1.
Tomada
de Decisão

2.
Abordagem
• Porque tomada de decisão é um processo social;
• Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão;
• Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.

3.
Por que tomar
decisão é
importante?

4.
quanto a capacidade de seus
executivos de decidir em meio às
incertezas. Essa é a conclusão de
uma pesquisa com 10.000 grandes
companhias do Brasil e do mundo.
36%
Capacidade de
decidir em meio às
incertezas
34%
Ativos tangíveis e intangíveis que
a empresa já tem
30%
País e setor em
que a empresa
atua
Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)
Decisões
De negócios
O Peso da decisão
Nenhum fator tem tanto impacto
no desempenho de uma empresa

5.
Tomada de decisão:
o que é?
De forma simples, é uma escolha
entre alternativas ou
possibilidades, com o objetivo de
equacionar e resolver problemas e/ou
aproveitar oportunidades;
Essa escolha se traduz numa ação
de alocação de recursos,
que é reversível apenas à custa de
desperdício de recursos

6.
Decisões de Qualidade
Resultados de Qualidade
Queremos aumentar a chance de obter
resultados de qualidade

7.
Problema
dentro de
um
contexto
Estilos do
decisor
decisão
Depende de:
• Escolha otimizada de: recursos e energia investida;
• Processos, pessoas;
• Balanço entre a análise e a intuição;
• Uso correto das ferramentas de apoio
Uma decisão de qualidade e
A obtenção de bons resultados

8.
Informações, antes mesmo do processo decisório:
• Qual é o contexto da tomada de decisão
• As questões-chave que precisam ser formuladas para a
definição do processo de decisão
• Considerar a percepção de risco do decisor
Decidir como decidir

9.
Incerteza
• Operacional Estratégico
Ambiente de tomada de decisão
• Certeza Risco
Nível organizacional
• Não complexas Complexas
Tipo de decisão
Contexto e tomada de decisão

10.
Exemplo de (algumas)
ferramentas:
SWOT; PEST; Delphi;
análise de stakeholders
Incerteza
Ambiente de tomada de decisão
• Certeza Risco
Diferentes técnicas ajudam a
considerar a incerteza.
Por exemplo: planejamento
por cenários.
Contexto e tomada de decisão

11.
Análise SWOT
 COMO FUNCIONA: Envolve monitoramento interno e externo a
uma organização, projeto ou indivíduo ou indivíduo.
 QUAL O USO: Mais usado em planejamento estratégico e também
para avaliar projetos ou iniciativas.
 O QUE É: SWOT é uma ferramenta para identificar suas Forças
(Strengths) eFraquezas (Weaknesses) e estudar quaisquer
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) .No Brasil
usamos o termo FOFA( Forças, Oportunidades, Fragilidades E
Ameaças)

12.
Matriz SWOT
Análise SWOT: os passos
Ambiente interno: Competências
Corporativas, Forças e Fragilidades
1
Ambiente externo: Oportunidades e Ameaças
2
S
Strength
W
Weaknesses
O
Opportunities
T
Threats
3

13.
SWOT Análise Exemplo
 Boa imagem de marca
 Excelente qualidade de produto/
serviço
 Baixo custo
 Parcerias com fornecedores
 Distribuição nacional
 Lider de mercado
 Tecnologia própria e única no mercado
W
Weaknesses/
Fragilidades
O
Opportunities/
Oportunidades
T
Threats/ Ameaças
S
Strength/
Forças

14.
SWOT Análise Exemplo
 Falhas na comunicação dos objetivos
estratégicos
 Baixo investimento em comunicação
 Distribuição limitada
 Problemas operacionais: perdas altas
de processo; falta de procedimentos
padronizados
 Custos altos
 Falta de programa de formação dos
colaboradores

O
Opportunities
T
Threats
S
Strength
W
Weaknesses/
Fragilidades

15.
SWOT Análise Exemplo
 Crescimento do mercado
 Abertura de novos mercados para
produtos existentes
 Concorrentes enfrentam dificuldades
 Novas tecnologias
 Aumento do poder aquisitivo dos
consumidores
 Redução de regulamentação
O
Opportunities/
Oportunidades
T
Threats
S
Strength
W
Weaknesses

16.
SWOT Análise Exemplo
 Recessão econômica
 Mercado estável
 Mercado em declínio
 Novas tecnologias
 Barreiras alfandegárias
 Aumento da regulamentação
T
Threats/
Ameaças
S
Strength
W
Weaknesses
O
Opportunities

17.
Nível organizacional
• Operacional
• Erros não tão caros;
• Resposta do resultado
em pouco tempo;
• Fonte de conhecimento
são as pessoas
envolvidas
Estratégico
• Erros incorrem em alto
custo;
• Envolve muitos recursos;
• Quando os resultados surgem
já é muito tarde para
mudar;
• As fontes de conhecimento
são especializadas.
Contexto e tomada de decisão

18.
• Quando vale a pena o esforço de análise
• Vale a pena o uso de ferramentas – para modelagem e
estruturação do processo de tomada de decisão
• É necessário a decomposição:
• Dividir em partes para facilitar a análise;
• Partes: objetivos, alternativas, incertezas, etc.
• Recomposição:
• Integrar as partes para obter uma solução final
Decisões
complexas

19.
Por experiência:
fazendo você
mesmo
Por experiência:
aprendendo
com os outros
Intuição: baseada
no informal, na
especulação, em
processos
inconscientes.
Análise: envolve
estudo das
partes e
entendimento do
todo
Como aprendemos a decidir ?

20.
intuitivo analítico Intuitivo e analítico
Decisão
baseada nos
conhecimentos e
experiências
anteriores e
processos
inconscientes.
Decisão baseada
na análise e na
lógica.
Processo de tomada de decisão

21.
Intuitiva Analítica
Intuitiva e
analítica
Abordagem intuitiva e analítica
• Gera aprendizagem;
• Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;
• Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção
de alternativas.
Processo de tomada de decisão

22.
Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz
a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *
Pontos Positivos:
• Aceleram nossos processos internos
de julgamento e ação
• Simplificam a realidade
• Fundamentam nossas direções e
escolhas
Pontos negativos
• Muitas vezes são difíceis de perceber e
portando difíceis de mudar
• Os julgamentos podem ser tendenciosos
• Podemos não enxergar riscos
A Intuição
* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523

23.
• A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y:
– O ser humano é “quase-racional”, processador
imperfeito de informações
– Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis
• Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo
interferem na tomada de decisão
O que sabemos...

24.
• Relacionamento entre os “eus”
– O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao
risco;
– O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar
ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria
intuição;
• Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo:
– Melhorar sempre o entendimento do contexto;
– Refletir sobre o aprendizado das experiências;
– Ser disciplinado no uso de ferramentas.
Conflito entre
intuição e análise

25.
Pensar sobre:
• Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia,
antropologia ...
• Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ...
• “Que conclusões podemos tomar a partir das informações
disponíveis” – decisões de qualidade;
• Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e
abertura para a aprendizagem.
No processo decisório

26.
• Ancoragem: dar valor desproporcional para
informações recebidas em primeiro lugar
• Status quo: os resultados favorecem as
alternativas que perpetuam a situação existente
• Memória: o que lembramos primeiro influencia
julgamentos e percepções
• Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da
exatidão de suas decisões
• Envolvimento emocional: otimismo ou
pessimismo irrealista
Viezes (algumas armadilhas)

27.
Para mudar um
padrão de
pensamento você
precisa fazer um
(grande) esforço
consciente.

28.
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQUÊ : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAÇÃO;
RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AÇÃO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISÃO.
Alocação
de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO
PROBLEMA
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS
CONSEQUÊNCIAS
DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório – um modelo

29.
• Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os
objetivos e criar alternativas;
• Reduzir os viezes;
• Deve considerar:
– As alternativas e a alocação de recurso;
– Decisão em grupo e influência;
– Objetivos interligados, a incerteza e o risco.
No processo decisório

30.
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQUÊ : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAÇÃO;
RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AÇÃO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISÃO.
Alocação
de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO
PROBLEMA
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS
CONSEQUÊNCIAS
DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório

31.
Os Objetivos
• A razão da tomada de decisão: o motivo
pelo qual você toma uma decisão;
• Base para a avaliação das alternativas,
ajudam a compor os critérios de
avaliação.
– Ex: busca oferta de emprego fora do país
• Objetivos: qualidade de vida da família;
desenvolvimento profissional; contribuição para
a empresa.
• Pergunte-se: o que quero conseguir com
essa decisão?

32.
• Em função de uma redução de demanda de produtos da sua
organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de
6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores
estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:
• Estratégia A: serão salvos 2.000 postos.
• Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão
salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo.
Qual estratégia você prefere?
Estratégia A Estratégia B
O problema 1

33.
• Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização,
consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de
trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os
efeitos dessas duas estratégias são:
• Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos.
• Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e
de 1/3 que nenhum posto será perdido.
Qual estratégia você prefere?
Estratégia C Estratégia D
O problema 2

34.
• Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se
preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles
só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de
combate á epidemia:
– Programa A que salvaria 200 pessoas.
– Programa B com probabilidade de :
– 1/3 salvar todas as 600 vidas e
– 2/3 nenhuma se salvar
72% preferiram o programa A
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 1

35.
• Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que
deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600
pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois
programas de combate á epidemia:
– Programa C que 400 pessoas morreriam.
– Programa D com probabilidade de :
– 1/3 ninguém morre e
– 2/3 morreriam todas as pessoas
78% preferiram o programa D
Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 2

36.
• • Programa A – garante
salvar 200 pessoas;
• • (Resultado = 200
pessoas vivem)
• • Programa B – tem 1/3 de
chances de salvar todas 600, e
2/3 de chances de não salvar
ninguém.
• • (Resultado = 1/3 600
pessoas, ou 2/3 zero)
Vamos comparar
• • Programa C – 400
pessoas morreriam;
• • (Resultado
= 200 pessoas vivem)
• • Programa
D – tem 1/3 ninguém
morre, e 2/3 morrem
todas as pessoas
• •
(Resultado = 1/3 600
pessoas, ou 2/3 zero)

37.
• Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar =
ganhos)
• Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte =
perdas)
– Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e
B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas
(Programas C e D);
– As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de
referência neutro, e esse ponto de referência depende da
estruturação da informação
Estruturação do problema

38.
A forma como se define o
problema orienta a decisão
• como atender as reclamações mais
rapidamente?
– ou como eliminar as reclamações?
– por que essas reclamações acontecem?
• você vai se transferir para outra
cidade
– Que apartamento escolher? Aluguel,
compra, guarda-móveis
– Em que cidade devo morar?

39.
“Uma decisão razoável para
um problema bem definido
é melhor que uma solução excelente
para o problema errado.“
Hammond

40.
• Vicente é casado há 25 anos, tem duas
filhas: uma adulta e outra ainda criança,
uma carreira estável em uma multinacional
da área de química pesada.
• Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa
uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor
comercial, responsável pela região Sudeste
do Brasil.
• Conhece profundamente os produtos e o
mercado, tem excelente relacionamento
com os clientes e uma boa visão do
segmento de química pesada.
• Vicente não está totalmente realizado. Na
verdade, não se identifica com a cultura da
empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar
com artes, num ritmo mais calmo, fora dos
grandes centros.
• Vem amadurecendo essa ideia e conversado
com a família a respeito.
Exercício

41.
Vamos assumir que o problema e objetivo do
Vicente seja:
–ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE
TRABALHO QUE GARANTAA MANUTENÇÃO
DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E
REALIZAÇÃO PESSOAL.
Qual o problema
e objetivo?

42.
Os critérios para decisão
• O Vicente pensou em:
– Remuneração no 1.o ano
– Remuneração no 2.o ano
– Benefícios
– Local/ ambiente de trabalho
– Identificação pessoal com o tema

43.
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQUÊ : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAÇÃO;
RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AÇÃO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISÃO.
Alocação
de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO
PROBLEMA
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS
CONSEQUÊNCIAS
DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório

44.
O Problema do Vicente Alternativas
Encontrar uma solução de
trabalho
Emprego diretor comercial em
multinacional de bens de
consumo
Emprego de diretor em uma
incubadora de venda de obras
de arte via ecommerce
Negócio próprio de
agenciamento de músicos
brasileiros famosos
Alternativas

45.
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQUÊ : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAÇÃO;
RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AÇÃO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISÃO.
Alocação
de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO
PROBLEMA
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS
CONSEQUÊNCIAS
DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório

46.
Os riscos correspondem a eventos incertos, que
podem não ser necessariamente ruins, mas que
seguramente afetam a solução proposta.
Qualificando os riscos:
• Probabilidade: chance de ocorrência do risco;
• Impacto: medida do que está em jogo
considerando que o risco se manifestou.
Riscos

47.
Critérios de
avaliação
Emprego diretor
comercial em
multinacional de
bens de consumo
Emprego de diretor
em uma incubadora
de venda de obras
de arte via
ecommerce
Negócio próprio de
agenciamento de
músicos brasileiros
famosos
Remuneração no 1.o
ano
R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativa
(alta probabilidade)
Remuneração no 2.o
ano
R$ 240.000,00 +
bônus
R$ 120.000,00 mais
participação no
negócio
De R$ 0 a algo ao
redor de R$
300.000,00
Benefícios Pacote premium da
empresa
Básicos Nenhum
Local/ ambiente de
trabalho
São Paulo e capitais
brasileiras, em
ambiente de
corporação
Campinas, com
viagens a São Paulo
e onde ocorrem
eventos de arte
Próximo a São
Paulo, com
possibilidade de
trabalhar em casa
Identificação
pessoal com o tema
Nenhuma em
especial
Interessante, mas
obras de arte não é
seu tema preferido
É o seu sonho
Vicente: alternativas e consequências

48.
ENTENDER O
PROBLEMA: O QUE
SABEMOS, O QUE
PODEMOS E
PORQUÊ : O
OBJETIVO
DESEJADO
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS EM
RELAÇÃO AO
PROBLEMA
IMPACTO DAS
ALTERNATIVAS:
PRIORIZAÇÃO;
RISCOS, ETC..
ALOCAÇÃO DE
RECURSO EM
UMA
ALTERNATIVA
AÇÃO
DECORRENTE DA
TOMADA DE
DECISÃO.
Alocação
de
recursos
ESTRUTURAÇÃO DO
PROBLEMA
GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS
CONSEQUÊNCIAS
DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO
Fases de preparação Ação
Processo decisório

49.
Decisão
Ação – Passo a Passo
Riscos
Objetivos
O quê Quem Onde Quando Por quê Como
Plano de ação

50.
Estilos do
Decisor

51.
• Individual vs grupo?
• Aprender fazendo,
com os outros,
usando a intuição ou
estudando a
situação?
Estilos de tomada de
decisão

52.
Pessoas e grupos diferentes…
aprendem de forma diferente!

53.
Decide
Você toma as decisões sozinho e
anuncia ou “vende” para o grupo. Você
pode usar seu conhecimento na coleta
de informação de um grupo ou de
outras pessoas - que você julga
relevante ao problema .
Consulta indivíduos
Você apresenta o problema para as
pessoas individualmente, escuta as
sugestões e então toma sua
decisão.
Você apresenta o problema para um
grupo de pessoas em uma reunião,
escuta as sugestões e então toma
sua decisão.
Facilita
Você apresenta o problema em uma reunião.
Você atua como facilitador, definindo o problema
que tem que ser resolvido e os limites que devem
ser utilizados para a tomada de decisão. Seu
objetivo é obter concordância sobre a decisão.
Acima de tudo, você toma cuidado para que suas
ideias não tenham maior peso que outras,
simplesmente baseado na sua posição.
Delega
Você permite que o grupo tome decisões,
dentro de determinado limite. O grupo se
encarrega da identificação e diagnóstico dos
problemas, desenvolvendo alternativas para
resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais
soluções possíveis. Seu papel principal é
atrás da cena, providenciando informações e
encorajamento.
Consulta o grupo
Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463
Estilos na tomada de decisão

54.
• Procure adquirir experiência e conhecimento
específico
• Evite as armadilhas, reconhecendo que elas
existem e não caia nelas!
• Use a criatividade e quebre suas regras mentais
• ... Estabeleça disciplina na tomada de
decisão: siga um roteiro!
Mensagem final

55.
Referências
• Livro Principal:
• Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
• Livros Complementares:
• Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações
para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007.
• Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:
Rocco, 2055.
• Manville, B.; Davenport, T
. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo
Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
• Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.
• Sites:
• TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.
(inglês com legendas).
• Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk
Management (inglês)
• Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos
relacionados com tomada de decisão (inglês)