su utilidad

2. Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios
¿A quién va
dirigido este
Estándar?
• Alta gerencia.
• Staff de gestión responsable de desarrollar estrategias
empresariales.
• Portfolio, Program y Project Managers.
• Investigadores que analizan la gestión de portafolios.
• Miembros de una oficina de gestión de portafolios o
programas.
• Jefes de Project Managers y Program Managers.
• Miembros de una oficina de gestión de proyectos
programas o portafolios.
• Consultores en gestión de proyectos, programas,
portafolios, y en campos relacionados.
• Gerentes funcionales.
• Clientes y otros stakeholders.
• Educadores que enseñan la gestión de portafolios y
temas relacionados.

Portafolio
Es un conjunto de proyectos o
programas y otros trabajos, que
se han agrupado para facilitar la
gestión eficiente de ese trabajo,
a fin de cumplir con los
objetivos estratégicos del
negocio
Organización
Portafolio
Dentro de la Organización existen los portafolios, que
ayudarán al cumplimiento de los objetivos estratégicos

Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

4. ¿Qué es la Gestión de Portafolios?
Es la gestión coordinada de los
componentes del portafolio para lograr los
objetivos específicos de la organización.
PY
PY
PG
PG
PY
PY
PY PY
PG
PG PY PY
GESTION DEL
PORTAFOLIO
COMPONENTES
OBJETIVO(S)
ALCANZADO(S)

Proyectos Programas Portafolios
Alcance
Los proyectos tienen
objetivos definidos. El
alcance es elaborado
progresivamente a lo largo
del ciclo de vida del
proyecto.
Los programas tienen un
amplio alcance y
proporcionan mayores
beneficios significativos.
Los portafolios tienen un
alcance de negocio que
cambia con las metas
estratégicas de la
organización.
Cambio
Los Project Managers
esperan el cambio e
implementan procesos para
mantener el cambio
gestionado y controlado.
El Program Manager debe
esperar el cambio, tanto
dentro como fuera del
programa, y estar preparado
para gestionarlo.
Los Portfolio Managers
tienen que monitorear
continuamente los cambios
en el entorno.
Descripción Comparativa de la Gestión de Proyectos, Programas, y
Portafolios

Portafolios
Planificación
elaboran progresivamente
información de alto nivel en
planes detallados a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Los Program Managers
desarrollan el plan general del
programa y crean planes de
alto nivel para orientar la
planificación detallada a nivel
de componente.
Los Portfolio Managers crean
y mantienen los procesos
necesarios y las
comunicaciones relativas al
portafolio total.
Gestión
gestionan al equipo de
proyecto para lograr los
objetivos del proyecto.
gestionan al staff del
programa y a los Project
Managers; ellos proporcionan
la visión global y el liderazgo.
pueden gestionar o coordinar
al staff de gestión de
portafolios.

Portafolios
Éxito
El éxito es medido por la
calidad del producto y del
proyecto, puntualidad,
cumplimiento del
presupuesto, y grado de
satisfacción del cliente.
El éxito es medido por el
grado en que el programa
satisface las necesidades y
beneficios para el cual se
llevó a cabo.
El éxito es medido en
términos del rendimiento
global de los componentes
del portafolio.
Monitoreo
monitorean y controlan el
trabajo para producir los
productos, servicios o
resultados por el cual el
proyecto se llevó a cabo para
producir.
monitorean el progreso de los
componentes del programa
para asegurar que los
objetivos generales,
cronogramas, presupuesto, y
beneficios sean cumplidos
por el programa.
monitorean el rendimiento
global y los indicadores de
valor.

Organizacional
El Gobierno Organizacional es el proceso mediante el cual una organización
dirige y controla sus operaciones y actividades estratégicas, y mediante las
cuales la organización responde a los legítimos derechos, expectativas, y
deseos de sus stakeholders
La Gestión de Portafolios es una disciplina dentro del gobierno
organizacional.
Las organizaciones que no enlazan la gestión de portafolios al
gobierno, aumentan el riesgo que iniciativas no alineadas o de
baja prioridad consuman los recursos críticos.

Organizacional
Relaciones entre Gobierno Organizacional, Operaciones y Gestión de Portafolios

Organizacional
La Estrategia Organizacional, es un resultado del ciclo de planificación
estratégica, donde la visión y la misión son trasladadas a un plan estratégico.
La finalidad de enlazar la gestión de portafolios a la
estrategia, es balancear el uso de los recursos para
maximizar el valor de ejecutar la estrategia y las
actividades operacionales.

Organizacional
El Contexto Organizacional de la Gestión de Portafolios
Ilustran los componentes usados
para fijar las metas de
performance de la organización.
Establecen las distintas
iniciativas requeridas para lograr
las metas de performance de la
organización.
Corresponden a la
ejecución de
actividades
operacionales, de
programas y
proyectos para lograr
las metas de
performance de la
organización.

Planificación y
Gestión de
Portafolio de
Proyectos
Organizacional
Describe la relación entre la estrategia
organizacional, la planificación estratégica, y
las actividades de gestión.
Esta relación se resalta debido al enfoque
tradicional de la gestión de portafolios en la
planificación estratégica de proyectos
El propósito fundamental de enlazar la gestión de portafolios
con la estrategia organizacional, es establecer un plan
balanceado y ejecutable que ayude a la organización a lograr
sus metas.

Organizacional
Manteniendo el
Alineamiento del
Portafolio
Asignando
Recursos
Financieros
Asignando
Recursos
Humanos
Midiendo las
Contribuciones de
los Componentes
Estrategia de
Gestión de
Riesgos
Cada componente
debe estar
alineado a una o
más metas
estratégicas
La prioridad de
cada
componente,
conduce a las
decisiones de
asignaciones
financieras.
La prioridad de
cada
componente
conduce a la
planificación de
recursos, la
contratación de
esfuerzos, y las
asignaciones de
tiempo y
habilidades.
Si el propósito de
abordar un
componente es lograr
una meta estratégica,
su contribución se
debe medir en el
contexto de dicha
meta.
Se debe evaluar
cada componente
por riesgos y
cómo esos riesgos
pueden impactar
en el logro de los
objetivos
estratégicos.
El impacto del plan de portafolio sobre la estrategia, se logra
mediante las siguientes cinco áreas

7. Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programas y
Proyectos
Un portafolio tiene una relación padre-hijo con sus
componentes, así como un programa tiene una relación
padre-hijo con sus proyectos y son medidos periódicamente
para evaluar la probabilidad de que los componentes logren
sus metas.
Al considerar el Gobierno de Portafolio; los roles de ejecutivo,
gestión de portafolios, programas, proyectos, y operaciones
estarán interrelacionados

Relaciones de Procesos de Gestión de Portafolios Inter-empresariales

Operaciones
OPERACIONES
Es un término usado para describir las
actividades organizacionales del día a día.
PRODUCCION
MANUFACTURA
FINANZAS
MARKETING
LEGAL
SERVICIOS DE INFORMACION
RECURSOS HUMANOS
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
OTROS
OPERACIONES

Operaciones
Los procesos y los entregables usados para la gestión de
operaciones, frecuentemente son salidas de los componentes del
portafolio
El equipo de gestión del portafolio, debe gestionar
eficazmente las relaciones e interfaces con operaciones si se
quiere obtener el valor completo de cada componente.
RELACION

Operaciones
La Relación entre la Gestión de Portafolios y Proyectos Operacionales

Operaciones
Stakeholders Operacionales en la Gestión de Portafolios
El proceso de gestión de portafolios también debe involucrar a
los stakeholders claves de las operaciones para asegurar el
alineamiento entre los componentes del portafolio y los
impactos potenciales en estas operaciones

9. Rol del Portfolio Manager
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
METODOS Y TECNICAS DE LA GESTION DE PORTAFOLIOS
METODOS Y TECNICAS DE LA GESTION DE PROGRAMAS Y
PROYECTOS
PROCESO DE DESARROLLO Y MEJORA CONTINUA
HABILIDADES GENERALES DE NEGOCIOS
HABILIDADES GENERALES DE GESTION
GESTION DE STAKEHOLDERS
GESTION DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES
El Portfolio Manager es responsable de
establecer, monitorear, y gestionar los
portafolios . Para tener éxito en este rol, el
Portfolio Manager debe aplicar pericia en todas
las siguientes áreas, con el apoyo de una
oficina de gestión de programas/proyectos,
según sea necesario:
AREAS

10. Informes y Métricas de la Gestión de Portafolios
¿Qué es
Informar?
Informar, se refiere al entendimiento del contenido del
portafolio y la medición de la performance de los
componentes
¿En qué se
enfoca el Informe
del Portafolio?
Se enfoca en satisfacer las necesidades de información
de los sponsors del portafolio y proporcionarles
métricas que ellos puedan usar.
¿Qué permite el
Informe del
Portafolio?
Permite a los sponsors del portafolio entender
rápidamente el estado de la posición financiera del
portafolio, los riesgos, y problemas.

Informe del Portafolio
y la PMO
La PMO puede proporcionar información sobre la inversión total
en un componente para servir como una entrada al monitoreo
del valor del componente.
Vistas Potenciales de un
tablero de mando
Salud Total del Portafolio de la Organización
Logro de las Metas Estratégicas de la
Organización
Perfil de Riesgos de la Organización
Capacidad de Recursos de la Organización
Información Financiera de la Organización
TABLERO DE MANDO DE PORTAFOLIO

METRICAS CUANTITATIVAS METRICAS CUALITATIVAS
1. Incremento de ingresos atribuidos al portafolio.
2. Desarrollo de nuevos mercados y expansión de
la base de clientes como resultado del
portafolio.
3. Reducción de costos atribuible al portafolio
4. Cambios en el valor presente neto (VPN) del
portafolio
5. Retorno sobre la inversión (ROI) del portafolio
6. Tasa interna de retorno (TIR) del portafolio
7. Porcentaje en que se han reducido los tiempos
de ciclo debido al portafolio
8. Cambios en las calificaciones de mejoras de
calidad atribuibles al portafolio.
1. Grado de alineamiento estratégico.
2. Reconocimiento de conformidad legal y
regulatoria.
Métricas de la Gestión de Portafolios

Descripción General y
Organización de la

Temas a Tratar
1. Descripción General de los Procesos de Gestión de Portafolios.
2. Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio.
3. Influencias de la Organización

1. Descripción General de los Procesos de Gestión de Portafolios
Alineamiento de Estrategia e Inversión
Durante un ciclo típico de negocios, el
Portfolio Manager monitoreará y validará
los componentes en relación a lo siguiente:
1. Alineamiento con la estrategia corporativa .
2. Viabilidad como parte del portafolio, basándose en los indicadores
claves de performance y en un nivel aceptable de riesgo.
3. Valor y relación con otros componentes del portafolio.
4. Disponibilidad de recursos y prioridades del portafolio.
5. Adiciones y supresiones de los componentes del portafolio.

1. Descripción General de los Procesos de Gestión de Portafolios
CiclodevidadelaGestióndeComponentesCiclodevidadelaGestióndeComponentes
delPortafolio
Proceso Estado Resultante Comentario
Identificar Componentes o Identificado
Categorizar Componentes o Categorizado
Evaluar Componentes o Evaluado
o Recomendado
o Todos los componentes categorizados son
evaluados; sólo algunos son recomendados.
Seleccionar Componentes o Seleccionado
o Rechazado
o Pendiente
o Seleccionado significa que el componente está
en una lista preliminar, no que será
inmediatamente incorporado en el portafolio.
o Pendiente es similar a inactivo, excepto que
nunca ha alcanzado el nivel de prioridad para
ser autorizado; el componente permanece en
la lista de componentes candidatos para la
próxima priorización.
Priorizar Componentes o Priorizado
o Repriorizado
o La prioridad de un componente, puede ser
revisada.
Balancear Componentes o Aprobado
o Rechazado
o Inactivo
o Terminado
o El rechazo puede ocurrir en esta etapa o antes,
durante la selección.
Autorizar Componentes o Autorizado
ComponentePrincipalde
ProcesamientodeAutorización
ComponentePrincipalde
ProcesamientodeAutorización

2. Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio
ROLES Y RESPONSABILIDADES
1. Comité de Revisión Ejecutiva
2. Grupo de Procesos de Portafolios
3. Comité de Gestión de Portafolios
4. Portfolio Managers
5. Sponsors
6. Program Managers
7. Project Managers
8. Oficina de Gestión de Proyectos/Programas
9. Equipo de Proyecto
10. Gerencia de Marketing
11. Gerencia de Operaciones
12. Gerencia de Ingeniería
13. Gerencia Legal
14. Gerencia de Recursos Humanos
15. Jefes Funcionales
16. Jefes Financieros
17. Clientes
18. Proveedores/Socios del Negocio

3. Influencias de la Organización
Las fuerzas que influyen en la gestión de portafolios se identifican en las siguientes secciones:
•Es importante que la filosofía de gestión de portafolios se extienda en
toda la organización
CULTURA
ORGANIZACIONAL
•El éxito del proyecto puede expresarse en términos de flujo de caja
negativo o positivo, tiempo para llegar al mercado, y balance de recursos
IMPACTO
ECONOMICO
•Los impactos organizacionales se refieren al impacto que tiene la gestión de
portafolios en la organización
IMPACTOS
ORGANIZACIONALES
•Los factores ambientales de la empresa (EEFs) se refieren a cualquier, o a todos
los factores ambientales externos y a los factores ambientales internos de la
organización
FACTORES
AMBIENTALES DE LA
EMPRESA

Procesos de Gestión
de Portafolios

1. Interacciones de los Procesos de Gestión de Portafolios.
2. Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios.
3. Grupo de Procesos de Alineamiento.
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Temas a Tratar

1. Interacciones de los Procesos de Gestión de Portafolios
Existe un vínculo estrecho entre los Grupos de Procesos de Gestión de
Portafolios y el ciclo continuo de procesos de negocios, para
desarrollar una estrategia de negocios, alinear los proyectos y
programas a esa estrategia, y monitorear los resultados de estas
decisiones.
El plan estratégico de la
organización: La decisión
base para cualquier proceso
de gestión de portafolio de
proyectos, y la base para
establecer factores
determinados que harán
cada portafolio único.
Los procesos de gestión de
portafolios: Una serie de
procesos interrelacionados,
desde la identificación y
autorización de los
componentes de un portafolio
hasta la revisión del progreso
de esos componentes

2. Grupo de Procesos de Gestión de Portafolios
Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios
Áreas de Conocimiento
Grupos de Procesos de
Alineamiento
Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control
Gobierno de Portafolio
Identificar Componentes (4.1)
Revisar y Reportar Performance
del Portafolio (4.9)
Categorizar Componentes (4.2)
Monitorear Cambios en la
Estrategia del Negocio (4.10)
Evaluar Componentes (4.3)
Seleccionar Componentes (4.4)
Priorizar Componentes (4.5)
Balancear Portafolio (4.6)
Comunicar Ajuste al Portafolio (4.7)
Autorizar Componentes (4.8)
Gestión de Riesgos del Portafolio
Identificar Riesgos del Portafolio
(5.1)
Monitorear y Controlar los
Riesgos del Portafolio (5.4)
Analizar Riesgos del Portafolio (5.2)
Desarrollar Respuestas a los Riesgos
del Portafolio (5.3)

3. Grupo de Procesos de Alineamiento
¿Qué asegura el
Grupo de
Procesos de
Alineamiento?
Asegura la disponibilidad de información en relación a
las metas estratégicas que el portafolio apoya, así como
las reglas operacionales para la evaluación de
componentes y construcción del portafolio.
Los procesos en
este Grupo de
Procesos,
ayudan…
Ayudan a establecer un método estructurado para el
alineamiento del mix de componentes del portafolio con
la estrategia de la organización.

4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
¿Qué lleva a
Control?
¿Qué lleva a
cabo el Grupo de
Procesos de
Monitoreo y
Control?
Lleva a cabo las actividades necesarias para asegurar que
el portafolio en su conjunto, sea ejecutado para alcanzar
las métricas previamente determinadas por la
organización.
Las métricas, tales como el retorno total de la inversión (ROI)
o los umbrales del valor presente neto (VPN), pueden ser
monitoreadas por categorías o en todo el portafolio.

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