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Ponerenpractica

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el adn del iiçnnovador

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Ponerenpractica

  1. 1. DAVIAN CAMILO ORTEGA DIEGO FERNANDO JIMENEZ
  2. 2. En contra de la creencia limitante de que la innovación es competencia exclusiva del área de I+ D, los lideres de empresas altamente innovadoras-como Jobs, Benzos y Benioff- tratan de instaurar la premisa de que la innovación es tarea de todos como principio rector de sus respectivas organizaciones.
  3. 3. • “Esto es para los locos los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos.” … Los que ven las cosas de otra manera ellos no siguen las reglas. Y no respetan el orden establecido… Ellos cambian las cosas, ellos impulsan a la humanidad hacia adelante.” • Nuestros héroes son innovadores Representamos la innovación. Si quieres trabajar en Apple esperamos que seas un innovador que quiere cambiar el mundo.
  4. 4. Los lideres innovadores saben que la innovación no ocurre de repente sino que requiere comprometer una importante cantidad de tiempo. Google refuerza el principio de “la innovación es tarea de todos” con su regla del 20 % en proyectos, que anima a los ingenieros a dedicar hasta un 20 % de su tiempo (equivalente a un dia de la semana) a trabajar en proyectos de su elección.
  5. 5. Un espacio en el que los miembros del equipo pueden expresar voluntariamente sus opiniones, asumir riesgos, realizar experimentos y reconocer sus errores sin ningún tipo de represalia. «Seguridad Psicologica» “Si fomentas un entorno en el que las ideas de la gente se pueden escuchar las cosas surgen naturalmemte” afirma David Neeleman, fundador de Azul y Jetblue.
  6. 6. Ademas de animar a todos los empleados a dedicar tiempo a tareas de innovación, las empresas altamente innovadoras también asignan un mayor porcentaje de recursos, tanto humanos como financieros, a proyectos de innovación. Gastan mas dinero en I+D y emprenden mas proyectos de innovación que otras empresas . •Proyectos Derivados •Proyectos Disruptivos •Proyectos Plataforma
  7. 7. La mayoría de las organizaciones invierten en I+ D para conseguir nuevos productos o servicios. Sin embargo podemos afirmar que mas del 90 % de sus proyectos de innovación son derivados ; es decir se centran en la producción de mejoras sustanciales de productos existentes basados en tecnologías asentadas que son bien conocidas para la empresa y para los clientes.
  8. 8. Las empresas diseñan disruptivos proyectos de innovación para abrir mercados completamente nuevos ofreciendo una propuesta única de valor a través de tecnologías mas radicales.
  9. 9. Por ultimo encajenados entre las innovaciones derivadas y las disruptivas están lo que Steve Wheelwright y Kim Clark “llaman proyectos plataforma de innovación” son aquellos productos que aunque poseen nuevas tecnologías o nuevos elementos no abren nuevos mercados por lo tanto no alcanzan a ser disruptivos Google utiliza la regla 70-20-10 para distribuir los esfuerzos de los ingenieros, 70 % del tiempo de sus ingenieros a ampliar y desarrollar productos derivados de su negocio principal. Otro 20 % a productos diseñados para ampliar el principal (proyectos plataforma de innovacion) y el 10 % para construir nuevos negocios (disruptivos)
  10. 10. Si el porcentaje es pequeño, menos de un 5 %, es poco probable que la empresa sea innovadora y ciertamente tampoco los inversores la verán como tal. Si el porcentaje es menor al 25 %, la empresa muestra signos tangibles de seguir el consejo de Jobs de “soñar a lo grande” buscando activamente mas innovaciones disruptivas
  11. 11. Los lideres inteligentes saben que el único modo de investir a los individuos de poder para innovar pasa por integrarlos en diminutas unidades de trabajo con grandes metas donde los resultados individuales y de equipo son visibles. Los ingenieros de Google suelen trabajar en equipos de trabajar de 3 a 6 personas. Los grupos grandes no son productivos .El resultado es una organización poderosa y flexible con pequeños grupos acometiendo cientos de proyectos, un enfoque que Schmidt define asi: «Dejemos que florezcan mil flores»
  12. 12. Dotar a estos equipos de proyecto de una estructura adecuada que combine con acierto. Multiples habilidades es también un factor clave. Cuanto mas radical sea el proyecto de innovación mas autonomía y mayor diversidad requiere el equipo de proyecto. La innovación disruptiva necesita de equipos integrados por personas que desplieguen una amplia gama de conocimientos para generar ideas mas radicales.
  13. 13. La asunción de riesgos es una condición inherente de las innovaciones revolucionarias. -Edwin Land:“No tener miedo al fracaso” -El slogan de IDEO: “Fracasa pronto para triunfar lo antes posible”, encarna el principio básico que explica su liderazgo mundial en el campo del diseño y la innovación - Branzon de Virgin: “Es imposible manejar un negocio sin asumir riesgos”, declara. “La esencia del espíritu empresarial evoca la aterradora perspectiva de asumir riesgos y fracasar”
  14. 14. Asumir riesgos inteligentes contratando y formando a personas orientadas al descubrimiento, e institucionalizando procesos que sustentaran las habilidades de cuestionamiento, observación, creación de redes, experimentacion y asociacion Prestar atencion al contratar a las personas adecuadas e implementar los procesos y principio o filosofias corrrectos se convierte en una Poliza de seguro para la innovacion
  15. 15. Actúa diferente Piensa diferente Marca la diferencia Llegar a dominar las cinco habilidades de descubrimiento de los innovadores disruptivos y demostrar el coraje para innovar es lo que se ha tratado de compartir en este libro.

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