1. El documento habla sobre la producción y toma de decisiones relacionadas con el diseño del sistema productivo, la planificación y el control. Describe la evolución del proceso productivo y las características de este, así como factores a considerar en la determinación de la capacidad y localización de la fábrica. 2. Explica herramientas de planificación y control como gráficos de Gantt y el método PERT para planificar proyectos. También aborda el control de la eficiencia a través del análisis de cost

1. TEMA 8. PRODUCCIÓN II: DECISIONES DE DISEÑO, PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
1. DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO
DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO
El producto y el proceso constituyen un sistema integrado y su mutua dependencia generalmente se
hace cada vez más fuerte con el curso del tiempo.
Primeramente, se desarrollan las características funcionales de los productos, mientras el proceso de
producción se mantiene al margen. Después, al madurar el sector industrial, y una vez que se consigue un
diseño dominante del producto ampliamente aceptado en el mercado, la actividad investigadora se concreta
en mejorar el proceso productivo con objeto de lograr un alto nivel de eficiencia que permita comercializar
el producto en los mercados de masas. Finalmente, se estandarizan tanto el producto como el proceso, para
así alcanzar a los múltiples competidores existentes en el mercado. En este ultimo estado, las mejoras que se
consiguen en el producto y en el proceso son de tipo incremental.
Evolución del proceso productivo
Innovación en producto
Innovación en proceso
Características del proceso de producción:
FLUIDEZ
- atención sobre la maximización de los resultados de la producción
- Estimulo, mediante la información, de las necesidades de los consumidores

2. - Elevada originalidad y radicalización
- Rápida frecuencia
- Predomina el producto sobre el proceso
- Proceso de producción y organización flexible e ineficiente
- Pequeña escala o dimensión
- Empleo de equipos y maquinas de uso universal
- Empleo de materiales corrientes y disponibles en el mercado
- Cambio frecuentes del producto o diseño del mismo a gusto del cliente
TRANSICIÓN
- Atención sobre la variación de los productos
- Creciente estimulo mediante las oportunidades creadas por una capacidad técnica en expansión
- El tipo predominante es el proceso necesario para el aumento de volumen
- Demandas a los proveedores de elementos, materiales y equipos especializados
- Creación automática de algunos subprocesos de automatización
- Tareas de producción y controles más especializados
- Cambios en los procesos, tendentes a ser de mayor envergadura y discontinuos, obligando a nuevos
métodos de organización y a cambios en el diseño de los productos
- Por lo menos uno de los diseños de los productos permanece bastante estable para mantener un
volumen importante de producción
CARÁCTER ESPECÍFICO
- Atención a la reducción de costes
- La innovación predominante es la incremental para el producto y el proceso
- Efectos acumulativos
- Las innovaciones de originalidad y radicalización son raras y originadas fuera de la unidad productiva
- Estímulos procedentes de fuerzas disruptivas exteriores
- Proceso de producción eficiente, en línea sistematizada y con fuerte peso del capital. Alto coste del
cambio del producto.
- Amplia escala y fuerte participación en el mercado de masas
- Empleo de equipos especializados
- Empleo de materiales especializados e integración vertical expansiva
- Los productos son de tipo universal y muy diferenciados

3. DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD Y DIMENSIÓN DE LA FÁBRICA
La primera decisión importante que debe tomar la empresa, cuando decide fabricar un nuevo
producto o atender un mayor número de clientes con los productos existentes, es incrementar la capacidad.
Por el contrario, cuando la demanda de los productos disminuye o cuando un sector entra en crisis, es
posible que tenga que disminuir la capacidad.
En consecuencia, el objetivo de la capacidad de una fábrica es satisfacer, de la manera más eficiente y
en el momento oportuno, la cantidad de producto requerida por el mercado.
Capacidad y localización son decisiones que se tendrían que tomar conjuntamente. Los costes de
fabricación están relacionados con la capacidad y los costes de transporte con la localización. Ambos
conforman el coste total del producto en el mercado.
Capacidad coste producción
Localización coste distribución
Coste total producto
La capacidad se define como el output por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales en
condiciones de operación normales. La capacidad (constante) es la máxima cantidad de producción que
puede obtenerse en condiciones normales de funcionamiento.
La capacidad pico representa la capacidad eventual máxima de la operación, considerando la inclusión
del tiempo extra, trabajadores adicionales y políticas especiales para un mayor volumen. Puede conseguirse
solo durante un periodo de tiempo muy corto, que puede ser de algunas horas por día o algunos días por
mes.
El volumen de producción es la capacidad real de producción durante cierto periodo de tiempo.
La fábrica tiene que tener una capacidad efectiva que le permita atender las ventas previstas en el
mercado donde se piensa competir. Es consecuencia, la capacidad y el volumen de producción están
relacionados con la demanda esperada.
Algunas empresas, sobre todo las que tienen más recursos económicos, tratan de conseguir una
elevada capacidad para alcanzar economías de escala y desarrollar una estrategia de liderazgo en costes. A
partir de determinado nivel de producción los costes unitarios medios se incrementan. Una capacidad
elevada requiere equipos especializados que, a su vez, provocan un exceso de rigidez a la empresa,
impidiéndole adaptarse con rapidez a los cambios medioambientales.
Las economías de escala están originadas por la reducción del coste unitario medio de un producto a
medida que aumenta el volumen de producción por unidad de tiempo. Cada fabrica o proceso productivo
tiene un coste medio mínimo que corresponde a un volumen de producción determinado, a partir del cual
los costes unitarios comienzan a incrementarse a causa de las denominadas deseconomías de escala: gestión

4. de la producción más compleja, averías de las maquinas por trabajar a mayor ritmo de lo habitual, tensión
de los trabajadores porque les obligan a realizar horas extras, entre otros.
LOCALIZACIÓN DE LA FÁBRICA
La localización es el lugar donde se realiza la actividad productiva, esto es, el emplazamiento adonde
se deben trasladar los factores de producción y donde se obtienen los productos que, a su vez, son
transportados hasta el mercado. El problema de la localización se relaciona, pues, con los mercados de
compra, venta, capital y trabajo.
Existe una serie de hechos cuya presencia, en un momento dado, puede dar lugar a la necesidad de
una nueva localización de la fábrica, y son:
- insuficiente capacidad productiva
- cambios en los inputs
- desplazamiento geográfico de la demanda
- fusiones de empresas
- lanzamientos de nuevos productos
La localización de la fábrica es una decisión estratégica corporativa que requiere una inversión
considerable y, una vez puesta en práctica, no se dispone de la suficiente flexibilidad para proceder a
correcciones sin que implique serias consecuencias, ello sin tener en cuenta una serie de costes imposibles
de recuperar.
Entre las empresas con múltiples fábricas se pueden identificar cinco tipos de estrategias:
1. Estrategia de fábrica de producto. Según esta estrategia, las factorías, separadas entre sí, fabrican
distintos productos, atendiendo cada fábrica al mercado total de la empresa.
2. Estrategia de fábrica de área de mercado. Se trata de una fábrica multiproducto, que sirve una
zona determinada del mercado total de la empresa. Esta estrategia permite reducir costes de
transporte.
3. Estrategia de fábrica de producto- mercado. A veces, el mercado de una empresa es tan grande
que es posible utilizar fábricas de producto para atender una zona determinada del mercado.
4. Estrategia de fábrica de proceso. Algunas empresas, en particular aquellas que se ocupan de
productos complejos, separan sus procesos productivos en fábricas especializadas que actúan como
suministradoras de una o más fabricas de montaje final.
5. Estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas. La mayoría de las empresas tiene una única
fábrica que dedican a la fabricación de todo tipo de productos, según fluctué la demanda y cambien
las necesidades de los clientes. En general, deberán ser fábricas muy flexibles para poder adaptarse
a los cambios constantes del mercado.

5. Una empresa que se plantea localizar una nueva fábrica debe decidir si la localiza en el propio país
donde desarrolla su actividad o en el extranjero. Si el emplazamiento se decide realizarlo en el propio país, el
estudio de la localización se puede llevar a cabo en dos fases.
La primera es la selección geográfica que reduce las CC AA a un número más manejable para el
análisis. Un método para lograr esto es determinar la sensibilidad de los costes de distribución, según los
cambios de ubicación geográfica. Otro es evaluar comparativamente los parámetros estadísticos de toda la
extensión de la Comunidad Autónoma que sean significativos para las decisiones de ubicación.
La segunda fase consiste en visitar y analizar provincias y zonas específicas dentro de las CC AA
sobrevivientes.
Los factores que preocupan más a las empresas se engloban en cuatro categorías generales: nivel de
salarios, actividad sindical, ambiente de fabricación y características de la población. Una vez evaluada la
comunidad hay que hacer estudios mas detallados para evaluar el sitio concreto.
No obstante, existen dos casos en los que no es necesario realizar ninguna valoración objetiva de los
factores que afectan a la localización:
- antecedentes industriales. Se dan cuando una nueva fábrica se localiza en la zona elegida
anteriormente por empresas similares
- factor preferencial. Incluye los intereses personales. Pocas veces será un buen método de decisión,
pero es probablemente más común de lo que suele reconocerse en la práctica

6. 2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO
2.1. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO
a). GRÁFICOS DE GANTT
Estos gráficos constituyen una de las técnicas más elementales para planificar la ejecución temporal de
un conjunto de actividades. La técnica consiste en representar en un eje de coordenadas el conjunto de
actividades a realizar (las cuales, en su conjunto, constituyen un proyecto), de modo que en el eje horizontal
se representa el tiempo, esto es, la fecha de finalización del proyecto, y en el eje vertical se representa las
actividades que lo componen. Mediante barras horizontales se representa el tiempo de ejecución de cada
actividad, siendo su extensión proporcional a su duración (comenzando en el momento de iniciación y
terminando en el de finalización).
b). MÉTODO PERT
Este método es una herramienta para la planificación y el control de proyectos, cuya ejecución implica
la realización de un conjunto de actividades, entre las que existen relaciones de precedencia, en un tiempo
limitado y con unos recursos también limitados. Permitirá identificar el tiempo mínimo de ejecución del
proyecto (lo cual implica que se han realizado la totalidad de las actividades que lo componen), las
actividades cuya demora en la ejecución supone demorar la finalización del proyecto en su conjunto
(actividades críticas) y las holguras (margen de tiempo sobrante) de que disponen el resto de actividades
para ser ejecutadas sin que ello suponga retrasar la duración del proyecto.
Actividad
d
hito
o
etapa
Ejemplo ejercicio NH Hoteles (p. 400)
d 13=4 meses d 56= 2 m
C f2 F f3 d 67=4 meses
B D E H I *
d 14=5 d 45= 1 m d 57= 6 m d 79= 5 meses d 910=1 mes
A f1 G f4 d89=1 mes
d 12= 2 m d 78 = 4meses
1 2
1
3
4
2
5 7
6
9 1
0
0
8

7. *Camino crítico. Tiempo mínimo de la secuencia de actividades destinadas por las actividades restrictivas
NH actividades
2 - A plan proyecto (2 meses)
4 – B búsqueda terrenos (5 meses)
3 – C contratación constructor (4 meses)
5 – D licencia obras (1 mes)
7 – E construcción (6 meses)
6 – F contratación interiorista (2 meses)
8 – G acabados, interiores (4 meses)
9 – H tejados y exteriores (5 meses)
10 – I reportaje (1 mes)
2.2. CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO (EFICIENCIA Y CALIDAD)
a). CONTROL DE LA EFICIENCIA
Es un medio para evaluar el modo en que se logran los objetivos asignados al sistema productivo.
Distinguir entre:
- Eficacia. Grado de consecución de los objetivos asignados al sistema productivo. Un sistema
productivo es eficaz si logra alcanzar las cifras de producción que marca la dirección de la empresa.
- Eficiencia. Grado de consecución de los objetivos asignados en relación a los costes incurridos, de
modo que es tanto más eficiente cuanto menores sean los costes asociados al logro de los objetivos.
ANÁLISIS DE COSTES (PUNTO MUERTO O PUNTO DE EQUILIBRIO)
Un primer análisis de eficiencia viene definido por el conocimiento del volumen de ventas que es
necesario para que la empresa cubra la totalidad de sus costes; El conocimiento del volumen mínimo de
actividad, a partir del cual se empiezan a obtener beneficios.
La determinación del punto muerto o de equilibrio es el cálculo de volumen de ventas por periodo de
tiempo, para el que se igualan los ingresos por ventas con los costes de producción.
Esta técnica puede ser aplicada para resolver problemas de localización al permitir comparar, tras los
oportunos análisis, los costes asociados a varias ubicaciones alternativas con los ingresos esperados por
ventas, en cada una de ellas.

8. B = I – C = 0
I = C
P x Q = CV x Q + CF dado que I = P x Q (Q= volumen de unidades vendidas)
C = CF + CV x Q
El punto muerto “Q” para el cual los beneficios son nulos:
CF CF m= margen unitario obtenido en la venta del producto
Q₀ = –––––– = ––––––
P – CV m
I
I, C Beneficios
CT
Pérdidas
CF
PM Q
I, C I, C
I I
CT CT
CF
CF
Q Q
Más CF => mayor apalancamiento operativo Menos CF => menor apalancamiento operativo
En la primera situación, para un mismo volumen de CT, en el mismo nivel de PM, ante una variación de
una unidad en la cantidad vendida, se registra una mayor variación del volumen de beneficios. La empresa
tiene un mayor apalancamiento operativo, ya que su volumen de beneficios es más sensible a la variación en
el volumen de ventas, es decir, a su actividad operativa.

9. Apalancamiento operativo: Ao =
B = I – C = P x Q – (CF + CV x Q)
B = Q (P x CV) – CF
B = Q x m – CF
∆B₂ = [Q₂ ( P – CV) – CF] – [Q₁ (P – CV) – CF]=
= ∆Q (P – CV) =
= ∆Q x m
Ao =
El apalancamiento operativo es un indicador del nivel del riesgo económico que soporta la empresa en
su actividad. Es de esperar que distintos mercados generan distintos riesgos económicos para la empresa. El
apalancamiento no es de utilidad para comparar empresas que distribuyan sus productos en mercados
diferentes.
b). CONTROL DE CALIDAD
La calidad de un producto es el conjunto de propiedades y características que definen su aptitud para
satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.
COSTES DE LA CALIDAD
Pueden dividirse en dos categorías:
- costes inevitables: aquellos en los que incurre la empresa para asegurarse de que solamente llegan
al cliente aquellos bienes y servicios que son aceptables para el mismo
- costes evitables: aquellos en los que incurre la empresa por cometer errores en la realización de sus
productos
Coste por Costes totales de calidad
unidad buena C. evitables
c. inevitables
100 % calidad

10. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
- identificar el problema
- marcar objetivos
- identificar las causas
- discutir posibles soluciones
- plan de calidad (o mejora de calidad)
- evaluación de los resultados
- control (y seguimiento)
c). CONTROL DE INVENTARIOS
Un inventario es el conjunto de artículos almacenados en espera de una utilización posterior, que
puede consistir en abastecer al mercado o abastecer a la propia empresa. Recuento de existencias
almacenadas
El método de Wilson se basa en los supuestos siguientes:
- la demanda de la materia prima es constante, uniforme y conocida
- el plazo de entrega del pedido es constante y conocido
- el precio de compra es constante e independiente del volumen del pedido
- el coste de almacenamiento es constante
- el coste de realización de un nuevo pedido es constante e independiente del volumen del pedido
- no existen rupturas del inventario. Puesto que la demanda es conocida no se prevé que no se pueda
atender
Si se cumplen todos estos supuestos, la evolución de los inventarios de la empresa es:
Q
Tiempo
G = P x D + R --------- + A -------- + P x i ---------
P x D: coste producto unidades demandadas
R ....... : coste pedidos
A ........: coste almacenamiento
P x i: coste total de oportunidad

11. CT = P x D + R ...... + (A – Pi) ....
dCT = - R ........ + ...(A + Pi)
CT = D x P + R x D/Q + (A + Pi) x Q/2
(A + Pi) x Q/2
D x P
R x D/Q
Q* Q