Hoshin Kanri tornado simples

2.087 visualizações

Publicada em

Documento de introdução ao Hoshin Kanry

Publicada em: Negócios

Hoshin Kanri tornado simples

  1. 1. HOSHIN KANRI DESDOBRAMENTO DA POLÍTICA CLT Services 2013 João Paulo Pinto © COMUNIDADE LEAN THINKING © 1 de 28
  2. 2. Era uma vez… A Alice, no País das Maravilhas, estava perdida na floresta e perguntou ao Gato qual o melhor caminho para sair dali. Este sabiamente perguntou-lhe: “Para onde queres ir?” E ela respondeu: “Para qualquer lugar.” “Mas... Para ir para qualquer lugar, qualquer caminho serve.” Disse o gato. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 2 de 28
  3. 3. ESTRATÉGIA: O CAMINHO ESCOLHIDO  A estratégia descreve como uma organização pretende criar e entregar valor às partes interessadas (stakeholders);  Strategy is about selecting the set of activities in which an organization will excel to create a sustainable difference in the marketplace. Fonte: Michael Porter in Kaplan and Norton (2004)  A estratégia requer uma clara articulação dos segmentos de mercados a atingir e a proposta de valor necessária para conquistar esses segmentos de mercado (clientes). CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 3 de 28
  4. 4. ESTRUTURA GERAL Execução! VISÃO MISSÃO VALORES Como vamos lá chegar? COMPETÊNCIAS CENTRAIS Para onde queremos ir? Onde estamos? ÁREAS ESTRATÉGICAS DE INTERVENÇÃO PLANOS DE ACÇÃO PLANOS DE PROGRESSO PLANOS INDIVIDUAIS (comprometimento) AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 4 de 28
  5. 5. CRIAR VALOR NO LONGO-PRAZO POR NORMA EXISTE UM GRANDE GAP ENTRE ESTRATÉGIA E A ACÇÃO VISÃO What we want to be MISSÃO Why we exist VALORES What’s important to us ESTRATÉGIA Our game plan > 90% falham! Como fazer a ligação? a) Balanced Scorecard? b) Que outras alternativas? OUTCOMES DA ESTRATÉGIA Community CONFIDENCE CLT Services 2013 João Paulo Pinto © Delighted CUSTOMERS Efficient and Effective PROCESSES Motivated & Prepared WORKFORCE 5 de 28
  6. 6. VISÃO MISSÃO Requisitos do mercado Ambiente competitivo Análises PEST/SWOT PRINCÍPIOS DE ORIENTAÇÃO AVALIAÇÃO DO MEIO ENVOLVENTE Competências dos RH Capacidade tecnológica Capacidade e competência dos fornecedores FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA objectivos implementação Previsões Análises PLANOS DE ACÇÃO Modelos e ferramentas nível táctico e operacional DESDOBRAMENTO CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 6 de 28
  7. 7. HOSHIN KANRI  HOSHIN KANRI pode significar várias coisas para uma organização;  Pode ser usado como método de desdobramento estratégico e uma ferramenta para gerir projectos complexos;  Ou ainda usado como um sistema de negócios operacional que garanta a obtenção do lucro de forma fiável. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 7 de 28
  8. 8. O QUE É HOSHIN (HK)?  Sistema de formas (ex. formulários A3) e regras;  Tem como suporte os ciclos P(S)DCA;  Fornece uma estrutura para o desdobramento da estratégia a todos os níveis da hierarquia;  Encoraja:  A análise de situações (5W2H);  O desenvolvimento de planos para a melhoria;  Avaliação do desempenho;  Acções apropriadas.  Envolve todas as pessoas na Empresa;  Negoceia e compromete;  Orienta o esforço da organização nas questões que verdadeiramente têm impacto no seu sucesso! CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 8 de 28
  9. 9. ONDE ESTAMOS (posição actual) POSIÇÃO QUE TEMOS DE ALCANÇAR HOSHIN KANRI CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 9 de 28
  10. 10. HK: ROADMAP GENÉRICO SCAN Gestores da cadeia de valor Gestão intermédia PLAN DO CHECK ACT EQUIPA HOSHIN EQUIPA TÁCTICA Supervisores e team leaders Staff em geral CLT Services 2013 João Paulo Pinto © EQUIPA DE ACÇÃO EQUIPA OPERACIONAL 10 de 28
  11. 11. AS EQUIPAS AS SETE INICIATIVAS Estratégia de longo prazo Estratégia a longo prazo, ex. 3 a 5 anos. HOSHIN ANUAL Equipa Hoshin Equipa táctica Equipa operacional Estratégia de médio prazo Plano de acção parcialmente completo incluindo targets financeiros. Plano orientado ao desenvolvimento de competências, alinhamento de trajectórias do negócio com a estratégia de longo-prazo da empresa. Período de 1 a 3 anos. Plano de acção detalhado para um período de 6 a 12 meses para desenvolver competências competitivas e alinhar a trajectória de acordo com a estratégia de médioprazo. Tácticas Iniciativas concretas de 6 a 12 meses, definidas pelo hoshin anual, orientadas ao desenvolvimento de novas competências e capacidades para os processos de negócio. Operações Projectos concretos de 3 a 6 meses, definidos no hoshin anual orientados ao desenvolvimento de novas competências e capacidades para funções standard e específicas de negócio. Kaikaku Projectos concretos de uma semana a um mes, por norma definidos após o desdobramento do hoshin anual. Usados para aplicar novas ferramentas e técnicas no trabalho standard diário. Melhoria contínua Iniciativas de melhoria contínua tendo por base técnicas de identificação e de resolução de problemas que ocorrem no dia-a-dia, ou iniciativas que decorrem das sugestões dos colaboradores ou de outros stakeholders. Equipa de acção CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 11 de 28
  12. 12. HK: OS FORMULÁRIOS A3 A generalidade dos formatos A3 promovidos pela Toyota contém nove elementos críticos para a boa gestão de projectos, estes são: 1. Tema ou assunto (colocado no topo e denunciando o problema/desafio); 2. Caracterização do problema, incluindo a definição do estado inicial (as-is) e definindo os motivos do projecto; 3. Afirmação do estado pretendido, ou estado futuro (to-be), definindo a amplitude e o âmbito do projecto; 4. O procedimento ou a abordagem ao problema (por norma assente no ciclo PDCA, ou alternativamente no método cientifico); 5. A análise sistemática ao problema/desafio (ex. Aplicação dos 5W, análise custo-benefício, diagrama de Ishikawa, design of experiments, ou outro); 6. A solução proposta (contra-medidas); 7. Calendarização da implementação (incluindo as acções, as datas e os responsáveis); 8. Ilustrações gráficas (desenhos, croquis ou fotos) para rápida informação e percepção do que se pretende; 9. Data e unidade (entidade) responsável a quem reportar no final do A3. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 12 de 28
  13. 13. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 13 de 28
  14. 14. HK: ALGUNS FORMULÁRIOS  Relatório de Análise Competitiva A3 (A3-RA) – usado para criar um consenso em torno das mudanças de condição do mercado (procura e oferta) antes de elaborar a matriz X (A3-X). É usado na fase de análise do meio envolvente ( “scan”);  Matriz X A3 (A3-X) – usada na fase de planeamento do processo hoshin. É usada para reunir diferentes orientações estratégicas, tácticas e operacionais, explorar as dependências entre elas, e relaciona-las com os resultados financeiros; A matriz X suporta o processo hoshin para o planeamento estratégico a médio-prazo, o hoshin anual, e o desdobramento do hoshin anual nas equipas tácticas e operacionais.;  Relatório de Resolução de Problemas A3 (A3-RP) – usado para reunir uma equipa em torno da resolução de um problema ou desafio. É aplicado na fase “check” do hoshin kanri. Pode também ser usado como relatório de status na mesma fase de verificação (check). CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 14 de 28
  15. 15. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 15 de 28
  16. 16. HK: PRIMEIROS PASSOS  Analisar o meio envolvente (scan) – esta actividade deve ser concluída antes de iniciar qualquer outra. É também uma actividade que deve ser realizada frequentemente dado que as condições de mercado estão em constante mutação;  Desenvolver a estratégia de médio prazo – durante pelo menos três semanas, desenvolver uma estratégia sólida de médio prazo e discutir as métricas dos processos e os resultados financeiros;  Desenvolver o hoshin anual – durante pelo menos mais uma semana elaborar a matriz X (A3-X, slide 15). Dado que a maioria dos membros da equipa hoshin será líder de equipas tácticas, compete-lhes a formação das equipas tácticas. O desdobramento do hoshin para as outras equipas poderá levar uma semana por cada nível de desdobramento, mais uma semana para a reunião final da equipa hoshin. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 16 de 28
  17. 17. HK: FORMAR EQUIPAS  Para dar os primeiros passos no processo hoshin é necessário constituir as equipas de acordo com os quatro níveis apresentados anteriormente (slide 11);  As motivações para constituir uma equipa são inúmeras: Desde a mudança cultural à implementação de novas práticas de gestão (ver slide 18);  As equipas devem ser constituídas para alcançar objectivos concretos. Objectivos amplos e transversais a toda a organização devem ser realizados através de equipas multi-funcionais;  O documento fundamental usado para a criação das equipas é o formato A3-CE (slide 13);  Este documento é um acordo entre a gestão e os membros da equipa que se estabelece para levar a bom termo a realização de um projecto. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 17 de 28
  18. 18. Mudança cultural Melhoria da satisfação dos clientes e demais stakeholders Mudança de práticas de liderança e de gestão FORMAÇÃO DAS EQUIPAS Resolução de problemas e/ou desafios Melhoria da imagem e/ou desempenho da organização Definição de potenciais objectivos/metas Converter em metas de medio-curto prazo FORMULAÇÃO DE OBJECTIVOS Examinar potenciais objectivos Definir prioridades (first things first) CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 18 de 28
  19. 19. DESDOBRAMENTO DOS PLANOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS EVENTOS KAIZEN INICIATIVAS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO EVENTOS KAIZEN PLANOS DE ACÇÃO EVENTOS KAIZEN PLANOS DE ACÇÃO EVENTOS KAIZEN Reduzido nº de grandes projectos ou problemas Moderado nº de projectos ou problemas Elevado nº de pequenos projectos ou problemas CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 19 de 28
  20. 20. HK: ALINHAMENTO  Fazer com que as pessoas se envolvam e se comprometam com a realização das iniciativas é decisivo na execução da estratégica;  O desdobramento da estratégia (strategy deployment) recorre a um processo designado por catchball para envolver os gestores no desenvolvimento da estratégia bem como alinhar toda a estrutura da organização;  Catchball é o processo pelo qual os team leaders elaboram e comunicam o hoshin anual a todas as equipas na organização;  Catchball é um processo de negociação. Recorde-se por ex. o preenchimento da matriz X (A3-X), a qual é resultado de contribuições de várias partes, de diferentes A3-CE, ie acordos entre pessoas, equipas, departamento e, eventualmente, entre fornecedores, para alcançar os objectivos estratégicos da empresa.  O processo catchball acontecerá em todos os níveis e sectores de uma organização (verticalmente e horizontalmente). Através do catchball, a equipa hoshin comunica e desdobra responsabilidades bem como resultados a alcançar. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 20 de 28
  21. 21. CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 21 de 28
  22. 22. O PROCESSO CATCH-BALL EQUIPA HOSHIN Define as métricas, as referências competitivas e identifica o melhor da classe. Define os objectivos para alcançar a vantagem competitiva. Atribui objectivos às equipas. Identifica as acções necessárias para alcançar os objectivos. sim Passa a “bola” para o próximo nível... os objectivos são alcançáveis? não Identifica e resolve problemas Rever com o próximo nível Objectivos alcançáveis ou definição de novos objectivos não sim Objectivos finais revistos com a equipa hoshin. Implementar, avaliar e repetir anualmente CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 22 de 28
  23. 23. Desenvolvimento Hoshin round 1 round 5 - co round 2 Criar planos de trabalho rou n d4 Equipa táctica nso lid açã o de pla n os Equipa hoshin Tomada de decisões difícies Rever o trabalho realizado round 3 Equipa operacional CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 23 de 28
  24. 24. Av da República, 2491 Sala 41, piso 4 4430 208 VN de Gaia O TPC: Reunir elementos para fazer a matriz BSC Imprimir a Matriz X e o AAR em A3 Telf. 936.000.75/79/80 Fax. 220.162.407 mgt@cltservices.net www.cltservices.net CLT Services 2013 João Paulo Pinto © 24 de 28

×