Vertrouwen als kernwaarde binnen organisaties

Vertrouwen zijn we het kwijt?
Hoe winnen we het terug

District 1580 - Rotary international
Wie is te vertrouwen?

De nieuwe uitvoering van piraten?

De bestuurder De toezichthouder de politiek

Hoe groot is het vertrouwen?
• Het vertrouwen in het topmanagement is met
76% is gedaald.
• In consultants met 43%.
• In academische instituten met 21%.

• Opvallend is ook dat het vertrouwen in de
collega‟s maar met 10% is gezakt.

Staat in HBR, June 2009, p. 64 en 65

De kern

Complexiteit van „integriteitsschendingen‟ groter
geworden door
– AFFAIRES, CRISES EN DIGITALE
UITGLIJDERS

die elkaar ook nog versterken
STELLING; WE VERTONEN EEN RE-ACTIEF
EN NIET EFFECTIEF GEDRAG
Waardoor :
– „elke grensvervaging groter wordt en het
vertrouwen niet terugkomt

Wat is integer handelen?

WANNEER IS IEMAND NIET TE
VERTROUWEN?

Niet integer handelen

• Werken met dubbele agenda‟s waardoor zuiver
opereren naar mensen onmogelijk wordt.
• Mensen houden informatie achter
• Mensen manipuleren of verdraaien feiten

• Mensen passen de waarheid aan om er beter
van te worden
• Fouten worden in de doofpot gestopt
• Veel zaken zijn onbespreekbaar
• Toezeggingen worden niet nagekomen
22-4-2012 Rotary 22-04-2012

Wat is integer?

Integer;
– als er geen kloof bestaat tussen intentie en
gedrag (heel aan de binnenkant, maar ook
aan de buitenkant)

– gewoon eerlijkheid
– Niet alleen de waarheid vertelen, maar ook de
juiste indruk wekken (Covey)
– Handelen in overeenstemming met de juiste
waarden en opvattingen
– Connectie tussen integriteit, geloofwaardigheid
en vertrouwen

Albert Einstein
Wie slordig met de waarheid is in
kleine zaken, kan niet worden
vertrouwd met belangrijke zaken 9

(ex)CEO Goldman Sachs

“voor mij heeft integriteit, het basiswoord,
eigenlijk te maken met de hele mens, met
karakter, met volledigheid en goedheid. Ik zie
een integere man of vrouw als iemand die in

balans is, die compleet is, met een
hoogstaand karakter.

Iemand met principes”
(Henk Paulson)

Ofwel hoe het vertrouwen vervolgens geschaad werd

TOCH NON INTEGER GEDRAG?

Vertrouwen geschaad:
De affaires
– Parmalat
– Enron
– Ahold
– Stichting Philadelphia
–

de IJsselmeer ziekenhuizen
– Aveleijn
– zorgcentra de Betuwe
– Rochdale
– Orbis
– Inholland
– COA, UWV

Vertrouwen geschaad
de affaires (2)

UMC-debat
– Horen zien en zwijgen: hoe moeten medische professionals
met fouten omgaan? Toegeven of verhullen?(2007)

Rabo-tourdebacle
– Rasmussen uit de Tour de France gehaald na ontduiking

verplichtingen inzake ‘Whereabouts’. Reputatieschade of
rimpeltje in het imago? (2007)

Politie
– De Nederlandse politie loopt reputatieschade en
vertrouwensverlies op als blijkt dat de een groot deel van de
strategische top gebruikt maakt van verschillende toelagen en
sommigen aanvullend kosten declareren. Hoe dat te
herstellen?

De digitale uitglijders
Mlitairen die twitteren dat de politiemissie in het
Afghaanse Kunduz een logistiek fiasco is

Medische dossiers die niet beveiligd zijn

Overheid (politie) die informatie verzamelt, terwijl we
niet weten hoe dat beschermd wordt.

Collega‟s die makkelijk kennis met elkaar delen , maar
bij ontslagrondes daar „misbruik‟ van maken

De crisis

In bedrijven:
– Managers die nog steeds hun zakken vullen met
bonussen
– Managers die hun positie hebben verbeterd ten koste

van anderen
– “Leiders”, die crisis aangrijpen om mensen te
ontslaan, over te plaatsen etc.
– De „stoelpoten‟van collega‟s onderuit halen om eigen
baan maar te behouden

Vertrouwen geschaad
de crisis (2)
Wat te denken van de reorganisatiegolf die nu ontstaat,
waar overplaatsingen, functiewisselingen, sluitingen van
bedrijfsonderdelen, baanonzekerheid en een focus op
efficiency overheersen?

Het zal er toe leiden dat het toch al geschonden
vertrouwen nog meer wordt uitgehold als blijkt dat
bepaalde perverse omstandigheden blijven bestaan. Zo
bleek onlangs dat er in de USA en het Verenigd Koninkrijk
nog steeds grote bonussen gekoppeld worden aan direct
resultaat

Waar trekken we de grenzen

ETHISCHE GRENSVERKENNING?

Ethische grensverkenning

Misbruik van bevoegdheden?
Intimidatie?
Vriendjespolitiek ?
Vernielingen?
Stelen?

Fraude?
Pesten?
Verduisteringen?
Manipulatie?
Discriminatie?
Bevoordelingen?
Ongewenste intimiteiten?
Vloeken ?
Roddelen ?

Twee grenzen
Overtreden wetgeving en effecten op
vertrouwen

Effecten op vertrouwen

• Binnen een organisatie blijkt vertrouwen een
belangrijke voorspeller voor coöperatief gedrag
(Zalabak, Ellis & Winograd, 2000),
• organizational citizenship behavior

(Van Dyne , Vandewalle, Kostova,
Latham & Cummings, 2000),
• organizational commitment
(Aryee, Bduhwar, & Chen, 2002)
• „employee loyality’
(Costigan, Ilter, & Berman, 1998).

Effecten op vertrouwen (2)

Vertrouwen zorgt voor een constructieve oplossing van
conflicten, zorgt voor oprechte toewijding en toewijding zorgt
voor betrouwbaarheid. (Bennis, 1978, p 100)

Werknemers zijn veel gemotiveerder en meer betrokken in
ondernemingen, die een goede reputatie hebben
(gebaseerd op vertrouwen) (Center for Creative Leadership)

Vertrouwen is de lijm die de organisatie samenbindt.


Als leiders niet als betrouwbaar worden ervaren dan gaat
dat ten koste van het organisatorische „commitment‟ met alle
negatieve gevolgen voor de arbeidssatisfactie (Dirks en
Ferrin, 2002). Wanneer werknemers een verschil ervaren in

wat de baas zegt en doet, zal dit ten koste gaan van het
gevoel van vertrouwen, de binding met de organisatie en de
wil om een stap extra te zetten.


“Personal trust” en “Confidental trust”
(leiderschap en voorbeeldgedrag)

Een lage score op beide aspecten levert een hoog

risico op

In breder verband geldt dat ook voor cultuur waar
“Moral responsibiliy” als norm kan fungeren om de
risico‟s te kunnen vaststellen

Welke oplossingen worden geboden?

REACTIES OP
INTEGRITEITSSCHENDINGEN

Reactie op
affaires
'Na het schandaal rond Vestia is het tijd om
corporaties te nationaliseren'
• OPINIE - Rene Strijland −20/04/12, 16:30

Toezicht versterken

Strenger toezicht op Raden van commissarissen (DNB)

De juiste weg?

Reactie op
crisis
Compliance
Controle
Kostenbesparing
Efficiency

Beheersmatig leidinggeven
Leiders die geen leiders zijn: leiders innoveren en
managers coordineren en beheersen
Macht van „leiders‟
Vb. „ik kan je maken en breken‟ (angstcultuur)

Reactie op:
digitale uitgleiders

Na het uitlekken van een aantal privacy-issues
die op Facebook is komen te staan, verloren
mensen hun job.

De schrik kwam er in te zitten , waardoor velen
geen informatie meer delen, maar meer gaan
lezen. Men houdt nu controle op de
informatieverstrekking.

Re-actief gedrag als extra risico veroorzaakt

NIEUWE ETHISCHE DILEMMA’S

Ethische dilemma‟s

Dilemma 1 ( „affaires „): alles „dichttimmeren met
toezicht‟ versus ethiek, waarden en normen?

Dilemma 2 (“crisis‟ ): controle en beheersing versus

ondernemen en innovatie

Dilemma 3 (“digitale uitgleiders”): wetgeving ,
gedragscodes etc. versus de waarden en betekenis van
nieuwe technologieen en socia media

Nieuwe (integriteits-)risico‟s ?????????

Hoe krijgen we het vertrouwen echt terug?

MAAR DAN NOG ZIJN WE DE
WEG KWIJT

100%?

Wat veranderd er feitelijk?

Goodijk stelt: “….blijft de RvT dan ook niet nog steeds
teveel een gesloten old boys network

En de RvT ontbreekt het nog steeds aan de vereiste

kwaliteit en betrokkenheid.

Integriteit en vertrouwen structureel versterken

EEN PASSEND ANTWOORD?

Wat is de juiste weg?

De juiste weg bij
de digitale uitgleiders?
Zullen regels en sancties niet altijd achter de feiten aan
blijven lopen

Moeten wij onze eigen moraal niet bewaken (en onze eigen
ethische grenzen trekken?)

De keerzijde is dat we technologische ontwikkelingen
binnenkort gaan afmeten aan privacy en integriteitrisico‟s
en niet aan de mogelijkheden die het ons biedt.

Een spanningsveld blijft met het „re-actief‟ optreden dat
inherent is ontwikkelingen die nog moeten uitkristalliseren.

De juiste weg bij
affaires

Met name het falen van de raad van
commissarissen zal meer aangesproken moeten
worden om op een moreel en ethisch

verantwoorde wijze te functioneren

(zie: Gerald Zandstra, (2002)
"Enron, board governance and moral failings",
Corporate Governance,
Vol. 2 Iss: 2, pp.16 – 19)

Oorzaken van affaires

Fouten, verkeerde inschattingen en immoreel
gedrag zijn daar mede debet aan

Maar ook niet te vergeten de eisen van de

marktwerking en de grotere complexiteit en
hybriditeit van de organisaties.

Advies (1)

Commissie de Wit en commissie Scheltema (t.a.v.
RvC):

Meer aandacht voor een cultuur in een organisatie waar

trasnparantie en vertrouwen dominanter wordt en

Zoals Blokdijl en Goodijk (2011) stellen:
– “In de verbetering van het gedrag moeten nog vele
taboes doorbroken worden”

Gedrag, cultuur en leiderschap

EEN NIEUWE WEG

Leiders en hun waarden en normen

leiders hebben onvoldoende waarden en
normen, zo luidt de conclusie van een onderzoek
dat door het bureau Motivaction in opdracht van
KPMG is uitgevoerd. Volgens de bedrijven

hebben de 'bestuurders van morgen' te weinig
oog voor normen en waarden en worden zij
teveel gedreven door een snelle carrière,
inkomen en status.

Cultuur en vertrouwen

De Wit en Commissie Scheltema ook een goed voorbeeld
voor de Raden van Toezicht.
De commissie geeft als aanbeveling in haar rapport om
meer aandacht te schenken aan de cultuurkant in
organisaties, waar transparantie en vertrouwen dominanter

worden
(zie ook de Monitoring commissie
Corporate Governance Code).

In een cultuur kan „moral responsibility‟ als norm
fungeren om de risico‟s te kunnen vaststellen
(Tyler, 1987)

Cultuur binnen RvC en RvT

Kortom een cultuurslag met een eigen vorm van
„leiderschap‟ binnen de RvT zal een eerste wezenlijke
stap moeten zijn op weg naar echt Goed Toezicht, waarbij
„vertrouwen‟

„voorbeeldgedrag
daadkracht‟
drie essentiële peilers zijn

Hoe RvT en RvC functioneren
Om dat echt te kunnen realiseren is meer inzicht nodig hoe
Raden van Toezicht als (onzichtbare) groep (want dat zijn ze
vaak) effectiever kunnen functioneren:
hoe kan het moreel gedrag versterkt worden en de invloeden
van allerlei negatieve groepsdynamische verschijnselen, zoals

• leiderschap,
• macht,
• manipulatie,
• groepsblindheid en
• boundary rationality
worden onderkend en ten positieve worden gekeerd.

Welke weg hebben wij te gaan

Deugdethiek, een 2500 jaar oude filosofisch-
ethische theorie van Aristoteles, die is gericht op
de houding van persoon, zou binnen de Rotary
districten en groepen meer aan de orde gesteld

moeten worden. Deze theorie gaat uit van de
mens die zichzelf de vraag stelt „hoe goed te
leven‟. Dat is wezenlijk een andere benadering
dan de vraag „welke handeling is geoorloofd‟ en
dat af te dekken met regels en toezicht.

Dan kunnen we dat t.z.t. nog zeggen

Vertrouwen als kernwaarde binnen organisaties

Recommended

Recommended

More Related Content

More from District 1580 - Rotary International

More from District 1580 - Rotary International (20)

Vertrouwen als kernwaarde binnen organisaties