O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Stakeholder Management - Brain Workshop Institute Training

150 visualizações

Publicada em

Delivered at HP YEN Conference (Young Employee Network)

Publicada em: Educação
  • Entre para ver os comentários

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Stakeholder Management - Brain Workshop Institute Training

  1. 1. Външен и вътрешен стейкхолдър анализ Как да идентифицираме всички заинтересовани страни при вземането на решения? Христиан Даскалов HP YEN / HOW TO DECIDE IN AN EFFICIENT MANNER / 11-07-2014
  2. 2. Общи насоки и идеи за работа
  3. 3.  Brain Workshop Institute е организация на млади професионалисти с академичен и професионален интерес към финансите, икономиката и различните аспекти на управлението на един бизнес.  Ние сме екип от над 10 души с професионален опит като консултанти, журналисти, адвокати, финансисти, мениджъри и предприемачи.  Една от основните ни цели е промотирането на собствената стопанска инициатива.  Икономист, Специалист по управление в публичния сектор, Магистър по управление на европейски проекти.  С опит в управлението на проекти и програми в сферата на образованието, науката и иновациите.  Любител-комуникатор. Какво представлява BWI? От първо лице:
  4. 4. Членове на екипа, очаквания, добавена стойност
  5. 5. Какво ще обсъдим днес?
  6. 6.  Какво представляват стейкхолдърите?  Какво представлява стейкхолдър мениджмънтът?  Какво означава всичко това за повишаването на качеството на взетите от нас решения?  Методология за стейкхолдър мениджмънт.  Стъпки и инструменти за стейкхолдър анализ. Умения за ефективно прилагане на концепцията в процеса на вземане на решения. Обяд
  7. 7. „Disclaimer“
  8. 8. Какво представляват стейкхолдърите?
  9. 9. Стейкхолдърите/Заинтересованите страни: „Индивиди или групи, които зависят от това организацията да осъществи целите им, и от които, на свой ред, организацията зависи“; „Всяка група или организация, която претендира за / очаква организационно внимание, ресурси или дял в крайния продукт, или бива повлияна от продукта“ ; „Хора или малки групи, притежаващи достатъчно власт да отговорят на, преговарят с, или променят стратегическото бъдеще на организацията“; „Онези личности и групи, които допринасят за добавянето на стойност към компанията и са потенциални облагодетелствани лица от дейността й и/или волно (или не) са изложени на риск от дейностите на компанията“.
  10. 10. Казус от практиката: Проектът „Софийско бизнес училище“
  11. 11. Упражнение „На четири очи“  Работете по двойки – журналист и интервюиран организационен лидер.  Въпрос №1: Бизнесът се изправя все по-често пред истината, че големите предизвикателства на деня не могат да бъдат разрешени по единично. Тяхното преодоляване изисква комплексни, координирани усилия между множество заинтересовани страни, допринасящи за вземането и осъществяването на иновативни, устойчиви решения. Посочете 5 такива страни, които влияят върху икономическите/екологични/социални предизвикателства и показатели, засягащи продуктите/услугите/процесите от интерес за организацията ви.  Въпрос №2: Бихте ли могли да опишете как организацията ви е работила с една от тези заинтересовани страни във времето, за да адресира икономическите/екологични/социални предизвикателства (или как би могла да работи с подобна заинтересована страна).  Представете резултатите от направените интервюта в голяма група.
  12. 12. Какво представлява стейкхолдър мениджмънтът?
  13. 13. Теорията за управлението заинтересованите страни (stakeholder management theory) e разработена от Фриймън в неговия класически труд „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ (1984). Целта й е да подпомогне мениджърите в разбирането и управлението на отношенията с тези страни при вземането на стратегически важни за организацията решения и тяхната реализация. Днес намира широко приложение във всички области на стопанското и публично управление и е добре приета като „средство за свързване на етиката и стратегията“ и като „инструмент за стратегическо управление“ в проектния мениджмънт.
  14. 14. Връзка с практиката С разрастването значимостта на теорията навлизат и нови понятия като: - „стейкхолдър демокрация“ ; - „стейкхолдър капитализъм“ ; - „стейкхолдър ангажиране“ и „стейкхолдър диалог“ ; - „партиципативен стейкхолдъринг“ ; - „стейкхолдър-подход към теорията за правата на собственост“ и др. През последните десетилетия емпирични изследвания затвърждават изведените в теоретичните трудове тези във връзка със значимостта на стейкхолдър- ориентираното управление, практическите му ползи , включ. по отношение на финансовите резултати, както и негативните последствия от неглижирането на този елемент от стратегическото управление. Анализ от 2002г. , обхващащ 400 стратегически решения от световната корпоративна практика, показва, че половината от тях са претърпели провал поради факта, че не са били взети предвид интереса и информацията, които ключовите заинтересовани страни притежават.
  15. 15. В заключение: Не съществува еднозначно тълкуване и подход към управлението на заинтересованите страни. ВАРИАНТ А. ВАРИАНТ Б.
  16. 16. Вариант Б: Казусът „Оперативна програма Наука и образование“  Планиране на стратегически финансов инструмент чрез който ще се разпределят и управляват над 582млн. евро инвестиции на ЕС за период от 7г. /без държ. бюжет/  Система на публичното управление със силна фрагментация на представителство, интереси, ниска или никаква колаборативна култура.  Работна група с широко представителство на заинтересованите страни – не по волята на „собственика“ на плановия процес в лицето на институциите, а по волята на нормативно-установени регулации, постановени на по-горно ниво.  Резултат: Успешно реализиран финансов инструмент – най- късен старт на работа и най-ранна финализация.  Ключов фактор за успех – експертиза на участващите заинтересовани страни; постигане на чувство за собственост върху процеса/проекта;решаваща роля на ниво индивидуален стейкхолдър (а не организация/институция).
  17. 17. Оценка на заинтересованите страни/стейкхолдърите за тяхното участие  Общо над 268 са предложенията, отразени в справките, над 200 са приетите (~75%).  От общо над 50 направени предложения и коментарни бележки, над 90% са взети предвид.  Цялостната оценка на заинтересованите страни за тяхното участие в тематичната работна група е положителна. Мнението на над 80% от стейкхолдърите, направили конкретни бележки/коментари по разработването на ОП НОИР, е че техните бележки са били взети предвид, респективно са били отразени в проекта на оперативната програма – изцяло (23%) или в голяма степен (58%);  На въпрос дали представляваната от тях организация / институция има реален принос по разработването / програмирането на ОП НОИР, общо 90% от анкетираните стейкхолдъри отговарят утвърдително. Удовлетвореност от организацията на работата на ТРГ по ОП НОИР 2014-2020г. Съпоставка м/у програмните периоди относно участието и приноса на стейкхолдърите. Оценка за принос по институционалната защита на ОП НОИР 2014-2020г.
  18. 18. Какво означава всичко това за повишаването на качеството на взетите от нас решения?
  19. 19. Създавате софтуерно решение, съгласно заданието, но във фазата на тестване потребителят/клиентът не харесва това, което вижда като готов продукт. Внедрявате решение, което подобрява значително досегашните процеси и практики. Но излежда потребителите, основавайки се на старите си навици и привички, подриват ефекта на добавената стойност от/в него. Възложителят казва: „Искам нещо out of the box“. Но крайните ползватели продължават да си държат на стандартно изпълнение, без възможност да се реагира без да се засегне интереса на една от двете страни. Представителите на клиента, за който работите, излежда са неспособни да изпълнят ангажиментите си по вземането или спомагането за вземане на критично важни решения. А спонсорът на клиента на практика е откъснат от оперативните процеси. Сблъсквали ли сте се с някой от тези сценарии?
  20. 20. Превръщане на «правилното» решение в «ефективното» Усилва съюзниците Прозрачност Неутрализира критиците Гарантира качеството Системност Осигурява оцеляване и развитие
  21. 21. Стейкхолдър анализът и управлението са част от вземането на решение, не етап!
  22. 22. Време за кафе? Следва: PMI Методология за управление на заинтересованите страни; Анализ на заинтересованите страни – стъпки и инструменти; Казус.
  23. 23. PMI Методология за управление на заинтересованите страни
  24. 24.  Съгласно 5-то издание на PMBOK® Guide (2013) - Ръководство за система от знания за управление на проекти на Института за управление на проекти (Project Management Institute, PMI) управлението на заинтересованите страни е обособено в отделна област на знание и съдържа четири специфични процеса, разпростиращи се в четири групи- процеси.
  25. 25.  (1) Идентифициране на стейкхолдърите (група процеси за иницииране) – дефиниране на лицата, групите и организациите, които (могат да) влияят върху, или са повлияни от проекта – включва стейкхолдър анализ като инструмент и има за цел създаването на стейкхолдър регистър;  (2) Планиране на управлението на стейкхолдърите (група процеси за планиране) – има за цел създаването на план за управление на заинтересованите страни, базиран на създадения вече регистър в рамките на който се определят стратегии за управление на отделните заинтересовани страни – според текущо и очаквано участие на страните;  (3) Управление на участието (група процеси за изпълнение) – процес на комуникация и активна работа със заинтересованите страни, свързан основно с прилагането на „меки умения“, наместо специфични инструменти ;  (4) Контрол на участието (група процеси за контрол и мониторинг) – наблюдение на отношенията с/между заинтересованите страни, включ. оценка на вложените по управлението им усилия, изпълнението на плана и разглеждане на потребности от подобряването му .
  26. 26. При прилагането на формален подход за стейкхолдър управление ефектите се разпростират на всички нива на проектното управление, обхващат всички фази от жизнения цикъл на проекта и засягат качествено всички характеристики на проектния ръководител и неговия екип, необходими за ефективно управление: (1) знания за заинтересованите страни (придобиване на know-who); (2) изпълнение на процесите по стандарта (придобиване на know- how); (3) лични мениджърски умения (чрез осъществяването на show-how). Приложение на инструменти и техники за стейкхолдър мениджмънт съгласно международните стандарти за управление на проекти
  27. 27. 16 План за управление на заинтересованите страни - схема
  28. 28. Стъпки и инструменти за стейкхолдър анализ
  29. 29.  Анализът на заинтересованите страни /стейкхолдър- анализ/, съгласно PMBOK®:  1.Представлява „метод на системно събиране и анализиране на количествена и качествена информация, за да се определят чии интереси трябва да бъдат взети под внимание по време на проекта“;  2.Посочва „интересите, очакванията и влиянието на заинтересованите страни и ги свързва с основната цел на проекта“;  3.Спомага за „идентифицирането на взаимоотношенията между заинтересованите страни, които могат да бъдат използвани като опорна точка при изграждането на сдружения и потенциални партньорства, с цел повишаване на шанса за успех на проекта“.
  30. 30. Матрица сила/интерес за участие на заинтересованите страни 14
  31. 31. 15 Планиране на управлението – Матрица за оценка на участието на заинтересованите страни
  32. 32. Казус „Иновации и промяна“ – Работа в екип
  33. 33. Въпроси за дискусия в рамките на стейкхолдър анализа:  (1) От какво имаме нужда при управлението на проекта?  (2) Чии възгледи и опит ще бъдат релевантни?  (3) Кой ще взима решения по теми, засягащи проекта?  (4) Кой ще участва в изпълнението на проекта?  (5) От чия подкрепа имаме нужда, за да бъде проекта успешен?  (6) Кой има право да бъде въвлечен в проекта?  (7) Кой може да бъде застрашен от проекта?  (8) Кой би имал полза от проекта?
  34. 34. В заключение...
  35. 35. Прочетете текста: I cdnuolt blveiee taht I cluod aulaclty uesdnatnrd waht I was rdgnieg -------------------------------------------------------- Aoccdrnig to a rscheearch at Cmabrigde Uinervtisy, it deosn't mttaer in waht oredr the ltteers in a wrod are, the olny iprmoatnt tihng is taht the frist and lsat ltteer be in the rghit pclae.The rset can be a taotl mses and! you can sitll raed it wouthit porbelm.Tihs is bcuseae the huamn mnid deos not raed ervey lteter by istlef, but the wrod as a wlohe. Amzanig huh?
  36. 36. Благодаря за вниманието! Contact us @ www.brain-workshop.org info@brain-workshop.org h.daskalov@brain-workshop.org

×