Indlæg for Rudersdal kommunes stabsafdelinger Claus Thykjær

1. Input fra Gribskov Kommune
Vicekommunaldirektør Claus Thykjær|Holte, januar 2012

2. Nedslag
 Organisering – Matrix, Vidensteams mv.
 Konsulentrollen – Fremtidens krav
 Wicked problems – Samfundsudviklingen
 Styring – EFQM, Resultatkontrakt mv.

3. MATRIXORGANISERING

4. Tværgående organisering

5. Formål med VidensTeam
Medvirker til
professionalisering af viden
og udviklingsarbejde
Kobler til strategiske
indsatsområder – har ofte et
længerevarende perspektiv
Tværfaglige eller
tværorganisatoriske
indsatsområder

6. VidensTeam'enes opgaver
Indsamle, opbygge og udvikle
viden og færdigheder
Udvikle metoder, koncepter
og værktøjer
Opsamle og dokumentere
erfaringer og formidle viden
Understøtte at viden
omsættes i organisationen
Fastsættes årligt i en
resultatkontrakt

7. Medlemmer af VidensTeam
Et VidensTeam består af 5-8
personer
Medarbejdere fra forskellige
fagområder / afdelinger,
som har særlig viden og
kompetence indenfor et
strategisk indsatsområde –
eller som kan opnå
kompetencer ved at indgå i
arbejdet

8. Oversigt over VidensTeam
 Organisationsstrategi
 Procesorienteret kvalitetsstyring
 Evaluering
 Projektstyring
 Partnerskab & kontraktstyring
 Fysisk & økonomisk planlægning
 Kommunikation
 Jura
 Ledelse
 Kompetenceudvikling
 Integreret styring

9. Andre tværgående korps
 Proceskonsulentkorps
 Coachkorps
 Innovationsagenter

10. ROLLEN SOM INTERN KONSULENT

11. Hvad indebærer positionen som
intern konsulent i Gribskov?
 Tilknytning til fagområde & indgår i tværgående
funktioner
 → videndeling horisontalt og vertikalt
 Udviklings- og driftsopgaver
 Understøtter arbejdet i matrix

12. Hvad indebærer arbejdet som
intern konsulent?
 Understøtter forbedringer, der peger i samme
retning og med samme afsæt
 Kendskab til fagområder, politikker,
styringsredskaber, værdier osv.
 En direktion / ledelse, der understøtter rollen

13. Hvad betyder det for den enkelte
konsulent at arbejde i en matrix?
Årskontrakt med
fordeling af arbejdstid
(styring/ pejling)
Forskellige ledere på
forskellige opgaver
Høj grad af selvledelse –
og tillid
Bærbar og mobiltelefon

14. Politikker, der understøtter
brug af interne konsulenter
Ledelsespolitik som ex.
Ledelse et fælles anliggende - og for vigtigt at overlade til ledere alene.
Ledelse er lederens, men ikke kun lederens opgave. Lederen kan
være fagligt dygtig, men er ikke altid den, der ved bedst.
Lederen skaber indsigt og ny viden, men gør det oftest med afsæt i
input fra medarbejdere, eksperter, samarbejdspartnere og borgere.
Ledelse handler derfor i mindre grad om den formelle rolle eller
position og i højere grad om at indgå i skiftende relationer og
kontekster, og om at få ting til at ske gennem andre.

15. En kultur, der understøtter
brug af interne konsulenter
Organisationsværdier, der fungerer i praksis:
 Åbenhed
 Tillid
 Respekt
 Deltagelse
 Fleksibilitet
 Mod

16. Positionen som intern konsulent
 Klarhed om roller, kontekst og opgaver – hvad er
konsulentopgaver og hvad er ledelsesopgaver?
 Vær varsom med at blande udvikling/ læring og
krav/ kontrol sammen (magt)
 Vigtigt at den lokale ledelse understøtter positionen

17. Tendenser?
Morgendagens kommuner?
morgendagens konsulenter?

18. Hvad står vi overfor?
Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....
-Borgeres umættelige behov
-0-vækst
-Store demografiske ændringer
-Arbejdsmarkedet
-Produktiviteten
-Kompetencer
-Reformer eller ”kratten i overfladen” eller?

19. Hvad står vi overfor?
Et – måske – optimistisk perspektiv...
- borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering...
- civilsamfundet: 50 af danskerne skal....
- Det hele menneske: ”afdiagnosticering”
- ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og ydelser til...
- Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle redefineres

20. Hvor ender vi?
Fortællling 1:
Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at
uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og de
fællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv,
nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skal
udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud,
infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, som
ikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes i
fællesskaberne.

21. Hvor ender vi?
Fortælling 2:
”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor
effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan at
brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det
offentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager i
frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører en
ungdomsuddannelse øges til 95%”

22. Nogle lidt mere sikre tendenser
0-vækst i det offentlige – som min. For alternativerne er
fraværende – i hvert fald svære at få øje på
De borgere som virkelig har behov for hjælp skal have det –
øvrige må klare sig selv med ”konsultativ hjælp”
(uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.)
Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens” et ansvar
for sig selv og fællesskabet
Dermed bliver borgerne og deres netværk en del af
værdikæden og ikke bare slutbrugere.
Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og
”kommunens” selvforståelse og kompetencer?

23. Morgendagens konsulenter
Evne at være i ”det komplekse” (wicked problems)
Agere i netværk og netværksorganisering
Skabe sammenhæng i organisationen
Fortolke og oversætte – det narrative
Indsigt i kerneprocesserne – udvikling skal tilføre værdi
Undre sig - og fællesgøre undren - innovation
Effektivitet og kortere procesforløb – eksekvere
Og samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet i
politiske beslutninger. (Ikke nemt)

24. Styringen af velfærdsstaten?

25. Inspiration fra SLIP projektet: ny styring
1.Erkendelse af krisens alvor
1.Bedre ledelse
1.Bedre styring
Ledelsessymposium 2011 25

26. Wicked problems
o Modsætningsfyldte mål
o Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskellig
o Kompleks indre afhængighed mellem flere problemer
o Dilemma at løsning af eet problem skaber andre
o Problemet kan ikke løses fuldstændig
Ledelsessymposium 2011 26

27. Wicked problems
o Den responsive kommune – løsning på alle problemer
o Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid
o Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest penge
o Erhvervsudvikling på nye måder
o Nye veje om samspil og styring
o Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede område
Ledelsessymposium 2011 27

28. Desperate Governance
o På den ene side ønsker man at sætte alle de nye
bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den
professionelle ledelse.
o På den anden side ønsker man samordning,
standardisering, kontrol - og nul-fejlskultur
o Risiko for mere ansvarsforskydning.
Ledelsessymposium 2011 28

29. Overstyring - 2 eksempler
Evaluering af læreplaner i børnehaverne
okun ½-delen af kommunerne har samlet op,
okun 1/3 har forelagt politisk
oi opsamling : procedurer og arbejdsformer, men børnene
forsvinder
Status børnesager
o- 83% lever ikke op til lovens krav
Ledelsessymposium 2011 29

30. Problemerne
o For stor afstand mellem overordnede krav og hverdagen
o Styringen påstår en helhed - men der er flere helheder
o Rapportsystemerne ikke gode til dialog
o Kompleksiteten kan ikke forståes generelt, men lokalt
o Kompleksitet og dilemmaer skubbes rundt (på andre)
o - vi bør dele dem
Ledelsessymposium 2011 30

31. Hvilke felter rummer løsninger?
oDemokrati / civilsamfund
oEffektivisering
oInnovation
Ledelsessymposium 2011 31

32. Signalement af mulige løsninger
o Vi skal dele kompleksitet og dilemmaer
o Ny rationalitet hvor målinger og kontrol kobles med dialog
o Anerkendende relationer
o Tillid og dialog der kan favne kompleksiteten
o Kommunikationen: ikke negativ og ikke generel -
fortællinger om konkrete muligheder og løsninger
o Partnerskaber
o Ny velfærdsledelse
Ledelsessymposium 2011 32

33. EFQM / Excellence-modellen
22/05/2012

34. EFQM
□ En ramme for at begribe væsentlige parametre
for styring
□ At tænke integreret og helhedsorienteret
□ Et stadigt fokus på sammenhæng mellem
resultater og indsatser- vi måler og evaluerer
□ Et stadigt fokus på forbedring – vi reflekterer
og igangsætter forbedringer
22/05/2012

35. Måling og evaluering
□ Forudsætter veldefinerede mål :-)
□ Anvendes til løbende at forbedre
organisationens kerneydelser
□ Understøtter den løbende dialog mellem
interessenter
□ Fokuserer på faglig, brugeroplevet og
organisatorisk kvalitet (balancering)
□ Gennemføres med de bedst egnede metoder –
så vi får noget at vide om det, vi vil vide noget
om
22/05/2012

36. Styringskoncepter
Politik
og Enheds-
strategi beskrivel
- se
oplæg
Input
Input Resultat- Opfølgning Resultat-
Resultat-
kontrakt rapport
kontrakt
(1 gang årligt) (2 gange årligt)
Input til næste
Kritiske års kontrakt
Udmøntning
Styrings-
parametre Andre Virk-
 Resultater somheds-
(EFQM)
plan
(1 gang årligt) Forbedringsorganisationen....

37. Resultatkontrakt
 Kontrakt mellem direktør og fagområdets leder
 Angiver de mål og udviklingstiltag der skal opnås
 Hjælp fra Opgaveteam Styring til at sætte gode mål
 Følges op gennem resultatrapport 2 gange årligt

38. Virksomhedsplan
 Internt styringsværktøj
 Benævner udviklingstiltag, forbedringstiltag,
styringsparametre mm.
 Tilblivelse gennem dialog med medarbejdere og andre
relevante

39. Resultatrapport
□ Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere
□ Dialog såvel som resultater af målinger og evalueringer
□ Forbedringsfokus
□ Rapporten sikrer ønsket forkus på resultat og indsatser –
men skaber også kultur.

40. Integreret styring
Fokus på kernen i samspil mellem ØO og afdelinger
Rolleafklaringer
Fokus på rapportering og politisk ejerskab
Opdyrkning af det, der virker. De gode metoder

41. Forbedringsorganisation
 Endeligt ansvar for arbejdsprocessen
 Signalerer vigtigheden, understøtter ressourceallokering
Procesejer  Koordinerer tværgående procesarbejde
 Udpeger forbedringsteams på specifikke forbedringstiltag
 Sætter proces og procesforbedring på agendaen
 Overvåger at målsætninger indfries
Procesansvarlig  Sikrer at forbedringer bliver indført i praksis
 Sikrer at ændringer bliver fremhævet
 Opsamler og dokumenterer forbedringsforslag
 Drøfter proces
 Kommer med forslag til forbedringer
Medarbejdere  Deltager i forbedringstiltag
22/05/2012