Teoría del comportamiento. (Tomado del libro= Introducción a la teoría general de la administración. Capítulos 13 y 14) Motivación: teorías de Maslow, Herzberg, McClelland, Vroom y Skiner. McGregor: teoría X y Y. Liderazgo.

1. TEORÍA CONDUCTISTA O
DEL COMPORTAMIENTO
Katherine Gonzales
Mauricio Manga
Allison Prens

2. INTRODUCCIÓN
• La teoría del comportamiento (o conductista) trajo una nueva concepción
y un nuevo enfoque dentro la teoría administrativa: El enfoque a la ciencia
de la conducta (behavioral sciences approach)
• Abandono las teorías anteriores (clásica, relaciones humanas, y
burocrática)
• Su énfasis permanece en las personas, pero dentro el contexto
organizacional

3. NOTA
La teoría conductista no se debe confundir con la escuela conductista que
fue desarrollada en la psicología, por John Broadus Watson.
Ambas se fundamentan en el comportamiento humano. Sin embargo Watson
desarrollo una metodología objetiva y científica (Aprendizaje, estímulo, y
reacciones de respuestas); no tuvo en cuenta conceptos subjetivos y teóricos
como: Sensación, percepción, emoción, atención, etc.)
John Broadus Watson (Greenville, 9 de
enero de 1878 - Nueva York, 25 de
septiembre de 1958) fue
un psicólogo estadounidense fundador
de la escuela Conductista.

4. ORIGINARIOS DE LA TEORÍA
Herbert
Alexander
Simón (15 de
junio 1916febrero 2001)
economista,
politólogo y
teórico de
las ciencias
sociales
Chester Irving
Barnard ( 7 de
noviembre de
1886 – 7 de
junio de 1961)
Economista de
estados Unidos
Douglas
McGregor
(Detroit, 1906
1964), econo
mista de
Estados
Unidos
Rensis
Abraham
Likert (1903-1981) Maslow (1 de
educador y
abril de 1908- 8
psicólogo
de junio de
organizacional 1970) psicólogo
estadounidense estadounidense
Frederick
Irving
Herzberg
(1923 - 2000)
Psicólogo
David
Clarence
McClellan
d (May
20, 1917 –
March
27, 1998)
Psicólogo

5. ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
(O CONDUCTISTA)
1. La teoría conductista presentó un intento de síntesis de la teoría de la
organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teoría del comportamiento presenta un desdoblamiento de la teoría
de las relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente una
crítica severa. (Si bien comparte algunos de sus conceptos, pero solo
como puntos de referencia)
3. La teoría del comportamiento critica la teoría clásica, y algunos de sus
autores ven en el conductismo una verdadera antítesis a la teoría de la
organización formal
4. Con la teoría del comportamiento se dio la incorporación de la Sociología
de la burocracia.
También con respecto a la teoría Burocratica, la teoría del
comportamiento critica el ‘’modelo de máquina’’

6. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE
LA MOTIVACIÓN HUMANA
La teoría del comportamiento surge en la década de los años 40 con la
redefinición total de los conceptos administrativos: al criticar teorías
anteriores, el conductismo no solo reacomoda enfoques anteriores, también
amplia su contenido y diversifica su naturaleza.
La teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de
las personas, se hace necesario el estudio de la motivación humana (la cual
recibió numerosas contribuciones)
‘’Se necesita conocer las necesidades humanas, para comprender mejor la
conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para
mejorar la calidad de vida dentro las organizaciones’’

7. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
DE MASLOW
Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades
humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía
de importancia y de influencia.
Se puede visualizar como una pirámide, donde en la base se encuentran las
necesidades primarias (fisiológicas), y en la cima, se encuentran las
necesidades más elevadas (autorrealización)

8. PIRÁMIDE
Autorrealización
Necesidad de estima
Necesidades
secundarias
Necesidad social
Necesidad de seguridad
Necesidades
primarias
Necesidades fisiológicas

9. NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del
individuo y con la preservación de la especie. (Son necesidades instintivas y
que nacen con el individuo)
Cuando todas las necesidades están insatisfechas, la mayor motivación será
la de las necesidades fisiológicas y la conducta del individuo tendrá la
finalidad de encontrar alivio de la presión que esas necesidades producen
sobre el organismo.




Alimento
Reposo
Abrigo
Sexo

10. NECESIDADES DE SEGURIDAD
Las necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra
amenazas o privación y huida del peligro; tienen gran importancia en la
conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre en
relación de dependencia con la empresa, en la cual las acciones
administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en
el empleo.





Seguridad
Protección contra el peligro
Enfermedad
Incertidumbre
Desempleo

11. NECESIDADES SOCIALES
Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de
participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambio
de amistad, de afecto y amor.
Si el individuo no llega a satisfacer estas necesidades, se pone
resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan.






Relacionamiento
Amistad
Aceptación
Afección
Comprensión
Consideración

12. NECESIDAD DE ESTIMA
Las necesidades de estima, involucra la auto apreciación, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social, respeto, de ‘’status’’, de
prestigio y consideración.
Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al
mundo, independencia y autonomía.
Si el individuo no satisface esta necesidad su frustración puede producir
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.








Satisfacción de ego
Orgullo
Status y prestigio
Reconocimiento
Confianza
Progreso
Apreciación
Admiración de colegas

13. NECESIDADES DE
AUTORREALIZACIÓN
Se relacionan con la realización del propio potencial y superación continua.
Se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer más de lo
que es y de ser todo lo que puede ser.





Autorrealización
Autodesarrollo
Excelencia personal
Competencia
Experiencia

14. Autorrealización
Necesidad de
estima
Necesidad
social
Necesidad
fisiológica
Necesidad de
seguridad

15. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE
HERZBERG
Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores, para explicar la
conducta de las personas en una situación de trabajo.
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos
No satisfacción
Insatisfacción
FACTORES MOTIVACIONALES
Logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, avance, crecimiento.
FACTORES HIGÉNICOS
Política empresa, supervisión, relaciones, condiciones físicas, salario.
Satisfacción
No satisfacción

16. FACTORES HIGIÉNICOS O
FACTORES EXTRÍNSECOS
Se encuentra en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de
las cuales ellas desempeñan su trabajo.
Los principales factores higiénicos son: Sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión
que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de
trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de relación dentro la empresa y los
empleados, reglamentos internos, etc.
Cuando los factores higiénicos son precarios, éstos provocan la insatisfacción de los
empleados.
Herzberg: ‘’ Ellos nada más evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es
semejante a ciertas medicinas higiénicas: evitan infección o combaten el dolor de
cabeza, pero no mejoran la salud.’’

17. FACTORES MOTIVACIONALES O
FACTORES INTRÍNSECOS
Se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona
ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se
relacionan con aquello que él hace y desempeña.
Involucra sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y
autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en las
personas. Sin embargo cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción.
Herzberg también los llama ‘’Factores satisfactorios’’

18. Factores Higiénicos y Motivacionales
logro
Reconocimiento
Responsabilidad
crecimiento
Normas y procedimientos
Supervición
Salario
Relación con subordinado
Status
seguridad
0
0.5
1
Insatisfacción
1.5
2
Satisfacción
2.5
3
3.5
4

19. LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES PRESUPONE
LOS SIGUIENTES ASPECTOS
1. La satisfacción en el cargo: Depende de los factores motivacionales o satisfacientes. El
contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por la
persona.
2. La insatisfacción en el cargo: depende de los factores higiénicos o no satisfacientes. El
ambiente de trabajo, salario, beneficios, supervisión, compañeros y contexto general que
involucra el cargo ocupado.
Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg, propone el
‘’enriquecimiento del cargo’’ (job enrichment) el cual consiste en sustituir las tareas sencillas y
elementales del cargo, por tareas más complejas para acompañar el crecimiento individual
de cada empleado.
El ‘’job enrichment’’ provoca efectos deseables, como el incremento de la
motivación, incremento de la productividad, reducción del ausentismo y reducción de la
rotación del personal.
También da efectos indeseables, como el incremento de ansiedad, frente a tareas
nuevas, incremento en conflicto, sentimientos de explotación cuando la empresa no
acompaña el crecimiento del empleado, reducción de las relaciones interpersonales, etc.

20. Atribuir
responsabilidades más
elevadas.
Incluir el
pretrabajo
Para
enriquecer el
cargo, se
debe
reacomodar
sus elementos
Automatizar
o atribuir las
tareas más
sencillas a
otros
Incluir el
trabajo
posterior

21. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
La teoría del comportamiento ofrece una variedad de estilos de
administración a la disposición del administrador. Los estilos de administración
dependen de las convicciones que los administradores tienen sobre la
conducta humana en las organizaciones. Esas convicciones moldean no
solamente la forma de conducir a las personas, sino que también la forma por
la cual se divide el trabajo, se planea, organiza y controla las actividades.

22. TEORÍA X & TEORÍA Y
McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un
lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática
(a la cual se le denomina teoría X) y, de otro, un estilo basado en las
concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le
dio el nombre de teoría Y)

23. TEORÍA X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones
erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas o trabajan lo
mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser
dirigidas y sentirse seguras en esa dependencia.
Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su
seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las
personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.

24. Esas concepciones conforman la teoría X, que refleja un estilo de administración
duro, rígido y autocrático y que hace que las personas trabajen dentro de
esquemas y estándares planeados y organizados.
Para la teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración debe promover la organización de los recursos de la
empresa (dinero, materiales, maquinarias, y personas)
La administración es un proceso para dirigir esfuerzos de las
personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para
atender a las necesidades d la empresa.
Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían
pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a
ellas.
Como las personas se motivan por incentivos económicos, la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa o de sanción para el
empleado.

25. TEORÍA Y
Es la moderna concepción de administración según la teoría conductista.
La teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos
sobre la naturaleza humana, que son:
Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de
ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción.
Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa; ellas pueden transformarse.
Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de
conducta y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero
también a procurar responsabilidades.
La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución
de problemas empresariales.

26. La teoría Y, tiene un estilo de comunicación abierto, dinámico y democrático.
Se caracteriza por:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidad, etc. Estos factores no se crean en las personas por la
administración. Es responsabilidad de la administración proporcionar
condiciones para que las personas desarrollen por si mismas estas
características.
La tarea de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de operación a través de los cuales, las personas puedan alcanzar
sus objetivos personales.

27. La teoría y se aplica en empresas a través de un estilo de dirección basado
en medidas innovadoras y humanistas, como son:
A. Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades.
B. Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo.
C. Participación en las decisiones y en la administración consultiva.
D. Autoevaluación del desempeño.

28. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
Rensis Likert considera a la administración un proceso relativo, en el cual no
existen normas y principios universales válidos para todas las circunstancia y
situaciones.
Likert propone una clasificación de sistemas de administración, definiendo
cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas administrativos son
caracterizados en variables:
Proceso decisorios.
Sistemas de comunicación.
Relación interpersonal.
Sistema de recompensas y sanciones.

29. SISTEMA 1: ‘’AUTORITARIO
COERCITIVO’’
Es un sistema autocrático y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla
rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más
duro y cerrado. Sus características son:
Proceso decisorio
Sistema de comunicaciones
Relación interpersonal
Sistemas de recompensas y sanciones

30. SISTEMA 2: ‘’AUTORITARIO
BENEVOLENTE’’
Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variación que
consiste de una variación atenuada del sistema 1. En esencia, es un Sistema 1
más condescendiente y menos estricto. Sus principales características son:
Proceso decisorio
Sistema de comunicaciones
Relación interpersonal
Sistema de recompensas y pniciones

31. SISTEMA 3: ‘’CONSULTIVO’’
Se trata de un sistema que tiende mas para el lado participativo que para el
lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores.
Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus
características son las siguientes:
Proceso decisorio.
Sistema de comunicaciones.
Relación interpersonal.
Sistema de recompensas y sanciones.

32. SISTEMA 4: ‘’PARTICIPATIVO’’
Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el mas abierto de
todos los sistemas. Sus características son:
Proceso decisorio
Sistema de comunicación
Relación interpersonal
Sistema de recompensas y sanciones

33. LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
La cooperación entre las personas es la base de una organización. Según
Barnard una organización existe únicamente cuando se cumplen 3
condiciones:
• Interacción entre 2º más personas
• Deseo de disposición para la cooperación
• Finalidad de alcanzar un objetivo común

34. TEORIA DE LAS DECISIONES
La teoría de las decisiones nació con Herbert Simón.
• La organización en un sistema complejo de decisiones.
• Para la teoría del comportamiento el administrador no es el único
encargado de la toma de decisiones.
• Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles
de cursos de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión involucra
6 elementos:

35. • Tomador de decisiones
• Objetivos
• Preferencias
• Estrategia
• Situación
• Resultado

36. LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA DE DECISIONES
El comportamiento humano en las organizaciones se visualiza de forma
diferente por las varias teorías de la administración.
Teoría clásica: considera a los individuos como parte de la organización y
como instrumento para la productividad que pueden mejorar otorgando
incentivos y un buen ambiente de trabajo.
Teoría de las relaciones humanas: considera que los individuos que hacen
parte de la organización tienen necesidades, actitudes, valores y objetivos
personales que necesitan ser identificados, comprendidos y estimulados para
obtener participación de ellos en la organización.
Teoría del comportamiento: los individuos que hacen parte de una
organización racionalizan y deciden si van a participar o no en la toma de
decisiones y solución de problemas.

37. ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION
El proceso de decisión exige siete etapas:
Percepción de la situación que involucra algún problema
Análisis y definición del problema
Definición de los objetivos
Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción
Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos
Evaluación y comparación de las alternativas
Implementación de la alternativa seleccionada

38. IMPLICACION DE LA TEORIA DE LAS
DECISIONES
El proceso de decisión permite solucionar problemas o enfrentarse con
situaciones. La subjetividad en las decisiones individuales es enorme. Simon
hace algunas observaciones:
Racionalidad limitada
Imperfección de las decisiones
Relatividad de las decisiones
Jerarquización de las decisiones
Racionalidad administrativa
Influencia organizacional

39. HOMBRE ADMINISTRATIVO
El proceso de decisiones típico del hombre administrativo se explica de la
siguiente forma:
1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas
estandarizadas de la organización para tomar sus decisiones
2. El mantiene inalteradas las reglas y las redefine únicamente cuando se
3. Cuando el ambiente cambia súbitamente y nuevas situaciones afloran al
proceso de decisión, la organización es lenta en el ajuste.

40. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
La organización espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece
incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen sus actividades y
trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales.

41. TEORIA DEL EQUILIBRIO
ORGANIZACIONAL
Conceptos básicos:
Incentivos
Utilidad de los incentivos
Contribuciones
Utilidad de las contribuciones

42. POSTULADOS BASICOS DE LA TEORIA
DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
1. La organización en un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias
personas, que son los participantes de la organización.
2. Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos a cambio de
los cuales hace contribuciones a la organización
3. El participante solamente mantendrá su participación en la organización mientras
los incentivos que le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que
le son exigidas
4. Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la
organización se alimenta por los incentivos que ofrece a los participantes
5. En donde la organización será solvente y continuara existiendo solamente
mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en
cantidad suficientes para inducir a los participantes a la prestación de
contribuciones

43. TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA
AUTORIDAD
Barnard desarrollo una teoría al respecto de la autoridad que se contrapone
a las enseñanzas de la teoría clásica.
La teoría de la aceptación de la autoridad parte de la suposición de que un
subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando 4
condiciones ocurren simultáneamente:
Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden
Cuando no la juzga incompatible con los objetivos organizacionales
Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales
Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla

44. CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES
Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la
organización debido a la incompatibilidad entre la realización de ambos. La
responsabilidad por la integración de esos objetivos de la organización y de
los individuos recae sobre la administración. Lo importante es que el alcance
del objetivo de una de las partes nunca venga a perjudicar o a limitar el
alcance del objetivo de la otra. Ambas partes deben contribuir mutuamente
para el alcance de sus respectivos objetivos.

45. NEGOCIACION
La negociación involucra lados opuestos con intereses conflictivos. La
negociación es un juego intricado que involucra tres realidades:
personas, problema y propuestas.
Toda negociación requiere de habilidades de negociación. Eso significa
saber presentar propuestas con claridad y objetividad, entender lo que el
otro lado está ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oír. Cuanto
mejores las habilidades del negociador tanto mayores serán sus
oportunidades de éxito en la negociación.

46. EL LIDER TRABAJA EN EQUIPO
John Kotter identifica 3 procesos en el liderazgo: establecer una
dirección, alinear a las personas, y motivar e inspirar. La forma de poner esos
elementos esenciales en práctica se redefine continuamente. Eso significa
que el líder no puede actuar solo.
Drucker ya había observado que los líderes normalmente hablan en la
primera persona del plural y no en la primera persona de singular. El se
expresa en términos de nosotros y no de yo. Los líderes parecen trabajar
naturalmente en equipo.

47. CRÍTICAS A LA TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
Énfasis en las personas
El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo
Profunda reformulación en la filosofía administrativa
Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento
La relatividad de las teorías de la motivación
Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración
La organización como un sistema de decisiones
Análisis organizacional a partir del comportamiento
Visión tendenciosa

48. ORIGEN DE LA DO
El movimiento del DO ( Desarrollo Organizacional) surgió a partir de 1962
como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el
ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones.

49. LOS CAMBIOS Y LA
ORGANIZACIÓN
El concepto de DO esta relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad
de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente.
• A. un concepto de organización: ¨la organización es la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente¨.
• B. concepto de cultura organizacional: cultura organizacional es el conjunto de
hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos
de cada organización.
• C. clima organizacional: se relaciona con la moral y la satisfacción de las
necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser
caliente o frio, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de
como los participantes se sienten en relación con la organización.

50. • D. cambios de la cultura y del clima organizacional: la organización es un
sistema humano y complejo, con características propias típicas de su cultura
y clima organizacional.
Para cambiar la cultura y el clima organizacional NECESITA TENER CAPACIDAD
PARA INNOVAR , o sea:
A. adaptabilidad
B. sentido de identidad
C. perspectiva exacta del medio ambiente
D. integración entre los participantes
• E. concepto de cambio : cambio es la transición de una situación a otra
diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente. El proceso de
cambio adoptado por DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado
mas tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y
organizaciones. El modelo consiste en tres fase s i etapas distintas:
descongelamiento, cambio y recongelamiento

51. • F. el proceso de cambio según Lewin : el proceso de cambio ocurre en un
campo dinámico de fuerza que actúan en varios sentidos. De un
lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y
, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al
cambio.
• G. concepto de desarrollo : es un proceso lento y gradual que conduce a la
realización de las potencialidades de la organización permite:
1. Conocimiento profundo y realista de si mismo y de sus posibilidades.
2. 2. conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
3. 3. planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus
participantes.
4. 4. estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en
el medio ambiente y entre sus participantes.
5. 5. medios de información al respecto de los cambios 0y de la adecuación
de su respuesta de adaptación.

52. • H. etapas de la organización : las organizaciones asumen diferentes formas
organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Durante su
existencia las organizaciones pasan por cinco etapas distintas.
• I. criticas a las estructuras convencionales: para los especialistas en DO, las
estructuras organizacionales convencionales no estimulan la actividad
innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio.

53. OBJETIVOS DEL DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son :
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con
la organización.
2. Desarrollo del espíritu de quipo por medio de la integración y de la
interacción de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo
con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

54. EL PROCESO DE DO
1. Recolección de datos: involucra las etapas 1 a la 4 que son:
a. Decisión de utilizar el Do
b. Diagnostico inicial
c. Colecta de datos
d. Retroalimentación de datos y confrontación
2. Diagnostico organizacional: involucra la etapa 5 , que son
a. La identificación de los problemas, conflictos y puntos débiles de la organización
b. Planeación de acción y de solución de problemas
3. Acción de intervención: involucra las etapa 6 a la 8, que son :
a. Desarrollo de quipos.
b. Desarrollo intergrupal.
c. Evaluación y acompañamiento.

55. TECNICAS DE DO
Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para hacer cosecha de
datos, diagnostico organizacional y acción de intervención. Las técnicas se
utilizan para mejorar la eficiencia de las personas, las relaciones entre dos o
tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la
eficiencia de la organización como una totalidad.
1. Técnicas de intervención para individuos
2.
técnicas de intervención para dos o mas personas
3. Técnicas de intervención para equipos o grupos
4. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales

56. MODELOS DE DO
Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de
enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales nos
referimos son :
 Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mou ton
 Modelo de DO de lawarence y Lorsch y el modelo 3-D de eficiencia
Gerencial de Reddin.

57. APRECIACIÓN CRITICA DEL DO
El DO proporciono a la TGA una literatura amplia y rica de enfoques
variados. En esencia, sin embargo, existe una convicción de que el DO es una
etiqueta utilizada para la envoltura de principios de la teoría del
comportamiento dentro de nuevas formulaciones con la crisis de las
relaciones humanas y del behaviorismo, el DO se volvió la opción para
incrementar la eficiencia organizacional.
Las criticas al DO son :
1. Aspectos mágico del DO
2. Imprecisión en el campo del DO
3. Énfasis en la educación ¨emocional¨
4. Aplicaciones distorsionadas del DO