O sistema mizu

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Trabalho realizado no âmbito da PG Lean Management (elearning). Julho de 2017

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O sistema mizu

  1. 1. Trabalho Prático Lean Supply Chain Management João Luz Clara Paulo Carvalho Ricardo Martins O Sistema Mizu CLT VALUEBASED SERVICES LDA 01 de Julho de 2017
  2. 2. Página em Branco
  3. 3. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management i Índice 1. Introdução.............................................................................................................. 1 2. Comboio Logístico Interno – Mizusumashi .......................................................... 2 2.1. Definição de Mizusumashi................................................................................. 4 2.2. Funções do Mizusumashi................................................................................... 5 2.3. Diferenças entre o Mizusumashi e o Transporte Tradicional ............................ 6 2.3.1. Situação Inicial – Antes da TFM.................................................................... 7 2.3.2. Situação Futura – Depois da TFM ................................................................. 7 2.4. Vantagens do Mizusumashi ............................................................................... 8 2.4.1. Requisitos do Mizusumashi............................................................................ 9 2.4.2. Passos para a implementação de um Mizusumashi...................................... 10 3. Logística Interna – Ferramentas. ......................................................................... 11 3.1. Supermercado .................................................................................................. 11 3.2. Bordo de Linha ................................................................................................ 12 3.3. Heijunka Box ................................................................................................... 15 3.4. Kanban............................................................................................................. 16 3.5. Fluxo na Logística Externa.............................................................................. 17 3.6. Controlo da Rota do Mizusumashi................................................................... 18 3.7. Mizusumashi na Empresa................................................................................. 19 4. CASO PRÁTICO – Implementação de um Comboio Logístico numa Empresa.20 5. Conclusões........................................................................................................... 21
  4. 4. Página em Branco
  5. 5. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 1 1. Introdução A filosofia do pensamento “Lean” (ou magro) é uma designação aplicada no mundo inteiro, e que nos últimos anos tem vindo a ser uma prática comum em muitas organizações. A prática desta filosofia tem vindo a ser desenvolvida e implementada nas empresas com o objetivo de eliminar o desperdício e a criação de valor para todas partes interessadas. Quando se fala em desperdícios, referimos a qualquer atividade ou operação humana que não acrescenta valor, no entanto, este conceito deve incluir também qualquer outro tipo de atividade e recursos utilizados indevidamente, o que pode resultar no aumento de custos na empresa, tempos utilizados nos processos e insatisfação do cliente e/ou stakeholders (intervenientes). A criação de valor passa pela focalização de todas as atividades que vão ao encontro da satisfação de todos os intervenientes, e para isso, é necessário combater para reduzir e/ou eliminar os desperdícios existentes no processo (tempos de espera, transporte, deslocações, excesso de produção, inspeções, etc.). É fundamental identificar e quantificar o desperdício que se gera numa organização, para se iniciar um procedimento de novas oportunidades, para a obtenção de resultados e conclusões e posteriormente, melhorar o processo de uma forma continuada. Para as organizações que seguem os princípios Lean Thinking (Pensamento magro), os benefícios são grandes e a melhoria do processo passa a ser evidente, bem como a melhoria do produto/serviço. A redução de custos e de tempos são fatores que são otimizados com a implementação de metodologias e ferramentas Lean, melhorando a formação de pessoas (na resolução de problemas) e as qualidades operacionais, que por sua vez, melhoram a qualidade do produto/serviço a ser entregue ao cliente. Este é um modelo de gestão que tem como objetivo o desenvolvimento de pessoas, processos e sistemas, que pretende obter a redução ou eliminação do desperdício nas organizações e a criação de valor para todas as partes interessadas (Pinto 2009). Na generalidade, a cadeia logística global (cadeia de fornecimento) numa organização, deve ser o mais organizada e equilibrada possível, para que os fluxos de material, de informação e de dinheiro não sofram qualquer quebra, porque é essencial monitorizar a velocidade para que o desempenho da própria cadeia de fornecimento seja eficiente e eficaz. Na logística interna existem diversas operações logísticas que são efetuadas em armazém ou fábrica, tais como: a receção do produto, abastecimento e recolha nas linhas de produção, paletização, etiquetagem, etc., sendo o transporte interno o objetivo para transferir os materiais na altura e quantidade certa. Nos dias de hoje, as empresas procuram otimizar os processos logísticos internos, de maneira a reduzir ou eliminar todas as tarefas que não acrescentam valor agregado ao produto, pois a visão conservadora da produção em massa funciona geralmente com recurso a grandes stocks intermédios (WIP). Os stocks devem ser encarados como desperdícios, e o stock intermédio ideal deve ser unitário, designado por one-piece-flow, de maneira a que numa linha de produção se
  6. 6. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 2 desenvolva um fluxo de materiais e de informação, e uma maior normalização e flexibilização da produção e ainda redução do espaço fabril ocupado1 . 2. Comboio Logístico Interno – Mizusumashi O comboio logístico interno é um meio de transporte que fornece os materiais nos diversos postos de trabalho, sendo esta operação efetuada por um operador de abastecimento interno. No Lean Manufacturing, este comboio logístico, é designado por Mizusumashi (ou simplesmente, Mizu), que à letra traduz-se alfaiate ou “aquele que se desloca facilmente”, tipicamente chamado de aranha d’água. Este é um tipo de transporte que fornece pequenas quantidades de material em tempos de viagem definida (ou fixos) e rotas normalizadas. Figura 1 – Aranha d’água. O transporte é um tema que faz parte dos 7 Mudas, uma vez que é uma operação que não acrescenta valor, ainda assim, é impossível eliminar todos os transportes associados a um processo de fabrico. Os abastecimentos de linhas de produção são fundamentais para o funcionamento de todos os processos, no entanto, devemos procurar otimizar os processos para que sejam garantidos melhoramentos. Numa linha de produção, o processo operativo desenrola-se á medida que o fluxo de materiais vai avançando nas diferentes fases operativas e à medida que se desenvolve ao longo do tempo, é necessário identificar os problemas que possam surgir e definir as condições necessárias para efetuar as operações do modo mais correto, para não haver quebras no processo (quando o processo pára, toda a linha pára). Para isso, é necessário focalizar as ações de resolução de problemas e implementar melhorias no processo de produção (Suzaki 1987). O transporte faz parte da implementação de melhorias de processo, pois nele está uma tarefa muito importante que é realizar o transporte ou simplesmente transferir os materiais na altura e quantidade necessária, de forma eficiente. Para o transporte ser efetuado da melhor maneira, é necessário reunir as condições ideais para a execução do mesmo, como por exemplo, ter os materiais em pequenas quantidades de várias tipologias e sempre disponíveis para responder a tempo às necessidades de abastecimento. 1 Fonte: Kaizen Fórum – Kaizen Institute – Vida Económica (Suplemento do Jornal Vida Económica, Maio 2009).
  7. 7. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 3 Para implementar o transporte eficiente numa organização com vários processos, é essencial reunir as seguintes condições: o Entregas frequentes – o transporte deve ser feito com base nas necessidades do processo seguinte. Não estando estabelecidas as condições necessárias, o transporte não deve ser efetuado. o Tempo de operação – medição de tempo de operação, onde o transporte tenha que ser envolvido e o tempo de requisição necessário para abastecer (Takt Time e Pitch Time); o Feedback frequente de informação sobre problemas de qualidade e prioridades do processo seguinte. o Não existir armazenamento entre processos – a quantidade de materiais transportados deve ser determinada pela quantidade necessária, no mesmo intervalo de tempo, pelo processo seguinte, para podermos manter uma produção nivelada. o Redução de custos de transporte – com a implementação de comboios logísticos, o tamanho do lote a transportar deve ser o mais pequeno possível para obter custos reduzidos. o Controlo de materiais – utilização de sistema de gestão visual, pode tornar-se mais fácil a verificação dos materiais, a reposição dos materiais pode ser gerida pelo consumo, através do conceito FIFO (First In First Out). o Fácil acesso aos materiais – fácil identificação e acessibilidade no picking. O abastecimento dos materiais será efetuado junto da linha de produção, o qual é designado por bordo de linha. Com este conceito pretende-se de reduzir os desperdícios, isto é, a maximização da disponibilidade do material versus as movimentações, sendo fundamental os materiais estarem organizados para serem colocados no meio de transporte – Mizusumashi, e efetuar um trabalho de abastecimento normalizado e cíclico. O Mizusumashi normaliza o processo logístico interno, eliminando o desperdício e aumentando a produtividade. Figura 2 – Comboio logístico e métodos simplificados de manuseamento (Fonte: Suzaki 2009).
  8. 8. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 4 2.1. Definição de Mizusumashi O meio de transporte utilizado para abastecer os componentes/materiais necessários no local de uso, pode ser construído de diversas formas, tais como, sob a forma de um comboio logístico, empilhador ou até num pequeno carro de transporte. O Mizu abastece os componentes/materiais e as ordens de produção através da utilização de kanban (de produção e de transporte) ou picking lists. Para a eliminação de viagens em vazio, o Mizu precisa de capacidade de carga, e esta situação poderá ser alcançada usando carros adaptados à carga transportada (Figura 3b). O grande propósito do Mizusumashi é garantir o abastecimento de materiais e informação ao ponto de uso final, garantindo que os colaboradores se concentrem totalmente nas tarefas que acrescentam valor (Figura 3a), sendo o responsável por todas as operações entre supermercados. Figura 3 – a) Ciclo do Mizusumashi; b) Tipologia de estantes dinâmicas (Fonte: Kaizen Institute – Lisboa, 2017). O quadro seguinte identifica os dez mandamentos do Mizusumashi. 1. Separar a operação de montagem da operação de alimentação; 2. Tirar da atividade do operador, a operação que não faça parte da Segurança e Saúde no Trabalho (SST); 3. O papel do Mizu é aumentar a produtividade dos operadores; 4. Distribuidor de materiais nas células; 5. Definir a norma do Mizu (normalização); 6. Quantidade de peça e intervalo de abastecimento; 7. O Mizu tem que efetuar a recolha de peças do kit de materiais (supermercado) e a repor entre o supermercado e o depósito, que é feito por intermedio de kanban; 8. Todas as peças (do supermercado e do bordo de linha), devem ter o fluxo de entrada e de saídas definidas; 9. As peças no bordo de linha devem estar separadas em dois, no mínimo (a do ciclo atual e do próximo ciclo); 10. Tornar o fluxo de operação a abastecimento contínuo, sem paragens. Quadro 1 – Os dez mandamentos do Mizusumashi.
  9. 9. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 5 2.2. Funções do Mizusumashi O comboio logístico é o responsável pelo fluxo interno de materiais e de informação, como já foi referido anteriormente, e pode ainda efetuar percursos maiores em fábricas de grande dimensão, o que resulta numa necessidade de vários comboios com rotas e ciclos diferentes. Para evitar enganos nas rotas, entregas de material ou passagem de informação, a utilização da gestão visual é fundamental para o funcionamento em pleno do Mizusumashi, para não haver tempos desperdiçados, porque é considerado um sistema que normaliza o abastecimento e recolha de materiais, diminui os atrasos, aumenta a produtividade, bem como reduz erros e defeitos de qualidade. O sistema de abastecimento é executado com um operador que recolhe os materiais necessários e durante a rota definida (cada ciclo de viagem) distribui, entregando os mesmos materiais por cada posto de trabalho, e por sua vez recolhe os contentores/caixas vazios. No fornecimento de materiais, apenas aqueles que são exatamente necessários devem ser transportados, nas quantidades corretas e no tempo certo. É frequente, o uso de cartões kanban para controlar o abastecimento, o que torna o sistema Just-in-time, um conceito interligado ao comboio logístico. As principais funções do comboio logístico ou Mizusumashi são:  Satisfazer os pedidos de recolha baseados em picking lists ou kanban;  Recolher os caixas/contentores vazios;  Reunir os materiais ou componentes necessários no armazém;  Recolher os produtos acabados ou intermédios e entrega-los ao processo seguinte;  Voltar e repor os materiais ou componentes no bordo de linha. (Fonte: Pinto 2017 – slides).
  10. 10. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 6 2.3. Diferenças entre o Mizusumashi e o Transporte Tradicional Existem outros sistemas de abastecimento de materiais, como por exemplo, o empilhador e porta-palete, que executam o transporte de cargas ou materiais de forma diferente do comboio logístico. No quadro seguinte é possível ver as principais diferenças entre o Mizusumashi e o Empilhador. Comboio Logístico ou Mizusumashi Empilhador  Trabalha como um “Metro”;  Trabalha como um “Taxi” (é necessário chamá-lo);  Chega a cada estação no tempo previsto (sendo o ciclo de 20 min. o mais usual);  Se a empresa tiver 10 empilhadores e eles tiverem ocupados 90% do tempo, a probabilidade de, quando for necessário um, todos estarem ocupados é de (90%)10 = 35%, ou seja, em aprox. 1/3 do tempo que o “cliente” terá que esperar.  Envolve um custo inferior e é de fácil manuseamento;  Equipamento de custo elevado e de manuseamento difícil;  Alta produtividade e permite a execução de trabalho normalizado;  Baixa produtividade e sujeito a acidentes;  Permite que o Mizusumashi movimente também toda a informação necessária – kanban.  Transporte de grandes quantidades;  Falhas no fornecimento de materiais são detetadas atempadamente e corrigidas;  Falhas no abastecimento detetadas muito tarde;  Entregas frequentes e de acordo com as necessidades de cada posto de trabalho;  Entregas diárias e planeadas para otimizar o uso do meio de transporte;  Entrega de múltiplos materiais em pequenas quantidades;  Entrega de apenas um material de cada vez;  Utiliza ambos os sentidos para levar contentores cheios e trazer contentores vazios.  Desloca-se vazio com frequência; Quadro 2 - As diferenças entre o Mizusumashi e o Empilhador.
  11. 11. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 7 2.3.1. Situação Inicial – Antes da TFM A utilização de empilhadores ou outros meios semelhantes tem como consequência variabilidade, desperdício (retorno em vazio), dificuldade de manuseamento e tempos de entrega de materiais elevados. No quadro seguinte podemos verificar algumas destas situações descritas anteriormente.  Elevado Work In Process (WIP);  Dificuldade de picking;  Transporte de empilhador;  Contentores grandes;  Abastecimento diário;  Contentores grandes;  1 ou 2 dias de Work In Process;  Muda de movimento;  Dificuldade de picking;  Balanceamento médio;  Baixo nível First Time Quality no fim da linha. Quadro 3 – Identificação desperdícios. 2.3.2. Situação Futura – Depois da TFM O quadro 4, mostra a situação melhorada com a implementação do comboio logístico, pois o objetivo do Mizusumashi passa pelo aumento da eficiência.  Fácil identificação e picking;  Comboio pequeno;  Contentores pequenos e apropriados;  Abastecimento cíclico – 20 min.;  Contentores pequenos e apropriados;  2 ou 4 horas de Work In Process;  Trabalho Normalizado e Low Cost Automation;  Mura Line Balacing – permite a sincronização;  Nivelamento pelo Takt Time;  Standard com garantia de Qualidade; Quadro 4 – Situação Futura para implementar no processo ou organização.
  12. 12. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 8 O Total Flow Management (TFM), é um pilar que reúne todos os conceitos ligados ao fluxo. A implementação dos conceitos no processo tem o objetivo de fazer com que o material e a informação fluam numa forma mais eficiente e eficaz. 2.4. Vantagens do Mizusumashi O Mizusumashi apresenta vantagens, porque para além de economicamente vantajoso, permite aumentar a qualidade e flexibilidade da produção. Vejamos as vantagens que o Mizu pode proporcionar a uma organização e a um processo industrial, através da figura 4 e o quadro 5. Figura 4 – Vantagens do Mizusumashi. Vantagens do Mizusumashi Económicas - Menor investimento em equipamentos e redução no nº de operadores; - Um único operador para movimentar grandes quantidades de carga de uma só vez; Produtivas - Adoção do conceito one-piece-flow, para redução da unidade de movimentação, de forma a reduzir stocks parados; - Maior frequência de reabastecimento; - Agilizar cargas e descargas dos materiais ou componentes; Acumulação - Redução/eliminação do nº de empilhadores, o que traduz numa diminuição da circulação dentro da fábrica; - Melhor utilização do espaço disponível; Flexibilidade - Os Mizusumashi têm a capacidade de transportar diferentes quantidades e volumes de carga; - Facilmente se adapta a uma alteração de layout, rota ou mix de produtos; Qualidade - Com a diminuição de ocorrência de defeitos durante a movimentação, a qualidade sai beneficiada, e por sua vez, um aumento de produtividade. Segurança - O Mizusumashi tem um trajeto normalizado, o que diminui o risco de acidentes dentro da fábrica (comparando com o uso de empilhadores). Quadro 5
  13. 13. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 9 Para que o Mizusumashi funcione da melhor forma e com sucesso, devem ser respeitados os seguintes requisitos: 1 – O operador da produção deverá preocupar-se apenas com a montagem; 2 – O papel do Mizusumashi é elevar a produtividade do operador da produção; 3 – O formato das embalagens deve ser o mais pequeno possível; 4 – Definir o circuito/rota do Mizusumashi; 5 – Definir a quantidade de peças e intervalo de abastecimento; 6 – Garantir o FIFO (First In, First Out); 7 – Utilizar prateleiras inclinadas/lugar definido de entrada e saída; 8 – Devem existir sempre pelo menos duas caixas com material para o operador de linha (a da utilização atual e a da próxima utilização); 9 – O fluxo de operação e abastecimento deve ser contínuo. Da implementação deste tipo de abastecimento à linha advêm diversos ganhos, principalmente, em termos de tempo gasto em deslocações do abastecedor e de falta de material na linha de produção2 . 2.4.1. Requisitos do Mizusumashi Na implementação de um comboio logístico, a própria instalação tem de ser precedida por informação fiável. A informação inicial deve ser recolhida a realidade no transporte interno. O quadro 6, evidência alguns requisitos a ter em conta. DADOS NECESSÁRIOS PORQUÊ? Layout com distâncias Permite desenhar trajeto do Mizusumashi e elaborar o SW. Postos de abastecimento Locais onde o Mizusumashi tem de parar para efetuar o abastecimento. Referências e quantidades As referências são o conteúdo de transporte do Mizu. Contentorização Tipos de peças (dimensões, peso, quantidades, características de acomodação nos carros) importantes; Desenhar o Mizusumashi – tipo de carros (altura, largura, níveis, etc). Consumo de cada ponto de paragem Dimensionamento dependerá do consumo para o qual o Mizusumashi foi desenhado. Roturas no abastecimento Perceber qual a qualidade do atual processo. Tarefas a realizar pelo Mizu Permite estimar a carga do Mizusumashi. Colaboradores com certificação Quem está habilitado a desempenhar a função – deverá ser o melhor operador. Regras de segurança Quer normas devem ser levadas em consideração para o dimensionamento do Mizusumashi. Outras restrições Nível de qualidade, absentismo, problemas com equipamentos, etc. OUTPUT Frequência de reposição Define o tempo de cada ciclo do Mizusumashi, ou seja, de quanto em quanto tempo o Mizu passa em cada seção. Quadro 6 – Requisitos do Mizusumashi. 2 Fonte: Dissertação de Mestrado de Almeida, Daniela A. P. (2015) – Aplicação de Técnicas de Melhoria Contínua ao Abastecimento de Linhas de Montagem.
  14. 14. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 10 2.4.2. Passos para a implementação de um Mizusumashi. O Mizusumashi é uma forma eficiente de transporte interno concorrendo com os meios tradicionais tais como empilhadores e/ou porta paletes. Figura 5 – Exemplo de Mizusumashi. Em comparação com os meios tradicionais o Mizusumashi apresenta inúmeras vantagens mas para que possamos retirar o máximo rendimento do comboio logístico temos de ter em conta determinados aspetos. A implementação eficaz de um operador logístico para o Mizusumashi, depende de um conjunto de passos descritos no diagrama apresentado. Figura 6 – Passos de implementação. As atividades a realizar pelo Mizusumashi tais como o momento de viagem, a rota a percorrer, a quantidade e os produtos a transportar dependem de uma programação, nivelamento e planeamento prévio. Para isso são utilizadas outras ferramentas/metodologias lean tais como locais de armazenamento designados por supermercados, estruturas de apoio designadas por bordo de linha, nivelamento heijunka, e como forma de controlo é utilizado o método kanban.
  15. 15. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 11 3. Logística Interna – Ferramentas. 3.1. Supermercado O conceito de supermercado surgiu na indústria depois da visita de Taiichi Ohno aos Estados Unidos. Taiichi Ohno percebeu que o funcionamento de um supermercado podia ser aplicado na área produtiva através de uma sequência lógica e planeada. O cliente dirige-se ao supermercado para obter as peças que necessita, no instante e quantidade necessária. O processo a jusante repõe a quantidade de peças para que o cliente as recolha mais tarde quando necessitar novamente. Figura 7 – Exemplo de supermercado Lean. Seguindo o raciocínio do Taiichi Ohno, podemos afirmar que os supermercados são áreas de armazenamento dinâmico estrategicamente localizadas para fazer o abastecimento rápido de materiais às áreas fabris. O quadro seguinte mostra as regras que um supermercado deve respeitar para que o abastecimento seja eficaz. ● Localização fixa de para cada artigo; ● Boa gestão visual; ● Retirada de artigos segundo sistema FIFO; ● Picking fácil; ● Dimensionado de modo a permitir um bom fluxo e manuseamento; ● Contentores ou Klts de dimensões reduzidas. Quadro 7 Um supermercado funciona como um interface entre os vários processos internos por isso a conceção do layout do supermercado deve ter atenção à divisão dos dois tipos de corredores (abastecimento, retirada/picking). Divisão essa que promove e facilita a gestão visual, uma vez que a informação apresentada nos pontos de armazenagem está
  16. 16. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 12 de acordo com a função a ser executada. A localização do supermercado deve estar o mais próximo possível do bordo de linha a fim de reduzir o muda de movimentações e transporte. Para além das regras descritas a eficácia dos supermercados depende de um planeamento otimizado e nivelado e de um processo de picking e abastecimento controlado. 3.2. Bordo de Linha O bordo de linha é uma estrutura para o abastecimento dos postos de trabalho. Tem uma grande importância porque a sua utilização tem como objetivo principal a maximização das tarefas de valor acrescentado. Essa maximização é conseguida através da disponibilização do material que o operador necessita junto à linha de montagem, de forma a minimizar movimentos desnecessários. O dimensionamento do bordo de linha deve ter em consideração aspetos como logística, ergonomia, espaço disponível, sistemas anti erro (poka yoke) e ambiente de trabalho. A conceção do posto de trabalho adaptado às necessidades do trabalhador e às exigências das tarefas tem como objetivo a saúde, o conforto, segurança do operador/utilizador e a eficácia do trabalho. Figura 8 – Fluxo entre supermercado e bordo de linha. Em termos ergonómicos a distância do bordo de linha ao operador deve respeitar questões antropométricas como:  Espaço livre – Determinado pela dimensão mínima aceitável de um espaço ou objeto: pé direito, liberdade de movimentos, acesso, espaços de circulação.
  17. 17. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 13 Figura 9 – Espaço.  Alcance – Relacionado com a possibilidade de agarrar e/ou operar controlo manuais e/ou pedais. A área sobre o tampo da mesa que o operador pode atingir para movimentar peças e ferramentas está individualmente limitada pelo comprimento dos braços. Idealmente, as peças e ferramentas devem estar ao alcance da extensão dos braços, sob a palma da mão ou próxima do tórax. Figura 10 – Alcance.  Postura – Definida como a orientação dos segmentos corporais no espaço e é determinado pelas dimensões do posto de trabalho. No trabalho de montagem deve conseguir-se um compromisso entre boas condições de visão e comodidade.
  18. 18. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 14 Figura 11 – Postura.  Força – Relacionada com os limites aceitáveis de aplicação de força no controlo de operações manuais ou pedais. Figura 12 - Espaço livre. O layout do bordo de linha deve respeitar os princípios descritos no quadro seguinte para uma maior eficiência. ● Todos os materiais necessários no processo de fabricação e montagem devem estar no bordo de linha; ● Cada referência deve ter uma localização única e fixa no bordo de linha; ● O picking de contentores/klts vazios e abastecimento só deve ser realizado pelo operador logístico (mizusumashi); ● Os abastecimentos devem ser planeados para que não exista qualquer paragem por falta de matéria-prima ou componente. Quadro 8
  19. 19. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 15 3.3. Heijunka Box A heijunka box é uma ferramenta de programação visual onde são colocados os kanbans de transporte tendo uma forma semelhante a uma tabela em que, normalmente, as linhas horizontais representam os tipos de produtos e as colunas o tempo. A caixa heijunka como também é conhecida tem uma função muito importante em todo o processo de abastecimento já que disciplina o trabalho (rota, intervalo, matéria a entregar) do operador logístico (mizusumashi) que abastece as áreas de fabrico. Figura 13 – Exemplos de Heijunka Box. A disciplina e coordenação são conseguidas a partir da programação nivelada associada ao controlo kanban, do takt time e do pitch time. De forma a evitar stocks desnecessários resultantes de produções de que não sejam múltiplas do tamanho do contentor, as ordens de fabrico são sempre referentes ao número de contentores a serem produzidos. Como consequência, a colocação dos kanbans na heijunka box é feita tendo por base o pitch time e não o takt time. De forma a alcançar um bom nivelamento e consequentemente atingir um planeamento otimizado é necessário considerar alguns pontos tais como: Quadro 9 ● Nivelar preferencialmente os produtos mais frequentes e de maior volume; ● Estabelecer e manter atualizados o ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos intervalos de produção (pitch time); ● Estabelecer a frequência de produção dos produtos e o tamanho do stock final de segurança de produtos; ● Manter tempos de setup baixos; ● Trabalhar com operações padronizadas e utilizar dados de controlo de produção para sustentabilidade da produção nivelada.
  20. 20. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 16 3.4. Kanban Kanban é uma palavra de origem Japonesa que significa etiqueta ou cartão. O sistema kanban foi criado na Toyota na década de 50 por Taiichi Ohno para minimizar os custos com o material em processamento e reduzir os stocks entre processos. Depois de perceber que podia implementar supermercados na produção a quando da sua visita aos EUA, Taiichi Ohno sentiu a necessidade de criar um sistema para ajudar a controlar o volume de abastecimento aos supermercados tanto na quantidade com no tempo. Só assim poderia evitar excessos de produções, stocks elevados, ruturas de abastecimento e produções fora de prazos estabelecidos. O sistema kanban “puxa” o processo de produção (sistema pull), em que o processo subsequente retirará as partes do processo precedente. Fica, assim, evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informação (produção). O sistema kanban funciona de fora para dentro, ou seja, a ênfase é colocada no output e não no input, todo o fluxo de operações é comandado pela montagem final ou cliente final. O consumo feito nas diferentes estações de trabalho vai autorizar as estações antecedentes a produzir novos lotes de peças. Essa autorização para o fabrico de novas peças é realizada através do cartão kanban. O sistema kanban dá enfase a produções em pequenos lotes por isso cada lote é armazenado em recipientes uniformizados (contentores/klt), contendo um número definido de peças. Para cada lote mínimo contido no contentor, existe um cartão kanban correspondente. Os principais tipos de kanbans são: o Kanban de produção – Utilizados em linhas de montagem e outras áreas onde o tempo de setup é praticamente nulo. Figura 14 – Exemplo de kanban de produção.
  21. 21. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 17 o Kanban de transporte – Utilizados para transportar peças para áreas como as linhas de montagem, no instante em que deve ser iniciada a montagem. Figura 15 – Exemplo de kanban de transporte. 3.5. Fluxo na Logística Externa O pilar Fluxo na Logística Externa tem como objetivo acelerar o fluxo de materiais externos à empresa, tanto ao nível de acolhimento de matérias-primas como expedição de produto acabado. De modo a atingir estes objetivos são essenciais cinco ferramentas que são:  Implementação de planeamento logístico em Pull;  Criação de fluxos entre a emprega e os clientes;  Criação de fluxos entre os fornecedores e a empresa;  Implementação do sistema Milk Run entre fornecedores e clientes;  Projetar armazém em função do volume, peso e taxa de rotação. Através da implementação destas ferramentas é possível desenvolver um fluxo de materiais que vise a redução dos tempos de entrega e fiabilidade nos fornecedores e para com os clientes (Coimbra, 2009).
  22. 22. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 18 3.6. Controlo da Rota do Mizusumashi. O Mizu confere ao sistema de fabrico uma enorme flexibilidade ao facilitar as mudanças de rota de distribuição, sendo que, de acordo com Freire (s/d). existem duas maneiras do mizu trabalhar: o Fazer a próxima atividade de acordo com uma lista de prioridades: sendo esta a forma mais simples e tradicional na qual o mizu verifica qual a próxima tarefa pendente a ser realizada. o Executar um ciclo fixo: nesta abordagem, o mizu desloca-se através do circuito predefinido, passando po vérios checkpoints nos quais verifica se existe alguma tarefa executada. O controlo da rota assenta em vários conceitos lean, em particular os 5´s e ajudas visuais, uma vez que, uma boa identificação e respetivo controlam o correto funcionamento do Mizu.  Relógios;  Normas;  Gestão visual (e sonora);  Registo de rotas e anomalias;  Roturas;  Aspetos de segurança relevantes. Figura 16 - Identificação e controlo de rota.
  23. 23. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 19 Exemplo de rota: Figura 17 – Ciclo do Mizusumashi. 3.7. Mizusumashi na Empresa Com a implementação do comboio logístico numa empresa espera-se entre outros os seguintes resultados:  Otimização do layout e uma melhoria generalizada da organização e arrumação;  Redução do inventário e aumento da sua rotação;  Redução do desperdício e potencial obsoloscencia de materiais no processo produtivo;  Rotas standard e redução das ruturas no abastecimento linha produção;  Aumento da produtividade dos operadores devido á focalização nas tarefas “dentro” da célula produtiva;  Redução dos deslocamentos para a recolha e abastecimento de matérias-primas. Figura 18 – Movimentação tradicional (empilhador) vs Mizusumashi.
  24. 24. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 20 4. CASO PRÁTICO – Implementação de um Comboio Logístico numa Empresa. Perante a dificuldade de apresentação de um caso prático da parte de cada um dos elementos do grupo deste trabalho prático, a melhor forma de exemplificar a implementação de um comboio logístico numa organização, foi mostrar um exemplo projetado e implementado numa organização, a BOSCH Portugal, o qual identificamos com sendo um trabalho bastante completo, através da Tese de Mestrado realizada pela autora Ana Luísa Pinto Sarmento (2012), na Universidade do Minho. O trabalho de implementação de um comboio logístico para melhoria da eficiência dos abastecimento de componentes, é dado pelo seguinte link: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/22468 Na implementação do comboio logístico é necessário reunir um conjunto de requisitos de forma a assegurar o sucesso da nova filosofia de trabalho e a agregar valor na logística interna da empresa. Esses requisitos são os seguintes (Moura e Botter, 2002; Costa, 2007).  Assegurar que as especificações de qualidade estipuladas são cumpridas por parte dos processos precedentes de modo a evitar retrabalho.  Entregar a quantidade definida no Kanban na respetiva linha de produção.  Cumprir os ciclos definidos e os tempos estipulados para cada ciclo de forma a evitar paragens de linhas por falta de material.  Os Kanban devem estar dispostos no sequenciador de produção de modo a garantir a recolha atempada dos materiais necessários.  As caixas devem ser padronizadas para otimizar a recolha e abastecimento de material. Para além disso, é necessário ter em conta o bordo de linha, o supermercado, o cartão Kanban, o Nivelamento e o Standard Work.
  25. 25. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 21 5. Conclusões Para implementar um comboio logístico é necessário ter as condições necessárias para o bom funcionamento do processo logístico integrado. É importante seguir o conceito de one-piece-flow, para a produção fluir continuadamente sem stocks intermédios entre as operações, não esquecendo a prático do conceito FIFO (Firs In Firt Out). Os resultados que se podem esperar com o desenvolvimento de um comboio logístico são:  Aumento da produtividade;  Fluxo contínuo na produção interligada com o controlo e gestão visual;  Redução de ocorrência de erros ou defeitos;  Operadores com maior nível de concentração na produção;  Termos ergonómicos melhorados para os operadores;  Redução dos desperdícios de materiais no processo – WIP;  Melhoria do processo de inventários (stocks reduzidos ou nulos);  Utilização de cartões kanban para melhor controlo de abastecimento – sistema JIT;  Normalização da rota e consequentemente normalização dos trabalhos na linha de produção;  Melhoria no processo, qualidade nos produtos e organização da empresa; O Mizusumashi é o meio de transporte capaz de reduzir o desperdício em células de trabalho, desde a receção à expedição, e permite transportar os materiais em pequenas quantidades (ou pequenos lotes) de diferentes tipos, sempre disponível para responder às necessidades de abastecimento, com as quantidades certas e no momento certo, respeitando a rota cíclica definida.
  26. 26. CLT Valuebased Services Lda O Sistema Mizu - Lean Supply Chain Management 22 Referências Bibliográficas Coimbra, Euclides A. (2009) – Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains. Pinto, João P. (2009) – Pensamento Lean – A Filosofia das Organizações Vencedoras. Suzaki, K. (2010) - Gestão de Operações Lean – Metodologias Kaizen para a Melhoria Continua. Kaizen Institute – Mizusumashi – Total Flow Management – slides 2017. Kaizen Fórum – Kaizen Institute – Vida Económica (Suplemento do Jornal Vida Económica, Maio 2009). Consulta na Internet http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/22468 https://pt.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/mizusumashi-clt-2015 https://www.slideshare.net/JoseDonizettiMoraes/mizusumashi-conceito-e-aplicao http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.pt/2015/10/mizusumashi.html http://www.4lean.net/pt/lean-tools/ https://pt.slideshare.net/EuropneumaqLda/bordos-de-linha-62653556

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