1. DIGITALIZARE
SI LEADERSHIP
C O N S T A N T I N M Ă G D Ă L I N A , E X P E R T
T E N D I N Ț E Ș I T E H N O L O G I I E M E R G E N T E
2. Conținut
EBOOK ESENȚIAL
5 caracteristici ale liderilor digitali
Digitalizarea IMM-urilor din România
Răsăritul erei digitale înseamnă o reformulare
importantă a leadershipului așa cum îl știm
IMM-urile au avantajul că pot integra digitalizarea
de la început în modelul de business
04
08
2017/2018
Cu cine facem digitalizarea?
Companiile nu fac o prioritate din selecția nativilor
digitali și să devină angajatorii preferați ai acestora
12
www.constantinmagdalina.com
Ce nu învață liderii la școală despre mentorat
Prin mentorat, liderii sprijină cu experienţa lor formarea altor lideri.
24
Ce nu învață liderii la școală despre vânzări
Rareori cei care ajung în poziţii de management ştiu
să conducă un proces de vânzare.
20
Ce nu învață liderii la școală despre strategie
Ca o strategie să aibă șanse de succes liderii se bazează
pe implicarea colegilor și execuția strategiei.
16
4. Articolul 1
Constantin Măgdălina
www.constantinmagdalina.com 5
Deşi modelele încleiate de
leadership, rezumate la figura
unei singure persoane, sunt
încă des întâlnite, în companiile
cu creşteri importante apare o
nouă generaţie de lideri.
Eliberată prin tehnologie de
reţetele patinate ale devenirii
profesionale, reprezentaţii
acestei generaţii de lideri
digitali revendică tot mai apăsat
roluri de conducere în interiorul
companiilor.
Prieteni cu tehnologia, aceasta
îi propulsează în poziţii de
middle management la vârste
când părinţii lor îşi terminau
studiile şi aşteptau repartizarea.
Cu toate acestea potrivit
studiului Barometrul digitalizării
în companiile din România,
realizat de compania Valoria,
69% dintre companii nu au dat
responsabilitatea pentru
dezvoltarea digitală a afacerii
unei persoane în poziţie de
leadership. Să fie o oportunitate
pentru această generaţie?
Astăzi, schimbările care
remodelează leadership-ul
companiilor sunt: 1. Tehnologia, 2.
Democratizarea accesului la
informaţie prin Internet, 3.
Tranziţia de la caracterul fizic al
muncii la cel bazat pe
cunoaştere, 4. Formele de
organizare ale companiilor din ce
în ce mai puţin ierarhizate.
5 caracteristici ale
liderului digital
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
5. www.constantinmagdalina.com 6
În era digitală rolul liderului
este definit de:
1. Contribuţia liderului la
tranziţia către o organizaţie
care face din cunoaştere
principala materie primă.
2. Atitudinea deschisă şi
capacitatea de a înţelege şi
anticipa impactul disruptiv al
celor mai noi tehnologii din
cele mai diverse domenii.
3. Actualizarea cunoştinţelor cu
privire la avansul tehnologiei şi
valorificarea acesteia prin
trasarea direcţiei de dezvoltare
a companiei.
4. Abilitatea de a identifica cele
mai noi tendinţe care afectează
diverse industrii şi întreg
ecosistemul de funcţionare al
companiei din a cărei echipă de
conducere face parte (de la big
data şi cloud computing la
automatizare şi robotizare).
5. Cunoaşterea limitelor propriei
competenţe şi extinderea
câmpului de cunoaştere prin
consultarea cu colegii şi experţii
relevanţi. Conştient de propriile
limite, liderul se deschide către
comunitate şi face uitat
modelul autoritar de leadership.
Aceste coordonate în funcţie de
care este definit leadership-ul în
era digitală este posibil să se
diversifice la rândul lor.
Ceea ce rezultă din acest
fenomen este, nu doar o
restilizare a leadership-ului, dar şi
o destructurare a modelelor
ierarhice verticale, care sunt
înlocuite de structuri orizontale
agile între directori de companii,
managerii de proiect,
coordonatori ai echipelor de
lucru, directorii firmelor
furnizoare de echipamente.
Conform unui studiu realizat de
compania Russell Reynolds,
liderii digitali comparativ cu cei
tradiţionalişti, sunt cu 34% mai
inovativi, cu 32% mai
intraprenoriali, cu 23% mai
îndrăzneţi, cu 21% mai extroverti
digital, 16% mai agili în
abordarea oportunităţilor de
business.
Conversia liderului în era digitală
se produce prin:
1. Definirea clară a rolurilor pe
baza proiectelor în lucru şi nu a
poziţiilor deţinute în
organizaţie;aceeaşi persoană
poate fi manager într-un proiect
şi consultant în altul.
2. Dislocarea responsabilităţii la
nivelul echipelor şi
împuternicirea deciziilor
descentralizate.
3. Redefiniri frecvente ale
structurii organizaţionale prin
iteratii fine; fiecare echipa se
auto-organizează.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
6. www.constantinmagdalina.com 7
4. Transparentizarea regulilor,
respectarea acestora de către
toată lumea, inclusiv de CEO şi
excluderea jocurilor politice din
companie.
5. Deschiderea unor noi linii de
business care valorifica
tendinţele şi descoperirile din
domeniul în care activează
compania.
Tehnologia digitală va juca un
rol tot mai important în viaţa
noastră şi a companiilor.
Va fi nevoie în continuare de
oameni cu viziune, magneţi de
competenţe, proiectori de vise şi
maeştrii de conştiinţe. Va fi
nevoie de scouteri de talente, de
arhitecţi de organizaţie şi
programatori de viitor.
Numai că toate acestea nu se vor
rezuma doar la un job title de
lider ci se vor referi la fiecare
dintre noi.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
8. Articolul 2
Constantin Măgdălina
www.constantinmagdalina.com 9
Digitalizarea este pentru toate
companiile,de la cele
multinaționale la întreprinderile
mici și mijlocii. Uneori este
implementată structurat, alteori
ia forma unor soluții digitale
pentru rezolvarea unor
probleme operaționale.
Digitalizarea și avantajul
IMMurilor
Spre deosebire de companiile
mari, companiile mici și mijlocii
au avantajul că pot integra
digitalizarea de la bun început
în modelul de business.
Generația tinerilor antreprenori
a internalizat atât de mult
utilizarea tehnologiei în viața
lor
privată, încât, atunci când încep
un business, nici nu se mai
gândesc la adoptarea soluțiilor
digitale că fiind o mare reușită.
Pur și simplu le vine natural să
integreze tehnologia în
activitatea companiilor fondate
de ei.
Asa cum arată și
rezultatele studiului Barometrul
digitalizării în companiile din
România, realizat de compania
de consultanță Valoria, 73% din
companiile mici și mijlocii din
servicii (IMM) au fost influențate
în foarte mare măsură de
digitalizare. Doar 60% dintre
respondenți spun că sunt
încrezători că au cunoștințele
Digitalizarea IMM-
urilor din România
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
9. www.constantinmagdalina.com 10
necesare ca să valorifice
digitalizarea, iar 87% dintre
acești antreprenori nu
consideră modelele de business
digital o amenințare pentru
compania lor.
Măsuri concrete pentru
digitalizarea IMMurilor
În funcție de scopul propus–să
reducă riscul, să optimizeze
costurile sau să valorifice rapid
oportunitățile– cele mai
frecvente soluții de digitalizare
adoptate de companiile mici și
mijlocii pot include:
1. Soluții de arhivarea
documentelor în format
electronic – tranziția de la hârtie
la documente digitizate.
2. Facturarea electronică–
folosirea unor servicii de
trimitere, recepție și procesare a
facturilor care salvează timp și
bani.
3. Definirea proceselor pentru
managementul documentelor –
centralizarea documentelor de
pe smartphone-uri, laptop-uri
sau scanere dă un plus de
viteză în cautarea și regăsirea
informației prin structurarea
acesteia.
4. Digitalizarea comunicării cu
consumatorul – utilizarea
mesajelor text pe telefon (SMS),
web chat, social media
consolidează relația cu
consumatorul și optimizează
costurile.
5. Digitalizarea colectării datelor–
prin intermediul unui dispozitiv
de înregistrare smartphone,
tabletă, scanner portabil și
conectarea acestuia la un router
pentru transferul electronic al
informației se face procesarea
instantanee și se salvează timpul
și costul de deplasare.
6. Dezvoltarea unui mailroom
digital – o platformă centrală ce
colectează informația care intră
în organizație și o trimite către
departamentul relevant, crește
productivitatea cu 30-50% și
reduce cu 3 până la 10 ori timpul
de răspuns în relația cu clientul.
Ce pot obține IMM-urile din
digitalizare
Potrivit studiului Barometrul
digitalizării în companiile din
România, 64% din companiile
mici și mijlocii de servicii din
România se așteaptă să genereze
cu 10% mai multe venituri în
următorii 5 ani cu ajutorul Big
Data și data analytics, 64% cu
ajutorul dispozitivelor conectate
la Internet (IoT) și 28% prin
intermediul realității virtuale.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
10. www.constantinmagdalina.com 11
Alegerea acestor produse sau
servicii poate să însemne trei
lucruri pentru companii:
1. Că cele 6 soluții de mai sus ori
au fost parțial sau în întregime
adoptate și se trece la nivelul
următor,
2. Că modelelelor de business
privilegiază aceste 3 soluții de
digitalizare,și
3. Că pariază pe aceste 3 soluții
deoarece au cel mai mare
potențial de creștere.
Cu ajutorul digitalizării, 58%
dintre companiile mici și
mijlocii de servicii din România
se așteaptă ca atât profitul cât
și cifra lor de afaceri să crească
între 5% și 20% în următorii 3
ani.
În concluzie
Potrivit ultimului raport al
Institutului Național de Statistică,
sectorul serviciilor are o pondere
tot mai mare în PIB datorită
creșterii valorii adăugate.
Semn al maturizării modelului
de dezvoltare economică la nivel
de țară, serviciile cu valoare
adăugată mare sunt furnizate
tocmai de companiile care
scalează rapid datorită
digitalizării.
În măsura în care companiile din
România vor adopta
digitalizarea,vor fi performante și
vor crește competitivitatea
economiei românești.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
12. Articolul 3
Constantin Măgdălina
www.constantinmagdalina.com 13
Digitalizarea este astăzi un
subiect tot mai central în lumea
de business. Vorbim foarte des
despre beneficiile pe care le
aduce, despre impactul pe care
îl produce, despre modele de
afaceri bazate pe digitalizare.
Nu vorbim însă despre cine face
digitalizarea? Cine sunt cei care
pun în practică ceea ce se
decide la nivel strategic de
către lideri? Cum “arată” liderii
care susțin digitalizarea?
1. Potențialul Generației Y aduce
oportunități
Potrivit raportului Governance
Studies Brookings, începand cu
2025 generația Y (alcătuită din
cei născuți între 1982-1993)
va reprezenta 75% din totalul
forței de muncă la nivel global.
Generație cunoscută drept cea a
nativilor digitali, aceasta are un
nivel avansat de utilizare a
mediului online și tehnologiilor
digitale.
Se vede bine că proiecția
demografică pentru 2025
identifică această generație
drept resursă principală de
personal.
În acest sens un studiu al World
Economic Forum arată că pentru
generația nativilor digitali trei
aspecte contează cel mai mult
când își aleg angajatorul:
promovarea în carieră (48%),
Cu cine facem
digitalizarea?
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
13. www.constantinmagdalina.com 14
cultura companiei (38%) și
oportunitățile de training/
dezvoltare personală (32%).
Cu ajutorul mediului online
aceștia se pot informa în
legatură cu toate aceste
aspecte și exclude din opțiunea
lor de carieră companiile care
au un rating scăzut sau review-
uri slabe.
2. Impactul liderilor analfabeți
digital
Numai că o strategie de
recrutare a talentelor și
dezvoltare digitală are nevoie
de sprijinul managementului.
Sunt foarte puține companii
care au o strategie digitală bine
articulată. Unul dintre motive
este și faptul că în structura
consiliului de administrație nu
există lideri cu competențe
digitale dovedite.
Compania de headhunting
Russell Reynolds a făcut o
cercetare pe un eșantion de
300 de companii din SUA,
Europa și Asia și a aflat că 72%
din membrii consiliului de
administrație nu au aptitudini
digitale. Acest rezultat ar putea
conduce la ideea că avem de-a
face cu echipe manageriale cu
abordări conservatoare.
Studiul The digital advantage:
How digital leaders outperform
their peers in every industry
realizat de compania de
consultanță în tehnologie
Capgemini arată că echipele
manageriale de acest tip susțin
prudența și nu inovația.
Managementul conservator
întelege nevoia unei puternice
viziuni unificatoare, a unei
guvernanțe și culturi corporative
robuste, care să dea garanție că
managementul investițiilor este
bine făcut.
Managerii de top ai acestui tip de
companii, sunt sceptici în
legatură cu valoarea noilor
trenduri digitale, iar preocuparea
prudentă față de cheltuieli
conduce la pierderea de
oportunități în avantajul
concurenței.
Ținând cont de cei 2 indicatori
(EBIT și marja de profit net),
profitabilitatea pentru
companiile conservatoare digital
este de doar 9% prin comparație
cu 26% în cazul companiilor cu
management centrat pe
transformare digitală.
3. Atragerea și retenția nativilor
digitali
Potrivit Robert Hohman, CEO
Glassdoor.com atragerea și
retenția nativilor digitali e bine să
înceapă cu ascultarea acestor
angajați. Companiile pot să
integreze ceea ce aceștia
exprimă atât în interiorul
organizației cât și pe platformele
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
14. www.constantinmagdalina.com 15
sociale cum sunt Facebook,
LinkedIn sau Twitter. Deoarece
acestea sunt mediile unde pot
fi întâlniți cel mai des nativii
digitali orice recomandare
adresată de proprii angajați
altora din aceeași generație
poate să conteze în luarea
deciziei de angajare.
Companiile ar fi bine să-și facă
o prioritate din selecția nativilor
digitali și să devină angajatorii
preferați ai acestora. Concret
companiile pot recurge la
următoarele tactici:
1. Să identifice departamentele
care se potrivesc cel mai bine
competențelor nativilor digitali
și să-i integreze în acestea
2. Să le stimuleze dezvoltarea
profesională și să-i
responsabilizeze
3. Să amenajeze spații fizice de
lucru personalizate pentru
nativii digitali și spatii de lucru
virtual
4. Să adopte instrumente de
lucru care să faciliteze schimbul
de informații și cunostințe
Selecția talentelor digitale e
bine să țină seama și de
nivelurile ierarhice și distribuția
lor în cadrul companiilor în care
intră. Numai în felul acesta
efectul de schimbare va fi
semnificativ și rezultatele vor
apărea.
Cele 72% dintre companii care
nu au în structura de conducere
o persoană cu aptitudini digitale
ar fi bine să găseasca și să
includă o astfel de persoană.
Altfel managementul
conservator și precauția excesivă
vor conduce la cost de
oportunitate și pierderea de
avantaj competitiv.
Două posibile soluții pentru
generarea acestei schimbări sunt:
1. Organizarea unor ateliere de
inițiere în tehnologie pentru
management și
2. Crearea unui grup de
consultanți în tehnologie pentru
echipa de management.
Adevărați arhitecți de
organizație, liderii pot să
contribuie la construirea unei
culturi digitale în cadrul
companiilor prin: comunicarea
pe aceleași canale pe care o fac
nativii digitali, organizarea de
sesiuni tematice de lucru și
hackathoane, managementul
vizual al proceselor și progresului
proiectelor în lucru, conceperea
de grile digitale pentru evaluare
performaței pe fiecare proiect.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
15. 04
Ce nu învață liderii
la școală despre
strategie
Ca o strategie să aibă șanse de succes liderii
se bazează pe implicarea colegilor
și execuția strategiei
16. Articolul 4
Constantin Măgdălina
www.constantinmagdalina.com 17
Strategii ce nu țin cont de
oameni
Niciun obiectiv de companie nu
va fi atins în parametrii doriți
dacă nu este legat de visele,
dorințele și aspirațiile personale
ale angajaților. De ce? Pentru că
este propusă o țintă de atins
care nu are legatură cu
angajații ci, de cele mai multe
ori, cu agenda indicatorilor de
performanță ai
managementului.
Iată de ce, chiar dacă pentru
realizarea unei strategii sunt
alocate zeci și sute de ore de
muncă, rata de insucces este
între 50-90% potrivit praticii de
business consemnate. Ce-i de
făcut?
Ca o strategie să aibă șanșe mari
de succes liderii e bine să se
bazeze pe două seturi de
comportamente asociate:
implicarea colegilor și execuția
strategiei.
Dacă în cazul execuției lucrurile
pot fi destul de geometric
rezolvate prin managementul
activităților, proiectelor și de
portofoliu, provocarea reală
apare în cazul construirii
angajamentului colegilor, mult
mai greu de sistematizat.
Este greu să-i absorbi cu totul pe
oameni în activitățile lor de lucru
și să-i aliniezi emoțional la
scopurile și valorile organizației.
Ce nu învață liderii la
școală despre strategie
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
17. www.constantinmagdalina.com 18
Se pare că și într-un caz și în
celălalt companiile nu sunt
suficient pregătite. Potrivit 17th
annual global CEO survey
realizat de PWC până la 50%
dintre organizații nu sunt
pregătite să pună în execuție
strategia.
Dacă așa stau lucrurile în cazul
execuției, în ce privește
implicarea angajaților
procentele sunt mult mai mici,
de numai 30%, potrivit
Employee engagement insights
for business leaders 2015,
realizat de Gallup. Întrebarea
este dacă liderii companiilor
pot să implice angajații și în
același timp să execute
strategia?
Comportamente și emoții ce
pot conduce la succes
Prin comportamente de
implicare ale angajaților de
către lideri se înțelege: crearea
de scopuri comune, coeziunea
echipei, feedback-ul continuu și
îndrumarea membrilor echipei,
o comunicare convingătoare (ca
ton și limbaj) care să stimuleze
gândirea și acțiunea, crearea
unui context favorabil și a
percepției necesității pentru
generarea rezultatelor dorite,
convingerea celorlalți pentru
împărtășirea viziunii și valorilor.
Comportamentele de execuție
au următorul set de competențe:
proiecția următorilor pași în
acțiunea de implementare a
inițiativei, definirea clară a rolului
și responsabilității celor care se
ocupă cu implementarea,
alinierea proceselor pentru
implementarea strategiei,
măsurarea evoluției, evaluarea
rezultatelor și reprioritizarea,
generarea opțiunilor de acțiune
pentru rezolvarea provocărilor și
valorificarea oportunităților.
Ținând cont de cele două seturi
de comportamente asociate de
mai sus, Development
Dimensions International a făcut
o evaluare comparativă a
comportamentelor care
facilitează implicarea și execuția
liderilor. Rezultatele sunt
următoarele:
65% dintre lideri pot să execute
la cel mai înalt nivel strategia,
doar 2 din 10 au comportamente
de implicare și doar 17% le au în
mod echilibrat pe amândouă la
nivelul membrilor consiliului de
administrație
46% pot să execute la cel mai
înalt nivel strategia, 2,3 din 10 au
comportamente de implicare și
doar 31% le au în mod echilibrat
pe amândouă la nivel de
management strategic
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
18. www.constantinmagdalina.com 19
21% pot să execute la cel mai
înalt nivel strategia, 3 din 10 au
comportamente de implicare și
48% le au în mod echilibrat pe
amândouă la nivel de middle-
management.
Pe cale de consecință, cu cât
urcă în ierarhie,liderii își
exersează competențele de
implementare a strategiei și își
pierd abilitățile de implicare a
colegilor. Reciproca este
valabilă, și anume, cu cât sunt
mai jos în ierarhia de
management, managerii au
mai solide competențe de
implicare a colegilor și mai
puține competențe de execuție.
Este contraintuitiv, s-ar putea
spune, că oamenii care ar trebui
să execute facilitează în mai
mare măsură implicarea
angajaților și viceversa, adică cei
care ar fi bine să facă implicarea
angajaților, execută.
Despre rocada rolurilor de
conducere și de management
Cel mai probabil această rocadă
a rolurilor este una din cauzele
majore ale ratei ridicate 50-90%
de insucces a implementării
strategiei. Situația se complică
însă și mai mult când la nivelul
fiecărei companii se fac
cercetări interne cu privire la
nivelul de implicare al
angajaților. Raporturile unor
astfel de cercetări sunt predate
managerilor de top care, în
absența consultanței avizate, nu
știu ce să facă cu ele. Ori se
adoptă câteva inițiative bune, dar
izolate, cum este lucrul de acasă,
ori se apelează la tehnica dăruirii
jucăriei (masaje, make-up pentru
doamne, înghețată) unor „copii”
care vrei să te asculte. Pentru că
nu există coerență și
autenticitate între toate aceste
activități, rezultatele întârzie să
apară. În cele din urmă,
problema este expediată rapid, și
se ajunge la concluzia de a se
renunța la orice efort de
implicare a angajaților sau la
vorba „am încercat, dar nu ajută
cu nimic”.
Ce trebuie ținut minte:
Includerea unor indicatori de
performanță pentru manageri cu
referire la creșterea nivelului de
implicare și responsabilizarea
acestora pentru atingerea
indicatorilor stabiliți
Folosirea platformelor
colaborative și de comunicare
internă pentru consultarea
angajaților în legatură cu
programele de
creștere/consolidarea implicării
Crearea unui calendar de întâlniri
între top management și
oamenii din organizații: dimineți
cu CEO-ul, seri de mentorship cu
directorii companiei
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
19. 05
Ce nu învață liderii
la școală
despre vânzări
Rareori cei care ajung în poziţii de
management ştiu să conducă
un proces de vânzare
20. Articolul 5
Constantin Măgdălina
www.constantinmagdalina.com 21
Prăpastia dintre DE CE și CUM
Ceea ce învăţăm la şcoală ne
este necesar ca să avem
coordonatele traseului pe care
urmează să mergem. O hartă a
versantului profesional şi uman
pe care-l avem de urcat. Un
antrenament util înainte de
ascensiune.
Numai că reperele de atins nu
sunt traseul propriu-zis, iar
antrenamentul nu e
ascensiunea. Aşa se face că, fie
aplicăm prea puţin din ceea ce
am învăţat, fie curricula nu
acoperă întreg spectrul de
provocări din viaţa cotidiană
sau de la serviciu.
În concluzie, ne-am educat cu
întrebarea ‚DE CE?’ şi suntem
puşi la serviciu să răspundem la
întrebarea ‚CUM?’.
Lideri care nu știu să vândă
Un exemplul privind diferenţele
între ceea ce învaţă şi ceea ce
sunt puşi liderii să facă este chiar
procesul de vânzare. Rareori se
întâmplă ca cei care ajung în
poziţii de management să ştie să
conducă un proces de vânzare.
Acest subiect nici nu există, de
multe ori, în curricula academică
a şcolilor (de afaceri) în care s-au
pregătit.
Ce nu învață liderii la
școală despre vânzări
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
21. www.constantinmagdalina.com 22
În baza celor scrise mai sus am
putea spune că nici măcar nu
există ‚DE CE-ul’ educativ al
vânzării. Sau dacă există, nu
capătă forma unei discipline
predată studenţilor.
Este mai degrabă un subînţeles
că agenţii economici trebuie să
vândă ca să obţină profit, dar o
învățare clară a unui model, o
instalare directă a
competențelor de vânzări nu
există. Așa că ne trezim în
organizaţii cu studenţii de ieri
deveniţi liderii de azi care nu au
noţiuni despre procesul de
vânzare.
Uneori liderii din companii
provin din departamentul de
vânzări şi atunci lucrurile stau
mai bine din acest punct de
vedere pentru că s-au format “în
teren”. Există cazuri însă, destul
de multe, când liderii nu au un
background de vânzări. Trec
peste foarte des utilizata
retorică de training în vânzări
potrivit căreia „toţi vindem”.
Mă refer aici la vânzarea de
produs/serviciu de către un
angajat care deţine informaţii şi
cunoştinţe pe care le
operaționalizează într-un
proces ce-şi propune
construirea încrederii clientului
şi influenţarea deciziei lui de
cumpărare a respectivului
produs/serviciu.
Relația dintre vânzare și
schimbare
Cazul liderilor de organizaţii care
nu au backgrond de vânzări şi
nici educaţie formală în acest
sens este foarte des întâlnit.
Acum, trebuie spus că faptul de
a face un curs de vânzări la
şcoală nu este garanţia că ai să fii
un om de vânzări de succes. Doar
că frecventarea acestei teme îi dă
liderului o mai bună înţelegere a
acesteia şi o conştiinţă a
importanţei ei în procesul de
schimbare al companiei pe care
liderul o conduce. Rolul unui om
de vânzări este să fie agent de
schimbare pentru companie şi
consultant pentru client.
Creşterea cotei de piaţă, a
volumului de vânzări, a politicii
de preţ poartă marca strategiei
de vânzări cu rol decisiv în
dezvoltarea şi transformarea
companiei. Procesul de
schimbare este posibil atunci
când produsul insatisfacţiei faţă
de situaţia prezentă, a viziunii
despre ceea ce este posibil şi a
paşilor concreţi pentru realizarea
viziunii este mai mare decât
rezistenţa. Ori vânzarea
reprezintă aceşti paşi concreţi
către atingerea viziunii şi
transformarea companiei. De
felul în care liderul îşi exersează
aptitudinile de vânzare şi îşi
valorifica poziţia decizională
depinde în foarte mare măsură
succesul companiei.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
22. www.constantinmagdalina.com 23
Procesul de vânzare la vârf
Când vine de vorba de vânzare
la nivelul de vârf între două
companii, procesul are câteva
particularităţi, iar principalele
dintre acestea sunt umătoarele:
• Contactul direct cu persoana
cu cea mai mare putere de
decizie (CEO, Antreprenor)
• Volumele de vânzare/achiziţie,
contractele prestări servicii sunt
mari
• Sumele de încasat/facturat
sunt mari
• Timpul de vânzare este mai
scurt
• Rolul relaţiei personale la vârf
este decisiv
• Caracterul economic al
colaborării este complementat
de unul strategic
Aşadar dacă în mod concret şi
eficient liderii ar fi trebui să ştie
foarte bine ceva, este să vândă.
Să-şi creeze contexte pentru
construirea relaţiilor de
business care să le faciliteze
accesarea factorilor de decizie
din companiile de interes.
Prin contacte directe,
participarea la conferinţe din
industrie, asociaţii, camere de
comerţ se pot construi relaţii de
business care să aducă în timp
beneficii financiare pentru
companie şi construirea de
ecosisteme de afaceri.
Liderii și networking-ul
Aici apare o altă temă ce este în
strânsă legătură cu vânzarea și
anume networking-ul. Un aspect
pe care de asemenea liderii nu-l
învaţă la şcoală, dar este un door
opener pentru vânzare. Crearea
unei reţele de contacte, relevante
pentru obiectul de activitate al
companiei este un pipeline de
potenţiali clienţi.
Conexiunea cu cei pe care liderul
îi întâlneşte şi cu cei din reţeaua
lor de contacte ajută în procesul
de vânzare. Comunicarea
eficientă alături de valori şi
interese comune construiesc
afinităţi personale care se pot
converti în business.
În acest sens putem vorbi despre
un capital social ca expresie a
resurselor pe care cineva le poate
accesa prin intermediul reţelei
de contacte pe care o are.
Liderii cu un capital social solid
sunt mai bine informaţi, sunt mai
creativi, mai eficienţi, răspund
provocărilor mai bine. Cu reţele
sociale mari, de calitate şi diverse
liderii economisesc timp pentru
că ştiu unde să acceseze
informaţia de care au nevoie şi
creează mai repede și mai ușor
un mediu de cooperare şi
colaborare.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
23. 06
Ce nu învață liderii
la școală despre
mentorat
Prin mentorat, liderii sprijină cu experienţa lor
formarea altor lideri
24. Articolul 6
Constantin Măgdălina
www.constantinmagdalina.com 25
Lipseşte cultura mentorării
Există convingerea că şcoală are
răspuns la toate problemele
vieţii sociale extinse. Învăţăm
matematică, istorie, fizică,
chimie, biologie, logică,
psihologie şi alte materii incluse
în programa şcolară. Numai că
existenţa acestora şi existenţa
unor mecanisme de învăţare nu
garantează, ulterior, de
exemplu,productivitatea şi
eficientă.
De aceste aspecte ne dăm
seama cel mai des când
începem să lucrăm. De ce
atunci? Pentru că, dat fiind
caracterul aplicat de la slujba, în
mult mai mare măsură aceşti
doi indicatori ghidează mediul
de afaceri decât şcoala.
În absenţa productivităţii şi
eficienţei asimilate în şcoală,
liderii organizaţiilor ajung să le
înveţe de multe ori prin
experienţă directă sau prin
mentorat. Şi nu numai că nu
învaţă la şcoală despre aceste
concepte şi multe altele, dar nu
învaţă cum să mentoreze la
rândul lor prin conlucrarea cu
colegii.
De este important mentoratul
Mentoratul este important
pentru că încearcă să echilibreze
şi să dezvolte ponderea laturii
practice a formării iniţiale.
Ce nu învață liderii la
școală despre mentorat
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
25. www.constantinmagdalina.com 26
În mediul de business, prin
mentorat, liderii sprijină cu
experienţa lor formarea altor
lideri, a altor profesionişti şi
antreprenori. Sigur există mai
multe tipuri de mentorat în
funcţie de etapa de dezvoltare
a fiecărui om sau profesionist
potrivit Harvard Business
Review.
Ce este interesant, însă, este că
nu numai cei mentorati au de
câştigat din mentorat dar şi
liderii-mentori. Potrivit Wall
Street Journal, în SUA, cu
scopul iniţierii directorilor de
top din companii în cele mai
noi tehnologii, aceştia fac
echipa cu colegii mai tineri şi
trec printr-un proces de
învăţare care se numeşte
reverse mentoring.
S-ar putea spune că dincolo de
avantajele pe care le are
tehnologia această îi
încapsulează pe lideri şi că
nevoia acestora de mentori se
suspendă.
De fapt hiper-conectarea prin
reţele de tip LinkedIn şi
accesarea opţiunii de following
întreţine şi subliniază nevoia
liderilor de modele şi de
mentori. Spaţiile virtual doar
diversifică modalitatea de
interacţiune dar nu anulează
nevoia de mentorat şi de faţă
către faţă.
Beneficiile aduse de mentorat
Potrivit unui studiu realizat de
Harward Business Review,
directorii companiilor caută nu
numai să mentoreze dar să fie şi
mentorati. Dincolo de iniţiative
de tip reverse mentoring, aceştia
se consultă la rândul lor cu
veterani de top în afaceri din
afară companiei lor. Potrivit
studiului, din cei 45 de CEO aflaţi
într-un program formal de
mentorat, 71% sunt siguri că
performanţa companiei s-a
îmbunătăţit ca urmare a
mentoratului.
Din generaţia Y (cei născuţi între
1982 şi 1993), 94% dintre
respondenţii la studiul Deloitte
Millennial Survey consideră că au
primit sfaturi bune de la mentorii
lor. Potrivit studiului, această
ghidare a crescut şi retenţia
angajaţilor, 68% dintre angajaţii
care au lucrat cel puţin 5 ani în
cadrul aceleaşi companii au avut
mentori,în timp ce doar 32% nu
au avut mentori. Oricât s-ar
putea spune că mentoratul este
rămăşiţa unui tip de pedagogie
învechită, se pare că ea răspunde
nevoii de feedback personalizat
al acestei generaţii.
Rezultatele cercetărilor indică
faptul că mentoratul coerent şi
continuu al angajaţilor de pe
toate nivelurile ierarhice poate fi
o forţă motivaţională cheie
pentru îmbunătăţirea mediului
de afaceri.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
26. www.constantinmagdalina.com 27
Pentru că mentoratul susţine
evoluţia culturii de business
prin contribuţia la formarea
unor modele de cooperare, de
învăţare şi ghidare reciprocă a
celor implicaţi.
Mentoratul face posibil
transferul de cunoştinţe şi
experienţe şi ajută la creşterea
unei noi generaţii de oameni de
afaceri.
Paşi pentru implementarea
eficientă a unui program de
mentorat în companie
1. Identificarea direcţiei
strategice cu care se va alinia
programul de mentorat
2. Pregătirea / alocarea unui
manager pentru programul de
mentorat care să
fie entuziasmat de rolul lui şi de
transformările pe care le va crea
programul
3. Organizarea de cursuri pentru
angajaţii companiei care vor avea
rolul de mentori prin care să îşi
antreneze competenţele de
mentoring
4. Oferirea unui mediu
organizaţional propice pentru
dezvoltarea relaţiei de mentorat
5. Facilitatea accesului la
materiale cu cele mai bune
practici de mentorat
6. Monitorizarea şi evaluarea
rezultatelor sesiunilor de
mentorat şi a întregului program
7. Evoluţia dinamică a
programului cu ajutorul
tehnologiei şi pe baza
experienţei acumulate
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
27. DESPRE AUTOR
Constantin Măgdălina are o
experienţă profesională de 8 ani,
timp în care a lucrat la companii
multinaţionale, atât în ţară cât şi în
străinătate.
Are un Master în Marketing şi
Comunicare la Academia de Studii
Economice Bucureşti. Este
certificat Lean Six Sigma şi ITIL (IT
Information Library®) ceea ce-i
facilitează o bună înţelegere a
proceselor şi transformărilor din
cadrul organizaţiilor.
Pe de altă parte certificarea
obţinută de la Chartered Institute
of Marketing îi completează
expertiza de business.
În cei peste 4 ani de activitate în
Big4 a iniţiat şi coordonat 38 de
studii despre aspecte legate de
mediul de afaceri din România.
Printre acestea se află previziunile
economice de creştere ale firmelor
în 2013-2016, managementul
cunoştinţelor, experienţa de
cumpărare în era consumatorilor
digitali, social media și mediul de
afaceri românesc, utilizarea
dispozitivelor mobile în România.
Este autor a numeroase articole cu
teme legate de inovaţie,
eficientizarea proceselor de
afaceri, transformarea digitală,
tendinţe şi tehnologii emergente.
Este invitat că vorbitor la
numeroase conferinţe de business.
EBOOK ESENȚIAL 2017/2018
28. DIGITALIZARE
SI LEADERSHIP
C O N S T A N T I N M Ă G D Ă L I N A , E X P E R T
T E N D I N Ț E Ș I T E H N O L O G I I E M E R G E N T E
"UN EBOOK CU UN CONȚINUT VALOROS ȘI
RELEVANT PENTRU FIECARE ANTREPRENOR ȘI
LIDER DE BUSINESS DIN ROMÂNIA."
- Elena Badea, Managing Director, Valoria
"DIGITALIZAREA TRANSFORMĂ LEADERSHIPUL, DEȘI
RELAȚIA INVERSĂ NU ESTE PREA PREGNANTĂ ÎNCĂ.
DE ACEEA ESTE IMPORTANT CONȚINUTUL PE CARE
ÎL VEȚI DESCOPERI ÎN ACEST EBOOK ."
- Alexandra Cernian, PhD, Lector Universitar