Planejamento Administrativo - Foruns

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Planejamento Administrativo - Foruns

  1. 1. Planejamento AdministrativoÁreas: Administração, ContabilidadeConceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processoadministrativo. Análise do ambiente organizacional. A formulação ea implementação do planejamento empresarial. O pensamentoestratégico: O planejamento empresarial e a formulação deestratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação daspolíticas empresariais vigentes. Voce já participou de algum processo de planejamento estratégico? Acompanhou oprocesso de formulação, implementação e controle? Qual foi a sua impressão?Participei do processo de planejamento estratégico de 2 novas franquias do grupo ondetrabalhava. Não só ajudei em todo processo da negociação, criação, montagem,implementação, treinamento de pessoal e o controle de todos os processos ligados asáreas administrativo-financeira. Foi um trabalho árduo, mas muito gratificante. É como vero nascimento de algo que você ajudou na construção e que vê dia a dia o seu crescimentoe desenvolvimento. O que fazer quando ocorre resistência dos funcionários ao processo de mudança?Qualquer coisa que seja novidade dentro da empresa significa uma mudança, e na maioriadas vezes, por uma tendência natural do ser humano, as pessoas envolvidas nesseprocesso tornam-se resistentes à mudança. A mudança muitas vezes representa para ofuncionário uma ameaça ao seu emprego, uma quebra de uma rotina, uma criação de umazona de desconforto.Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem"(CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer comque as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudarde atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender aaprender, e este é um dos caminhos de fazer com que os funcionários diminuam aresistência perante às mudanças. Resolver problemas significa mudar alguma coisa noprocesso, o que na maioria dos casos, causa medo e insegurança gerando as conhecidasresistências à mudança. Para que os funcionários sejam capazes de encontrar em si osrecursos necessários para enfrentar a situação de pressão e estresse que uma mudançaprovoca, o líder precisa saber como lidar com essa situação perante o grupo com sapiênciae empatia. Estratégias das empresas brasileiras.A construção e fortalecimento da imagem e simbologia da marca. O reconhecimento por teratuação sustentável é um dos focos da comunicação da empresa que, globalmente, trabalhaintensamente para criar a imagem dos negócios brasileiros. Abordar as semelhanças ediferenças de uma empresa brasileira no ambiente global, preservando a autenticidade daempresa e do País. Abraçar os desafios, encarando riscos controláveis, e procurar se colocar omais perto possível de seus stakeholders, deixando que eles a conheçam. Nas comunidades, osempregados são a principal fonte de informação e aliados de importância na disseminação daempresa, tornando-a mais conhecida e admirada frente aos públicos. Ter a satisfação dosclientes. Entre outras estratégias. Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nasorganizaçõesPodem ser vários os motivos, porém é muito difícil estabelecê-los sem uma correlaçãodireta com a estratégia organizacional. A área de recursos humanos deveria amenizarconflitos, ou seja, manter o melhor clima organizacional possível. Mas, isto muitas vezes se
  2. 2. confunde com a própria manutenção de seu status quo. Mas, será que existir resistênciano processo de mudança é ruim?O grande retorno ou resistência que o RH pode trazer para a empresa é a manutenção oudesagregação da estrutura das relações humanas dentro da empresa, permitindo odesenvolvimento ou desarmonia organizacional emaior resistência nos processos demudança. A estratégia organizacional quando não existe e não é bem comunicada, tem-sea sensação que sempre haverá uma surpresa e torna-se difícil administrar o número deimpulsos que se denominam como mudanças. Há insegurança e medo. E muito disso deve-se ao RH, caso esteja resistente às mudanças. Geralmente as mudanças não sãocomunicadas com clareza para todos os níveis hierárquicos e aí começam os problemas. Oporta-voz da mudança normalmente é a direção ou o setor de RH, depende do tamanhoda empresa e da mudança.Para que isso aconteça o RH deve cultuar os valores e as políticas, quanto mais claros eéticos os valores, as políticas e as ações, mais honestas são as relações com oscolaboradores e as demais partes interessadas.Neste caso, cabe ao RH identificar osmelhores líderes ou formá-los, além de fornecer instrumentos que facilitem o diálogo,aconvergência nas situações de conflitos e as medições para avaliar a evolução.Estudo de caso: comparação de estratégiasLeia o texto a seguir e responda as questões relacionadas no link da TAREFA DISSERTATIVA.PARTE II. Caminhões VolkswagenFonte: Gazeta Mercantil, 22 de fevereiro de 1999, p. C-I.Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são movidos porrazões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia opaís, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquantoo mercado de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança noperfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais decaminhões, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendoa líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes,com preço 5% menor.No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5% no segmento decaminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% dasvendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as montadoras haviam registradoaumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos médios e leves, queabrange os veículos até 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, emcompensação, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferença entreatacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicavatambém que as concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente decaminhões pequenos, preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses.A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas,havia lançado dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve;outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotasde distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. Aempresa havia alcançado, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar comuma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seusclientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até
  3. 3. cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nasconcessionárias da rede, desativando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suasatividades principais.Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999.Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do pico da safra deverão, eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW tinha o objetivo demanter sua participação em tomo de 20%.II. SADIAFonte: Gazeta Mercantil, 23 de feveiro de 1999, p. C-4.A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44% tinhamvindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços paraabrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram aser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novasfrentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásià Central. NoOriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas.O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões dereais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido àalta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi .muito afetada peladesvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%.PARTE IIAnos 2010...I Caminhões VolkswagemFonte: Época Negócios, janeiro de 2011.Versão brasileira – Depois de ouvir (de fato) o que os clientes tinham a dizer sobre seusprodutos, a alemã MAN/Volkswagen redesenhou sua linha de caminhões. Resultado: veículosadaptados aos problemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto domotorista.No Brasil, caminhão que se preze tem de ter cara de mau, ou macho’s face, como definiu aequipe de design e engenharia da fabricante MAN LatinAmerica, dona da marca Volkswagen. Aviril conclusão partiu de uma conversa dos executivos da empresa com frotistas ecaminhoneiros, convidados a avaliar, em primeira mão, a família Constellation, a principallinha de produtos da montadora. Os clientes analisaram a nova safra de caminhões Volks deaté 370 cavalos, aprovaram a tecnologia, a mecânica, as mudanças na cabine, mas torceram onariz para sua fachada. Eram linhas suaves demais, modernas demais, delicadas até – segundoum dos motoristas presentes à avaliação.O veto ao quesito design obrigou a turma da MAN/Volkswagen a redesenhar o projeto. Aslanternas ganharam contornos mais grossos, as linhas arredondadas voltaram a ficarquadradas e os para-choques tornaram-se mais robustos. Agora, sim. Um caminhão com carade macho, ao gosto da freguesia brasileira.O redesenho do veículo é um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen anda fazendo nosúltimos anos para se aproximar cada vez mais de quem compra – ou melhor, de quem dirige –seus caminhões. No segmento de veículos pesados, 90% das vendas são feitas para osfrotistas, os grandes clientes empresariais. Mas como não é o empresário quem dirige oveículo, a chave é ouvir quem passa horas na boleia, enfrentando péssimas estradas – noBrasil, apenas 16% das rodovias são pavimentadas. “Se o caminhoneiro não gostar do veículo,
  4. 4. ele não cuida. E se não cuidar, o caminhão não resiste. O boicote do motorista é o pior quepode acontecer para uma montadora”, diz Adilson Dezoto, diretor de manufatura e logísticada MAN LatinAmerica. Por isso a empresa criou o que chama de conselho consultivo, umaperiódica rodada de discussões com potenciais compradores de caminhões, para avaliá-los.Outra invenção é a engenharia de clientes, especializada em traduzir para planilhas e projetoso que é dito nas ruas e estradas.Foi assim que a empresa introduziu uma série de novidades na linha Constellation. A escadinhaque dá acesso ao banco do motorista, por exemplo, agora pode ser camuflada, numaportinhola acoplada à porta do veículo. Antes ficava aparente. O motivo da instalação dodispositivo é prosaico: dificultar a ação de assaltantes. Eles aproveitam a baixa velocidade doscaminhões nas estradas ruins ou em grandes inclinações para pular na escada, segurar noretrovisor e abordar o motorista. Com o novo dispositivo não há como subir. Outra mudançadiz respeito à insolação. No Brasil das altas temperaturas foi criado um para-brisa com menorárea envidraçada na posição vertical e um “boné” sobre o vidro, para minimizar a incidência desol no rosto do motorista.“Mas de todas as exigências, a manutenção é a que mais preocupa caminhoneiros e frotistas”,diz Antonio Roberto Cortes, presidente da MAN LatinAmerica. “Eles querem soluções baratas efáceis para reparos.” Assim, surgiram os para-choques divididos em três partes flexíveis. NaEuropa, a peça é inteiriça e, quando há avaria, ainda que pequena, troca-se todo oequipamento. “Lá a mão de obra é cara e a peça barata. Aqui é o contrário”, diz Cortes. “Ocaminhoneiro brasileiro quer substituir só o necessário.” O mesmo princípio de custo efacilidade vale para o para-brisa. No lugar de cola, a empresa usa um sistema de borracha quecircunda o vidro, semelhante ao do Fusca. O tempo para a troca cai de dois dias para menos deuma hora.O projeto Constellation movimentou uma equipe de 350 engenheiros brasileiros e um time detécnicos de Wolfsburg, na Alemanha, sede da MAN. O resultado foi uma linha campeã emvendas no país. Hoje, a Volkswagen lidera o mercado de caminhões com 29,7%, seguida deperto pela Mercedes, com 26%. “A fábrica de Resende foi a grande responsável por essacondição”, afirma Cortes. Antes dela, a marca detinha pouco mais de 15% do mercado. Seuprocesso de produção modular – com sete fornecedores de autopeças na linha – deu aagilidade de que a montadora precisava. “Vamos fechar 2010 com 65 mil caminhõesproduzidos. É o oitavo ano seguido de liderança”, diz Cortes. O desafio agora é ganharparticipação nos extrapesados (acima de 400 cavalos). A arma da empresa será a marca MAN,que desembarcará no início deste ano. Também será tropicalizada, para brigar com a líderMercedes.Você sabia que...* As cabines dos caminhões eram enviadas ao deserto de Kalahari, na África, para fazer testesde insolação? Ficavam lá por um ano. Hoje, não têm de viajar tanto. Foi montado um campode testes na Kalahari brasileira: a quente Teresina, capital do Piauí.* A MAN testa motores movidos 100% a biodiesel? Um deles com o frigorífico JBS, queaproveita gordura animal para produzir o combustível. O outro com a Martin-Brower,distribuidora do McDonald’s. Esta usa o óleo das batatas fritas para o mesmo fim.II SadiaFonte: Revista Época Negócios, Maio de 2009.Empresa manterá marcas Sadia e PerdigãoBrasil Foods, resultante da fusão, irá continuar com linhas de produtos de ambas ascompanhias. Depois de deixarem para trás o último empecilho para a fusão das duas empresasna tarde de ontem, Sadia e Perdigão anunciaram em 19/05/2009 a tão esperada união dascompanhias. A Brasil Foods, como foi batizada a gigante brasileira, deverá manter as marcasdas duas empresas, além do quadro de funcionários.
  5. 5. Para selar o acordo, os acionistas da Sadia precisaram se comprometer a comprar as ações dobraço financeiro do grupo, a Concórdia Holding Financeira e a corretora Concórdia. As duasinstituições financeiras, pelas quais se pagará R$ 67 milhões, não farão parte da Brasil Foods.A multinacional brasileira nasce como a décima maior empresa alimentícia das Américas, asegunda brasileira, atrás apenas da JBS-Friboi, e a terceira maior exportadora do país,perdendo só para Petrobras e Vale. Juntas, Sadia e Perdigão contam com receita de R$ 22bilhões e têm como meta se tornarem a maior exportadora de carne processada do mundo.A associação das empresas não envolverá desembolso de nenhuma das partes, mas sim, umatroca de ações. Ao final da operação, a Perdigão terá 68% do capital total e votante da BrasilFoods, enquanto a Sadia ficará com 32%. Os acionistas do bloco de controle da Sadiareceberão 0,166274 ação da BRF por cada ação da empresa, enquanto os demais acionistasterão direito a 0,132998 ação por cada papel da Sadia.BRF-Brasil em Números*Receita líquida Mais de R$ 22 bilhõesFuncionários Mais de 116 milAcionistas Mais de 63 milClientes Mais de 150 mil no Brasil e mais de 1.000 no mercado externoCapacidade instalada Abate de aves: 1,7 bilhão de cabeças por ano. Suínos: 10 milhões decabeças por ano. Bovinos: 400 mil cabeçasUnidades de processamento Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, MatoGrosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Minas Gerais, Bahia e PernambucoUnidades no exterior Holanda, Reino Unido, Romênia e RússiaEscritórios Alemanha, Argentina, Áustria, Chile, China, Cingapura, Emirados Árabes, Holanda,Hungria, Inglaterra, Itália, Japão, Portugal, Rússia, Turquia, Uruguai e Venezuela*BRF-BrasilA Brasil Foods irá realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$ 4 bilhões até ofim de julho. Esta etapa será importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, hojecom dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. Embora não tenha sido confirmada oficialmentepor nenhuma das partes, a participação do BNDES na oferta deve ocorrer.Apesar da associação, o consumidor brasileiro não deverá perceber nas gôndolas a união deSadia e Perdigão. “Nossas marcas e produtos continuarão os mesmos. Não haverá mudançasnesse aspecto no Brasil”, diz NildemarSecches, presidente do Conselho de Administração daPerdigão.Quanto aos funcionários, tanto Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho deAdministração da Sadia, quanto Secches, afirmaram que não há previsão de cortes. Juntas, ascompanhias alimentícias empregam por volta de 116 mil brasileiros.EndividamentoO anúncio da fusão das empresas, feito por Furlan e Secches, foi marcado pelo clima dedescontração. Logo no início, Secches presenteou Furlan, corintiano fanático, com uma camisado time com o logo da Brasil Foods.Satisfeito, o executivo devolveu a brincadeira ao afirmar que havia convertido Secches emtorcedor do Corinthians no último mês. O bom humor de Furlan na apresentação da novacompanhia não é gratuito. Com a união com a Perdigão, a Sadia conseguirá se capitalizar, após
  6. 6. registrar perdas de R$ 2,5 bilhões com derivativos em 2008. No final do ano passado, aempresa acumulava dívida bruta de R$ 8,5 bilhões.O primeiro trimestre deste ano também não foi dos melhores para a companhia. A Sadiavoltou a ter perdas, dessa vez, de R$ 239 milhões. A Perdigão também não teve desempenhopositivo nos primeiros três meses do ano, registrando perdas de R$ 226 milhões.“A Brasil Foods tem dívida líquida de R$ 10 bilhões. Com a oferta pública de R$ 4 bilhões,vamos reduzi-la para R$ 6 bilhões. Juntos, com nosso faturamento passando para a casa dosR$ 30 bilhões em breve, ficamos numa posição razoavelmente confortável. Principalmente,porque conseguiremos eliminar as dívidas mais caras e de curto prazo”, afirma Furlan.Fortalecimento O Mundo com mais sabor”. Com este slogan, a mais nova gigante brasileirapretende conquistar o globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comérciomundial foi apontado pelos dois executivos como a grande vantagem do negócio fechadoentre Perdigão e Sadia.SAIBA MAISA Brasil Foods conta com fábricas na Holanda, Reino Unido, Romênia e Rússia, além deescritórios comerciais em 17 países, como Alemanha, Chile, China, Emirados Árabes e Turquia.“A Brasil Foods já nasce grande, atuando em um setor em que o Brasil é o mais competitivo domundo. Teremos um serviço mais eficiente, levando produtos de qualidade para todos oslugares do globo”, fala Furlan.Presentes em 110 países, a maior parte das exportações da Sadia e da Perdigão tem comodestino o Oriente Médio e a Europa. A menina dos olhos, no entanto, é a expansão dosnegócios na China. “A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisarno acelerador. A China é um dos mercados que estamos em busca há anos”, completa opresidente do Conselho da Sadia.Além de ajudar a sanar as dívidas das empresas e fortalecê-las no mercado internacional, afusão deve acarretar em ganhos de sinergia (economia) de R$ 2 bilhões a R$ 4 bilhões. Aexpectativa da Brasil Foods é de que parte das economias possam ser repassadas aos clientes,embora analistas e entidades de defesa do consumidor sejam céticas em relação a estapossibilidade.Nos primeiros meses da associação, Sadia e Perdigão continuarão a operar separadamente. Aunião das duas empresas precisa ainda passar pelo crivo do Cade (Conselho Administrativo deDefesa Econômica)Mudança ocorre mesmo sem o Cade ter aprovado a fusão entre as empresasRevista Época – Janeiro de 2011Ainda sob análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), Sadia e Perdigãoderam um passo simbólico na integração de suas operações. Em janeiro de 2011, boa partedos funcionários da área administrativa das empresas começou a trabalhar no mesmoendereço. A sede da nova Brasil Foods fica na Rua Hungria, no Jardim Paulistano, em SãoPaulo. O imóvel estava alugado desde maio do ano passado, à espera da aprovação da fusãopelo Cade ainda em 2010, o que não ocorreu.Os executivos da empresa dizem que tomaram medidas para não descumprirem o acordo quegarante a reversibilidade da operação. Nos cinco andares que vão ocupar no antigo prédio doBanco Santander, as áreas de mercado externo, bovinos, lácteos e suporte à operação(compras, comunicação corporativa e jurídico) ficarão juntas. Já áreas que têm "informaçãoprivilegiada", como marketing, comercial e mercado interno de cada uma das empresas,ficarão em andares separados."É parte do processo de fusão. Mas deixaremos as operações em andares diferentes", diz opresidente da BRF, José AntonioFay. "Nossa expectativa é que o caso no Cade se resolva nestesemestre. Entendemos que o assunto é complicado, mas está passando do prazo razoável."
  7. 7. A mudança para a nova sede vem sendo discutida há meses. O temor era que o Cadeinterpretasse como uma pressão para aprovar o caso mais rapidamente. Os advogados da BRFconsultaram o acordo de reversibilidade da operação assinado com o governo e concluíramque podiam fazer uma integração "intermediária", segundo executivos da empresa. Asinformações são do jornal O Estado de S. Paulo.Questões1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.Caminhões Volkswagen–saltou de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997,para 20,2%, em 1998. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, compreço 5% menor.No último quadrimestre de 1998, a VW alcançou participação de 20,5% no segmentode caminhões e 18,4% no de ônibus. Na linha de 12 toneladas, havia lançado doisveículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, commotor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas dedistribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. Aempresa alcançou, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar comuma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos paraseus clientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos demanutenção de até cinco anos.A Sadia S.A. -fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total,44% vinham do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja,responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve umaumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.Com o real desvalorizado, a empresa teve de aumentar seus preços entre 6% e 11 %,por causa da alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muitoafetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nasmargarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em11%.2. Relacione as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas.Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começoucom acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado deautomóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfilda frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de13 a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. A Mercedes-Benz continuava sendo alíder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao daMercedes, com preço 5% menor.A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes dasrevendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam repondo seusestoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para negóciosrazoáveis nos próximos meses. As ameaças seriam uma maior concorrência nomercado de caminhões e a queda no varejo e oportunidade maior reposição/procurade caminhões de médios e pequenos portes.Para 1999, a meta da sadia/perdigão estava em 400 milhões de dólares. Para isso, aempresa tentava abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valoragregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do realem relação ao dólar, sem dúvida, uma oportunidade. Novas frentes de vendas jáhaviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásia Central. No Oriente Médio, aperspectiva era aumentar as vendas.
  8. 8. Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %,devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muitoafetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nasmargarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em11%. Todos esses fatores se mostraram uma ameaça.3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999.Para este ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.A Sadia tinha a meta de chegar aos 400 milhões de dólares e para isso teria que abrirnovos mercados, principalmente com os produtos que fossem mais competitivos nomercado exterior.4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e comasoportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?A VW, apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, 1999 começou comacirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveispermanecia estagnado. Mas, no momento havia uma mudança no perfil da frota decaminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16toneladas. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento.A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor.A VWconsiderava a segmentação uma de suas principais armas.Tudo isso eramoportunidades e ameaças para a VW.Em relação à sadia, ela tinha a meta de atingir 400 milhões de dólares, mas ao mesmotempo por causa da desvalorização do real ela teve que aumentar seus preços ecomprar suas matérias primas a um preço mais alto, também. Mas, por outro lado, omercado exterior parecia ser promissor.5. Relate as estratégias das empresas descritas na segunda parte do texto (anos 2010...)A VW resolveu, realmente, ouvir o que os clientes tinham a dizer sobre seus produtos,e redesenhou sua linha de caminhões. Resultando em veículos adaptados aosproblemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto domotorista.O redesenho do veículo é um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen fezpara se aproximar cada vez mais de quem compra – ou melhor, de quem dirige – seuscaminhões. Como não é o empresário quem dirige o veículo, a chave é também ouvirquem passa horas na boleia, enfrentando péssimas estradas – no Brasil, apenas 16%das rodovias são pavimentadas. “Se o caminhoneiro não gostar do veículo, ele nãocuida. E se não cuidar, o caminhão não resiste. Por isso a empresa criou o que chamade conselho consultivo, uma periódica rodada de discussões com potenciaiscompradores de caminhões, para avaliá-los. Outra invenção é a engenharia declientes, especializada em traduzir para planilhas e projetos o que é dito nas ruas eestradas. Foi assim que a empresa introduziu uma série de novidades na linhaConstellation. Que se tornou um sucesso.A sadia se fundiu com a Perdigão para formar a Brasil Foods, mas ninguém teria quedesembolsar nenhuma quantia, só haveria troca de ações. A empresa continuou comas mesmas marcas e produtos.A Brasil Foods iria realizar uma oferta pública de açõespara a captação de R$ 4 bilhões. E isto era importante para capitalizar a companhiaresultante da fusão, que tinha uma dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. “O Mundocom mais sabor”. Com este slogan, a mais nova gigante brasileira pretendia conquistaro globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comércio mundial foiapontado pelos dois executivos das empresas como a grande vantagem do negóciofechado entre Perdigão e Sadia. A visão da Brasil Foods era a expansão dos negóciosna China. “A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisarno acelerador. A China é um dos mercados que estamos em busca há anos”.6. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?
  9. 9. A Sadia -A Brasil Foods iria realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$4 bilhões. E isto era importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, quetinha uma dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. Diferentemente da VW, que estavacomo líder do mercado de caminhões.Para ambas houve uma fusão. Mas, a VW decidiu ouvir os seu clientes (os quecompravam e os que usavam os seus produtos). Já a Brasil Foods decidiu manter suasmarcas anteriores e já conhecidas. Todas duas empresas usaram um slogan comomote para suas campanhas de marketing interno e externo.Atividade 11 -Processo de identificação de problema. No processo de identificação de problema é muitas vezesinformal e intuitivo e várias situações geralmente alertam os administradores para possíveisproblemas: Assinale a alternativa verdadeira:A)Quando há um desvio em relação a um plano determinado.B)Quando competidores têm desempenho melhor a organização à qual o administradorpertence.C)Quando há um desvio em relação à experiência no passado e quando outras pessoas trazemproblemas para o administrador.D)Todas as alternativas acima estão corretas.2 -A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extremainstabilidade e incerteza, a ponto de algumas questões básicas quanto ao próprio objetivoorganizacional estarem sendo colocadas incisivamente às organizações. Há bem pouco tempo atrás, asorganizações almejavam a liderança do mercado e grandes margens de lucro. Já no presente, tem-serevelado como a era da sobrevivência organizacional. Diante da instabilidade gerada pelo ambiente,que posição deve adotar uma organização?A)Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propósitos da culturaorganizacional.B)Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança e de adaptação.C)Ignorar a mudança associada à burocratização das organizações.D)Aceitar o determinismo ambiental como inevitável e se curvar às suas conseqüências.3 -O planejamento é básico para todas as funções administrativas. Um gerente desempenha as funçõesadministrativas para realizar objetivos desejados, e a forma de realizá-los é fundada nos seus esforçosde planejamento. Assinale a alternativa correta:A)Planejar a organização e suas ações, pouco contribui para o resultado organizacional.B)O resultado desejado de planejamento é somente realizado pela alta administração.C)O planejamento deve ser uma parte integrante do processo de tomada de decisão naadministração e não ser meramente algo ocasional, de curta duração.D)O planejamento é uma função difícil de ser dominada, porque envolve a análise de situaçõesestáticas.4 -Quanto à eficácia e à eficiência, pode-se afirmar:
  10. 10. A)Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinarobjetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcançar esses objetivos.B)A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razãocusto/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzirdeterminados bens.C)A eficácia está relacionada ao atingimento dos objetivos propostos.D)Todas as alternativas acima estão corretas.5 -Objetivos são de suprema importância na administração, pois dão intenção e direção ao esforço,tornando-o significativo. Identifique as questões abaixo com falso (F) ou verdadeiro (V) e marque aopção que apresenta a seqüência correta na ordem apresentada:( ) Os objetivos devem ser expostos de uma forma geral e não estruturada, permitindo ao executivouma margem máxima na sua interpretação.( ) Objetivos devem ser colocados em nível irrealizável, dessa forma estarão continuamenteempenhados em alcançá-los.( ) As metas, tanto quanto possível, devem ser reduzidas a termos quantitativos.( ) Todos os objetivos devem ser relacionados logicamente.A)V, V, V, V.B)F, F, V, F.C)F, F, V, V.D)F, F, F, F.6 -Em relação aos níveis de planejamento de uma organização, é correto afirmar que os planos quedefinem os objetivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os:A)Estratégicos.B)Operacionais.C)Táticos.D)Departametais.7 -Organizações públicas ou privadas enfrentam desafios e dilemas ao ter de decidir que rumo tomar,qual solução adotar, quando investir e o que fazer. É o processo de tomar decisão. As decisõesoperacionais são aquelas que:
  11. 11. A)Estabelecem estratégias.B)Definem meios e recursos.C)Estabelecem metas.D)Escolhem objetivos para a organização.8 -A característica universal de um administrador é a sua responsabilidade em tomar decisões. Para queos objetivos sejam alcançados, ele deve decidir quais as ações específicas necessárias, quais os novosmeios a serem introduzidos e o que fazer para manter um rendimento de trabalho satisfatório.Tomando esta afirmação, assinale a alternativa incorreta:A)Na tomada de decisão, o administrador faz uso do maior número de variáveis, visandominimizar o risco de erro.B)Na tomada de decisão, o administrador lida com fatores, cujas nuanças não se conhecem nasua totalidade.C)A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, a partir de duas ou mais alternativa,para determinar uma opinião ou um curso de ação.D)A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, sem avaliar o contexto geral.9 -Assinale a alternativa que expressa uma visão geral do planejamento:A)Planejamento é o processo sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades queuma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.B)O planejamento não prevê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a serseguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar emconsideração circunstâncias únicas e mutantes.C)Planejamento constitui uma resposta informal ou casual a uma crise; constitui um esforçoque tem um propósito, sendo liderado e controlado por administradores, quefreqüentemente recorrem ao conhecimento e experiência dos empregados em toda aorganização.D)Nenhuma das opções anteriores.10 -Para tentar obter eficiência numa empresa, deve-se:A)Colocar cada empregado numa função na qual possa produzir e procurar detectarcuidadosamente as habilidades de cada um.B)Colocar cada empregado numa função na qual possua limitações, mas que consiga obterresultados.C)Ignorar as habilidade de cada um e visar a produção.D)Nenhuma das opções acima.Atividade 21 - O que é Estratégia?A)É a técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar apotencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.B)É o conjunto de planos, políticas, programas e ações, desenvolvidas por uma empresa paraampliar ou manter, de modo sustentável suas vantagens competitivas frentes aos seusconcorrentes.C)É a escola de pensamento administrativo voltada para a gestão de pessoas de modosustentável suas vantagens competitivas frentes aos seus concorrentes.D)Ocupa-se de visão "micro", no sentido de elementar ou particular em relação ao todo.
  12. 12. 2 - Em relação à Gestão Estratégica Competitiva, pode-se afirmar:A)É o processo pelo qual a gestão foca a atenção nos aspectos operacionais da organizaçãoB)É a forma da alta cúpula centralizar a gestão dos processosC)É uma proposta de escola para o pensamento estratégico, baseada na volatilidade e nacomplexidade do ambiente atual e futuro.D)Nenhuma das opções acima3 - Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência.( ) O planejamento estratégico pode ser entendido como o processo de decisões relativo a mudançasde objetivos das organizações, recursos que se devem usar para atingir essesobjetivos e políticas que devem reger a obtenção e destinação desses recursos.( ) O planejamento estratégico deve envolver somente o nível gerencial, assim o operacional executaas devidas atividades.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F4 -Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( ) Aestratégia empresarial é plano de ação que estabelece a alocação de recursos e atividades para que aorganização possa obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcance desuas metas. ( )A meta é uma decomposição do objetivo.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F5 - No processo de Planejamento Estratégico, a Visão de uma empresa pode ser entendida como:A)A capacidade da empresa de lembrar do passado, visto que a realidade do presente éconseqüente da atuação da organizaçãoB)Um cenário ou uma intui¬ção, um sonho, uma vidência. Estando acima dos objetivos daempresa, é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada portodos os colaboradores da empre¬sa.C)Os objetivos da organização pois, sem objetivo não se chega a lugar algum.D)As conquistas da organização num cenário estável e previsível6 - A Missão organizacional pode ser entendida como:A)Onde a empresa imagina estar dentro de um período de curto prazo.B)O diagnóstico organizacional, com as fragilidades e potencialidades organizacionais.C)A identificação dos pontos fortes e fracos da empresa.D)O propósito e os valores básicos da organização, bem como seu escopo de operações.Constitui a declaração básica da razão da existência da organização.
  13. 13. 7 - Elementos de ação direta e ação indireta devem ser considerados no processo de planejamentodas organizações. Os elementos de ação indireta afetam o clima no qual a organização opera,podendo vir a se tornar elementos de ação direta. Entre os elementos de ação indireta que podeminfluenciar a administração de uma empresa podemos afirmar:A)Grupos ecológicos, meios de comunicação e grupos de pressão política.B)Legislação, os gerentes e concorrentes.C)Grupos de pressão política, instituições financeiras e os funcionários.D)Grupos ecológicos, os equipamentos e concorrentes.8 -Quando falamos dos fatores estruturais da competitividade das organizações, Porter (1980) relacionaforças competitivas que dirigem a concorrência na empresa e determinam a lucratividade daorganização. Marque a opção que relaciona corretamente essas forças:A)Entrada de poucos concorrentes; substituição das importações; poder democrático; poderde negociação dos fornecedores; rivalidade entre os atuais fornecedores.B)Ameaças de Novos entrantes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dosfornecedores; ameaça de produtos substitutos e rivalidades entre os concorrentes.C)Entrada de novos concorrentes; ameaça de substituição; poder de comparação; poder denegociação; rivalidade entre os atuais compradoresD)Todas as alternativas estão incorretas.9 - Numa análise organizacional, são entendidos como pontos fortes:A)As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.B)As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.C)Os fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.D)Uma condição do ambiente externo desfavorável para a empresa.10 - Numa análise organizacional, são entendidos como pontos fracos:A)As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.B)As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.C)Os fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.D)Uma condição do ambiente externo desfavorável para a empresa.Atividade 31 - Sobre a matriz Swot, pode-se afirmar:A)Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com asforças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.B)São os elementos do ambiente de tarefa que regulam, normatizam, monitoram, avaliam oufiscalizam as ações da organização.C)Significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado eultrapassado.D)Nenhuma das opções2 - A matriz de Ansoff tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões,quatro estratégias podem ser formadas. Marque a opção que relaciona corretamente uma dessas
  14. 14. estratégias.A)penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share, lidando comprodutos já existentes distribuídos em mercados existen¬tes.B)desenvolvimento de mercado: são as que preconizam investimentos em pesquisa ede¬senvolvimento de novos produtos.C)desenvolvimento de produtos: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em novosmerca¬dos quanto com produtos já existentes.D)diversificação: São as mais simples de todas, pois estão voltadas para produtos e mercadosainda inexplorados ou desconhecidos.3 -Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( )Uma das estratégias modernas da gestão de recursos humanos refere-se à construção do capitalhumano, termo que representa o valor do conhecimento, das experiências, das habilidades e dascapacidades dos funcionários. Tais estratégias podem ser empreendidas com recursos próprios ou pormeio de fusões e aquisições. ( ) Uma das estratégias de marketing pode ser a diversificação dosprodutos.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F4 -Sobre as estratégias de marketing, pode-se afirmar:A)Têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas a estrutura de capital,orçamento de capital e gestão de caixa da organização.B)pressupõem entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor.C)incluem recrutamento, treinamento e aconselhamento dos empregados.D)Nenhuma das opções5 - Sobre o Balanced Scorecard pode-se afirmar:A)É uma ferramenta para implementação e controle das estratégias que permite que osexecutivos avaliem suas unidades de negocio e ate queponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros, esclarecendo como devem seraperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemase procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.B)São as competências estratégicas únicas e distintivas de uma organização que a tornammelhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posição de liderança em seu setor.C)É a função administrativa que vem depois d, organização e direção, que serve paraassegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tantoquanto possível aos objetivos estabelecidos.D)Nenhuma das opções anteriores.6 - Sobre a Matriz BCG (Boston Consulting Group) pode-se afirmar:A)São as competências es¬tratégicas únicas e distintivas de uma organização que a tornammelhor do que os concorrentes e que as con¬duz a uma posição de liderança em seu setor.B)É baseada na taxa de crescimento do mercado e na participação relativa de mercado doempreendimento.C)São os Fatores que determinam o sucesso de um empreendimento. São classificados emWSOC.(Pontos Fracos, Pontos Fortes, Oportunidades, Ameaças).D)Nenhuma das opções anteriores
  15. 15. 7 - São perspectivas do Balanced Scorecard:A)Ambiental, Processos Internos, Responsabilidade Fiscal e Financeira.B)Aprendizagem Contínua, Mercadológica, Institucional e Interna.C)Política, Legal, Demográfica e Econômica.D)Aprendizagem e Crescimento, Processos (críticos) Internos, Pessoas (clientes,consumidores) e Financeira.8 -"Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a curto prazo, ou emmetas. Na realidade, existem várias definições para meta, aqui entendida como etapa intermediária deum objetivo geral a se cumprir a curto prazo." Esse trecho está relacionada a qual etapa da GestãoEstratégica Competitiva?A)Análise dos Ambientes.B)Definição das Diretrizes Estratégicas.C)Aplicação das principais ferramentas estratégicas.D)Formulação de objetivos e planos de ação.9 -9. Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( )Na análise ambiental, as ameaças dizem respeitos aos fatores estruturais da empresa, ou seja, fatoresinternos que apresentam fragilidades. ( ) Depois de analisada as competências da empresa eentendida a visão de futuro da organização, o estrategista deve propor estratégias para agregar valornaquilo que a empresa faz.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F10 - Indique V para Verdadeiro e F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüênciaem relação aos objetivos organizacionais( ) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e am¬plos, situados a longo prazo e relacionadoscom a or¬ganização como uma totalidade.( ) OBJETIVOS TÁTICOS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.( ) OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curtoprazo e relacionados com determinadas tarefas ou operações.A)V, V, VB)V, F, FC)V, F, VD)F, F, VANDRADE, R. O. de; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens àsperspectivas contemporâneas. São Paulo: MBooks, 2006.
  16. 16. ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001 volume 1.ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2006, volume 2.CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das. organizações,Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.CHIAVENATO I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de. Janeiro: Campus, 2001.GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM, 2006). Empreendedorismo no Brasil –2006 GEM – Global Entrepreneurship Monitor. Disponível em <http://www.gembrasil.org.br/>. Acesso em 24 de setembro de 2007.KARDEC, A. Gestão estratégica e Avaliação empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark,2005.LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2006.MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividadeem economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: Conceito, metodologias e práticas. 13. Ed. –São Paulo: Atlas, 1999.SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE,2005). 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas /SEBRAE-SP. São Paulo: SEBRAE-SP, 2008.SIMCSIK, T. OSM: Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Futura, 2001.ARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais variáveis deatuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção. Na terminologiaanglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4Ps - Product; Price, Place,Promotion.AÇÃO ADMINISTRATIVA é a ênfase nos aspectos práticos e utilizáveis, visando o alcance deresultados concretos. Segundo essa visão, a teoria somente tem valor quandooperacionalizada na prática.ADAPTAÇÃO AMBIENTAL é a estratégia utilizada pela organização para ajustar-se àsdemandas e pressões ambientais.ADMINISTRAÇÃO significa a maneira de governar uma organização ou parte dela. É oprocesso de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais paraalcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. É uma atividade que consisteem orientar, dirigir e controlar os esforços de grupos de indivíduos ou organizações para umobjetivo comum.AGÊNCIAS REGULADORAS são os elementos do ambiente de tarefa que regulam,normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização.AGENTE DE MUDANÇA é uma pessoa externa ou interna à organização que tenta modificaruma situação organizacional existente.AMBIENTE COMPLEXO é o Ambiente em que muitas variáveis devem ser consideradas numatomada de decisão.
  17. 17. AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, é o ambiente de operações específico de cadaorganização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo à organizaçãoe do qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas (clientes econsumidores). Além disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes (tanto de entradascomo de saídas) e as agências regulamentadoras.AMBIENTE GERAL é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona comoum contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genérico. Recebe onome de macroambiente.AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organização.ANÁLISE Ambiental, ou análise externa, significa um levantamento das condições externas doambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios (que precisam ser enfrentados) eoportunidades (que precisam precisam ser aproveitadas).ANÁLISE INTERNA, ou análise organizacional, significa um levantamento das condiçõesorganizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes ou facilitadores (forçasorganizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou limitadores (fragilidadesorganizacionais que precisam ser corrigidas).BENCHMARKING significa um significa um padrão de excelência que deve ser identificado,conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ouexterno (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia de referência.BSC Balanced Scorecard - Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard BusinessSchool, Robert Kaplan e David Norton para gestão do negócio. Os passos dessasmetodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência deserviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores dedesempenho.BUROCRACIA é a organização legal, formal e racional por excelência.cDE VALOR designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa afim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclosde produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final, neste sentido oconceito de cadeia de valor é especialmente ajustado para explicitar a integração da logísticana estratégia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.CAPITAL INTELECTUAL é o valor total dos negócios da organização, calculado pelo valor dosclientes, valor da organização e valor de competências e não apenas pelos ativos tangíveis queformam o capital financeiro. É o conhecimento que tem valor para a organização. É constituídopelo capital humano, capital estrutura e pelo capital de clientes.CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se às diferenças entre as característicasque as organizações apresentam em termos de tamanho, estrutura, cultura, tecnologia ecomportamento.CENTRALIZAÇÃO significa a concentração do processo decisorial na cúpula da organização.CIRCULOS DE QUALIDADE ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de 6 a 12empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver problemas queafetam suas atividades comuns de trabalho.CLIMA ORGANIZACIONAL é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização. Podeser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo e desfavorável (quando éfrio e desagradável); significa o ambiente psicológico existente na organização em decorrênciado estado motivacional das pessoas.
  18. 18. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS são as competências estratégicas únicas e distintivas de umaorganização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posição deliderança em seu setor.COMPETITIVIDADE é a capacidade que uma organização desenvolve para competir e obtervantagens competitivas em sua indústriaCOMUNICAÇÃO é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum umamensagem; o fenômeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatário e vice-versa por meio de um processo de transmissão e recepção através de um canal que os separafisicamente.CONDIÇÃO DE INCERTEZA é uma situação em que o tomador de decisão não temabsolutamente idéia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.CONFLITO é uma situação em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si ouexperimentam antagonismo recíproco. O mesmo que divergência ou contraposição.CONTINGÊNCIA, algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a influenciar ocomportamento da organização.CONTROLE é a função administrativa que vem depois do planejamento, organização edireção, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado edirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos; é a função administrativaque verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas; éo subsistema que assegura que o sistema funcione dentro da normalidade e que as suasatividades estão alcançando os resultados esperados.CULTURA ORGANIZACIONAL é o sistema de crenças e valores compartilhados que sedesenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta ocomportamento de seus membros.DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posiçõesinferiores da hierarquia.DEPARTAMENTALIZAÇÃO é o nome dado à especialização horizontal na organização pormeio da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente dadivisão do trabalho e a homogeneização das atividades.DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo decisorial para a base daorganização.DESENHO ORGANIZACIONAL é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é o levantamento de dados a respeito de umaorganização para definir e in¬terpretar quais são os problemas e fragilidades da organizaçãopara que possam ser remediados e resolvidos.DIREÇÃO é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcançá-Ios econduz e orienta as pessoas rumo a eles; é a função administrativa que vem logo depois doplanejamento e organização e que dinamiza e aciona a organização. Está relacionada com aatuação sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida por meio da comunicação,liderança e motivação das pessoas.
  19. 19. EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir osobjetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma organizaçãosatisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados.EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, ou seja, arelação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer corretamente ascoisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas. Relaciona-se com os meios, istoé, com os métodos utilizados; significa fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordocom o método preestabelecido.ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o comportamento utilizado por uma organização paralidar com seu ambiente.ESTRATÉGIA significa a mobilização de todos os recursos da organização em âmbito global,visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um conjunto de táticas.ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e noespaço para formar uma totalidade. Em Administração, a estrutura corresponde à maneiracomo as organizações estão organizadas e estruturadas.FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que determinam o sucesso de umempreendimento.São classificados em SWOT. (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades,Ameaças).FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS são as funções relacionadas com a integração das outrascinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas).Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar ecoordenar. Modernamente, as funções administrativas envolvem: planejamento, organização,direção e controle. Em seu conjunto, as funções administrativas formam o processoadministrativo.HABILIDADES consistem em saber fazer, isto é, saber aplicar o conhecimento e transformá-Ioem resultados e em solução de problemas.HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevadospredominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.INCERTEZA é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.INSTABILIDADE, situação do ambiente de tarefa que é caracterizada por mudanças etransformações.INTEGRAÇÃO HORIZONTAL - Criação de parcerias e/ou aquisição de empresas dentro domesmo mercado/sector, visando um aumento de dimensão (quota de mercado) e aproveitandoeventuais economias de escala.INTEGRAÇÃO VERTICAL - Criação de parcerias estratégicas ou concretização de aquisições,a montante ou a jusante do negócio principal da empresa. Na prática, visa o controlo de toda acadeia de produção, criando assim fortes barreiras aos novos potenciais concorrentes.JUST-IN-TlME (JIT)é o conjunto de métodos de controle de produção usados para obter ummínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais e componentesjustamente quando eles devem ser usados. Também se refere à filosofia de manufatura quealmeja otimizar os processos de produção reduzindo o desperdício e despesas.LIDERANÇA é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigi da por meio doprocesso da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo; é o
  20. 20. processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de ob-jetivos.MARKETING - Processo econômico e social através do qual indivíduos e grupos satisfazem assuas necessidades e desejos criando e trocando produtos e serviços entre si.MARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais variáveisde atuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção. Na terminologiaanglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4Ps - Product; Price, Place,PromotionMELHORA CONTíNUA é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participaçãodecisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais, principalmente relacionadoscom o processo produtivo. O objetivo é o aperfeiçoamento contínuo e sistemático da organiza-ção e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente. Constitui a aplicação dafilosofia kaizen nos processos produtivos da organização. Começou com os círculos decontrole de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente nas organizações.METAS são alvos a atingir no curto prazo.MISSÃO representa a razão de ser de uma organização, a finalidade para a qual aorganização foi criada e desenvolvida. A missão define o negócio da organização.MODELO NATURAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um conjunto de partesinterdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. É a abordagem de sistema abertotípica da Teoria de Sistemas.MODELO RACIONAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um meio racionalpara alcançar os objetivos. É a abordagem de sistema fechado típica da AdministraçãoCientífica, Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.MOTIVAÇÃO é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar oalcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazernecessidades pessoais. Refere-se às forças dentro de cada pessoa que a conduzem a umdeterminado comportamento.MUDANÇA é a segunda etapa do processo de mudança e que resulta em uma mudançacomportamental, ou seja, estado em que um indivíduo começa a experimentar o desempenhopor meio de novos comportamentos.NIVEL INTERMEDIÁRIO é o nível administrativo que serve de ligação entre o nível institucionale o operacional. É composto pelos gerentes do meio do campo.NIVEL lNSTITUCIONAL é o nível administrativo mais elevado e aberto da organização pelofato de interagir com o ambiente externo. É composto pelos dirigentes de cúpula daorganização.NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução dastarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução dastarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos diretos eobjetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve parauniformidade de ação. Constitui um padrão aceitável de comportamento que é compartilhadopor todos os seus membros.
  21. 21. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e amplos, situados a longo prazo erelacionados com a organização como uma totalidade.OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curtoOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos almejados pela organização.OBJETIVOS são alvos ou resultados futuros pretendidos pela organização; são alvosescolhidos que se pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo.OBJETIVOS TÁTICOS são objetivos departamentais e intermediários, situados a médio prazo(geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos da organização.ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.ORGANIZAÇÃO pode ter três significados distintos. O primeiro se refere a uma entidade socialcomposta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançarum objetivo comum. O segundo se refere à função administrativa que vem depois d e quedetermina e agrupa as atividades necessárias ao alcance dos objetivos e as atribui àsrespectivas posições e pessoas. O terceiro se refere à estrutura organizacional e significa oconjunto de órgãos e pessoas que constituem o aparato administrativo da organização. É omesmo que formato ou desenho organizacional.ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS, nome dado às grandes organizações que apresentamcaracterísticas burocráticas decorrentes de seu tamanho e complexidade.PARADIGMAS significam modelos ou padrões ou maneiras de pensar ou esquemas paracompreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem fronteiras entre oque é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e oque não se deve fazer.PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos aalcançar e o que deve ser feito para alcançá-los. Modernamente, substitui a previsão noprocesso administrativo.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento global projetado a longo prazo e queenvolve a organização como uma totalidade.PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento específico que abrange cada operaçãoou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abrange cada departamento projetado amédio prazo (exercício anual) e que abrange recursos específicos e departamentais.PLANO é um curso determinado de ação necessário para atingir algum objetivo. É o produtodo planejamento.POLITICAS são afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicosque proporcionam orientação e rumos para as pessoas dentro da organização. prazo erelacionados com determinadas tarefas ou operações.PROBLEMA, situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e o que poderiaou deveria ser (objetivos, metas ou valores).
  22. 22. PROCEDIMENTOS são os modos pelos quais os programas são executados ou realizados.São planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas requeridas para realizar tarefasou trabalhos. São planos relacionados com métodos de trabalho.PROCESSO ADMINISTRATIVO é o conjunto das funções administrativas ou elementos daadministração, a saber: planejamento, organização, direção e controle. Trata-se de umprocesso cíclico e sistêmico.PROCESSO DECISÓRIO é o processo que envolve percepção da situação, análise e definiçãodo problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução, avaliação ecomparação dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e implementação daalternativa escolhidaQUALIDADE é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidade ou uso;ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade está intimamente ligado aocliente, seja ele interno ou externo.QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management -TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes edirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qua-lidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que aproduzem. Em outros termos, os funcionários e não os gerentes são os responsáveis peloalcance de elevados padrões de qualidade. É o processo de envolver todos os membros daorganização para assegurar cada atividade relacionada com a produção de bens e serviçosdentro de um compromisso de melhorar continuamente e atender completamente àsnecessidades do cliente.REENGENHARIA é o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas,melhorar custos, qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI, geralmente questionando ocomo e por que as coisas estão sendo feitas.SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogêneo de clientes, podendo ser objeto dequantificação, interessante em volume e susceptível de ser alvo de ações comerciais/marketingpor parte das empresas.SISTEMA ABERTO é o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o envolve,tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.SISTEMA é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma totalidade paraalgum propósito.STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ouinteresse (direto ou indireto) com ou sobre a organização. Atores (internos ou externos), queafetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentesextensões, na medida em que reúnem alguns atributos básicos: poder, legitimidade e urgência.A relação original de stakeholders inclui proprietários/acionistas, empregados, clientes,fornecedores, credores, governo e a sociedade.TÁTICA significa uma mobilização de recursos específicos da organização, em âmbitodepartamental, visando atingir objetivos de médio prazo. Uma tática define um conjunto deoperações.TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam oprocessamento e transporte de dados e informações.TEORIA DA COMPLEXIDADE é o estágio da ciência atual que abandona o determinismo eaceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idéia da simplicidade dos fenômenos danatureza e abraça a complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de co-
  23. 23. nhecimento, assumindo a subjetividade, como condição humana. A complexidade significa aimpossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo.TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que aAdministração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais etecnológicas da organização.TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos emconstante interação e intercâmbio com o meio ambiente; é um ramo da Teoria Geral deSistemas voltado para a análise sistêmica.TERCEIRIZAÇÃO, quando uma operação interna da organização é transferida para outraorganização que consiga fazê-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformação de custosfixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisório daorganização.UEN - Unidade Estratégica de Negócio (strategic business unit). Divisão das atividades de umaempresa, com operação independente, com resultado, estratégia e gestão distintos.VALORES são crenças básicas a respeito do que é importante e relevante e que constituemguias que orientam as práticas em uma organização. Ex. "o cliente sempre tem razão", "o chefeé quem manda" etc.VISÃO significa o futuro que se pretende para uma organização e representa uma imagem daorganização pretendida. A visão proporciona a definição dos objetivos de curto, médio e longoprazo de uma organização.Objetivos: Facilitar o inicio dos estudos on-line na ESAB e do módulo PlanejamentoAdministrativo.Caros alunos,Antes de iniciar os estudos deste módulo é fundamental que você leia e entenda nosso recadoabaixo:Muitas vezes o (a) aprendiz se sente “perdido (a)” iniciando os seus estudos a distância. Éimportante conhecer o ambiente “CAMPUS ON-LINE” da ESAB para dar procedimento a leituradas unidades e completar as atividades sugeridas. Os tutores são responsáveis por apoiar vocêno seu processo de aprendizagem. No entanto, é essencial: (1) Acessar o link“Regulamentações”, que fica no Campus On-line, e ler as Informações Acadêmicas disponíveisno “Manual do Aluno” e nas Resoluções ESAB, (2) Assistir o Vídeo Tour de Campus On-line e(3) Explorar os links e ferramentas no seu Ambiente Sala de Aula.Informações AcadêmicasAlém das informações e orientações disponibilizadas no site da ESAB, através do SuporteAcadêmico o aluno pode esclarecer as dúvidas não respondidas. Nota-se que há o link “Manualde TCC”, que orienta sobre a Produção da Monografia. Não será necessário definir o seu temamonográfico ainda no início do curso. A vantagem principal de estudar on-line é que cada
  24. 24. aprendiz pode estabelecer o seu próprio ritmo de aprendizagem de acordo com as suasnecessidades e tempo disponível para leitura e pesquisa.Solucionando ProblemasProblemas com prazos, provas, acesso ao material para download ou dificuldades técnicaspodem ser resolvidos através do Suporte Acadêmico. Os tutores não têm acesso aos dadosacadêmicos dos alunos e não resolvem pendências como: liberação de provas, módulos ouinformações financeiras. Muitos aprendizes acompanham as dúvidas e dificuldades dos outrosajudando com palpites e sugestões. A comunidade da ESAB, tutores, alunos e equipe técnica,têm interesse em minimizar os problemas e buscar soluções rápidas.Este módulo explora temas relacionados ao Planejamento nas Organizações. Introduzconceitos e metodologias, abordando o Planejamento como um processo de vital importânciapara as organizações modernas. Toma ainda como concepção que cada organização é um“lócus diferenciado”, o que exige do gestor capacidade analítica para interpretar as informaçõese transformar as abordagens conforme a sua realidade num processo de “gestão criativa”.Sem planos os administradores podem não saber como devem gerenciar devidamente tanto aspessoas bem como os recursos. Por conseguinte, podem até mesmo, não ter uma idéia clarasobre o que precisam organizar. Sem um plano pré-definido, não podem liderar com confiançaou esperar que outros o sigam. E na ausência de metas pré-estabelecidas administradores eseus seguidores terão poucas chances de alcançar seus objetivos ou ainda de saber quando eonde saíram do caminho proposto. Manter-se no controle tornar-se-á um mero exercício defutilidade. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda uma organização. É por isso,portanto, que a literatura de gestão devota tanta atenção às estratégias organizacionais, e aosplanos que os administradores de topo elaboram para alcançar os grandes objetivos dasorganizações por eles gerenciadas.EmentaConceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Análise doambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento empresarial. Opensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de estratégias. Controle eavaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais vigentes.ObjetivosApresentar os conceitos e tipos de planejamento;Abordar o processo de formulação e implementação do planejamento empresarial;Relacionar o Planejamento Estratégico Competitivo;Ampliar o conceito da Administração, enfocando a natureza e a complexidade dofenômeno administrativo e suas múltiplas dimensões e formas de abordagens;Desenvolver a capacidade crítica e analítica do aluno no tocante à Administração.ImportânciaPensar e agir estrategicamente dentro de um processo de planejamento nos dias de hoje sãopressupostos essenciais inerentes a quaisquer organizações modernas que caminhem rumo aexcelência. Essa demanda surge em decorrência dos novos desafios que se impõem àsorganizaçõe
  25. 25. s. Em um cenário de economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudançasocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado, há cada vez menos espaço paraimprovisos e/ou improvisadores. Assim sendo, o planejamento torna-se mister.Essa realidade pode ser observada em vários setores de nosso País. O Brasil, de acordocom a pesquisa divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2006), ocupa osétimo lugar noranking mundial de empreendedorismo, significando novas empresas enovos postos de trabalho, representando ainda possibilidade de desenvolvimentoeconômico e social para a nação.Apesar disso, o último levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro ePequenas Empresas (SEBRAE, 2005) mostra que 56% das empresas paulistas en-cerraram as atividades antes de completarem seis anos de existência. Especialistas noassunto apontam à ausência de um bom planejamento do negócio e a falta decapacitação do empreendedor como os principais fatores para o insucesso. Brigatto(2007) aponta a falta de projetos como o fator determinante responsável pela mortede 29% das empresas no primeiro ano de vida. Para Pedro João Gonçalves, o altoíndice de falta de planejamento prévio nas micro e pequenas empresas torna-se "aprincipal causadora do encerramento das atividades durante os primeiros 5 anos defuncionamento1".A gestão de negócios requer mudança de mentalidade e de postura. A postura modernadeve estar sustentada por uma visão de futuro, regida por processos de gestão onde asatisfação plena dos clientes seja resultado da qualidade intrínseca dos produtos e dosserviços, dos quais a qualidade total dos processos produtivos seja o balizadorfundamental.Logo, não há dúvidas: Planejamento é o caminho!Fontes iniciais para leitura aprofundada:Empreededorismo no Brasil - http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismoSERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE,2005). 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas /SEBRAE-SP. São Paulo: SEBRAE-SP, 2008. Disponível no link “Estudo Complementar”1- Matéria publicada no Caderno Negócios - O Espaço do Empreendedor - Diário de São Paulo, de Autoria da Sandra Motta, com a Data de Publicação: 8/10/2006Objetivo: Abordar identificação dos problemas e descoberta de oportunidades, focando nopapel do administrador.A Identificação do Problema e a Descoberta de Oportunidades
  26. 26. O surgimento de um problema se dá quando a situação existentedifere da situação desejada. Mas, é necessário pontuar-se queum “aparente” problema pode ser na verdade, uma oportunidadedisfarçada. Por exemplo, o problema de empregados “emexcesso” também pode ser visto como uma ótima oportunidadede reestruturação da organização onde, através doreaproveitamento e requalificação dos funcionários, consegue-seobter tanto uma maior eficiência nas funções determinadas assimcomo a manutenção dos empregos dos trabalhadores.Como a cada momento as organizações deparam-se tanto com vários tipos de problemascomo com inúmeras oportunidades, iniciaremos nossa discussão observando quais são osfatores que ajudam os administradores eficazes a reconhecerem problemas potencializadoresde oportunidades. E, só então, observaremos as circunstâncias que os levam a agir de talforma.O Processo de Identificação do ProblemaWilliam Pounds argumentou que o processo de identificação doproblema é muitas vezes informal e intuitivo. Quatro situaçõesgeralmente alertam os administradores para possíveis problemas:quando há um desvio em relação à experiência no passado, ouquando há um desvio em relação a um plano determinado, quandooutras pessoas trazem problemas para o administrador, ou ainda,quando competidores apresentam desempenho melhor ao daorganização a qual o administrador pertence.Um desvio em relação à experiência no passado significa que um padrão anterior dedesempenho da organização foi quebrado. Acontecimentos como: as vendas deste ano estãoabaixo das realizadas no ano passado, as despesas cresceram subitamente, ou a rotatividadede funcionários cresceu, são sinais evidentes, para o administrador, de que um problemasurgiu.Um desvio em relação ao plano significa que as projeções e as expectativas do administradornão estão sendo realizadas; os níveis de lucro estão menores do que o previsto; umdepartamento está estourando o seu orçamento; um projeto está atrasado. Tais eventos dizemao administrador que algo deve ser feito imediatamente para recolocar os planos nos trilhos.Outras pessoas frequentemente trazem problemas para o administrador. Os clientes reclamamdas entregas atrasadas; administradores que estão hierarquicamente em níveis mais elevadosdentro da própria organização e que estabelecem novos padrões de desempenho para odepartamento do gerente; subordinados que pedem demissão... Enfim, muitas das decisõestomadas diariamente pelos administradores envolvem problemas gerados por terceiros. Atémesmo, o desempenho dos administradores das organizações concorrentes também podegerar situações problemáticas.Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou fazem mudanças a fim demelhorar os procedimentos operacionais das mesmas, o administrador pode ter de reavaliarprocessos e/ou procedimentos dentro da organização de sua gerência. Competidores dentroda mesma organização também podem vir a ser motivo de problemas. Se a empresa tivermuitas fábricas, por exemplo, a administração de topo pode comparar o desempenho de umascom as outras e atribuir o desempenho abaixo da média de uma delas ao gerenciamento deseu administrador.A Descoberta de OportunidadesNem sempre é fácil para o administrador diferenciar quando uma determinada situaçãoenfrentada por ele representa realmente um problema ou uma oportunidade. As oportunidades
  27. 27. perdidas tendem a tornarem-se sérios problemas para as organizações, e ao mesmo tempo, asoportunidades muitas vezes são encontradas enquanto se exploram problemas. David B.Gleicher, consultor de administração, mostra uma diferença bastante útil entre os dois termos.Ele define problema como aquilo que coloca em perigo a capacidade da organização dealcançar suas metas e como oportunidade algo que ofereça a empresa chance de superarsuas metas e expectativas.O método de indagação dialética, algumas vezes chamada de “Método doAdvogado do Diabo”, é muito útil para se resolver problemas e se descobriroportunidades. Neste método, o “tomador” de decisão determina possíveissoluções e suposições nas quais elas se baseiam, considera o oposto detodas as suposições e a seguir, desenvolve contra-soluções baseadas nassuposições negativas. Esse processo pode gerar soluções alternativasmais úteis e identificar oportunidades que haviam passado despercebido.Uma enorme quantidade de pesquisas foi devotada ao processo de sesolucionar problemas, mas poucas se referem à definição do problema emsi, e um número bem menos expressivo dedica-se a descoberta de oportunidades. No entanto,como Peter Drucker deixa claro, as oportunidades, mais do que os problemas, são as chavespara o sucesso organizacional e gerencial da empresa. Drucker observa que a resolução deum problema meramente restaura a normalidade, mas os bons resultados “devem surgir daexploração das oportunidades”. Drucker associa a exploração das oportunidades à descobertadas “coisas certas a serem feitas, e a concentração de recursos e/ou esforços nestas mesmascoisas”.O Poder de DecidirA idéia de que os administradores são solucionadores de problemas pode sugerir a imagem degerentes acomodados em suas mesas, decidindo com calma o que fazer em relação a cadaproblema que surja. No entanto, os administradores divergem muito tanto no que consideramser um problema como também sobre como resolvê-lo.O Patamar Cognitivo para o Reconhecimento de ProblemasQual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? Como esse hiatoafeta nossas chances de alcançar ou de superar os objetivos organizacionais? Se esse hiato éum problema, quais as dificuldades que precisariam ser vencidas para superá-lo? Qual arapidez com que devemos agir para resolvê-lo? É uma oportunidade em potencial?Representa uma chance única e imperdível? Esses são os tipos de perguntas que oadministrador faz a si mesmo quando tenta definir uma situação como problema ou comooportunidade. Algumas dessas respostas podem ser encontradas em planos estratégicos ouoperacionais, que incluem padrões de desempenho ou na análise ou na estatística dos dadosdisponíveis. Outras respostas dependem de contingências ou eventos que não podiam tersidos previstos durante o processo de planejamento. Para responder a essas perguntasefetivamente os administradores devem fazer uso em seu julgamento de seu conhecimentodos ambientes de ação direta e indireta de suas organizações. Por isso, colher informaçõesatravés de sistemas formais ou informais é tão importante para se estabelecer como umadministrador eficaz.Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informação é filtrada pelos valores e“backgrounds” dos administradores. Valores e “backgrounds” que também influenciarão acercados tipos de problemas e de oportunidades com os quais os administradores escolherãotrabalhar. Se forem motivados em primeiro lugar por valores econômicos, eles geralmente irãopreferir tomar decisões sobre questões práticas como as que envolvem marketing, produção oulucros. Se apresentarem uma formação mais teórica, irão preocupar-se mais com asperspectivas de longo prazo de sua organização. No caso de terem uma orientação maispolítica, terão um perfil mais competitivo em relação às outras organizações ou com seupróprio progresso pessoal.
  28. 28. Os “backgrounds” e as competências específicas dos administradores também irão influenciaro que eles vêem como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre executivos,realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. Simon concluiu que administradores dedepartamentos diferentes definem o mesmo problema em termos diferentes. No estudo, umgrupo de executivos recebeu um caso empresarial complexo, foi pedido que descrevessemqual seria o problema mais importante que a empresa estava enfrentando. Cada executivo tevea tendência de ser mais sensível àquelas partes que eram relacionadas ao o seudepartamento, definindo oportunidades e problemas a partir de sua perspectiva pessoal. Porexemplo, os gerentes de marketing queriam que os estoques fossem grandes e viam estoquespequenos como uma situação problemática.Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande como problema, preferindo namaioria dos casos um estoque pequeno. Entretanto, se a organização quiser se aproximar dosseus objetivos, todos os administradores devem ter uma visão mais ampla de seu papel naorganização como um todo. Além disso, os administradores de topo devem trabalhar emconjunto, para coordenar as ações de administradores de nível mais baixo.Objetivo: Discutir brevemente processo de mudança organizacional.O Ambiente Organizacional e a Necessidade de MudançaAs constantes transformações ocorridas no ambiente dos negóciosvêm requerendo das organizações a capacidade de repensar suaspráticas e discursos. Nesse sentido, é pertinente discutir o processode mudança como um processo imanente ao processo deplanejamento nas organizações.A mudança organizacional pode ser conceituada como qualqueralteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada porpessoal interno e/ou externo à organização, que tenha o apoio e asupervisão da administração superior e atinja, integralmente, oscomponentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 2001).Entende-se por significativa a mudança que envolve a expectativa de um produto finalextremamente favorável e que seja irradiado para grande parte da organização. Assim, amudança deveria ter um caráter de certa abrangência e profundidade. O processo de mudançadeve ser bem articulado, ele nunca deverá ser um movimento isolado do gerente que quermudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos das reaisdemandas da organização.Como Desenvolver um Programa de MudançaAraújo (2001) aponta sete sugestões de como proceder em um processo de mudançaorganizacional:a. Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimesem afirmar o status que qualquer esforço significativo receberá, se tiver o suportecontínuo da alta administração. Não se pode dar a responsabilidade total de umprograma amplo de modificações ao pessoal que não detém a responsabilidade plenapelo funcionamento da organização. O pessoal da alta administração deve formular osobjetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível,estar presente nos momentos importantes da mudança organizacional;b. Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprioprocesso já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização.Em outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de suaoperacionalização, já causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões,medos, inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e otimismo;
  29. 29. c. A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos osproblemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização,ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É comum a promessade solução para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometersolução a todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que asetapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapano momento desejado;d. É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nemtudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista comosistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudançademarcadas pelos programas;e. Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podemesperar resultados plenos e imediatos. Colocações como "amanhã de manhã já serádiferente" não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo queesses programas têm um período de maturação, e é preciso aguardar sempre asreações iniciais. E, são bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores,começando amanhã, resulta em decepções e frustrações;f. Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples.Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança,principalmente quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a mudançaestiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, aponto de alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau dedificuldade no atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizadafor a reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização daferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização. A gestão pelaqualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua utilização emmudanças que envolvem valores sociais, comportamentos e, eventualmente,mudanças de alguns padrões;g. O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa terem mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança.Assim, o grupo objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção(verdadeira) de participação e contribuição efetiva.Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o ótimo alcancedas metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas àsferramentas ou mesmo à própria estrutura da organização, mas a preferência, a valoração é,sobretudo, localizada na determinação que o gerentedeve ter, ao promover tais alterações.Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas características, e a necessidade demudanças, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito.Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nasorganizaçõesO que você pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor, o que fazer quando se deparar coma resistência dos colaboradores às mudanças na organização? Você já teve a experiênciade participar de uma grande mudança organizacional? Como ela fôra conduzida? Registresua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no FÓRUM.Objetivo: Apresentar conceitos de planejamento.A Conceituação do Planejamento
  30. 30. Abordaremos agora o processo de planejamento nas organizações iniciando pela conceituaçãodo mesmo.Para Oliveira (1999) existe certa dificuldade na conceituação da função do planejamento nasempresas e no entendimento da sua real amplitude e abrangência.O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimensões do planejamento.A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode serprodução, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem sercitados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas eprocedimentos, dentre outros.Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, porexemplo, de longo, médio ou curto prazo.Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, enesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, dedivisões, de departamentos, de produtos etc.A quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem serrepresentadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico outático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.Nesse sentido, estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nemapresentam linhas demarcatórias muito claras. Entretanto, as cinco dimensões apresentadaspermitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerandoos aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para oalcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhorconcentração de esforços e recursos pela empresa.Planejamento pode ser entendido ainda como a função administrativa de analisar fatospassados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenários alternativos, opções demudanças e indicações para a tomada de decisão, respondendo às questões o quê, como, porquê, quem, quando, onde e para quê (SIMCSIK, 2001).Nas palavras de Peter Drucker, planejamento é entendido como o processo contínuo de,sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisõesatuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução dessas decisõese, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessasdecisões em confronto com as expectativas alimentadas.Para Oliveira (1999) planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição,re ou plano, pois:Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderãoocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, emsua estrutura básica.Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado,mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
  31. 31. Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tãosomente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e asforças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação dasinformações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite daformalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisãoem que a relação custo-benefício deve ser observada.O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes,durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, oscomponentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis deve serorientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesse dos diversos fatoresalocados no ambiente da empresa.O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagações; e indagaçõesenvolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde.O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar asimplicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarãoa tomada de decisão futura, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende areduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumentoda probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.Objetivo: Apresentar conceitos de eficiência, eficácia, efetividade e objetivos organizacionais.Eficiência, Eficácia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais.Peter Drucker propôs o julgamento do desempenho de um administrador através dos critériosgêmeos de eficácia – capacidade de fazer as coisas “certas” – e eficiência – a capacidade defazer “certo” as coisas. Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos doplanejamento: determinar objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” dealcançar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento são vitais para o processo deadministração.Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho da organização como umtodo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, que está relacionado aosconceitos deeficácia, eficiência e efetividade.A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razãocusto/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir determinadosbens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre meios e fins.O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva desistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou nãosendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de naturezaqualitativa ou quantitativa.Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, que interage com omeio ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/ fins, ou seja, aeficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente explorar recursos escassose valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando à correção dos meios parafavorecer o alcance dos objetivos.

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