Material planejamento e organização empresarial estratego 2014

Prof. Msc. Daniela Garcia
MÓDULO: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL  O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES EMPRESARIAIS;
As organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização e graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Ao longo da evolução de sua história, o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações e entendê-las, como melhor por os recursos disponíveis para o alcance das necessidades individuais e do coletivo, tornou-se fundamental. Mas foi somente no início do século XX que estudos voltados para essa temática foram desenvolvidos, um deles pelo francês Henri Fayol que criou a teoria acerca das funções administrativas onde toda organização desenvolveria quatro áreas voltas para a sua funcionalidade operacional: planejamento, direção, controle e organização. Apesar das críticas a sua teoria, o pensamento de Fayol ainda é muito presente no ambiente das organizações contemporâneas.
Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução de sua história o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos para uma melhor eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivência. Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o intuito de propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no início do século XX com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este último, engenheiro de minas francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Fayol foi o primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a organização como um todo, ao contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está centrada no nível individual de cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização

teria de ser visualizada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (CHIAVENATO, 2004).
Fayol propôs em seus estudos quatro funções administrativas que envolveriam a organização com a finalidade de alcançar a eficiência e eficácia por meio da administração constituindo o processo administrativo. São elas: planejamento, controle, organização e direção. Apesar de algumas críticas a sua teoria, como a abordagem simplificada da organização formal (sem considerar o conteúdo psicológico e social) e uma abordagem de sistema fechado não levando em consideração os fatores ambientais externos à qualquer organização, é inegável que seus princípios são perfeitamente aplicáveis na administração contemporânea de recursos materiais e humanos. Diante disso, este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa exportadora do estado do Rio Grande do Norte de forma a apresentar a aplicabilidade dos princípios da teoria de Fayol na realidade empresarial, ou seja, em que proporção estão sendo aplicados e utilizados, como forma de provar a contemporaneidade dos pensamentos de Henri Fayol.
Para tal foi-se utilizado uma base bibliográfica em livros e artigos científicos publicados sobre o tema para a construção da revisão da literatura. A coleta dos dados primários foi realizada por meio de uma entrevista junto ao gestor da empresa escolhida para estudo com um formulário organizado pelo sistema de pautas, de acordo com a fundamentação teórica utilizada, com perguntas abertas e semi-abertas. O tratamento dos dados deu-se com enfoque qualitativo respaldado em respostas obtidas nas perguntas contidas no formulário buscando-se uma relação qualitativa entre as bases secundárias da pesquisa (fundamentação teórica) e dados primários obtidos na entrevista com o gestor da empresa.
VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
A função administrativa de planejamento
O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da organização dos recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua tamanha importância de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só quanto às

alternativas futuras, mas também às alternativas do presente (CHIAVENATO, 2004). É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da aquisição de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e oportunidades de mercado, por exemplo), da análise e interpretação dessas informações, e da tomada de decisões (elaboração de planos).
Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a abrangência sobre a organização. A saber:
• Planejamento estratégico: elaborado a nível institucional envolvendo toda a organização, definindo o por quê de sua existência, o que ela faz e como faz. Para Maximiano é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”. Essa relação pode ser melhor definida por meio de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas na administração por muitos autores. Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e conseqüentemente um melhor posicionamento no mercado; • Planejamento tático ou funcional: traduz os planos estratégicos em ações especializadas para as unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível intermediário. Define as responsabilidades, cursos de ação e objetivos para cada unidade funcional, todos em consonância com o que foi estabelecido a nível institucional;
• Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e até mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. É um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis, e na eficácia dos resultados.
Ainda conforme Maximiano, o planejamento é uma dimensão de competências, técnicas, informações e decisões. Portanto, para que o planejamento obtenha êxito é necessário que seja bem definido em suas metas, objetivos, métodos e que esteja em um contínuo relacionamento

com ambiente externo à organização para que se obtenha um feedback dos resultados alcançados e então se preparar para começar novamente todo o processo.
A função administrativa de controle
Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas organizacionais. Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de controle organizacional em três níveis, a saber:
• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a circunda); • Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;
• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado.

Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis, realizado da seguinte forma:
• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores;
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias;
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se a ação corretiva necessária.
O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado.
A função administrativa de organizar
A organização como função administrativa consiste em desenvolver métodos apropriados de melhor dispor recursos, não só matérias como também recursos humanos, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o plano estratégico. Sendo assim, a função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos organizar para chegar lá”.
O processo de organização passa por cinco fases apresentadas a seguir: • Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais;
• Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
• Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou atividades;

• Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;
• Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos.
A estrutura organizacional é representada por um gráfico denominado organograma.
Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as organizações se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, não existindo a melhor forma de se estruturar.
A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos organizacionais, mas também, em certo grau, das condições ambientais externas à organização. Alguns estudiosos sugerem que até a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000). Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as características dos modelos de estrutura organizacional existentes.
Mintzberg, por exemplo, propõe em seu estudo sete tipos de modelos ou configurações de organizações, cada tipo caracterizado pela parte da organização que é mais importante para suas operações:
• Empresarial: a cúpula estratégica é a mais importante onde são centralizadas as decisões;
• Máquina: a parte mais importante é a tecnoestrutura, compreendendo os técnicos especializados e gerentes;
• Profissional: o núcleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente no fornecimento de produtos e serviços é a parte mais importante;
• Diversificada: a parte importante constitui-se na linha média da organização composta dos gerentes que se situam entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional;

• Inovadora: ênfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinâmico. A parte mais importante é a pesquisa e desenvolvimento;
• Missionária: controle de pessoas por meio de crenças e símbolos tendo como parte mais importante não uma unidade de pessoas, mas a ideologia;
• Política: as organizações políticas não têm parte mais importante, nem mecanismos de coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito.
Uma organização na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das características citadas. O importante é que não só a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequação de todos os múltiplos fatores que envolvem uma organização ou unidade organizacional.
A função administrativa de direção
Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, é necessário que outra função lhes dê o suporte para sua realização. Assim surge o papel da direção como função que guia as atividades dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004).
A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais funções esta também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual com suas competências recebendo nomes específicos:
• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a organização como um todo;
• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando cada unidade organizacional em separado;

• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto prazo e aborda cada operação em separado.
A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande complexidade, pois está muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funções. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variáveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direção, desenvolvendo métodos que contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase nos estudos de direção voltados para o lado humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, são as pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos físicos e financeiros.
Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa, empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas o importante é enfatizar que a direção é predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, não apenas comportamentos individuais dos membros da organização. A melhor forma de direção é aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se é pretendido pela organização.

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a concorrência.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fique a deriva e, consequentemente, não tenha sucesso.
“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”PETER DRUCKER
TEORIA NEOCLÁSSICA
Esta teoria caracteriza-se por uma ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis. Os autores desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Partindo desta idéia, a teoria neoclássica da origem posteriormente a Administração por Objetivos (APO).
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem basicamente em: planejamento, organização, direção e controle. Os neoclássicos definem planejamento como uma função que serve de base para as demais. As empresas não trabalham na base da improvisação, quase tudo nelas é planejado antecipadamente. Para eles, o planejamento estratégico é o mais amplo e abrange todo a organização, é projetado a longo prazo, envolve a empresa como uma totalidade e é definido pela cúpula da organização.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Administração por Objetivos ou Administração por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. A APO surgiu na década de 50, através da publicação do livro de Peter F. Drucker, no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos. A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcançados, o próximo passo é saber como alcança-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos.
O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, a APO defini a estratégia como “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo.
ESCOLAS DE ESTRATÉGIA
1) Escola da concepção
2) Escola do Planejamento
3) Escola do Posicionamento
4) Escola do Espírito Empreendedor
5) Escola cognitiva
6) Escola do Aprendizado
7) Escola do Poder
8) Escola da Cultura Empresarial
9) Escola do Ambiente
10) Escola da Configuração

1) Escola da concepção
Foi criada pelos autores Selznick (1957) e Andrews (1965). Eles se fundamentavam na linha de pensamento e com uma perspectiva planejada e única das estratégias. Na organização se caracteriza por um ambiente prático e de mudanças casuais. A liderança é dominadora e crítica, sendo o presidente da empresa a figura principal.
2) Escola do Planejamento
Baseada na escola anterior, ela iniciou em 1965 por Ansolf. Caracteriza-se por uma organização estruturada e subdividida, dando ênfase a seus planejadores. As suas estratégias são subdivididas, sendo formado programas de estratégias.
3) Escola do Posicionamento
Surgiu nos anos 70 e 80, por Schendel, Cooper, Hatten e Porter. Este escola era mais voltada para o conteúdo, a linha do pensamento nos mercados econômicos. As estratégias e suas posições são genéricas, centrando suas forças em suas vantagem competitivas.
4) Escola do Espírito Empreendedor
Escola baseada na visão e intuição, seus fundadores eram Shumpeter (1954) e Cole (1959) alem dos economistas da época.
5) Escola cognitiva
Baseada no espírito empreendedor, porem buscando ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista.
6) Escola do Aprendizado
Caracterizado por um ambiente complicado, necessitando um aprendizado contínuo dando valor para as pessoas com capacidade de aprender.
7) Escola do Poder
Enfatizem as questões políticas e os processo de negociação dentro e fora da organização.
8) Escola da Cultura Empresarial
Criada nos fins dos anos 60 por Rhenman e Normann na Suécia, nos quais, julgam que a estratégia esta enraizada na cultura da empresa, visando a coletividade e a cooperação na organização.
9) Escola do ambiente

Aparece também no final dos anos 60, propondo que os processos de criação de estratégias fossem baseados na reação da empresa com o contexto em que esta inserida, e não ao que ela é de fato.
10) Escola da configuração
Utilização de vários conceitos e estruturas integrando-os em função do ciclo de vida da organização, baseado-se em etapas.
Vantagens do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quando as empresas pequenas operam sem planos formais elas dão os seguintes motivos: Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados. Fazer Planejamento Estratégico é privilégio de grandes empresas.
Quando as empresas grandes operam sem planos formais, normalmente justificam das seguintes formas: Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planejamento. Consideram perda de tempo elaborar um plano escrito em função do ritmo das mudanças.
Mas o que todas elas – empresas grandes ou pequenas – não percebem é que a falta de planejamento normalmente gera desperdício, principalmente de tempo, fator que aparece nas justificativas anteriores. As ações tomadas sem critério podem ser ineficazes ou até prejudiciais, causando até mesmo desperdício de dinheiro.
Algumas vantagens do Planejamento Estratégico Agilidade nas tomadas de decisões, pois os objetivos da empresa são claros. Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso na sua elaboração. Melhor comunicação entre os funcionários, pois todos falam a “língua” da empresa – Cultura Organizacional. Maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores, já que a empresa identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro mais facilmente.

Orientação maior nos comportamentos de funcionários, pois todos sabem onde devem chegar e
por que.
Consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos, já que todos os
funcionários conhecem a importância do seu trabalho para o atingimento das metas.
Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham.
Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois há um estudo constante dos cenários
em que a empresa atua.
Maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa.
Visão de conjunto.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de
planejamento:
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide
organizacional:

Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é
importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico. Na figura a seguir
apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento:
O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta
garanta a realização dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a
serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua
evolução esperada.
Planejamento Tático
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico. Na figura a seguir, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento
dos planejamentos básicos:

O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados.
Planejamento Operacional
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação se tem,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os Planejamentos Operacionais
correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos
planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;

Os responsáveis por sua execução e implantação.

Negócio
Peter Drucker faz uma importante menção à questão da definição do Negócio de uma empresa:
O negócio de uma empresa é a razão pela qual ela foi criada, ou seja, o seu motivo de existência.
Atente para o fato de que o negócio não deve responder somente o que a empresa fabrica ou
vende. Ele deve corresponder às necessidades e expectativas mais amplas dos clientes da
organização.

O que é o 5W2H?
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!
Por que 5W2H?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.

Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:
 Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;
 Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
 É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
um exemplo...Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função.

A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a- dia empresarial. Você só tem a ganhar!
A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no
banco dos réus. A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, têm exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente.
Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado.
No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentralização, o empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos.
Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas, transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas fornecedoras de produtos e serviços. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas.É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanças na gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção.

O que é a gestão hoje?
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que
no passado. Conseqüentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e
agir em condições totalmente diferentes das de antes.
O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa:
. Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes de diferentes áreas, perfis
profissionais e linguagens;
. Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de variáveis;
. Exigüidade - o processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e
os prazos de ação/reação são cada vez mais exíguos;
. Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho com elementos externos ao
seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros,
terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
. Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação,
estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças;
. Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos
competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o bom e o
mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos focados.
Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de
informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos. A ênfase na gestão vem da necessidade

de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes.
Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão. A gestão estratégica como ferramenta de alavancar novos mercados A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações.
A partir desse processo de .autocrítica organizacional. a empresa encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos.
Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
Como melhorar a Gestão?
No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: inovação, qualidade, agilidade e atenção ao cliente, estão, com certeza entre os principais. Na Administração estamos na era da ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipe. É preciso dar elementos às pessoas em posição de responsabilidade pela gestão, para que elas possam atingir seus
objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente:
. Estratégia e transformação organizacional - trabalhando a capacidade de visão prospectiva e sistêmica, através de um pensamento total da organização;
. Arquitetura organizacional e orientação a processos – revendo sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelência nos processos de negócio;
. Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades necessárias para o aprendizado coletivo permanente;

. Processo de decisão - repensando os fatores envolvidos na tomada de decisão e os estilos gerenciais;
. Qualidade e marketing - atentando para as expectativas e a percepção dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e serviços oferecidos;
Gestão de projetos - otimizando a utilização dos recursos e do tempo;
. Controle orçamentário - entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada operação para os resultados da organização;
. Cultura organizacional - tomando consciência e repensando os valores e práticas adquiridas e/ou inerentes às pessoas que trabalham na organização;
. Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivíduo e seu espaço de realização através do trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a equipe e a organização.
Após discutirmos as principais tendências na Gestão da Empresa Moderna e suas principais oportunidades de aplicação, temos que abordar um assunto fundamental para determinar se as técnicas de gestão estão produzindo resultados: a avaliação do desempenho empresarial. Este assunto tem passado por um período de grandes inovações, motivadas principalmente pelo incrível aumento na velocidade das mudanças nos ambientes competitivos.
Medir o desempenho é algo fundamental em qualquer atividade que realizemos. Ao tomarmos a decisão de praticar jogging sentiremos a necessidade de comprar um relógio com um cronômetro e correr em uma pista demarcada para saber de que forma melhoramos nosso desempenho em termos de distância percorrida e tempo. Ao buscarmos um automóvel para comprar, faremos comparação entre os desempenhos dos candidatos nos atributos de consumo, velocidade, aceleração e conforto. Para juntar dinheiro para a próxima viagem de férias, devemos monitorar os gastos familiares com alimentação, saúde, educação, habitação e diversão. De certa forma, a avaliação é algo presente em todos os aspectos de nossas vidas.

Com as organizações ocorre o mesmo. A medição do desempenho é algo fundamental para que
uma empresa saiba se o caminho escolhido está sendo adequado e possa garantir sua
sobrevivência e crescimento no longo prazo. A seguir, são apresentadas três abordagens que
buscam avaliar o desempenho da empresa de forma eficaz.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Campus, 1989.
SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança corporativa, desempenho e valor da empresa no
Brasil. 2002. 165 f. Dissertação (mestrado em administração) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.

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