SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 22
Baixar para ler offline
QUAL O MEU PAPEL AQUI?
                                                                                                Mais que um formador – um sensei!
                                                                                                Um agitador de consciências!

             INTRODUÇÃO AO                                                                      Por as pessoas a pensar!
                                                                                                Never stop thinking – é a atitude a seguir;

             LEAN THINKING   Por JOÃO PAULO PINTO
                                                                                                Não procurarei em ser simpático com as questões que irei
                                                                                                colocar – o meu objectivo é agitar!
                                                                                                Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal
                                                                                                como espero que vocês estabeleçam com os vossos
                                                                                                colaboradores, clientes e fornecedores).
          COMUNIDADE LEAN THINKING
comunidade lean thinking ©                                      1 de 81
                                                           2010 Março 11/12
                                                                              comunidade lean thinking ©                                             2 de 81




                                                                                                           O OBJECTIVO

                                           NEVER STOP THINKING
comunidade lean thinking ©                                      3 de 81       comunidade lean thinking ©                                             4 de 81
O OBJECTIVO É …
                                                        Peter Drucker
                                                                                               O QUE O CLIENTE QUER?
                                                                                                               SATISFAÇÃO TOTAL!!!
                                                                                                               Elevada qualidade do produto ou
                                                                                                               serviço ao mais baixo possível custo!
                                                                                                               Entregas a tempo!!!


                              … servir o cliente e as demais
                                  partes interessadas.
comunidade lean thinking ©                                              5 de 81   comunidade lean thinking ©                                           6 de 81




                                                                                                    PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?
           PROVOCAÇÃO INICIAL ...
                 Qual a missão da Vossa Empresa (VE)?
                 Quem são as partes interessadas (stakeholders) da VE?
                 Quais as suas necessidades e expectativas?
                 Como é que a VE está a detectar estas necessidades e
                 expectativas? (que evidências?)
                 Qual a politica de Qualidade da VE?
                       De que modo esta influencia as
                       suas actividades diárias?
                       Quais as evidências disso?
                 Qual a politica de RH da VE?

comunidade lean thinking ©                                              7 de 81   comunidade lean thinking ©                                           8 de 81
SINAIS DE ALERTA
                Redução das vendas;
                Redução de margens;
                Aumento de custos;
                Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;
                Acumulação de stocks em toda a cadeia;
                Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);
                Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,
                erros, hesitações, resistências internas e externas…
                Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;
                Adopção de soluções do tipo quick-fix…
                Ausência de envolvimento das pessoas;
                                                                                               “Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que
                Complacência perante as situações;                                               é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.”
                Obediência maliciosa.
comunidade lean thinking ©                                              9 de 81    comunidade lean thinking ©                                                      10 de 81




                                                                                              OPORTUNIDADES DE MELHORIA
                                                                                                   Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro
                                                                                                   desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir
                                                                                                   custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;
                                                                                                   Em média, a eficiência dos processos administrativos (relação
                                                                                                   entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na
                                                                                                   maioria das organizações, é <1%.
                                                                                                   Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%!
                                                                                                   Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e
                                                                                                   ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean
                                                                                                   Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das
                                                                                                   organizações;

                                 Vamos parar e pensar.                                             Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar
                                                                                                   com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar,
                             Deve haver alguma oportunidade
                                                                                                   compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é
                                    para sair daqui …                                              um elemento chave.
comunidade lean thinking ©                                              11 de 81   comunidade lean thinking ©                                                      12 de 81
Síndrome das
                                                          quintinhas...
                                                              (miopia)                             Produtividade (indústria):

                                                                                                        Time-to-market - 75% (Wiremold)
                                                                                                        Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)
                                                                                                        Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)
                                                                                                        Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney)


                                                                                                                                   Womack & Jones, Lean Thinking, 2003


comunidade lean thinking ©                                               13 de 81   comunidade lean thinking ©                                                         14 de 81




             Produtividade (serviços):                                                             Um Value Stream Map revelou:
                                                                                                          Tempo de produção de um componente –
                  Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank)                                         entre 6 meses a 2 anos,
                  Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60%                                               156 passos de produção, em 21 locais,
                  (Terminal 5, Heathrow Airport)
                                                                                                          atravessando quatro continentes,
                  Tempo de espera no diagnóstico de cancro
                  - 88% (NHS Lothian)                                                                     Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs

                                                                LEI, 2008                                                                         Daniel Jones, 2008




comunidade lean thinking ©                                               15 de 81   comunidade lean thinking ©                                                         16 de 81
NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO…
                   “Obtemos resultados brilhantes,                                           A origem do pensamento magro

                    com pessoas normais,
                      com pessoas
                                   normais,
                      operando processos brilhantes.                                                                        Antes os automóveis eram criados num só ponto, os
                     operando processos brilhantes.                                                                         colaboradores deslocavam-se de carro a carro.

                     … mas, muitas empresas obtêm
                                                                                                                                Modelo T da Ford
                       resultados medíocres,
                       com pessoas brilhantes,
                       operando processos inadequados.”
                     com pessoas brilhantes,                                                                                Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de
                     operando processos inadequados.”                                                                       uma linha. Os operários tinham posição fixa.




                                                       Toyota Executive, 2003


comunidade lean thinking ©                                           17 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                     18 de 81




               EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL
                                                                                             PARA PENSAR...
                                                                                             Never stop thinking


                                                                                                  Nada é permanente senão a mudança!
                                                                                                  Pense global e actue local!
                                                                                                  O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!
                                                                                                  As pessoas são o principal recurso de uma organização!
                                                                                                  Tome decisões baseadas em factos!
                                                                                                  Procure controlar os desvios e não tome decisões
                                                                                                  baseadas na média;
                                                                                                  A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus
                                                                                                  hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não
                                                                                                  sabe nada da vida.

comunidade lean thinking ©                                           19 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                     20 de 81
A TMC HOJE
                                                                                                                 • Os resultados da Toyota Motor Company (TMC)
                                                                                                                   corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking;
                                                                                                                 • Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B,
                                                                                                                   mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler

                             O SISTEMA TPS
                              thinking people system
                                 toyota production system
                                                                                                                   ganharam nos últimos 40 anos!;
                                                                                                                 • Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de
                                                                                                                   mercado avaliada em mais $80B, mais $10B que o valor
                                                                                                                   total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas...
                                                                                                                 • A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado
                                                                                                                   em mão que lhes permite comprar os três maiores
                                                                                                                   fabricantes de automóveis aos valores actuais de
                                                                                                                   mercado...
comunidade lean thinking ©                                                               21 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                                                 22 de 81




                                ESTUDOS DE BENCHMARKING
                                             (Womack et al, 1990)
                                                                                                                                                                A melhor qualidade,
                                                           European   American   Japanese                                                        o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços,
                                                             Plants    Plants     Plants                                                       a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!

                                                            (Craft)    (Mass)     (Lean)                                                                    PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA
                                                                                                                                  JUST-IN-TIME                         • recrutamento;                   JIDOKA
                                                                                                                                                                    • objectivos comuns;          Qualidade na fonte. Tornar
            Productivity (hours / vehicle)                   36.2      25.1       16.8                                             O material certo no        • tomada de decisão em equipa;        os problemas visíveis;
                                                                                                                                   momento certo e na          • formação e treino polivalente.
                                                                                                                                                                                                   Melhorar continuamente!
            Quality (assembly defects / 100 vehicles)        97.0      82.3       60.0                                              quantidade certa.
                                                                                                                                                                                                     • Parar se necessário;
            Layout space (sq ft / vehicle / year)             7.8       7.8        5.7                                               • Planeamento de         MELHORIA CONTÍNUA                         • Quadro andon;
                                                                                                                                  acordo com o takt time;
                                                                                                                                                                                                      • Separação homem
                                                                                                                                      • Fluxo contínuo;
            Inventories (days for 8 sample parts)             2.0       2.9         .2                                           • Pull Flow Management;
                                                                                                                                                                    ELIMINAR O MUDA                         máquina;
                                                                                                                                                                    • Genchi genbutsu;                    • Poka-yoke;
                                                                                                                                        • Sistema Pull;                 • 5W+Q+S;
            % of work force in teams                           .6      17.3       69.3                                             • Rápidas mudanças;              • Método cientifico;
                                                                                                                                                                                                   • Resolver os problemas
                                                                                                                                                                • Resolução de problemas.                   na fonte;
                                                                                                                                   • Logística integrada.
            Training of new production workers (hours)     173.3       46.4      380.3                                                                                                                  • Empowerment!

            Number of job classifications                    14.8      67.1       11.9
                                                                                                                                                    PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)
            Absenteeism                                      12.1      11.7        5.0
                                                                                                                                                 PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS
                                                                                                                                                  RESPEITO PELAS PESSOAS
                                                                                                                                                           GESTÃO VISUAL
                                                                                                                                                     E MUTUO RESPEITO
                                                                                                                                                  FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)


comunidade lean thinking ©                                                               23 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                                                 24 de 81
AS QU4TRO REGRAS DO TPS                                                                                ALVOS DE ACÇÃO DO TPS
              1. Todas as operações devem ser devidamente                                                             Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria
                 especificadas relativamente ao conteúdo, sequência,                                                  contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor
                                                                                                                      aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos
                 tempos e resultados;                                                                                 3M, ou seja:
              2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca
                                                                                                                            MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização
                 no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex.                                                   do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos
                 do tipo sim/não);                                                                                          procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e
                                                                                                                            controláveis;
              3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e                                                      MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da
                 directo;                                                                                                   adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o
                                                                                                                            necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando
              4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o                                                           o cliente puxar os produtos ou serviços;
                 método cientifico, sob a supervisão de um responsável                                                      MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é
                 (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.                                                     desperdício e como tal deve ser eliminado.


comunidade lean thinking ©                                                                  25 de 81   comunidade lean thinking ©                                                               26 de 81




                   OBJECTIVOS TPS
                                                                                                                    PALAVRAS MÁGICAS NO TPS
                                            QUALIDADE
                                           Redução da variabilidade
                                                                                                                          Kaizen = melhoria contínua;
                                                                                                                          Kaikaku = revolução, RIE;
                                                                                                                          Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum;
                                                                                                                          Keiretsu = conjunto de empresas com core
                                             TOYOTA
                                           PRODUCTION
                                                                                                                          businesses diferentes, que se aliam de forma
                                             SYSTEM                                                                       cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas;
                                                                                                                          Kodawari = nunca desistir;
                             CUSTO                                    ENTREGA
                             Redução do
                             muda e muri
                                                                       Redução
                                                                      do lead time                                        Gemba = local de trabalho;
                                                                                                                          Genchi Genbutsu = Vá e veja por si;

                                           TPA: Quais as “true north metrics” do seu negócio?
comunidade lean thinking ©                                                                  27 de 81   comunidade lean thinking ©                                                               28 de 81
PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS                                                                                  8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as
                                                                                                                         pessoas e os processos;
           1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo,
                                                                                                                      9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente
              mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo;
                                                                                                                         conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros;
           2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas
                                                                                                                      10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a
              evidentes;
                                                                                                                          filosofia da sua empresa;
           3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção;
                                                                                                                      11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo
           4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not
                                                                                                                          fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar;
              the hare.)
                                                                                                                      12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação”
           5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os
                                                                                                                          (genchi genbutsu);
              problemas, to get quality right the first time.
           6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment                                             13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões;
              das pessoas.                                                                                                implementar as decisões rapidamente;
           7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam.                                           14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da
                                                                                                                          reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).


comunidade lean thinking ©                                                                    29 de 81   comunidade lean thinking ©                                                    30 de 81
                                               tsu




                                                                                                                    O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA
                                                 u
                                              enb




                                                        RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
                                            iG




                                                    Melhoria
                                        nch




                                                   contínua e
                                                                                                                           Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao
                                     Ge




                                                 aprendizagem                                                              desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado
                                                                PESSOAS E PARCEIROS                                        a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito
                                                                                                                           ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas
                               n




                                         Respeitar, desafiar, apoiar
                                ze
                             kai




                                           e crescer em conjunto                                                           nossas empresas;
                                                 (win-win)
                                                                           PROCESSOS                                       Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos
                                       Eliminação do desperdício (Muda)                                                    a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma
                                                                                                                           nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou
                                                                                 PHILOSOFIA
                     afio




                                                                                                                           na segunda maior potência económica do mundo.
                 des




                                        Cultura, princípios e valores
                                        Pensamento a longo-prazo


                       Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra

comunidade lean thinking ©                                                                    31 de 81   comunidade lean thinking ©                                                    32 de 81
Procure quantificar de forma a tomar decisões
                                                                                                           baseadas em factos – as decisões de gestão devem
                    Procure controlar o desvio e não a média – a tentação
                    das empresas sempre foi a de controlar os valores                                      fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados
                    médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios                                 actuais e correctos;
                    associados a estas. O que de facto importa, e o que
                    interfere no desempenho, são as oscilações dos valores                                 A melhoria contínua do desempenho consegue-se de
                    e não o valor central ou médio;                                                        forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas
                                                                                                           com formação, motivadas e orientadas e em processos
                    Variedade sim, variação não – variedade significa                                      uniformizados;
                    ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto
                    leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades
                    dos diversos clientes. O que se pretende é que, para                                   A uniformização consegue-se através da documentação
                    cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou                                      dos processos e da sua formalização. Só através da
                    desvio) seja a menor possível;                                                         uniformização é que se consegue evitar que os processos
                                                                                                           em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases
                                                                                                           iniciais.
comunidade lean thinking ©                                                 33 de 81   comunidade lean thinking ©                                                     34 de 81




                                                                                                  O PENSAMENTO MAGRO
                                                                                                        A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de
                                                                                                        gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e
                                                                                                        sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a
                                                                                                        organização e a criação de valor para todas as partes
                                                                                                        interessadas.


                             LEAN                                                                       A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por
                                                                                                        James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência
                                                                                                        (re-editado em: 2003);



                             THINKING
                                                                                                        É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples
                                                                                                        e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as
                                                                                                        organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com
                                                                                                        ou sem fins lucrativos;
                                                                                                        Ênfase na satisfação do cliente (final).

comunidade lean thinking ©                                                 35 de 81   comunidade lean thinking ©                                                     36 de 81
CONHECER O CLIENTE                                    quem servimos?                         QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES?
                                                                                                                                  [stakeholders]

                                       DEFINIR VALOR                                    o objectivo de todos
PRINCÍPIOS LEAN THINKING
                                                                                                                                                                                    Que características têm?
                                                                                                                                                                                    Quais as suas necessidades?
                                                                                                                                      What are the needs?                             Que expectativas têm?
                                         DEFINIR A                                  campo de intervenção
                                                                                                                                      The expectations?
                                                                                                                                      Expected value?                                    Qual o valor esperado?     ?
                                      CADEIA DE VALOR                                                                                 How satisfaction                                     Como avaliar a sua
                           pessoas                                                                                                    is perceived?                                           satisfação?
                                                                                                                                                              SOCIEDADE       CLIENTES
                                      OPTIMIZAR FLUXOS                                    os meios a aplicar

                                                                                                                                                                      target
                                        IMPLEMENTAR                                        o sistema a usar                                                               ?
                                       O SISTEMA PULL                                                                                                       ACCIONISTAS
                                                                                                                                                               ou ESTADO
                                                                                                                                                                               STAFF
                                                                                                                                   What are the needs?
                                           PERFEIÇÃO                                            insatisfação                       The expectations?
                                                                                                                                   Expected value?                                     What are the needs?
                                                                                                                                   How satisfaction is perceived?                     The expectations?
                                                                                                                                                                                    Expected value?
                                         INOVAR SEMPRE                                       a atitude certa                                                                       How satisfaction is perceived?

                                                          Ex. fabricante de disquetes
   comunidade lean thinking ©                                                                             37 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                     38 de 81




                           A CRIAÇÃO DE VALOR                                                                                     A DEFINIÇÃO DE VALOR
                            Criar valor é o objectivo final de cada organização.                                                         Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas
                            O valor corresponde a todas as características e                                                             interpretações atribuídas ao conceito;
                            propriedades dos produtos/serviços que o cliente
                                                                                                                                         O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às
                            considera como importantes e como tal merecedoras da
                                                                                                                                         características dos produtos ou serviços que satisfazem
                            sua atenção;
                                                                                                                                         as necessidades e expectativas dos clientes;
                            A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda)                                                       Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e
                            andam de mãos dadas no caminho para a excelência das                                                         o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os
                            organizações;                                                                                                clientes interessados no nosso negócio;
                            Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes,                                                      Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que
                            que a filosofia de gestão lean deve ser implementada.                                                        o cliente pretende é que o preço que paga seja
                                                                                                                                         justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.


   comunidade lean thinking ©                                                                             39 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                     40 de 81
Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das                                                       AGREGAÇÃO DE VALOR
                actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são
                desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.



                                                  INPUT
                                   (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)




                       VALOR           DESPERDÍCIO                          PURO
                       CRIADO        (embora necessário)                 DESPERDÍCIO

                         5%           a minimizar                       a eliminar                                               Calçado

                             Sejamos proactivos!
    Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!

comunidade lean thinking ©                                                               41 de 81   comunidade lean thinking ©                                                        42 de 81




                                                                                                                 EXEMPLOS
                              BENCHMARKING…
                  No caso da TMC:
                             Valor acrescentado:                                   80%
                             Desperdício (hidden waste):                           20%                               Controlos             Excesso de              Rework     Stock
                                                                                                                                           actividades


                  Outras empresas do ramo automóvel:
                             Valor acrescentado:                                   50%
                             Desperdício (evident waste):                          30%
                             Desperdício (hidden waste):                           20%
                                                                                                                       Avarias                      Movimentação            Transportes


                                                                                                                                      por acaso, isto é-lhe familiar??
comunidade lean thinking ©                                                               43 de 81   comunidade lean thinking ©                                                        44 de 81
A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES                                                                                                                 processos de
                                                                                                                                                           menor qualidade

                  No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se                                                                                           pior serviço, menos tempo
                  classificam como desperdícios (muda, waste);                                                                                                                  menos
                                                                                                                                                                              quantidade
                  Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que
                  não é necessário fazer?;                                                                            materiais de
                                                                                                                                                                                             menos
                                                                                                                     menor qualidade
                  Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para                                                                                                                     I&D

                  isso, para as manter ocupadas?                                                                                          menos
                                                                                                                                       componentes,
                  Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;                                                                        menos features
                                                                                        Quando há pouco para tirar…
                  A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas
                  e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza             Quando emagrecer significa                                Cortes nas
                                                                                           reduzir as condições de                             regalias e direitos
                  para a sociedade;                                                                                                            dos colaboradores
                                                                                        trabalho, agravar ainda mais
                  Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de                 a vida no gemba…
                  sobreviver.                                                                                                            SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?
                                                                                                                                         QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?
comunidade lean thinking ©                                                   45 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                               46 de 81




              O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES                                                         E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES…
                   Papeis (burocracia);                                                                   Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus
                   Demasiados níveis hierárquicos;                                                        stakeholders?
                   Tempo e outros recursos mal aproveitados;                                              Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos
                   Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas                                          clientes?
                   organizações;                                                                          Que estão a fazer os nossos concorrentes?
                   Transportes e movimentações;                                                           Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?
                   Controlos e inspecções;                                                                Que estamos nós a fazer em relação a isso?
                   Acertos e ajustes (setups);                                                            Quais as principais fontes de desperdício na VE?
                   Defeitos e erros (errar sai caro);                                                     Estão quantificadas?
                   Stocks (de tempo e de materiais);
                                                                                                          Quais as suas causas?
                   E muitos mais...
                                                                                                          Que estamos a fazer para as eliminar?

comunidade lean thinking ©                                                   47 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                               48 de 81
Uma simples ilustração…                                                                                                     EXPLICAÇÃO…
               Encomenda ($)                                                      Pagamento ($)
                                                                                                                                                “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal,
                             Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios)
                                                                                                      ESTAMOS                                   desde o momento em que o cliente coloca a encomenda até
                                                                                                        AQUI!                                   recebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa
                 Definir o caminho critico da criação de valor                   KAIZEN                                                         linha de tempo removendo todas as actividades que não
                                                                                                                                                acrescentam valor.”
                   Incorporar processamento paralelo
                                                                         KAIZEN                                                                                                            Taichi Ohno

                  Best Practices/Standard Work                 KAIZEN

                  Elimination of additional
                  Non-Value-Added (NVA)                   KAIZEN

                  VALUE STREAM
                                                     KAIZEN
                   IMPROVEMENT                                                                                                                  “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que
                                                                     TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA
                                                                       BATER A CONCORRÊNCIA!                                                    nunca deveria ter sido feito.”  Peter Drucker


comunidade lean thinking ©                                                                                       49 de 81   comunidade lean thinking ©                                                    50 de 81




             O OBJECTIVO
                                                                                                                                                COMENTÁRIO
 TRADICIONAL                                                     Envios aéreos                                                                           Se há alguma coisa certa é que as previsões da
                                                                 Horas extras
                                                                                                                                                         procura estão sempre erradas!
                                  Produzir para o monte
                                  Risco de obsoletos
                                                               Sobrecapac.
                                                                                  Sub.                                                                   Como tal, evite-as…
                                  Armazen(s) atulhados
   Procura                                                                                                                                               Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a
Capacidade                                                             tempo de
                                                                        reacção
                                                                                                                                                         reagir;
                                                                                                                                                         Menores tempos significam menores stocks e
             LEAN                                                                                                                                        menores incertezas;
                                                                                                                                                         Menores tempos menor dependência de previsões.
                                                                                         LEAN = gap mínimo
                                                                                         • Processos just in time;
                                                                                         • Sintonia com o cliente.


comunidade lean thinking ©                                                                                       51 de 81   comunidade lean thinking ©                                                    52 de 81
O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO
                OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO…

                                                                                                                     AS SOLUÇÕES LEAN
                                                                                    VALOR
                                                                                                                            Visão e liderança!
                                                      無駄)
                                                      無駄
                                                Muda (無駄                                                                    Planeamento e controlo;
                                                  Desperdício
                                                                                                                            A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
                                                                                                                            Takt time como referência;
                                                                                                                            Processos simples e humanizados;
                                                                                                                            Operações uniformizadas;
                  重荷
            Mura (重荷 )                                                                    でこぼこ
                                                                                    Muri (でこぼこ )
                                                                                      Sobrecarga
             Variabilidade
                                                                                                                            Decisões baseadas em factos;
                                                                                                                            Controlo de desvios e não de médias;
                                                         改善)
                                                         改善
                                                 Kaizen (改善
                                               Melhoria continua                                                            Ferramentas tradicionais derivadas do
                       Objectivo:
                        Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer,                                   JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.
                              na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos!
comunidade lean thinking ©                                                                  53 de 81   comunidade lean thinking ©                                                       54 de 81




                                                                                                                   CONFUSO?
            A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS




                                                                                                                                                                          n
                                                                                                                                                Le
                                                                                                                              One Piece Flow




                                                                                                                                                                        io
                  Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??);
                                                                                                               First Ze Quality
                                                                                                                     Time




                                                                                                                                                                     ct
                                                                                                                                                   an
                  Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);
                                                                                                                        ro Def




                                                                                                                                                                    t
                                                                                                                                                                 du

                                                                                                                                                                 en
                  5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);                                                           ects ust i
                                                                                                                                   J
                                                                                                                  Ope                     n Time TQM




                                                                                                                                                     Plu      Re

                                                                                                                                                              em
                  Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);                                                      rwork
                                                                                                                        ator
                                                                                                                Team                     aste




                                                                                                                                                                         Fl



                                                                                                                                                                                        Pull
                                                                                                                              Emp




                                                                                                                                                           ov
                                                                                                                                                           te
                  Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
                                                                                                                                   o=W




                                                                                                                                                        s



                                                                                                                                                                            e
                                                                                                                    ’s             nwerm




                                                                                                                                                                              xi
                                                                                                                                                        as

                                                                                                                                                        pr
                  5(+1)S;
                                                                                                                                io
                                                                                                                7 W Takt TimematEfficiency t
                                                                                                                                           en




                                                                                                                                                                              bi
                                                                                                                                                      im
                                                                                                                                                      W
                                                                                                                         uto
                  7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex:




                                                                                                                                                                                 li
                                                                                                                       A




                                                                                                                                                                                   ty
                                                                                                                                                   us
                     Fluxograma e Histograma;
                                                                                                               Value Stream Mapping
                                                                                                                               Six Sigma Team S’s
                                                                                                                                                5 work



                                                                                                                                               uo
                     Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa




                                                                                                                                                 t
                                                                                                                                              el
                  TOPS/8D




                                                                                                                                            tin
                                                                                                                Kanban           3 P’s TPM




                                                                                                                                           B
                  VSM (value stream mapping);

                                                                                                                                         on




                                                                                                                                                                                 TO
                                                                                                                                        ck
                  Hoshin Kanri (policy/strategy deployment).                                                             Kaizen       C




                                                                                                                                                                                M
                                                                                                                                     la
                  [ …]




                                                                                                                                    B
comunidade lean thinking ©                                                                  55 de 81   comunidade lean thinking ©                                                       56 de 81
COMO TORNAR-SE LEAN…


                                                                                                                                                                                                                                                                     Um processo de
                         Equipamento                                                                                                                                                                                                                                melhoria contínua




                                                                  Exercicio
                                                                                                                                                                                                                                                                    envolvendo toda a
                                                                                                                                                                                                                                                                     organização cria



                                                         Dieta
Tempo das pessoas                                                                                                                                                                                                                                                   muitas vantagens
                                                                                                                                                                                                                                                                     competitivas …



                                                                                                                             Far side Copyright Gary Larson
    Material/Peças

                                                                                                                              “Epá, é melhor apanharmos aquilo porque
                                     Espaço                                                A CASA DO TPS                        poderemos precisar disso mais tarde”
comunidade lean thinking ©                                                                                    57 de 81   comunidade lean thinking ©                                                                                                                                                                    58 de 81




                                                                                                                                                                                      VALUE STREAM MAPPING
              CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO
                                                                                                                                                                                                                                       Fluxo da Informações
                                                                                                                                                                 Contas aPrevisão de
                                                                                                                                                                          pagar                                                                                         Contas a
                                                                                                                                                                                                                 CONTROLO DE
                                                                                                                                                                                                                                                                             Previsões de
                                                                                                                                                                                        6 semanas                 PRODUCÃO                                              receber dias
                                                                                                                                                                                                                                                                             90/60/30                        Empresa X
                                                                                                                                       Aços Lda                                                                                                                                                               Aveiro
                                                                                                                                                                      Fax                                                                                  Pedido
                                                                                                                                     VN Famalicão                                                          MRP
                                                                                                                                                                    Semanal                                                                                Diário
                             LEAN
                                                                                                                                  Bobinas 500 pés                                                                                                                         920 peças/dia                   18.400 pçs/mês
                                                                                                                                                                                                    Programação Semanal                                                                                     12.000 “E”
                                                                 Estratégia                                                                                                                                                                                                                                  6.400 “D”
                                                                 Coorporate leadership                                                                                                                                                                                                                        2 Turnos
                                                                 Business management                                         Relação com                                                                                 Gestão de                                                                        Contentor=20 pçs
                                                                                                                                                                                                                                                                    Programação
                                                  liderança
                                                                                                                             fornecedores                                                                               sistemas de                                 diária de entregas
                                                                                                                              Terças e                                                                                                                                                                    Relação com
                                                    MÉTODOS E PRÁTICAS                                                            Quintas                                                                               informação
                                                                                                                                                                                                                                                                                                            clientes

                                                                                                                                                    por onde começar?
                                                                                                                                                                                                                                                                                                             Diário
                                                                 Lean office
                                                                 Lean services
                fornecedores                                     Gestão de operações                       clientes
                                                                 Gestão da cadeia de fornecimento                                      ESTAMPARIA                             SOLDA 1                       SOLDA 2                    MONTAGEM 1                           MONTAGEM 2                       EXPEDICÃO
                                                                                                                              S                              S
                                         gestão                                      supply chain                                                                                              S                                S                                   S                             S
                                                                                                                                            200 T
                                                  PESSOAS E PROCESSOS                                                     Bobinas
                                                                                                                                            1
                                                                                                                                                         4.600 E
                                                                                                                                                                              1              1.100 E         1              1.600 E        1                   1.200 E           1             2700 E
                                                                                                                          5 dias                         2.400 D
                                                                                                                                                         7,6 dias
                                                                                                                                                                                               600 D
                                                                                                                                                                                             1,8 dias
                                                                                                                                                                                                                              850 D
                                                                                                                                                                                                                            2,7 dias
                                                                                                                                                                                                                                                                 640 D
                                                                                                                                                                                                                                                               2 dias
                                                                                                                                                                                                                                                                           Recursos 4,5 dias   1.440 D
                                                                 Lean manufacturing                                                                                     T/C = 39 seg.                   T/C = 46 seg.                   T/C = 62 seg.                       T/C = 40 seg.
                                                                 Continuous improvement
                                                                                                                                       T/C = 1 seg.
                                                                                                                                       T/R = 1 hora                     T/R = 10 min.                   T/R = 10 min.                  T/R = 0
                                                                                                                                                                                                                                                                           humanos
                                                                                                                                                                                                                                                                           T/R = 0
                                                                                                                                       Disponib. = 85%                   Disponib. = 100%                Disponib. = 100%               Disponib. = 100%                    Disponib. = 100%
                                                                 Value stream management
                                                                                                                                                1                                 1                            1                               1                                     1
                                                                 Customer service                                         5 dias                         7,6 dias                     Qualidade
                                                                                                                                                                                         1,8 dias                           2,7 dias                          2 dias                           4,5 dias    Lead time     = 23,6 dias

                             operações                           People empowerment                                                     1 segundo                      39 segundos                      46 segundos                    62 segundos                          40 segundos                    Tempo de
                                                                                                                                                                                                                                          Manutenção                                                       Processamento
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         = 188 seg.

                ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR
                                                                                                                                                                                                                                        Fluxo de Materiais
                                                                                                                                                                                                                    Desenvolvimento de
comunidade lean thinking ©                                                                                    59 de 81   comunidade lean thinking ©
                                                                                                                                                                                                                         produtos                                                                                      60 de 81
Lean Management
Lean Management
Lean Management
Lean Management
Lean Management
Lean Management
Lean Management

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Consumacion
ConsumacionConsumacion
ConsumacionMATER62
 
Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)
Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)
Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)Jonathan Jeon
 
Présentation de la Matinale
Présentation de la MatinalePrésentation de la Matinale
Présentation de la MatinaleTudor Events
 
¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IV
¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IV¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IV
¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IVAdictos Social Media
 
Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012
Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012
Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012Nathália Camargo
 
Apresentar caderno 1
Apresentar caderno 1Apresentar caderno 1
Apresentar caderno 1weleslima
 
Cloud Native Camel Design Patterns
Cloud Native Camel Design PatternsCloud Native Camel Design Patterns
Cloud Native Camel Design PatternsBilgin Ibryam
 
Formato de caracterización del proceso
Formato de caracterización del procesoFormato de caracterización del proceso
Formato de caracterización del procesopierre R.
 
Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)
Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)
Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)Jeffrey Guterman
 
Arquitectura cisterciense
Arquitectura cistercienseArquitectura cisterciense
Arquitectura cisterciense--- ---
 
Manifiesto de sandhurst
Manifiesto de sandhurstManifiesto de sandhurst
Manifiesto de sandhurstNiko95
 

Destaque (20)

Ugame Ulearn
Ugame UlearnUgame Ulearn
Ugame Ulearn
 
Consumacion
ConsumacionConsumacion
Consumacion
 
Resume updtaed 03 17-16
Resume updtaed 03 17-16Resume updtaed 03 17-16
Resume updtaed 03 17-16
 
Cracovia
Cracovia Cracovia
Cracovia
 
Retoquedigital
RetoquedigitalRetoquedigital
Retoquedigital
 
Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)
Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)
Proposal for Smart Accessory Interface v1.0 (2nd edition)
 
Instituciones.
Instituciones.Instituciones.
Instituciones.
 
Hadji c
Hadji cHadji c
Hadji c
 
Présentation de la Matinale
Présentation de la MatinalePrésentation de la Matinale
Présentation de la Matinale
 
¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IV
¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IV¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IV
¿Se puede medir el Social Media? Ismael El-Qudsi en Adictos Social Media IV
 
Presentación VPT E-Gov Cegov 2006
Presentación VPT E-Gov Cegov 2006Presentación VPT E-Gov Cegov 2006
Presentación VPT E-Gov Cegov 2006
 
Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012
Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012
Guia para Avaliação de Segurança de Produtos Cosméticos 2012
 
Pensamento Lean 2014
Pensamento Lean 2014Pensamento Lean 2014
Pensamento Lean 2014
 
Apresentar caderno 1
Apresentar caderno 1Apresentar caderno 1
Apresentar caderno 1
 
Cloud Native Camel Design Patterns
Cloud Native Camel Design PatternsCloud Native Camel Design Patterns
Cloud Native Camel Design Patterns
 
Formato de caracterización del proceso
Formato de caracterización del procesoFormato de caracterización del proceso
Formato de caracterización del proceso
 
Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)
Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)
Mastering the Art of Solution-Focused Counseling (Handouts)
 
Arquitectura cisterciense
Arquitectura cistercienseArquitectura cisterciense
Arquitectura cisterciense
 
Manifiesto de sandhurst
Manifiesto de sandhurstManifiesto de sandhurst
Manifiesto de sandhurst
 
Pos del régimen subsidiado
Pos del régimen subsidiadoPos del régimen subsidiado
Pos del régimen subsidiado
 

Semelhante a Lean Management

Treinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e Endomarketing
Treinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e EndomarketingTreinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e Endomarketing
Treinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e EndomarketingEduardo Maróstica
 
Comece certo
Comece certo Comece certo
Comece certo Sebrae-PA
 
Manual de instrução e treinamento (última revisão 10042012) revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 10042012)   revisão geralManual de instrução e treinamento (última revisão 10042012)   revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 10042012) revisão geraldigasimossel
 
Manual de Instrução e Treinamento
Manual de Instrução e Treinamento Manual de Instrução e Treinamento
Manual de Instrução e Treinamento digasimossel
 
Manual de instrução e treinamento (última revisão 25062012) revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 25062012)   revisão geralManual de instrução e treinamento (última revisão 25062012)   revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 25062012) revisão geraldigasimossel
 
Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!
Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!
Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!Marcely Santos
 
As 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian Saléro
As 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian SaléroAs 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian Saléro
As 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian SaléroGian Saléro
 
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)gysellynog
 
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)gysellynog
 
Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13
Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13
Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13Prof. Randes Enes, M.Sc.
 
Como transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de Vendas
Como transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de VendasComo transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de Vendas
Como transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de VendasRicardo Jordão Magalhaes
 
User Experience para Startups: Mitos e Realidade
User Experience para Startups: Mitos e RealidadeUser Experience para Startups: Mitos e Realidade
User Experience para Startups: Mitos e RealidadeAmyris Fernandez
 
A formula da inovacao resumo
A formula da inovacao   resumoA formula da inovacao   resumo
A formula da inovacao resumoJesus (Cristal)
 
Empreendedorismo e Negócios
Empreendedorismo e NegóciosEmpreendedorismo e Negócios
Empreendedorismo e NegóciosJuLio Lussari
 
Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012
Gestão do empenho nas organizações   lc - share - 26-06-2012Gestão do empenho nas organizações   lc - share - 26-06-2012
Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012Own Steps Owner
 
Palestra cascavel acic compre do pequeno
Palestra cascavel acic compre do pequenoPalestra cascavel acic compre do pequeno
Palestra cascavel acic compre do pequenoEduardo Maróstica
 

Semelhante a Lean Management (20)

Treinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e Endomarketing
Treinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e EndomarketingTreinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e Endomarketing
Treinamento FGV Comunicação, Gestão do Tempo, Relacionamento e Endomarketing
 
O nono desperdício lean, você conhece?
O nono desperdício lean, você conhece?O nono desperdício lean, você conhece?
O nono desperdício lean, você conhece?
 
De Vendedor Para Gerente De Clientes
De Vendedor Para Gerente De ClientesDe Vendedor Para Gerente De Clientes
De Vendedor Para Gerente De Clientes
 
Comece certo
Comece certo Comece certo
Comece certo
 
Manual de instrução e treinamento (última revisão 10042012) revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 10042012)   revisão geralManual de instrução e treinamento (última revisão 10042012)   revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 10042012) revisão geral
 
Manual de Instrução e Treinamento
Manual de Instrução e Treinamento Manual de Instrução e Treinamento
Manual de Instrução e Treinamento
 
Manual de instrução e treinamento (última revisão 25062012) revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 25062012)   revisão geralManual de instrução e treinamento (última revisão 25062012)   revisão geral
Manual de instrução e treinamento (última revisão 25062012) revisão geral
 
Atendimento ao cliente.ppt
 Atendimento ao cliente.ppt Atendimento ao cliente.ppt
Atendimento ao cliente.ppt
 
Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!
Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!
Não sou uma heroína, sou uma analista de negócios!
 
As 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian Saléro
As 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian SaléroAs 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian Saléro
As 20 Leis do Atendimento ao Cliente - Gian Saléro
 
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
 
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
Oefeitogerente240709 090723220453-phpapp01 (1)
 
Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13
Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13
Ppt técnicas de vendas prof. randes 19.03.13
 
Como transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de Vendas
Como transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de VendasComo transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de Vendas
Como transformar Tiradores de Pedidos em Profissionais de Vendas
 
User Experience para Startups: Mitos e Realidade
User Experience para Startups: Mitos e RealidadeUser Experience para Startups: Mitos e Realidade
User Experience para Startups: Mitos e Realidade
 
A formula da inovacao resumo
A formula da inovacao   resumoA formula da inovacao   resumo
A formula da inovacao resumo
 
Empreendedorismo e Negócios
Empreendedorismo e NegóciosEmpreendedorismo e Negócios
Empreendedorismo e Negócios
 
Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012
Gestão do empenho nas organizações   lc - share - 26-06-2012Gestão do empenho nas organizações   lc - share - 26-06-2012
Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012
 
Congresso de RH - Ribeirão Preto
Congresso de RH - Ribeirão PretoCongresso de RH - Ribeirão Preto
Congresso de RH - Ribeirão Preto
 
Palestra cascavel acic compre do pequeno
Palestra cascavel acic compre do pequenoPalestra cascavel acic compre do pequeno
Palestra cascavel acic compre do pequeno
 

Mais de CLT Valuebased Services (20)

Estudo de um Caso
Estudo de um CasoEstudo de um Caso
Estudo de um Caso
 
Caso testo lean
Caso testo leanCaso testo lean
Caso testo lean
 
Indicadores para a manutencao lean
Indicadores para a manutencao leanIndicadores para a manutencao lean
Indicadores para a manutencao lean
 
CPFR lean SCM
CPFR lean SCMCPFR lean SCM
CPFR lean SCM
 
Case study Parfois
Case study  ParfoisCase study  Parfois
Case study Parfois
 
Ikea case study
Ikea  case studyIkea  case study
Ikea case study
 
Case study Walmart
Case study WalmartCase study Walmart
Case study Walmart
 
Logistica Milk Run e Mizu
Logistica Milk Run e MizuLogistica Milk Run e Mizu
Logistica Milk Run e Mizu
 
Last Mile Logistics
Last Mile LogisticsLast Mile Logistics
Last Mile Logistics
 
Industry 4.0
Industry 4.0Industry 4.0
Industry 4.0
 
Lean 6Sigma Agile 2019
Lean 6Sigma Agile 2019Lean 6Sigma Agile 2019
Lean 6Sigma Agile 2019
 
Tabelas MTM ln IPC
Tabelas MTM ln IPCTabelas MTM ln IPC
Tabelas MTM ln IPC
 
Bordo de linha
Bordo de linhaBordo de linha
Bordo de linha
 
Scrum Book
Scrum BookScrum Book
Scrum Book
 
Booklet Estudo do Trabalho final
Booklet Estudo do Trabalho finalBooklet Estudo do Trabalho final
Booklet Estudo do Trabalho final
 
Domotica
DomoticaDomotica
Domotica
 
Projeto Implementação Lean
Projeto Implementação Lean Projeto Implementação Lean
Projeto Implementação Lean
 
Retrato de Poortugal 2019
Retrato de Poortugal 2019Retrato de Poortugal 2019
Retrato de Poortugal 2019
 
Fut global-edition
Fut  global-editionFut  global-edition
Fut global-edition
 
Tabelas MTM LM IPC
Tabelas MTM LM IPCTabelas MTM LM IPC
Tabelas MTM LM IPC
 

Lean Management

  • 1. QUAL O MEU PAPEL AQUI? Mais que um formador – um sensei! Um agitador de consciências! INTRODUÇÃO AO Por as pessoas a pensar! Never stop thinking – é a atitude a seguir; LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO Não procurarei em ser simpático com as questões que irei colocar – o meu objectivo é agitar! Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal como espero que vocês estabeleçam com os vossos colaboradores, clientes e fornecedores). COMUNIDADE LEAN THINKING comunidade lean thinking © 1 de 81 2010 Março 11/12 comunidade lean thinking © 2 de 81 O OBJECTIVO NEVER STOP THINKING comunidade lean thinking © 3 de 81 comunidade lean thinking © 4 de 81
  • 2. O OBJECTIVO É … Peter Drucker O QUE O CLIENTE QUER? SATISFAÇÃO TOTAL!!! Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo possível custo! Entregas a tempo!!! … servir o cliente e as demais partes interessadas. comunidade lean thinking © 5 de 81 comunidade lean thinking © 6 de 81 PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO? PROVOCAÇÃO INICIAL ... Qual a missão da Vossa Empresa (VE)? Quem são as partes interessadas (stakeholders) da VE? Quais as suas necessidades e expectativas? Como é que a VE está a detectar estas necessidades e expectativas? (que evidências?) Qual a politica de Qualidade da VE? De que modo esta influencia as suas actividades diárias? Quais as evidências disso? Qual a politica de RH da VE? comunidade lean thinking © 7 de 81 comunidade lean thinking © 8 de 81
  • 3. SINAIS DE ALERTA Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não); Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens, erros, hesitações, resistências internas e externas… Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; “Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que Complacência perante as situações; é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.” Obediência maliciosa. comunidade lean thinking © 9 de 81 comunidade lean thinking © 10 de 81 OPORTUNIDADES DE MELHORIA Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado; Em média, a eficiência dos processos administrativos (relação entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%! Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações; Vamos parar e pensar. Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, Deve haver alguma oportunidade compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é para sair daqui … um elemento chave. comunidade lean thinking © 11 de 81 comunidade lean thinking © 12 de 81
  • 4. Síndrome das quintinhas... (miopia) Produtividade (indústria): Time-to-market - 75% (Wiremold) Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche) Tempo throughput na produção - 93% (Lantech) Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Womack & Jones, Lean Thinking, 2003 comunidade lean thinking © 13 de 81 comunidade lean thinking © 14 de 81 Produtividade (serviços): Um Value Stream Map revelou: Tempo de produção de um componente – Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank) entre 6 meses a 2 anos, Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% 156 passos de produção, em 21 locais, (Terminal 5, Heathrow Airport) atravessando quatro continentes, Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs LEI, 2008 Daniel Jones, 2008 comunidade lean thinking © 15 de 81 comunidade lean thinking © 16 de 81
  • 5. NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… “Obtemos resultados brilhantes, A origem do pensamento magro com pessoas normais, com pessoas normais, operando processos brilhantes. Antes os automóveis eram criados num só ponto, os operando processos brilhantes. colaboradores deslocavam-se de carro a carro. … mas, muitas empresas obtêm Modelo T da Ford resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” com pessoas brilhantes, Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de operando processos inadequados.” uma linha. Os operários tinham posição fixa. Toyota Executive, 2003 comunidade lean thinking © 17 de 81 comunidade lean thinking © 18 de 81 EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL PARA PENSAR... Never stop thinking Nada é permanente senão a mudança! Pense global e actue local! O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto! As pessoas são o principal recurso de uma organização! Tome decisões baseadas em factos! Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média; A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. comunidade lean thinking © 19 de 81 comunidade lean thinking © 20 de 81
  • 6. A TMC HOJE • Os resultados da Toyota Motor Company (TMC) corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking; • Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B, mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler O SISTEMA TPS thinking people system toyota production system ganharam nos últimos 40 anos!; • Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de mercado avaliada em mais $80B, mais $10B que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas... • A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado em mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado... comunidade lean thinking © 21 de 81 comunidade lean thinking © 22 de 81 ESTUDOS DE BENCHMARKING (Womack et al, 1990) A melhor qualidade, European American Japanese o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, Plants Plants Plants a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! (Craft) (Mass) (Lean) PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA JUST-IN-TIME • recrutamento; JIDOKA • objectivos comuns; Qualidade na fonte. Tornar Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 O material certo no • tomada de decisão em equipa; os problemas visíveis; momento certo e na • formação e treino polivalente. Melhorar continuamente! Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0 quantidade certa. • Parar se necessário; Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7 • Planeamento de MELHORIA CONTÍNUA • Quadro andon; acordo com o takt time; • Separação homem • Fluxo contínuo; Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2 • Pull Flow Management; ELIMINAR O MUDA máquina; • Genchi genbutsu; • Poka-yoke; • Sistema Pull; • 5W+Q+S; % of work force in teams .6 17.3 69.3 • Rápidas mudanças; • Método cientifico; • Resolver os problemas • Resolução de problemas. na fonte; • Logística integrada. Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 • Empowerment! Number of job classifications 14.8 67.1 11.9 PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) Absenteeism 12.1 11.7 5.0 PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS RESPEITO PELAS PESSOAS GESTÃO VISUAL E MUTUO RESPEITO FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY) comunidade lean thinking © 23 de 81 comunidade lean thinking © 24 de 81
  • 7. AS QU4TRO REGRAS DO TPS ALVOS DE ACÇÃO DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos tempos e resultados; 3M, ou seja: 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos do tipo sim/não); procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis; 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da directo; adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o o cliente puxar os produtos ou serviços; método cientifico, sob a supervisão de um responsável MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. desperdício e como tal deve ser eliminado. comunidade lean thinking © 25 de 81 comunidade lean thinking © 26 de 81 OBJECTIVOS TPS PALAVRAS MÁGICAS NO TPS QUALIDADE Redução da variabilidade Kaizen = melhoria contínua; Kaikaku = revolução, RIE; Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum; Keiretsu = conjunto de empresas com core TOYOTA PRODUCTION businesses diferentes, que se aliam de forma SYSTEM cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas; Kodawari = nunca desistir; CUSTO ENTREGA Redução do muda e muri Redução do lead time Gemba = local de trabalho; Genchi Genbutsu = Vá e veja por si; TPA: Quais as “true north metrics” do seu negócio? comunidade lean thinking © 27 de 81 comunidade lean thinking © 28 de 81
  • 8. PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a evidentes; filosofia da sua empresa; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo 4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; the hare.) 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os (genchi genbutsu); problemas, to get quality right the first time. 6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; das pessoas. implementar as decisões rapidamente; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam. 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen). comunidade lean thinking © 29 de 81 comunidade lean thinking © 30 de 81 tsu O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA u enb RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS iG Melhoria nch contínua e Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao Ge aprendizagem desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado PESSOAS E PARCEIROS a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas n Respeitar, desafiar, apoiar ze kai e crescer em conjunto nossas empresas; (win-win) PROCESSOS Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos Eliminação do desperdício (Muda) a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou PHILOSOFIA afio na segunda maior potência económica do mundo. des Cultura, princípios e valores Pensamento a longo-prazo Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra comunidade lean thinking © 31 de 81 comunidade lean thinking © 32 de 81
  • 9. Procure quantificar de forma a tomar decisões baseadas em factos – as decisões de gestão devem Procure controlar o desvio e não a média – a tentação das empresas sempre foi a de controlar os valores fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios actuais e correctos; associados a estas. O que de facto importa, e o que interfere no desempenho, são as oscilações dos valores A melhoria contínua do desempenho consegue-se de e não o valor central ou médio; forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas com formação, motivadas e orientadas e em processos Variedade sim, variação não – variedade significa uniformizados; ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades dos diversos clientes. O que se pretende é que, para A uniformização consegue-se através da documentação cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou dos processos e da sua formalização. Só através da desvio) seja a menor possível; uniformização é que se consegue evitar que os processos em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases iniciais. comunidade lean thinking © 33 de 81 comunidade lean thinking © 34 de 81 O PENSAMENTO MAGRO A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas. LEAN A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003); THINKING É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos; Ênfase na satisfação do cliente (final). comunidade lean thinking © 35 de 81 comunidade lean thinking © 36 de 81
  • 10. CONHECER O CLIENTE quem servimos? QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES? [stakeholders] DEFINIR VALOR o objectivo de todos PRINCÍPIOS LEAN THINKING Que características têm? Quais as suas necessidades? What are the needs? Que expectativas têm? DEFINIR A campo de intervenção The expectations? Expected value? Qual o valor esperado? ? CADEIA DE VALOR How satisfaction Como avaliar a sua pessoas is perceived? satisfação? SOCIEDADE CLIENTES OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar target IMPLEMENTAR o sistema a usar ? O SISTEMA PULL ACCIONISTAS ou ESTADO STAFF What are the needs? PERFEIÇÃO insatisfação The expectations? Expected value? What are the needs? How satisfaction is perceived? The expectations? Expected value? INOVAR SEMPRE a atitude certa How satisfaction is perceived? Ex. fabricante de disquetes comunidade lean thinking © 37 de 81 comunidade lean thinking © 38 de 81 A CRIAÇÃO DE VALOR A DEFINIÇÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização. Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas O valor corresponde a todas as características e interpretações atribuídas ao conceito; propriedades dos produtos/serviços que o cliente O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às considera como importantes e como tal merecedoras da características dos produtos ou serviços que satisfazem sua atenção; as necessidades e expectativas dos clientes; A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e andam de mãos dadas no caminho para a excelência das o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os organizações; clientes interessados no nosso negócio; Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo. comunidade lean thinking © 39 de 81 comunidade lean thinking © 40 de 81
  • 11. Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das AGREGAÇÃO DE VALOR actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) VALOR DESPERDÍCIO PURO CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO 5% a minimizar a eliminar Calçado Sejamos proactivos! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! comunidade lean thinking © 41 de 81 comunidade lean thinking © 42 de 81 EXEMPLOS BENCHMARKING… No caso da TMC: Valor acrescentado: 80% Desperdício (hidden waste): 20% Controlos Excesso de Rework Stock actividades Outras empresas do ramo automóvel: Valor acrescentado: 50% Desperdício (evident waste): 30% Desperdício (hidden waste): 20% Avarias Movimentação Transportes por acaso, isto é-lhe familiar?? comunidade lean thinking © 43 de 81 comunidade lean thinking © 44 de 81
  • 12. A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES processos de menor qualidade No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se pior serviço, menos tempo classificam como desperdícios (muda, waste); menos quantidade Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?; materiais de menos menor qualidade Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para I&D isso, para as manter ocupadas? menos componentes, Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; menos features Quando há pouco para tirar… A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza Quando emagrecer significa Cortes nas reduzir as condições de regalias e direitos para a sociedade; dos colaboradores trabalho, agravar ainda mais Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de a vida no gemba… sobreviver. SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR? comunidade lean thinking © 45 de 81 comunidade lean thinking © 46 de 81 O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES… Papeis (burocracia); Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus Demasiados níveis hierárquicos; stakeholders? Tempo e outros recursos mal aproveitados; Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas clientes? organizações; Que estão a fazer os nossos concorrentes? Transportes e movimentações; Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós? Controlos e inspecções; Que estamos nós a fazer em relação a isso? Acertos e ajustes (setups); Quais as principais fontes de desperdício na VE? Defeitos e erros (errar sai caro); Estão quantificadas? Stocks (de tempo e de materiais); Quais as suas causas? E muitos mais... Que estamos a fazer para as eliminar? comunidade lean thinking © 47 de 81 comunidade lean thinking © 48 de 81
  • 13. Uma simples ilustração… EXPLICAÇÃO… Encomenda ($) Pagamento ($) “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal, Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios) ESTAMOS desde o momento em que o cliente coloca a encomenda até AQUI! recebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa Definir o caminho critico da criação de valor KAIZEN linha de tempo removendo todas as actividades que não acrescentam valor.” Incorporar processamento paralelo KAIZEN Taichi Ohno Best Practices/Standard Work KAIZEN Elimination of additional Non-Value-Added (NVA) KAIZEN VALUE STREAM KAIZEN IMPROVEMENT “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA! nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker comunidade lean thinking © 49 de 81 comunidade lean thinking © 50 de 81 O OBJECTIVO COMENTÁRIO TRADICIONAL Envios aéreos Se há alguma coisa certa é que as previsões da Horas extras procura estão sempre erradas! Produzir para o monte Risco de obsoletos Sobrecapac. Sub. Como tal, evite-as… Armazen(s) atulhados Procura Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a Capacidade tempo de reacção reagir; Menores tempos significam menores stocks e LEAN menores incertezas; Menores tempos menor dependência de previsões. LEAN = gap mínimo • Processos just in time; • Sintonia com o cliente. comunidade lean thinking © 51 de 81 comunidade lean thinking © 52 de 81
  • 14. O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO… AS SOLUÇÕES LEAN VALOR Visão e liderança! 無駄) 無駄 Muda (無駄 Planeamento e controlo; Desperdício A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; 重荷 Mura (重荷 ) でこぼこ Muri (でこぼこ ) Sobrecarga Variabilidade Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; 改善) 改善 Kaizen (改善 Melhoria continua Ferramentas tradicionais derivadas do Objectivo: Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros. na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos! comunidade lean thinking © 53 de 81 comunidade lean thinking © 54 de 81 CONFUSO? A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS n Le One Piece Flow io Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); First Ze Quality Time ct an Genchi Genbutsu (vai e vê por ti); ro Def t du en 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); ects ust i J Ope n Time TQM Plu Re em Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); rwork ator Team aste Fl Pull Emp ov te Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); o=W s e ’s nwerm xi as pr 5(+1)S; io 7 W Takt TimematEfficiency t en bi im W uto 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: li A ty us Fluxograma e Histograma; Value Stream Mapping Six Sigma Team S’s 5 work uo Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa t el TOPS/8D tin Kanban 3 P’s TPM B VSM (value stream mapping); on TO ck Hoshin Kanri (policy/strategy deployment). Kaizen C M la [ …] B comunidade lean thinking © 55 de 81 comunidade lean thinking © 56 de 81
  • 15. COMO TORNAR-SE LEAN… Um processo de Equipamento melhoria contínua Exercicio envolvendo toda a organização cria Dieta Tempo das pessoas muitas vantagens competitivas … Far side Copyright Gary Larson Material/Peças “Epá, é melhor apanharmos aquilo porque Espaço A CASA DO TPS poderemos precisar disso mais tarde” comunidade lean thinking © 57 de 81 comunidade lean thinking © 58 de 81 VALUE STREAM MAPPING CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO Fluxo da Informações Contas aPrevisão de pagar Contas a CONTROLO DE Previsões de 6 semanas PRODUCÃO receber dias 90/60/30 Empresa X Aços Lda Aveiro Fax Pedido VN Famalicão MRP Semanal Diário LEAN Bobinas 500 pés 920 peças/dia 18.400 pçs/mês Programação Semanal 12.000 “E” Estratégia 6.400 “D” Coorporate leadership 2 Turnos Business management Relação com Gestão de Contentor=20 pçs Programação liderança fornecedores sistemas de diária de entregas Terças e Relação com MÉTODOS E PRÁTICAS Quintas informação clientes por onde começar? Diário Lean office Lean services fornecedores Gestão de operações clientes Gestão da cadeia de fornecimento ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO S S gestão supply chain S S S S 200 T PESSOAS E PROCESSOS Bobinas 1 4.600 E 1 1.100 E 1 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E 5 dias 2.400 D 7,6 dias 600 D 1,8 dias 850 D 2,7 dias 640 D 2 dias Recursos 4,5 dias 1.440 D Lean manufacturing T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg. Continuous improvement T/C = 1 seg. T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 humanos T/R = 0 Disponib. = 85% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Value stream management 1 1 1 1 1 Customer service 5 dias 7,6 dias Qualidade 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time = 23,6 dias operações People empowerment 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de Manutenção Processamento = 188 seg. ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR Fluxo de Materiais Desenvolvimento de comunidade lean thinking © 59 de 81 comunidade lean thinking © produtos 60 de 81