La reputación cuesta mucho ganarla y muy poco perderla. Quizá porque se basa en la confianza y, esta última, es muy frágil y efímera, requiere de cuidado y atención. En su valoración y percepción cada vez son más importantes la integridad y el cumplimiento tanto de promesas como de estándares En noviembre de 2006 se destapaba el que quizá haya sido el principal escándalo de una multinacional antes de la crisis financiera y el caso Lehman Brothers. Ese mes una investigación revelaba que un número significativo de directivos de la compañía alemana de tecnología Siemens en varios países del mundo habían estado pagando durante años comisiones ilegales a cargos públicos a cambio de su apoyo en la negociación de contratos multimillonarios. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de José Aurelio Pérez, director de Compliance de Siemens en España durante la Jornada organizada por Dircom en Madrid el día 19 de junio de 2012.

1. Casos
Documentos de Estrategia
C11/2012
Reputación
Recuperar la reputación
tras un caso interno de
corrupción: Siemens y la
gestión de la transparencia
La reputación cuesta mucho ganarla y muy poco perderla. Quizá porque se basa en
la confianza y, esta última, es muy frágil y efímera, requiere de cuidado y atención.
En su valoración y percepción cada vez son más importantes la integridad y el
cumplimiento tanto de promesas como de estándares
En noviembre de 2006 se destapaba el que quizá
haya sido el principal escándalo de una multinacional antes de la crisis financiera y el caso Lehman
Brothers. Ese mes una investigación revelaba que un
número significativo de directivos de la compañía
alemana de tecnología Siemens en varios países del
mundo habían estado pagando durante años comisiones ilegales a cargos públicos a cambio de su apoyo
en la negociación de contratos multimillonarios.
De hecho, se llegó a hablar de un sistema
indiscriminado y organizado de corruptelas aprobado
por la alta dirección de la empresa de manera implícita
o explícita que dañó seriamente la reputación de
Siemens –tanto externa como, especialmente,
interna, para su medio millón de empleados en todo
el planeta– y la puso al borde de su desaparición, en
lo que habría sido un segundo caso “Enron/Arthur
Andersen” en menos de 5 años.
Desde las autoridades federales norteamericanas
(incluyendo la SEC, organismo regulador de los
mercados de valores) hasta la OCDE y el Banco
Mundial, naturalmente las autoridades alemanas, así
como el conjunto de instituciones internacionales
se volcaron en analizar y determinar exactamente
en qué países y con qué mecanismos los directivos
de Siemens habían cometido actos irregulares y
habían faltado a la promesa de la compañía de
actuar éticamente en los diferentes mercados.
La cúpula mundial de Siemens en su totalidad tuvo
que dimitir, incluyendo a su presidente y su consejero
delegado, cinco directivos fueron detenidos, más de 1.500
millones de dólares fueron pagados de manera ilegal entre
2001 y 2006, representando a menudo la mitad del
importe total de los contratos, incluso ex directivos de la
empresa alemana fueron detectados ya en otras compañías
“exportando” el que fue conocido negativamente como
“Modelo Siemens de hacer negocios”.
La necesidad de un cambio radical
De repente, en poco tiempo las declaraciones
corporativas sobre valores (responsabilidad,
innovación y excelencia), los sistemas de compliance
–conformidad– implantados hasta el momento, las
palabras de sus directivos, todo ella era papel mojado
y se había devaluado tanto como la reputación de la
propia firma.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de José
Aurelio Pérez, director de Compliance de Siemens en España durante la Jornada organizada por Dircom en Madrid el día 19 de junio de
2012.

2. Recuperar la
reputación tras un
caso interno de
corrupción: Siemens
y la gestión de la
transparencia
Gráfico 1: Bribery Without Borders
Bribery schemes were entrenched in many areas of Siemens´s operations, according to Securities and Exchange
Commission documents describing these and other projects.
Country
Project
Years
Contract
($MIL.)
Bribe
($MIL.)
Russia
Hospital equipment
2000-2007
Unknown
$55.0
Argentina
National Identity Card
1998-2004
$1,000
40.0
China
High-voltage lines
2002-2003
838
25.0
China
Metro trains and signal
2002-2007
1,000
22.0
Israel
Power Plants
2002-2005
786
20.0
Venezuela
Metro rail lines
2001-2007
642
16.7
China
Medical equipment
2003-2007
295
14.4
Bangladesh
Mobile phone
2004-2006
41
5.3
Nigeria
Telecommunications
2000-2001
130
4.5
Mexico
Refinery modernization
2004
Unknown
2.6
Iraq
Oil-for-food program
2000-2003
124
1.7
Russia
Traffic control system
2004-2006
27
0.7
China
Hospital equipment
1998-2004
Unknown
0.7
Vietnam
Hospital equipment
2005-2006
6
0.4
Fuente: S.E.C.: ProPublica
“En poco
tiempo las
declaraciones
corporativas
de valores,
los
sistemas de
compliance y
las palabras
de sus
directivos
eran papel
mojado y
valían tanto
como su
reputación”
Resultaba imprescindible una modificación de raíz
del rumbo de la compañía y de los procedimientos
internos de control si Siemens quería seguir siendo
líder en innovación y soluciones eficientes para los
problemas de salud, movilidad y energía propios del
proceso de la globalización.
La prevención, punta de lanza del programa
Así, la empresa encargó a diferentes auditoras y
consultoras norteamericanas un análisis a fondo
de la situación y una exhaustiva investigación
interna –con un coste aproximado de mil
millones de dólares y que fue realizado en 34
mercados– lo cual llevó al nuevo presidente y
CEO, el austríaco Peter Löscher –proveniente
de la multinacional farmacéutica Merck y con
experiencia directiva en los Estados Unidos– a
anunciar una amnistía por el plazo de un mes
para todos aquellos empleados que denunciasen
prácticas similares durante su experiencia profe­
sional hasta el momento en la empresa.
Pero la más importante de todas, a juicio del directivo
de la compañía, es la prevención. Es por ello que el
equipo de Compliance dedica más de la mitad de
su tiempo a la relación, formación y supervisión de
empleados (con los que es necesario evitar cualquier
tipo de conflicto de intereses), socios de negocio (que,
al actuar de intermediarios, necesitan auditorías o due
dilligences regulares y permanentes) y proveedores
(que deben actuar de cadena tractora de todo el proceso
y cumplir no solo con la legislación sino con los altos
estándares éticos internos). Para todos ellos existe un
código ético común y de obligado cumplimento, así
como especificaciones y normas propias en cada caso.
Era necesaria una política de “tolerancia cero” con
la corrupción generalizada –algo que singularmente
afectó a Siemens por su descubrimiento pero que,
como algunos expertos germanos afirmaron, se
trataba de un comportamiento generalizado entre
las multinacionales alemanas y que, además, tenía
incentivos fiscales federales–. Este cambio se visualizó
en el aumento de la dotación humana –pasando de
6 a 600 personas las encargadas de compliance en
todo el mundo, 15% en el área corporativa, 30%
en las divisiones y sectores y 55% en los países–,
una nueva estructura de gobierno corporativo, una
encuesta interna a una cuarta parte de la plantilla y
la puesta en marcha de un ambicioso programa de
actuación: Siemens Integrity Initiative.
La formación resulta clave a la hora de asegurar la
prevención, por lo que se efectúa en un 80% de los
casos de manera presencial y personalizada. Junto
a esta actividad se establece un sistema interno
y absolutamente confidencial de atención a los
empleados y directivos para evacuar consultas y
resolver dudas en torno a cualquier aspecto sobre el
que sea necesario arrojar luz.
Prevención, detección y respuesta: esas son las tres
fases que la firma implementó como consecuencia
de los fallos detectados en su sistema de control ético
en la compañía, según José Aurelio Pérez, director de
Compliance de Siemens en España.
El sistema de detección, en segundo lugar, cuenta
también con un sistema de canales de información
–internos y externos, como la contratación de un
defensor del empleado– que permiten denunciar
cualquier tipo de conducta que se suponga irregular y
que alguien presuma que se está llevando a cabo en
Casos
2

3. Recuperar la
reputación tras un
caso interno de
corrupción: Siemens
y la gestión de la
transparencia
Gráfico 2: The Siemens Compliance Program
Prevent
> lear guidelines Siemens
C
Business
Conduct Guidelines
Training Programs
ompliance helpdesk
C
“Ask us”
Detect
Continuous
Improvement
omprehensive control
C
system
asily accesible repor­
E
ting channels “Tell us”
Respond
Clear consequences
Unequivocal response
Basis for sustainable business success
Fuente: Siemens, 2012.
“La cultura
empresarial,
la forma
particular
de una
empresa de
hacer las
cosas, no
depende de
las palabras,
sino de los
hechos,
como con la
reputación,
su consecuencia”
el seno de la empresa. En tercer lugar, las sanciones
internas y las consecuencias para aquellos que
cometan algún tipo de irregularidad según el grado
de incumplimiento en relación a la corrupción y
la falta de ética en la actuación han sido elevadas
significativamente y son de dominio público interno.
Por su parte y respectivamente, el objetivo de la
primera etapa y más importante, la prevención, es el de
aportar información creíble y rigurosa para la gestión
mediante el uso de políticas y procedimientos; el de la
segunda, la detección, el de anticipar cualquier suceso
o evento que pueda dañar la reputación a través de la
utilización de canales de denuncia; y el de la tercera,
sancionar las conductas que hayan logrado pasar esos
mecanismos de prevención y detección y se hayan
producido efectivamente, gracias a la implementación
de sanciones y la búsqueda de soluciones (hasta la
fecha se han impuesto ya más de 1.000 sanciones y
medidas disciplinarias).
Colaboración y ayuda al exterior
Además de todo ello, Siemens aportará durante 15
años la cantidad total de 100 millones de dólares a
través del Banco Mundial a proyectos organizados
por distintas ONG internacionales para la lucha
contra la corrupción en la firma de grandes contratos
o en la gestión de la ayuda al desarrollo y se sumó
proactivamente a una serie de collective actions –
acciones colectivas– con su sector para fomentar altos
estándares éticos para todos los actores del mercado y
el avance de la legislación anti-trust.
Siemens anunció en 2007, por poner un ejemplo,
que dejaba de operar en países donde la necesidad del
pago de comisiones ilegales era absoluta, como en el
caso de Sudán, además de suspender durante dos años
consecutivos la captación de fondos de proyectos
financiados por el Banco Mundial hasta haber
subsanado por completo todos los problemas internos
derivados del escándalo.
Todo ello con el fin de seguir fomentando una cultura
de la integridad y una forma de hacer negocios no solo
en el seno de la propia firma, sino en el conjunto de
la actividad empresarial, con los competidores y, algo
más importante, en el seno de la sociedad.
Conclusión: la reputación empieza por
una cultura transparente y creíble
De nada sirven las declaraciones de principios, valores y
los códigos éticos si en la cultura empresarial de un país
y/o de una compañía está asentada, tolerada e incluso
aceptada una forma de hacer negocios radicalmente
opuesta a lo que dicen defender y postular dichas
declaraciones.
El caso de Siemens, si ofrece una lección fundamental a
aprender por parte de otras compañías, es que la cultura
empresarial, la forma particular de una empresa de hacer
las cosas, no depende de las palabras, sino de los hechos,
como ocurre con la reputación, su clara consecuencia. Y
que el ejemplo de los directivos y cuadros medios de una
empresa –managers– resulta capital.
Hoy en día, no es posible hacer negocios en todo el
mundo e impulsar la innovación y la excelencia si esto
no se hace de manera responsable, transparente y creíble,
habiéndose convertido esta manera de hacer negocios
en una clara fuente de ventaja competitiva, aquella que
ofrece una buena reputación.
Pero no es posible tampoco asegurar que los empleados
de una compañía cumplirán rigurosamente con los
estándares éticos si sus superiores no son los principales
garantes y cumplidores de los mismos. La formación,
colaboración e interiorización por parte de todos los
colaboradores de una firma de esta mentalidad es esencial
para tener éxito en ello, lograr que la representen
íntegramente allá donde se encuentren y sean, por tanto,
los principales embajadores de su reputación.
Casos
3

4. Leading by
reputation
©2012, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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