Six Sigma Metodologia DMAIC

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A Metodologia Six Sigma explicada com detalhe. A sequência DMAIC

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  • DMAIC is a data driven methodology for improving existing products and processes. The methodology consists of five interconnected phases with specific deliverables
  • Take action on VOC input: Gather VOC input Determine what the key issue is for the customer Identify the “need” of the customer Translate the need into measurable CTQ requirements.
  • Once priority customer needs are known, they must be translated into CTQs. CTQs have 5 components; from our customer research, we will have a definition of the output characteristic, and some ideas about the measure and the target value. In the Measure phase, you will spend time defining the measure for your need, and setting the target, specifications, and allowable defect rate. Important: Make sure CTQs are the focus of the Problem statement and associated Project Charter. Terms Output Characteristic: A word or phrase that describes some aspect of the product or service (output). Measure: A definition of how the output’s characteristic is to be quantified. There may be several ways of quantifying a given characteristic. Target/Nominal Value: Where we will “aim” our product/service. If there were no variation in the product/service, this is the value we would always achieve. Specification Limits: How much variation is the customer willing to “tolerate” in the delivery of our product or service? Allowable Defect Rate: How often are we (the producers) willing to produce a product/service outside the specification limits?
  • Step 6.2
  • Benefits of Identifying & Analyzing Root Causes: Identify the vital few root causes of poor process performance Identification of root causes enables you to solve problems permanently Process performance improves and can be maintained Attention can be focused on solving other problems or improving other processes Determining the need to verify other Xs with data Making decisions based data instead of guesses Using hypothesis testing to examine your theories of causation Using statistical testing Verifying which Xs significantly contribute to variation in project Y Determining if data is complete
  • One of the most common problems improvement teams face is holding the gains of their improvements. For example, in the chart above, a project team found the dominant root causes of variation and defects, and selected a solution that resulted in significant improvement. However, making the improvement suggestion is only half the battle. In many cases, teams are not empowered to implement the solution. The hand-off to an implementation team causes several difficulties: The process owner/team may not be as familiar with the data, analysis, and/or solution and may make compromises that weaken the solution. Clear documentation for how the improved process is supposed to operate is unavailable. Clear documentation for how to respond when a problem occurs is unavailable. A thorough process control plan will successfully address these issues. However, in order for the plan to be effective, it needs to be smoothly and efficiently rolled out to the key stakeholders as well as the business at large.
  • Six Sigma Metodologia DMAIC

    1. 1. A METODOLOGIA D M A I C PROJECTOS SIX SIGMA TEXTOS DE APOIO À PG EM SIX SIGMA João Paulo Pinto, Prof COMUNIDADE LEAN THINKING Março de 2010 - JPP
    2. 2. O PROCESSO DE MELHORIA DMAIC PROCESS
    3. 3. O PROCESSO DMAIC Métricas ( Ys ) ligadas aos CTQs Define o problema, objectivos e metasl PROCESS X 1 X 2 X 3 X 4 Y 1 Y 2 Y 3 Estabelecer Control s nos Xs criticos para que as melhorias se mantenham Identificar formas de improve o processo e validar a solução Measure e Analyze dados e processos e o seu desempenho para determinar as variáveis críticas e as causas-raíz do problema
    4. 4. <ul><ul><li>Actividades “Define” </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar o projecto, o black belt e o dono do projecto; Determinar os requisitos do Cliente e factores CTQs; Definir o problema, objectivos, metas e ganhos esperados; Definir e realizar a análise stakeholder/resource; Mapear o processo; Desenvolver o plano e o programa do projecto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ferramentas de Qualidade em “Define” </li></ul></ul><ul><ul><li>Project Charter e o dossie do projecto; </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise de esforços e impactos (pains and gains); </li></ul></ul><ul><ul><li>Mapeamento do processo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de árvore. </li></ul></ul>
    5. 5. FLUXO DA FASE “ DEFINE ” Análise Esforço/Impacto VOC, Examinar projectos candidatos Completar o SIPOC e o Mapa do processo Desenvolve e aprova o Project Charter Definir os CTQs
    6. 6. VOICE OF THE CUSTOMER ( VOC ) A VOC está por norma cheia de emoções. Nós temos de perceber o que o cliente nos diz, traduzindo a sua “voz” em dados concretos e perceber verdadeiramente a mensagem… É claro que o cliente espera de nós a perfeição! DMAIC Methodology Define <ul><li>Porque é que vocês não são capazes de cumprir o que afirmam? </li></ul><ul><li>A qualidade do vosso serviço é pobre! </li></ul><ul><li>Quando é que aprendem a prestar um serviço com atitude? </li></ul><ul><li>Porque não nos disseram que não eram capazes de entregar a tempo? </li></ul><ul><li>Mandei vários emails e nunca me respondem! </li></ul><ul><li>Porque tentam culpar os clientes dos vossos erros? </li></ul><ul><li>O vosso nível de satisfação é muito baixo! </li></ul>
    7. 7. CARACTERÍSTICAS CRITICAL TO QUALITY (CTQ) Performance to Schedule Deviation from schedule in completed units < 3.4 DPMO Customer Needs Product arrives on-time Response (Y) Measure Specification Limit(s) Allowable defect Rate Target 100% of committed ships prior to 5:00 pm as received on Customer receiving dock LSL = 0 hours late USL = 6 hours early Requisito do cliente Especificações detalhadas Usar o diagrama de árvore para definir os CTQs do cliente
    8. 8. ESCOLHER ENTRE OS PROJECTOS CANDIDATOS Projecto Six Sigma Candidato Six Sigma Com impacto financeiro!!! Interview Customers (Internal and External), on core business issues and opportunities for improvement Use Voice of the Customer when collecting and analyzing data Complete CTQ gap analysis and prioritization Determine a candidate project list Estimate project benefits in financial and measurable terms & rank projects by their impact Determine the effort required for each project Conduct effort to impact analysis and prioritize the project list Select the top projects and determine the Champion and Owner Examinar os objectivos do negócio e seleccionar os projectos alinhados com o impacto e os beneficios financeiros Champions ou Black Belts fazem a selecção dos projectos de acordo com as orientações estratégicas do negócio
    9. 9. POTENCIAIS PROJECTOS Projecto Six Sigma c andidato Champion e dono do projecto Determine a candidate project list and potential benefits: Manufacturing Materials Management NPI Finance Design HR Fazer a avaliação do esforço e do impacto para poder definir prioridades de intervenção Projectos com elevado impacto são preferíveis.
    10. 10. CRITÉRIOS DE SELECÇÃO DE PROJECTOS <ul><li>Para alcançar resultados que tenham verdadeiro impacto no desempenho é necessário definir prioridades. Existem mais oportunidades do que tempo e recurso para trabalhar com elas. </li></ul><ul><li>No processo de selecção, estaremos a prioritizar qual o problema/desafio resolver. Se o problema é bem claro, passemos então à sua definição… </li></ul><ul><li>Na selecção de um projecto de intervenção Six Sigma considere o seguinte: </li></ul><ul><ul><li>Benefícios financeiros e estratégicos para a empresa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhoria da satisfação do cliente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Compatibilidade com os actuais objectivos e metas do negócio; </li></ul></ul><ul><ul><li>Possibilidade de aplicar (réplica) em outras áreas do negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Probabilidade de sucesso; </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível de esforço, meios a usar e tempo necessário para concluir o projecto. </li></ul></ul>
    11. 11. EXEMPLO: PRIORITIZAR PROJECTOS Are your projects the things you like to do, easy to do or important to do? DMAIC Methodology Define
    12. 12. COMEÇAR POR MAPEAR O PROCESSO COM O SIPOC DMAIC Define
    13. 13. PASSAR PARA O MAPA DETALHADO DO PROCESSO DMAIC Define
    14. 14. MODELAR E AUTOMATIZAR O WORKFLOW Base de Dados Transacções discretas Monitorização e melhoria do desempenho Automação do workflow
    15. 15. COMEÇAR COM A RESVIÕES POR PARTE DA GESTÃO/CHAMPION DMAIC Define Após a aprovação do plano do projecto ( project charter ) estar aprovado e a equipa formada, é importante e essencial definir revisões periódicas por parte da gestão e/ou do champion. Black Belts e Green Belts devem reunir-se com a gestão para reportar resultados. Os Champions reportam ao staff executivo os resultados do projecto. Sempre que possível integrar as revisões nas reuniões de gestão para melhor acompanhamento.
    16. 16. DMAIC M E A S U R E <ul><ul><li>Actividades Measure (MEDIÇÃO) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinas os Xs e os Ys críticos de cada projecto Determinar as definições operationais Estabelecer os padrões de desempenho Desenvolver planos de recolha de dados e de amostragem Validar as medições Definir os sistemas de medição e de análise Determinar a Capabilidade do processo e a sua Baseline (ponto de partida) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Measure Quality Tools </li></ul></ul><ul><ul><li>Quality Function Deployment (QFD) </li></ul></ul><ul><ul><li>Measurement Systems Analysis (MSA) </li></ul></ul><ul><ul><li>Check sheet </li></ul></ul><ul><ul><li>Process Capability </li></ul></ul>DMAIC Measure
    17. 17. “ MEASURE” O FLUXO Recolha de dados Amostragem Lista de medidas (Xs e Ys) Add Specifications and Compute Sigma and Capability Rever os objectivos de melhoria MSA, QFD Baseline Meta Data Collection, Process Baseline and Capability Determination
    18. 18. DETERMINAR OS X S e Y S CRÍTICOS (Xs) Leading Process --> Product --> Lagging (Ys) DPU/Yield Scrap Rework, RMA Processing time Wait time Delivery time Accuracy of transaction Transaction time Product or service quality Inventory levels Materials management Manufacturing Cost of Quality Transaction Cycle Time Customer satisfaction Materials costs XZY errors Temperature Offset Viscosity Pressure Supplier, Receiving and Process Times Transactional and product defects and errors by operation T&Cs, planning systems, production systems
    19. 19. A QFD traduz os requisitos do cliente (wants) em objectivos e medidas de projecto. Ajuda a prioritizar as métricas de cada projecto USAR A QFD PARA PRIORITIZAR E SELECCIONAR OS Y S E X S DO PROJECTO DMAIC Measure
    20. 20. PADRÕES DE DESEMPENHO PARA CADA Y Larger is Better Todos os processos devem ter uma clara definição das especificações Smaller is Better Target zero and upper specification limit USL One-sided - lower specification limit only LSL Two-sided specifications LSL USL Target is Best Unacceptable Good Good Unacceptable Unacceptable Good Unacceptable DMAIC Measure
    21. 21. Elements for a data collection plan DESENVOLVER UM PLANO PARA A RECOLHA DE DADOS Data means nothing… without an understanding of what the data is, how it was collected, and the conditions under which it was measured… Os dados devidamente obtidos e analizados ajudam-nos a perceber as causas-raíz do problema. DMAIC Measure
    22. 22. OBTER DADOS VISUAIS PARA VER O PROBLEMA Sempre que possível usar uma máquina fotográfica para registar o defeito ou caracterizar o problema. “ Uma imagem vale mil palavras ” e facilita a compreenção e a comunicação da origem e a natureza dos problemas. DMAIC Measure
    23. 23. MSA PARA VALIDAR MEDIDAS m easurement s ystems a nalysis Capabilidade no curto prazo x A x B x C Valor real Repetição Reprodução Precisão Estabilidade Primeiro período de tempo Segundo período de tempo x A x B x C Caracterização correcta das variáveis e da capabilidade do processo. Os dados são tão válidos quanto a qualidade das medições. DMAIC Measure Capabilidade no longo prazo
    24. 24. <ul><ul><li>Actividades Analyze </li></ul></ul><ul><ul><li>Fazer benchmark do processo ou produto; Establecer relações causais usando dados; Analisar o mapa do processo; Determinar as causas-raíz usando dados </li></ul></ul><ul><ul><li>Ferramentas de Qualidade Analyze </li></ul></ul><ul><ul><li>Statistical analysis of data </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagrama de Causa e Efeito </li></ul></ul><ul><ul><li>Histograma </li></ul></ul><ul><ul><li>Pareto diagrama </li></ul></ul><ul><ul><li>Run chart </li></ul></ul><ul><ul><li>Scatter graph </li></ul></ul>DMAIC Analyze
    25. 25. FLUXO DE ANALISE Xs e Ys do projecto Sumário da análise das causas-raíz. % explicado e % não-explicado Analise e estratificação de dados Validação das causas-raíz.
    26. 26. BENCHMARKING Nenhuma empresa é a referência em tudo que faz. Tipicamente existem algumas competências centrais que fazem da empresa uma referência. Pode-se aprender muito percebendo as boas práticas de outras empresas. Benchmarking começa com a identificação dos processos ou negócios que pretendemos examinar. Isto deve ser clarificado na definição do problema e na determinação de objectivos. O conhecimento relacionado com o modo como as coisas são feitas pode ser obtido através do benchmarking . Benchmarking acelera o processo de geração de soluções. DMAIC Analyze
    27. 27. ANALOGIA DA CAUSA-RAÍZ Tal como cortar as ervas daninhas… sem identificar as causas-raíz dos problemas eles continuarão a acontecer. Apontar apenas aos sintomas do problema nunca resultará em soluções duradoras given a little time… the problem will come back É pois crítico perceber as causas-raiz dos problemas… DMAIC Analyze
    28. 28. DUAS POSSÍVEIS ABORDAGENS … Forward Problem Solving Backwards Problem Solving Sem ideia da causa-raíz C/ uma forte ideia da causa-raíz Definir o problema; Recolher dados relacionados com o problema; Analizar os dados; Determinar as causas-raíz; Validar; Determinar o que é inexplicado. Definir o problema; Listas as causas-raiz prováveis; Recolher dados de suporte; Validar; Determinar o que é inexplicado. DMAIC Analyze
    29. 29. ES TUDAR OS DADOS PARA DETERMINAR AS CAUSAS-RAIZ O objectivo é determinar as relações entre as causas e os efeitos.
    30. 30. Recolha Vendor Purch. Order Mat. Week in de dados Agent Date Type Quarter ordered Late Deliveries 1 2 3 FORNECEDOR (VENDOR) # Late Items 0 5 10 15 20 25 IBM DEC HP NEC MOT TIPO DE MATERIAL # Late Items 0 20 40 60 80 100 Flex c. Connectors ASICs SMT parts Solder AGENTE DE COMPRA # Late Items 0 5 10 15 20 25 Tom Shauna Kris Adam John ESTRATIFICAR OS DADOS PARA PERCEBER AS CAUSAS-RAÍZ Estratificação : Análise de dados agrupados e classificados por periodos para examinar frequências em diferentes níveis lógicos.
    31. 31. LISTAGEM DOS POUCOS E VITAIS XS E YS RECOLHER DADOS X E Y <ul><li>Teste de hipoteses </li></ul><ul><ul><ul><li>t-test </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>F-test </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ANOVA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Chi-square </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Regressão logística </li></ul></ul></ul><ul><li>Análise de regressão e Model fitting </li></ul>LISTA DAS PROVÁVEIS CAUSAS-RAÍZ E PROCESSOS-CHAVE
    32. 32. ANALISE DE DADOS É importante ganhar visibilidade das relações entre as variáveis do processo e perceber a sua origem bem como o comportamento dos problemas. DMAIC Analyze
    33. 33. ANALIZAR O MAPA DO PROCESSO PARA IDENTIFICAR O DESPERDÍCIO Quando mapear o processo considere o seguinte: Aquilo que julga que é... Aquilo que é ... E o que devia ser… DMAIC Analyze
    34. 34. CHECK LIST PARA A DETERMINAÇÃO DE CAUSAS-RAÍZ <ul><li>Medição </li></ul><ul><ul><ul><li>Poor repeatability </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poor reproducibility </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poor accuracy </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poor stability </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poor linearity </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Invalid measurement or test method </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Excessive test or measurement </li></ul></ul></ul><ul><li>Métodos </li></ul><ul><ul><ul><li>Incorrect definition </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorrect sequence </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Missing definitions, implicit rules </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poor process controls </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poor measurement controls </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lack of critical information </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorrect information </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Excessive queues or out-time </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Handling </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Orientation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poor management of change </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorrect revision </li></ul></ul></ul><ul><li>Equipamento (process & test) </li></ul><ul><ul><ul><li>Machine maintenance or calibration </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Machine controls or lack of controls </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Machine fault or defect </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Software or network fault </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Machine related contamination </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Machine tooling or fixtures </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorrect machine or tester </li></ul></ul></ul><ul><li>Materiais </li></ul><ul><ul><ul><li>Defective </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Off-specification </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contaminated </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Improper storage conditions </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Labeling or identification </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorrect amount or quantity </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Improper transportation or handling </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Expiration date exceeded or unknown </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Problem with product design </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Wrong materials </li></ul></ul></ul><ul><li>Ambiente </li></ul><ul><ul><ul><li>Physical environment (temperature, lighting, ESD) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Security or safety systems </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Distractions in the environment </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Particulates </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contamination </li></ul></ul></ul><ul><li>Pessoas </li></ul><ul><ul><ul><li>Level of staffing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Training </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Competency or experience </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Supervision </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conflicting goals </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Compliance with procedures </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Personality issues </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Physical ability or function </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cognitive ability and function </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Knowledge deficit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Communication with peers or supervisor </li></ul></ul></ul>VERIFIQUE SE TODOS OS PONTOS TÊM APLICAÇÃO AO PROBLEMA EM CAUSA
    35. 35. APLICAÇÃO DOS 5W <ul><li>Identificar o problema; </li></ul><ul><li>Perguntar: “ porquê que aconteceu? ” (identifique todas as possíveis causas); </li></ul><ul><li>Para cada uma das causas agora identificadas, pergunte de novo: “ porquê que aconteceu? ”; </li></ul><ul><li>Repetir cinco vezes os passos 2 e 3. No final deverá ter identificado a(s) causas-raiz; </li></ul><ul><li>Identifique a solução e as contramedidas para resolver a(s) causas-raíz. </li></ul>
    36. 36. IDENTIFICAR O P R O B L E M A Identificar as causas perguntando: “ porquê aconteceu? ” Anotar as causas num diagrama ou tabela Para cada causa perguntar: “ porquê aconteceu? ” Perguntou “ porquê ” 5 vezes? Já sabe quais as causas-raíz? Identificar as soluções para as causas-raiz não sim
    37. 37. UM CASO PRÁTICO <ul><li>O SLB organizou em 2009 o primeiro Red Devils Congress . </li></ul><ul><li>Um dos problemas que tivemos foi um enorme atrazo no serviço de catering ... </li></ul><ul><li>Veja-se a forma como se analizou esta situação... </li></ul><ul><li>Com a análise 5W, o problema resultou numa oportunidade! </li></ul><ul><li>A checklist está feita e será muito útil na organização do próximo Congresso (em 2011). </li></ul>Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que temos de fazer a tempo a quando da preparação de eventos desta magnitude. Causa raiz Porquê que nos esquecemos? Porque nos esquecemos! 5 Porquê que preparamos tão tarde? Porque apenas decidimos a ementa três dias antes do evento. 4 Porquê que não conseguimos as assinaturas a tempo? Porque não tivemos a aprovação da gestão de topo a tempo. 3 Porquê que o pedido não foi preparado a tempo? Porque não preparamos a tempo o pedido de encomenda. 2 Porquê que aconteceu? O fornecedor atrasou-se duas horas  1 Porquê ( Why )? Razão ou motivo Passo
    38. 38. PORQUÊ 5 PORQUÊS ? <ul><li>Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes porquê que se alcance a resolução do problema; </li></ul><ul><li>Na realidade, o número de vezes que interrogamos depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou 4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz; </li></ul><ul><li>Para problemas mais profundos prepara-se para perguntar 7 a 8 vezes “porquê”. </li></ul><ul><li>Se a raiz do problema é encontrada com poucos “porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve o detalhe necessário; </li></ul><ul><li>Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e perda de focalização. </li></ul>
    39. 39. <ul><li>A causa-raíz é identificada quando a fonte do problema é alcançada; </li></ul><ul><li>Para cada problema existem, por norma, várias raízes. Estas variam em frequência e ocorrência. É necessário conhecer cada raíz e a sua frequência e % de impacto; </li></ul><ul><li>A correcta identificação requer alguma explicação do mecanismo de falha baseado na compreenção do processo, na física, mecânica ou química. Temos de ser capazes de explicar como as alterações em X originam mudanças em Y (caso contrário não perceberemos nada!); </li></ul><ul><li>A causa-raíz é verificada quando podemos recriar ou manipular o problema; </li></ul><ul><li>Para anular a causa-raíz esta tem de ser controlável; </li></ul><ul><li>Conhecer as causas-raíz não garante que conheçamos a solução do problema. As soluções podem ser formuladas após conhecer as causas-raíz. </li></ul>DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS-RAÍZ DMAIC Analyze
    40. 40. SUMARIZAR TODAS AS CAUSAS-RAÍZ Para cada possível causa-raíz, determinar as que serão verificadas. Sumarizar cada possível causa-raíz com os seguintes códigos: Non Contributor ( NC ) Não contribui para o problema Possible Contributor ( PC ) Um factor que pode ter algum efeito na resposta Insufficient Data ( ID ) Sem dados suficientes para determinar o efeito do factor (poderá ser necessário mais investigação) Data not available ( IDX ) Sem dados disponíveis; Root Cause ( RC ) Determinada como sendo a causa-raíz do problema Non Controllable Root Cause ( RCX ) Uma causa-raíz; no entanto for a do controlo da empresa, da equipa ou do técnico. DMAIC Analyze
    41. 41. LISTA DAS POTENCIAIS CAUSAS-RAÍZ Investigação final deverá ser feita para determinar se os factores identificados são de facto a causa-raíz do problema. DMAIC Analyze Desafio ao formando: Desenvolver uma aplicação em Excell (ou outra) para operacionalizar a análise de causas-raíz.
    42. 42. VALIDAÇÃO E SUMÁRIO DAS CAUSAS-RAÍZ <ul><li>Listar todas as prováveis causas-raíz; </li></ul><ul><li>Ordena-las de acordo com o seu efeito (% ou impacto); </li></ul><ul><li>Determinar os testes adicionais e/ou manipulações necessários para validar os factores (X) que têm maior efeito na resposta (Y); </li></ul><ul><li>Identificar métodos potenciais para controlar os factores que contribuem para o problema; </li></ul><ul><li>Quando a validação estiver completa, sumarizar a(s) casuas-raíz seleccionadas e o seu efeito e dimensão. </li></ul>DMAIC Analyze
    43. 43. EXEMPLO DE UMA ANÁLISE DE CAUSAS-RAÍZ DMAIC Analyze Desafio ao formando: Desenvolver uma aplicação em Excell (ou outra) para operacionalizar a análise de causas-raíz.
    44. 44. <ul><ul><li>Actividades Improve </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver soluções alternativas; Avaliar riscos e benfícios das soluções anteriores; Validar a solução escolhida através de um projecto-piloto Implementar a solução (após os necessários-ajustes) Avaliar os resultados (através de dados efectivos). </li></ul></ul><ul><ul><li>Ferramentas de qualidade Improve </li></ul></ul><ul><ul><li>Design of Experiments </li></ul></ul><ul><ul><li>Brainstorming </li></ul></ul><ul><ul><li>FMEA </li></ul></ul><ul><ul><li>Risk assessment </li></ul></ul>DMAIC Improve
    45. 45. O FLUXO IMPROVE Baseada na RCA Brainstorm potenciais soluções, custos, riscos e benfícios Implementar as alterações e calcular a capabilidade (melhorada) do processo Examinar as oportunidades para a standardização e translação Design of Experiments (DoE) quando apropriado Rever e aprovar solucões com a gestão Testar e validar as soluções Reach Goals? Yes Não DMAIC Improve
    46. 46. <ul><li>Usar técnicas gerais de brainstorming para gerar ideias que contribuam para eliminar as causas-raís do problema; </li></ul><ul><li>Separar as ideias em curto-prazo e logo-prazo. Longo-prazo demoram 3 meses ou mais a implementar; </li></ul><ul><li>Faça um sufrágio e envolva a gestão para gerar concensos e definir orientações; </li></ul><ul><li>Nesta fase não é necessário ter já uma unica solução. Duas a três soluções de curto-prazo devem ser seleccionadas e classificadas. Uma a duas soluções de logo-prazo devem ser seleccionadas para teste e experimentação. </li></ul>BRAINSTORM DE POTENCIAIS SOLUÇÕES DMAIC Improve
    47. 47. CONSIDER SOLUÇÕES QUE REMOVAM O DESPERDÍCIO DOS PROCESSOS Os sete muda (desperdícios): 1. Over production ahead of demand 2 . Waiting for the next process step or information 3. Transporting materials unnecessarily 4 . Over processing 5. Inventory that is more than bare minimum 6. Motion by employees that is unnecessarily 7. Producing non-conforming parts Para cada área de desperdício examinar cada passo do processo para determinar se o muda ocorre na operação e como remover o muda do processo. DMAIC Improve
    48. 48. SOLUÇÕES CENTRADAS NOS MÉTODOS LEAN Production Control Material Flow Machine Management Workplace Management Process Management Redução dos stocks, tempos e custos enquanto que melhora a qualidade e o valor ao cliente DMAIC Improve MÉTODOS LEAN
    49. 49. CONSIDERAR SOLUÇÕES QUE AUTOMATIZEM O WORKFLOW Base de dados Transacções discretas Monitorização e melhoria do desempenho Relatórios periódicos para a gestão Automação do workflow
    50. 50. DoE PARA CARACTERIZAR E MELHORAR O PROCESSO/PRODUTO E PASSAR AO CONTROLO DMAIC Improve Design de experiências que melhorem a robustez do processo. Melhorar os parâmetros de design, tolerância e reduzir as fontes de defeitos. Após concluídos os experimentos, os parametros críticos dos processos podem ser modelados e determinados.
    51. 51. <ul><li>Assegurar que custos e timelines são aceitáveis por parte da gestão; </li></ul><ul><li>Determinar a complexidade de cada solução em termos de tempo e facilidade de execução; </li></ul><ul><li>Identificar o potencial impacto (change to the baseline) de cada solução. Explicar como cada solução vão ao encontro das causa-raíz e tem impacto real no desempenho; </li></ul><ul><li>Beneficio Financeiro = benefit of solution – cost to implement </li></ul><ul><li>Avaliar os riscos associados a cada solução e a probabilidade de ocorrem; </li></ul><ul><li>Determinar a necessidade de involver/notificar o cliente de alterações nos produtos ou processos; </li></ul><ul><li>Garantir que a validação das soluções ocorre. </li></ul>AVALIAR CUSTOS, COMPLEXIDADE, IMPACTO, RISCOS E BENEFÍCIOS DE CADA SOLUÇÃO DMAIC Improve
    52. 52. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE SOLUÇÕES Evaluate solution alternatives to assure the best solution has been selected DMAIC Improve Desafio ao formando: Desenvolver uma aplicação em Excell (ou outra) para operacionalizar a avaliação de soluções.
    53. 53. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE RISCOS Aplicação da metodologia FMEA Evaluate failure modes and probability to minimize any negative effects of changes to the product or process DMAIC Improve
    54. 54. INVOLVER O CHAMPION, DISCUTIR COM A GESTÃO Uma vez concluído o trabalho da equipa é agora tempo de rever as soluções com a gestão (de topo). É importante garantir que a equipa benificie de uma nova perspectiva e possibilitar à gestão um melhor conhecimento e experiência das alternativas que se lhe oferecem. Este passo melhora o alinhamento da gestão com a equipa e o seu esforço. DMAIC Improve
    55. 55. AVALIAR AS MELHORIAS <ul><li>Implementar uma solução de cada vez. </li></ul><ul><li>Permitir tempo suficiente para determinar o efeito (resultados), e depois passar à solução que se segue. </li></ul>(perda, sem alteração) (melhoria) Introdução de alterações (implementação de soluções) DPU Formação dos colaboradores DMAIC Improve
    56. 56. <ul><ul><li>Actividades de Control </li></ul></ul><ul><ul><li>Determine Needed Controls (medidas, design, etc.) Implementar e validar controlos </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver um plano de transferência Realize Benefits of Implementing Solution Close Project and Communicate Results </li></ul></ul><ul><ul><li>Ferramentas de Control </li></ul></ul><ul><ul><li>Statistical Process Control (SPC) </li></ul></ul><ul><ul><li>Out of Control Action Plan (OCAP) </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenhar alterações para eliminar defeitos </li></ul></ul>DMAIC Control
    57. 57. FLUXO “CONTROL” Baseado na solução, Brainstorm de controlos para manter os ganhos Avaliar os ganhos (savings), determinar os benefícios financeiros e o ROI Determinar o dono do projecto no logo-prazo. Seleccionar controlos SPC sempre que apropriado Rever e aprovar o plano de controlo com a gestão Implementar e validar controlos DMAIC Control
    58. 58. BENEFICIO DA FASE DE CONTROLO Melhioria Tempo DMAIC Control 0 5 10 15 20 25 1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 105 113 121 Process Improvement Process Improvement Process Improvement Sem controlo
    59. 59. <ul><li>TIPO DE CONTROLOS </li></ul><ul><li>Measurement Based Control Test & Inspection </li></ul><ul><ul><li>Management Dashboards & Review Test (error prone) </li></ul></ul><ul><ul><li>Statistical Process Control Inspection (poor effectiveness and costly) </li></ul></ul><ul><li>Documentation Periodic Checks </li></ul><ul><ul><li>Process Flow Diagrams Scheduled Maintenance </li></ul></ul><ul><ul><li>Product Drawings, Schematics Scheduled Calibration </li></ul></ul><ul><ul><li>Process Management Plans Training and Operator Certification </li></ul></ul><ul><ul><li>Written Procedures Audits </li></ul></ul><ul><ul><li>Training Periodic Management Reviews </li></ul></ul><ul><li>Design Incentives </li></ul><ul><ul><li>Design out Product Problems Measures which are associated with a bonus </li></ul></ul><ul><ul><li>Mistake Proofing Measures which are associated with a penalty </li></ul></ul><ul><ul><li>Robust Design Concepts </li></ul></ul>DMAIC Control
    60. 60. ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE CONTROLO Sensor (measurement technology & control chart) Permite ao sistema monitorizar o actual desempenho. Alarm (control limits and trend rules) Establece limite(s) e as regras que exigem atenção. Control Logic (OCAP) Um conjunto de acções pré-definido a seguir para cada alarme. Validate (next sample) Garante a efectividade da acção. Adicione alarmes onde necessário e assegure-se que alarmes válidos não são ignorados. Os métodos SPC devem ser usados para establecer alarmes.
    61. 61. DEFINIÇÃO DE REQUISITOS DE SUSTENTAÇÃO <ul><li>Agora que a solução é conhecida e que a equipa está pronta para concluir o projecto …. </li></ul><ul><li>Determinar as actividades que têm de ser mantidas após a dissolução da equipa (conclusão do projecto); </li></ul><ul><li>Definir quem será o dono dessas actividades; </li></ul><ul><li>Determinar quem deverá realizar essas actividades no longo-prazo; </li></ul><ul><li>Definir o conjunto de tarefas ou sistemas que têm de ser instalados após a conclusão do projecto </li></ul><ul><li>Que mais terá de ser feito para que a solução seja efectiva e sustentável ao longo do tempo? </li></ul><ul><li>Das questões anteriores passe ao desenvolvimento de um plano de transferência… </li></ul>
    62. 62. CONHECER OS BENEFICIOS DA MELHORIA <ul><li>Como justificar os custos resultantes do projecto? </li></ul><ul><li>Que mudanças terão de acontecer para gerar os savings ? </li></ul><ul><li>Possíveis acções: </li></ul><ul><ul><li>Re-distribuir as pessoas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reorganizar espaços; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzir stocks; </li></ul></ul><ul><ul><li>Eliminar operações de inspecção e de teste; </li></ul></ul><ul><ul><li>Modificar contractos com clientes/fornecedores; </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros “ cost saving ” nos processos </li></ul></ul>
    63. 63. ENCERRAMENTO DO PROJECTO <ul><ul><ul><li>Os objectivos foram alcançados e a equipa bem sucedida; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As soluções foram implementadas e demonstraram ser eficientes; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Assegurar que toda documentação está completa; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar que oportunidades de standardização estão disponíveis (ex. normalizar práticas); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Garantir o reconhecimento dos resultados ( appropriately recognized personally and publicly ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medir e comunicar os resultados do projecto (beneficios e savings ); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Celebrate! We did it ! </li></ul></ul></ul>
    64. 64. E S T R A T É G I A D E I M P L E M E N T A Ç Ã O
    65. 65. COMO FAZER? <ul><li>Define </li></ul><ul><ul><li>Alinhamento de objectivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Papeis e responsabilidades </li></ul></ul><ul><li>Develop </li></ul><ul><ul><li>Reunir meios </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar as pessoas </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar o software (aplicações de suporte) </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar recursos externos (ex. Formação e consultoria) </li></ul></ul><ul><li>Deploy </li></ul><ul><ul><li>Revisão executiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Formação do Champion e selecção do Black belt </li></ul></ul><ul><ul><li>Escolha do projecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Treino e formação do Black Belt training / Execução do projecto </li></ul></ul><ul><li>Management review of progress </li></ul><ul><ul><li>Analizar resultados </li></ul></ul>6 
    66. 66. SUMÁRIO EXECUTIVO <ul><li>Existe um enorme potencial de melhorias e de ganhos que as empresas podem realizar se mobilizarem os seus recursos na redução dos desperdícios e na melhoria da qualidade; </li></ul><ul><li>Six Sigma requere liderança e envolvimento da gestão de topo; </li></ul><ul><li>O mapa a seguir (roadmap) é claro e os métodos de melhoria estão bem definidos; </li></ul><ul><li>As ferramentas de Software tornam os processos de recolha e análise de dados muito simplificados (ex. Minitab); </li></ul><ul><li>O desenvolvimento de um plano de implementação e de treino é o passo que se segue. </li></ul>
    67. 67. MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO COMUNIDADE LEAN THINKING Parceiros na criação de valor http://www.leanthinkingcommunity.org/

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