1. La Formulazione
di Decisioni Strategiche (II)
Dr. Maria Isabella Leone
22 Novembre 2010
Dr. Maria Isabella Leone

2. Attualità
Dr. Maria Isabella Leone

3. Dr. Maria Isabella Leone

4. Qual è il processo di
formulazione delle strategie? (II)
Dr. Maria Isabella Leone

5. Scuole di Pensiero sulla Formulazione Strategica
• Approccio NORMATIVO – PROGETTUALE
– Scuola della Pianificazione Strategica
– Approccio Imprenditoriale
• Approccio PROCESSUALE – DECISIONALE
– Le coalizioni decisionali
• Approccio EVOLUTIVO (STORICO-DESCRITTIVO)
– Approccio emergente
– Approccio su risorse e competenze

6. La Scuola della Pianificazione Strategica
• Ispirata dalla Scuola Havardiana, dell’EI
(Paradigma SCR)
• Approccio deterministico alla formulazione della strategia
• Ambiente esterno come principale unità d’analisi
• Priorità: suddivisione del mercato in aree di business distinte
con proprie specificità ambientali, dinamiche e competitive,
con distinti livelli di redditività aziendale
• La strategia determina la struttura
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7. Funzioni della Pianificazione Strategica
La pianificazione strategica svolge 5 funzioni
principali:
1. Razionalizzazione dei problemi strategici
2. Metodo di azione
3. Integrazione Interna
4. Strumento di Comunicazione
5. Strumento di Controllo
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8. Strategia e Pianificazione Strategica
• La pianificazione strategica non genera la decisione strategica ma è
funzionale alla sua determinazione e attuazione
• La pianificazione interviene a tre livelli:
– “preparatorio” alla decisione strategica
• Razionalizzazione del problema strategico
• Analisi delle condizioni esterne e interne
• Identificazione dei driver strategici
– di “esplicitazione”
• Esplicitazione formale della decisione strategica
• Traduzione della decisione strategica in percorso di azioni
– di “accompagnamento all’attuazione”
• Riferimento e indirizzo delle decisioni operative
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9. L’Evoluzione della Pianificazione Aziendale (1/2)
• Budgeting
• Pianificazione di lungo termine
• Pianificazione strategica
• Management strategico
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10. L’Evoluzione della Pianificazione Aziendale (2/2)
• La pianificazione come budget
– previsione a breve termine dei costi e dei ricavi
– Funzione di controllo del raggiungimento degli obiettivi economici e
finanziari dei diversi dipartimenti
• La pianificazione di lungo termine
– superamento della prospettiva esclusivamente economico-finanziaria
– previsione oltre l’anno
– previsioni sull’andamento di tutte le grandezze quantitative della
gestione aziendale
– estrapolazione futura dei risultati passati
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11. La Pianificazione Strategica
• La pianificazione strategica:
– basata sull’analisi dell’evoluzione dell’ambiente
esterno
– definizione in termini di rischio/rendimento delle
alternative strategiche che permettono il miglior
posizionamento dell’impresa nel contesto
competitivo futuro
– Superamento della logica dell’estrapolazione dei
risultati passati

12. Pros & Cons della Pianificazione Strategica
Vantaggi:
• favorisce il consolidamento di un orientamento aziendale
omogeneo
• favorisce una chiara esplicitazione dei business aziendali
• sviluppa un’attitudine gestionale volta al lungo termine
• agevola la determinazione delle interdipendenze orizzontali
Svantaggi:
• scarsa attenzione all’implementazione
• difficoltà a tradurre gli orientamenti di lungo periodo in
termini di programmi di breve periodo
• rigidità delle decisioni assunte di tipo top-down
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13. Il Management Strategico (1/2)
• Frizioni interne nell’implementazione del piano strategico
deliberato Resistenze culturali
• Necessità di INTEGRARE LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
NEL SISTEMA AZIENDALE al fine di agevolare l’effettiva
implementazione della strategia
• Come?
– Attivare i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra
orientamento strategico e attività operative che dovrebbero essere
implementate
– Sviluppo di un sistema di valori, responsabilità, capacità e sistemi
amministrativi per mettere in relazione il processo di pianificazione
strategica con quello operativo a tutti i livelli gerarchici
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14. Il Management Strategico (1/2)
Nel MS si riuniscono le tre spinte che intervengono nel
processo di formulazione della strategia:
– Spinta razionale
– Spinta politica
– Spinta burocratica
La pianificazione strategica deve essere connessa con:
– il sistema di controllo di gestione
– il sistema incentivante
– il sistema informativo e di comunicazione
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15. Strumenti della Pianificazione Strategica
• Matrice di Ansoff (1966)
– Analisi Combinazioni Prodotti/Mercati
• Matrice di Abell (1980)
– Definizione di Business
• SWOT Analysis (Christiansen, Andrews, and Guth, 1969)
– Analisi Impresa nel Contesto Competitivo di riferimento
• Modello delle 5 Forze Competitive (Porter, 1980)
– Analisi e Definizione dell’Attrattività del Settore
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16. Matrice di Ansoff (Prodotto-Mercato) – cenni e rinvio
• In the late 1950's, the Russian-American
engineer, Igor Ansoff argued that strategic
planning was essential for firms operating
in a complex, turbulent environment.
Ansoff's article, 'Strategies for
Diversification', in the Harvard Business
Review provided a practical framework
for selecting a firm's expansion route in a
growing market by reasoning that long-
range planning was necessary to drive
managerial decision making when the
speed of change exceeded the firm's
ability to respond.
• Ansoff simplified the competitive position
of firms by defining two dimensions:
• the products - what it sold;
• the markets - to whom they are sold.
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17. Matrice di Abell – cenni e rinvio
• The three dimensional business
definition from Harvard professor
Derek F.Abell is a model that can be
used for defining the business of a
company.
• In his book: "Defining the Business -
The starting point of strategic
planning" written in 1980, Abell said
that the two-dimensional vision of
the business (products, market), is
incorrect. Hence proposes a vision on
3 axes:
1. groups of customer service (who).
2. functions to serve the customer
(what).
3. technology (how).
http://www.icsb.org/wiki/index.php?title=Abell_Matrix
Dr. Maria Isabella Leone

18. SWOT analysis – cenni e rinvio
• In the early 1950s, two professors of • In 1960, a number of large American
business policy at Harvard, George Albert enterprises commissioned a long range
study at Stanford Research Institute to
Smith and C. Roland Christensen, began investigate why their long range planning
questioning whether a firm's strategy efforts where unsuccessful. SRI's research
matched its competitive environment. team -- Marion Dosher, Otis Benepe,
Albert Humphrey, Robert Stewart and
Birger Lie -- found that the difference
between what an organisation planned to
do and what they actually accomplished
was about 35%.
• Part of the team's methodology to make
strategic decision making more explicit
was to determine what the interviewees
found positive and negative about the
present and the future. The team
developed SWOT for this purpose. The
SWOT framework was first described in
detail in the late 1960's by Edmund P.
Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth
Andrews, and William D. Guth in Business
Policy, Text and Cases (Irwin, 1969).
Dr. Maria Isabella Leone
http://www.provenmodels.com/37/swot-analysis/learned-christensen-andrews-guth

19. Modello delle 5 Forze Competitive – cenni e rinvio
• Michael Porter's innovative research in the
1980's changed managers' perceptions of their
own industry's importance as a factor for their
company's strategy. Business unit managers
would now have to study their industry's
characteristics since an industry's structure
determines its relative economic attractiveness
and hence, the profit potential of all companies
within that particular industry.
• Prior to Porter's publication, economists
studying Industrial Organisation explained
varying levels of profitability between industries
on their structural differences. Porter focused
on private policy rather than on public policy,
that is, how to maximize profits instead of how
to locate excess profits. Industry as a factor
changed almost overnight from a given to an
important variable in a firm's strategic decision-
making process.
Dr. Maria Isabella Leone
http://www.provenmodels.com/25/five-forces/porter,-michael-e.

20. I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE:
LE CONDIZIONI DI FONDO
Il livello di DIREZIONE CENTRALE:
La visione
La missione
Il modello di crescita dell’impresa
Il sistema di valori dell’impresa
L’analisi delle risorse e delle competenze disponibili
all’impresa
L’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa, con particolare
attenzione al sistema di relazione di cui essa è parte
La definizione del modello di sviluppo e acquisizione delle
risorse
Economia e gestione delle imprese 3/ed
Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2009 - The McGraw-Hill Companies, srl

21. I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE:
LE CONDIZIONI DI FONDO
Il livello di DIREZIONE DI DIVISIONE:
La determinazione dell’Area Strategica di Affari
La visione e la missione dell’area di business
L’analisi delle condizioni interne rilevanti per l’area di
business
L’analisi delle condizioni esterne rilevanti per il business
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22. I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE:
L’ORIENTAMENTO STRATEGICO
L’orientamento strategico a livello di direzione
centrale :
i “confini” dell’impresa;
le modalità di integrazione strategica e
organizzativa tra le diverse componenti del
sistema impresa impegnate nelle varie aree di
business
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23. L’orientamento strategico
a livello di direzione di divisione
Gli obiettivi dell’unità di business
Identificazione dei nodi competitivi
chiave
La strategia dell’unità di business
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24. Approccio Emergente (1/2)
• Contributi di Mintzberg (1978)
• Critica al concetto di Pianificazione Strategica
• Processo decisionale è articolato nello spazio organizzativo, si
estende su tutti i livelli delle strutture organizzative
• Le unità di confine (front-office) hanno un ruolo determinante
nella realizzazione delle strategie
• Esiste un nesso di causalità tra la strategia e la struttura
• Inclusione del concetto di Apprendimento Organizzativo:
accumulazione e fertilizzazione delle conoscenze individuali
nel tessuto organizzativoMaria Isabella Leone
Dr.

25. Approccio Emergente (2/2)
Strategia non realizzata
Mintzberg, 2000 (p.24)
Dr. Maria Isabella Leone

26. Approccio basato sulle Risorse – cenni e rinvio
• Sviluppato nel corso degli anni ’80 come reazione alla
concezione della strategia di impresa come azione di
contrasto unicamente a fattori esterni
• Il rapporto impresa-ambiente è concepito in maniera
dinamica e complessa
• L’impresa è un insieme di risorse, competenze, routine
organizzative
• La formulazione strategica si basa su due aspetti:
– Stretch: tensione verso le opportunità offerte dall’ambiente esterno
– Leverage: leva sulle risorse e competenze acquisite
Dr. Maria Isabella Leone