Lean Management

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Introdução ao pensamento lean

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Lean Management

  1. 1. QUAL O MEU PAPEL AQUI? Mais que um formador – um sensei! Um agitador de consciências! INTRODUÇÃO AO Por as pessoas a pensar! Never stop thinking – é a atitude a seguir; LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO Não procurarei em ser simpático com as questões que irei colocar – o meu objectivo é agitar! Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal como espero que vocês estabeleçam com os vossos colaboradores, clientes e fornecedores). COMUNIDADE LEAN THINKING comunidade lean thinking © 1 de 81 2010 Março 11/12 comunidade lean thinking © 2 de 81 O OBJECTIVO NEVER STOP THINKING comunidade lean thinking © 3 de 81 comunidade lean thinking © 4 de 81
  2. 2. O OBJECTIVO É … Peter Drucker O QUE O CLIENTE QUER? SATISFAÇÃO TOTAL!!! Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo possível custo! Entregas a tempo!!! … servir o cliente e as demais partes interessadas. comunidade lean thinking © 5 de 81 comunidade lean thinking © 6 de 81 PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO? PROVOCAÇÃO INICIAL ... Qual a missão da Vossa Empresa (VE)? Quem são as partes interessadas (stakeholders) da VE? Quais as suas necessidades e expectativas? Como é que a VE está a detectar estas necessidades e expectativas? (que evidências?) Qual a politica de Qualidade da VE? De que modo esta influencia as suas actividades diárias? Quais as evidências disso? Qual a politica de RH da VE? comunidade lean thinking © 7 de 81 comunidade lean thinking © 8 de 81
  3. 3. SINAIS DE ALERTA Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não); Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens, erros, hesitações, resistências internas e externas… Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; “Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que Complacência perante as situações; é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.” Obediência maliciosa. comunidade lean thinking © 9 de 81 comunidade lean thinking © 10 de 81 OPORTUNIDADES DE MELHORIA Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado; Em média, a eficiência dos processos administrativos (relação entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%! Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações; Vamos parar e pensar. Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, Deve haver alguma oportunidade compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é para sair daqui … um elemento chave. comunidade lean thinking © 11 de 81 comunidade lean thinking © 12 de 81
  4. 4. Síndrome das quintinhas... (miopia) Produtividade (indústria): Time-to-market - 75% (Wiremold) Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche) Tempo throughput na produção - 93% (Lantech) Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Womack & Jones, Lean Thinking, 2003 comunidade lean thinking © 13 de 81 comunidade lean thinking © 14 de 81 Produtividade (serviços): Um Value Stream Map revelou: Tempo de produção de um componente – Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank) entre 6 meses a 2 anos, Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% 156 passos de produção, em 21 locais, (Terminal 5, Heathrow Airport) atravessando quatro continentes, Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs LEI, 2008 Daniel Jones, 2008 comunidade lean thinking © 15 de 81 comunidade lean thinking © 16 de 81
  5. 5. NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… “Obtemos resultados brilhantes, A origem do pensamento magro com pessoas normais, com pessoas normais, operando processos brilhantes. Antes os automóveis eram criados num só ponto, os operando processos brilhantes. colaboradores deslocavam-se de carro a carro. … mas, muitas empresas obtêm Modelo T da Ford resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” com pessoas brilhantes, Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de operando processos inadequados.” uma linha. Os operários tinham posição fixa. Toyota Executive, 2003 comunidade lean thinking © 17 de 81 comunidade lean thinking © 18 de 81 EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL PARA PENSAR... Never stop thinking Nada é permanente senão a mudança! Pense global e actue local! O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto! As pessoas são o principal recurso de uma organização! Tome decisões baseadas em factos! Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média; A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. comunidade lean thinking © 19 de 81 comunidade lean thinking © 20 de 81
  6. 6. A TMC HOJE • Os resultados da Toyota Motor Company (TMC) corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking; • Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B, mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler O SISTEMA TPS thinking people system toyota production system ganharam nos últimos 40 anos!; • Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de mercado avaliada em mais $80B, mais $10B que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas... • A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado em mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado... comunidade lean thinking © 21 de 81 comunidade lean thinking © 22 de 81 ESTUDOS DE BENCHMARKING (Womack et al, 1990) A melhor qualidade, European American Japanese o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, Plants Plants Plants a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! (Craft) (Mass) (Lean) PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA JUST-IN-TIME • recrutamento; JIDOKA • objectivos comuns; Qualidade na fonte. Tornar Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 O material certo no • tomada de decisão em equipa; os problemas visíveis; momento certo e na • formação e treino polivalente. Melhorar continuamente! Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0 quantidade certa. • Parar se necessário; Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7 • Planeamento de MELHORIA CONTÍNUA • Quadro andon; acordo com o takt time; • Separação homem • Fluxo contínuo; Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2 • Pull Flow Management; ELIMINAR O MUDA máquina; • Genchi genbutsu; • Poka-yoke; • Sistema Pull; • 5W+Q+S; % of work force in teams .6 17.3 69.3 • Rápidas mudanças; • Método cientifico; • Resolver os problemas • Resolução de problemas. na fonte; • Logística integrada. Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 • Empowerment! Number of job classifications 14.8 67.1 11.9 PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) Absenteeism 12.1 11.7 5.0 PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS RESPEITO PELAS PESSOAS GESTÃO VISUAL E MUTUO RESPEITO FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY) comunidade lean thinking © 23 de 81 comunidade lean thinking © 24 de 81
  7. 7. AS QU4TRO REGRAS DO TPS ALVOS DE ACÇÃO DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos tempos e resultados; 3M, ou seja: 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos do tipo sim/não); procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis; 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da directo; adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o o cliente puxar os produtos ou serviços; método cientifico, sob a supervisão de um responsável MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. desperdício e como tal deve ser eliminado. comunidade lean thinking © 25 de 81 comunidade lean thinking © 26 de 81 OBJECTIVOS TPS PALAVRAS MÁGICAS NO TPS QUALIDADE Redução da variabilidade Kaizen = melhoria contínua; Kaikaku = revolução, RIE; Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum; Keiretsu = conjunto de empresas com core TOYOTA PRODUCTION businesses diferentes, que se aliam de forma SYSTEM cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas; Kodawari = nunca desistir; CUSTO ENTREGA Redução do muda e muri Redução do lead time Gemba = local de trabalho; Genchi Genbutsu = Vá e veja por si; TPA: Quais as “true north metrics” do seu negócio? comunidade lean thinking © 27 de 81 comunidade lean thinking © 28 de 81
  8. 8. PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a evidentes; filosofia da sua empresa; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo 4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; the hare.) 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os (genchi genbutsu); problemas, to get quality right the first time. 6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; das pessoas. implementar as decisões rapidamente; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam. 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen). comunidade lean thinking © 29 de 81 comunidade lean thinking © 30 de 81 tsu O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA u enb RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS iG Melhoria nch contínua e Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao Ge aprendizagem desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado PESSOAS E PARCEIROS a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas n Respeitar, desafiar, apoiar ze kai e crescer em conjunto nossas empresas; (win-win) PROCESSOS Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos Eliminação do desperdício (Muda) a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou PHILOSOFIA afio na segunda maior potência económica do mundo. des Cultura, princípios e valores Pensamento a longo-prazo Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra comunidade lean thinking © 31 de 81 comunidade lean thinking © 32 de 81
  9. 9. Procure quantificar de forma a tomar decisões baseadas em factos – as decisões de gestão devem Procure controlar o desvio e não a média – a tentação das empresas sempre foi a de controlar os valores fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios actuais e correctos; associados a estas. O que de facto importa, e o que interfere no desempenho, são as oscilações dos valores A melhoria contínua do desempenho consegue-se de e não o valor central ou médio; forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas com formação, motivadas e orientadas e em processos Variedade sim, variação não – variedade significa uniformizados; ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades dos diversos clientes. O que se pretende é que, para A uniformização consegue-se através da documentação cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou dos processos e da sua formalização. Só através da desvio) seja a menor possível; uniformização é que se consegue evitar que os processos em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases iniciais. comunidade lean thinking © 33 de 81 comunidade lean thinking © 34 de 81 O PENSAMENTO MAGRO A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas. LEAN A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003); THINKING É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos; Ênfase na satisfação do cliente (final). comunidade lean thinking © 35 de 81 comunidade lean thinking © 36 de 81
  10. 10. CONHECER O CLIENTE quem servimos? QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES? [stakeholders] DEFINIR VALOR o objectivo de todos PRINCÍPIOS LEAN THINKING Que características têm? Quais as suas necessidades? What are the needs? Que expectativas têm? DEFINIR A campo de intervenção The expectations? Expected value? Qual o valor esperado? ? CADEIA DE VALOR How satisfaction Como avaliar a sua pessoas is perceived? satisfação? SOCIEDADE CLIENTES OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar target IMPLEMENTAR o sistema a usar ? O SISTEMA PULL ACCIONISTAS ou ESTADO STAFF What are the needs? PERFEIÇÃO insatisfação The expectations? Expected value? What are the needs? How satisfaction is perceived? The expectations? Expected value? INOVAR SEMPRE a atitude certa How satisfaction is perceived? Ex. fabricante de disquetes comunidade lean thinking © 37 de 81 comunidade lean thinking © 38 de 81 A CRIAÇÃO DE VALOR A DEFINIÇÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização. Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas O valor corresponde a todas as características e interpretações atribuídas ao conceito; propriedades dos produtos/serviços que o cliente O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às considera como importantes e como tal merecedoras da características dos produtos ou serviços que satisfazem sua atenção; as necessidades e expectativas dos clientes; A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e andam de mãos dadas no caminho para a excelência das o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os organizações; clientes interessados no nosso negócio; Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo. comunidade lean thinking © 39 de 81 comunidade lean thinking © 40 de 81
  11. 11. Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das AGREGAÇÃO DE VALOR actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) VALOR DESPERDÍCIO PURO CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO 5% a minimizar a eliminar Calçado Sejamos proactivos! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! comunidade lean thinking © 41 de 81 comunidade lean thinking © 42 de 81 EXEMPLOS BENCHMARKING… No caso da TMC: Valor acrescentado: 80% Desperdício (hidden waste): 20% Controlos Excesso de Rework Stock actividades Outras empresas do ramo automóvel: Valor acrescentado: 50% Desperdício (evident waste): 30% Desperdício (hidden waste): 20% Avarias Movimentação Transportes por acaso, isto é-lhe familiar?? comunidade lean thinking © 43 de 81 comunidade lean thinking © 44 de 81
  12. 12. A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES processos de menor qualidade No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se pior serviço, menos tempo classificam como desperdícios (muda, waste); menos quantidade Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?; materiais de menos menor qualidade Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para I&D isso, para as manter ocupadas? menos componentes, Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; menos features Quando há pouco para tirar… A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza Quando emagrecer significa Cortes nas reduzir as condições de regalias e direitos para a sociedade; dos colaboradores trabalho, agravar ainda mais Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de a vida no gemba… sobreviver. SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR? comunidade lean thinking © 45 de 81 comunidade lean thinking © 46 de 81 O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES… Papeis (burocracia); Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus Demasiados níveis hierárquicos; stakeholders? Tempo e outros recursos mal aproveitados; Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas clientes? organizações; Que estão a fazer os nossos concorrentes? Transportes e movimentações; Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós? Controlos e inspecções; Que estamos nós a fazer em relação a isso? Acertos e ajustes (setups); Quais as principais fontes de desperdício na VE? Defeitos e erros (errar sai caro); Estão quantificadas? Stocks (de tempo e de materiais); Quais as suas causas? E muitos mais... Que estamos a fazer para as eliminar? comunidade lean thinking © 47 de 81 comunidade lean thinking © 48 de 81
  13. 13. Uma simples ilustração… EXPLICAÇÃO… Encomenda ($) Pagamento ($) “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal, Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios) ESTAMOS desde o momento em que o cliente coloca a encomenda até AQUI! recebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa Definir o caminho critico da criação de valor KAIZEN linha de tempo removendo todas as actividades que não acrescentam valor.” Incorporar processamento paralelo KAIZEN Taichi Ohno Best Practices/Standard Work KAIZEN Elimination of additional Non-Value-Added (NVA) KAIZEN VALUE STREAM KAIZEN IMPROVEMENT “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA! nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker comunidade lean thinking © 49 de 81 comunidade lean thinking © 50 de 81 O OBJECTIVO COMENTÁRIO TRADICIONAL Envios aéreos Se há alguma coisa certa é que as previsões da Horas extras procura estão sempre erradas! Produzir para o monte Risco de obsoletos Sobrecapac. Sub. Como tal, evite-as… Armazen(s) atulhados Procura Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a Capacidade tempo de reacção reagir; Menores tempos significam menores stocks e LEAN menores incertezas; Menores tempos menor dependência de previsões. LEAN = gap mínimo • Processos just in time; • Sintonia com o cliente. comunidade lean thinking © 51 de 81 comunidade lean thinking © 52 de 81
  14. 14. O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO… AS SOLUÇÕES LEAN VALOR Visão e liderança! 無駄) 無駄 Muda (無駄 Planeamento e controlo; Desperdício A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; 重荷 Mura (重荷 ) でこぼこ Muri (でこぼこ ) Sobrecarga Variabilidade Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; 改善) 改善 Kaizen (改善 Melhoria continua Ferramentas tradicionais derivadas do Objectivo: Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros. na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos! comunidade lean thinking © 53 de 81 comunidade lean thinking © 54 de 81 CONFUSO? A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS n Le One Piece Flow io Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); First Ze Quality Time ct an Genchi Genbutsu (vai e vê por ti); ro Def t du en 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); ects ust i J Ope n Time TQM Plu Re em Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); rwork ator Team aste Fl Pull Emp ov te Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); o=W s e ’s nwerm xi as pr 5(+1)S; io 7 W Takt TimematEfficiency t en bi im W uto 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: li A ty us Fluxograma e Histograma; Value Stream Mapping Six Sigma Team S’s 5 work uo Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa t el TOPS/8D tin Kanban 3 P’s TPM B VSM (value stream mapping); on TO ck Hoshin Kanri (policy/strategy deployment). Kaizen C M la [ …] B comunidade lean thinking © 55 de 81 comunidade lean thinking © 56 de 81
  15. 15. COMO TORNAR-SE LEAN… Um processo de Equipamento melhoria contínua Exercicio envolvendo toda a organização cria Dieta Tempo das pessoas muitas vantagens competitivas … Far side Copyright Gary Larson Material/Peças “Epá, é melhor apanharmos aquilo porque Espaço A CASA DO TPS poderemos precisar disso mais tarde” comunidade lean thinking © 57 de 81 comunidade lean thinking © 58 de 81 VALUE STREAM MAPPING CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO Fluxo da Informações Contas aPrevisão de pagar Contas a CONTROLO DE Previsões de 6 semanas PRODUCÃO receber dias 90/60/30 Empresa X Aços Lda Aveiro Fax Pedido VN Famalicão MRP Semanal Diário LEAN Bobinas 500 pés 920 peças/dia 18.400 pçs/mês Programação Semanal 12.000 “E” Estratégia 6.400 “D” Coorporate leadership 2 Turnos Business management Relação com Gestão de Contentor=20 pçs Programação liderança fornecedores sistemas de diária de entregas Terças e Relação com MÉTODOS E PRÁTICAS Quintas informação clientes por onde começar? Diário Lean office Lean services fornecedores Gestão de operações clientes Gestão da cadeia de fornecimento ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO S S gestão supply chain S S S S 200 T PESSOAS E PROCESSOS Bobinas 1 4.600 E 1 1.100 E 1 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E 5 dias 2.400 D 7,6 dias 600 D 1,8 dias 850 D 2,7 dias 640 D 2 dias Recursos 4,5 dias 1.440 D Lean manufacturing T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg. Continuous improvement T/C = 1 seg. T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 humanos T/R = 0 Disponib. = 85% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Value stream management 1 1 1 1 1 Customer service 5 dias 7,6 dias Qualidade 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time = 23,6 dias operações People empowerment 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de Manutenção Processamento = 188 seg. ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR Fluxo de Materiais Desenvolvimento de comunidade lean thinking © 59 de 81 comunidade lean thinking © produtos 60 de 81

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