1. UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DESARROLLO GERENCIAL
GERENCIA INTEGRAL: HABILIDADES BÁSICAS
ING. JULIO CALVOPIÑA
INTEGRANTES:
JEMMY CALI
DIANA FLORES
GRUPO Nro. 10

2. EL LIDERAZGO
NO SE NACE LIDER, sino que
SE HACE y se TRABAJA.

3. El liderazgo es la capacidad de influir
positivamente en el logro de objetivos comunes;
un fin valioso, humano en la que hay que tener las
virtudes de tomar iniciativas, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar.
Una persona carismática es capaz de tomar
decisiones acertadas, incluso en difíciles
situaciones, e inspirar a otros para alcanzar una
meta común y en la misma dirección; con gran
dosis de empatía, buenos comportamientos y
ejemplos.

4. El líder ha de poder ser capaz de estar
pensando “diez años por delante”. Debe
adelantarse a las necesidades, a las modas,
a los cambios. Conviene que sea “proactivo”
y no “reactivo”. Debe inspirarse en los
sueños, en las aventuras, en la imaginación,
en la fantasía. “Si eres capaz de imaginarlo,
eres capaz de hacerlo realidad.

5. El líder debe prestar atención a lo que
la gente desea, aun cuando ellos
mismos no lo sepan. Los buenos
líderes inspiran a sus equipos con su
visión de un mundo mejor e infunden
la confianza, el amor y la gratitud, en
sus relaciones de trabajo

6. Nos lo jugamos todo en nuestras
relaciones con los otros. El líder tiene
que desarrollar un “talante”, un estilo
o un modo de proceder que facilite la
integración y la colaboración. Tiene
mucho que ver con lo que hoy se
entiende por actuar con “inteligencia
emocional”

7. Enseñe a la gente cómo desarrollar
una tarea, no la haga por ellos;
incluso si tu puedes hacerla más
rápida o mejor, no tienes el tiempo y
además no te pagan para eso. Di a
tus colaboradores lo qué esperas de
ellos, reduce sus miedos al fracaso,
su timidez a la incerteza, su
resistencia al cambio.

8. Un líder debe tener credibilidad. El
personal tiene que ver en él sus
valores personales: honestidad,
coherencia, compromiso,
competencia, bondad y generosidad.
Difícilmente podrá servir de modelo o
ejemplo si no inspira confianza.

9. Esto suena a refrán, pero
los líderes deben también
recompensar la asunción de
riesgos y alentar a sus
colaboradores a tomar la
corresponsabilidad de los
intentos.

10. Un equipo es un pequeño grupo de personas aliadas
por un proyecto común y que comparte objetivos de
desempeño comunes, generalmente cada uno de sus
miembros tiene habilidades y conocimientos
complementarios y una interdependencia que exige que
trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los
une.
Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta,
valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor,
que se preocupe por cada persona de su grupo.

11. El sentido del humor y la creación de
un clima o ambiente agradable deben
de ser una de las habilidades de un
buen líder. La capacidad de reírse
demuestra un elevado grado de
inteligencia, conocimiento y control de
uno mismo y es la manera más fácil
de atraer otras personas junto a ti.

12. Es importante por ser la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de organización
y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

13. Este modelo se basa en la observación práctica
sencilla y real. Todo profesional se orienta en
cierto grado:
a) hacia la producción, los resultados, la
organización, los beneficios, y, también, hasta
cierto grado,
b) hacia las personas y las relaciones humanas.
Según la magnitud de cada uno de estos dos
parámetros, en unos ejes de coordenadas,
resulta uno u otro estilo de mando caracterizado
por ser más o menos autoritario, participativo,
burocrático, etc.

14. Esta teoría está basada en la
interacción entre la cantidad de
dirección para hacer las tareas que
ofrece un líder, la cantidad de apoyo
emocional y de relación que
proporciona, y el nivel de madurez
que demuestran los seguidores para
el logro del objetivo que el líder
intenta alcanzar a través del
seguidor.

15. Fielder determinó 8 categorías de liderazgo desde el
estilo más pasivo y permisivo hasta el más activo y
controlador en función de tres situaciones.
La relación líder-miembro según el grado de
confianza y respeto del subordinado en su líder.
La estructuración de tarea según el grado en que las
asignaciones de trabajo son claras y estructuradas y,
El poder de la posición del líder y según la influencia
del jefe en disciplinar, promocionar y retribuir.

16. El liderazgo basado en la acción explica que un
profesional es líder en la medida que se orienta en tres
sentidos:
Hacia los objetivos
En la medida que planifica tareas, exige calidad y
mantiene el ritmo de trabajo.
Hacia las necesidades individuales
En la medida que estimula y desarrolla a cada uno,
según las circunstancias.
Hacia la cohesión del grupo
En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a
él.

17. Los 7 hábitos son:
Ser proactivo
Empezar con un fin en la mente
Primero lo primero
Pensar en ganar/ganar
Comprender antes de ser comprendido
La sinergia
Afile la sierra
Son aplicables a todas las personas: al hombre de
empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva,
a cualquier profesional.
En la empresa para desarrollar a las personas además de
las consideraciones psicológicas y culturales, también son
necesarias las estratégicas y estructurales.

18. •Hábito de la Información, para captar información, procesarla,
darle sentido, utilizarla y distribuirla.
•Hábito de la Visión, para lograr que todos y cada uno de los
empleados o colaboradores vean las cosas de la misma forma.
•Hábito de los Resultados, para centrarse sobre lo importante y
las oportunidades y no sobre lo urgente y los problemas.
•Hábito de la Delegación, para organizar eficazmente a los
empleados y colaboradores, llegando al empowerment.
•Hábito del Aprendizaje, para mejorar el carácter. Tanto los
conocimientos (formación) como la mentalidad (desarrollo).
•Hábito de la Comunicación, para influenciar cara a cara a los
demás, y crear una visión común.
•Hábito del Equipo, para potenciar el compromiso, integración y
sinergia en el mundo actual.
•Hábito de la Innovación, para estar desarrollando y
transformando la cultura, organización y procesos de forma
constante y eficaz.

19.  COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso a
través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.
 EMPODERAMIENTO
El empowerment (o empoderamiento) no es una cosa. El
empowerment es una forma de ser. En esta forma de ser,
la gente conoce los límites dentro de los cuales tienen
libertad para trabajar, y los límites son apropiados para su
experiencia y madurez.

20. EL EMPOWERMENT ES UN NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS, EL CUAL SE BASA EN DELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Y TIENE COMO BENEFICIOS LOS SIGUIENTES:
 Aumentar la confianza de los integrantes de
la empresa.
 Aumentar la responsabilidad, autoridad y
compromiso en la satisfacción del cliente.
 Aumenta la creatividad.
 Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las
tareas administrativas.
 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad
del desempeño y el proceso de información.
 Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
 Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
 Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

21.  Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simón sobre la toma de
decisiones, cuando la persona recopila información para identificar los
problemas que ocurren en la institución.
 Diseño: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de
soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma
de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas.
 Selección: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de
solución. Selección, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en
elegir entre las
alternativas.
 Implantación: cuando la persona lleva la decisión
a la acción y da su informe sobre el progreso de la
información, última etapa en la toma de decisiones
es la implantación. En esta etapa, los administradores
pueden usar un sistema de información que emita
informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica.

22.  APLICACIÓN DEL PROGRAMA
NEUROLINGUISTICA
 Es el estudio de la excelencia y
modelo de cómo los individuos
estructuran su experiencia,
entendiendo por modelo la
descripción práctica del proceso de
funcionamiento de algo con la
intención de ser útil.

23.  A la hora de hablar de inteligencia emocional (I.E.) se
hace referencia a cinco habilidades:
 Autoconciencia.
 Control emocional.
 Motivarse y motivar.
 Empatía.
 Habilidades sociales.
 Estas cinco habilidades son útiles en cuatro áreas
fundamentales de nuestra vida:
 Promueve nuestro bienestar psicológico.
 Contribuyen a nuestra buena salud física.
 Favorecen nuestro entusiasmo y motivación.
 Permiten un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las
personas.

24. He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex
director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo
cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.
Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento
con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando
asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en
dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de
los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus
empleados.
La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la
empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en
cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía
solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la
mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas
dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.

25. En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba
pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su „magia interpersonal‟. Hizo venir a la
sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de
trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los
distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente)
convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.
Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: „Para ser duro no
hace falta ser un cretino‟.
Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de
dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington
Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los
EE.UU.
Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del
máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía
estaba disfrutando de un récord de utilidades.

26. Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987;
cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su
plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en
1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para
lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta
con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades.
Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones
más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.
Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto
a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe
duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados
regañándolos ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos;
hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había
opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien
Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para
asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le
exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía,
obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

27. Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su
desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o
menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran „grasa‟, sin duda, pero
muchos otros constituían „los músculos, los tendones y los nervios‟ de la
organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al
cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron
súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los
despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había
arrancado el espíritu de la compañía.
Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había
tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun
después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada
entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y
asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen.
En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de
economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero
su comentario fue: „Sea‟. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas
de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por
igual un distintivo con la leyenda: „Sea‟.

28. Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más
allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación
de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los
gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados
estaban en un abismo.
Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein.
Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de
presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55
años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.
Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el
arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de
implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero
uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y
su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza
laboral.