3. Sehr geehrte Leserin,
sehr geehrter Leser,
das Management von Informationen wird in zunehmendem Masse als
strategischer Werttreiber gesehen und als eine der wichtigsten Verantwortlich
keiten für CEOs, CFOs und CIOs eingestuft. Die Erwartungen der Unternehmens
führung hinsichtlich Relevanz der Informationen, Datenqualität, Flexibilität der
Strukturen und Automatisierung steigen stetig. Hinzu kommen zusätzliche Anfor
derungen hinsichtlich Transparenz und Compliance von weiteren Stakeholdern
wie zum Beispiel Kapitalgebern und Gesetzgebern.
Diese Herausforderungen machen eine Neuorientierung im Controlling erfor
derlich: Unterstützt durch entsprechende IT-Lösungen muss eine Entwicklung
von einem reinen Informationssammler zu einem internen Dienstleister mit
Analysekompetenz erfolgen. Nur so können sowohl operative als auch strategi
sche Entscheidungen proaktiv gefördert und untermauert werden.
Eine optimale Entscheidungsunterstützung durch Business Intelligence (BI)
ist Anspruch und Herausforderung eines vorausschauenden Corporate
Performance Managements. Dieses Streben nach einer bestmöglichen Infor
mationsversorgung wird in der unternehmerischen Praxis häufig nicht erreicht.
Zahlreiche Benchmark-Studien haben sich bereits mit der Ursachenforschung
beschäftigt – methodisch fundierte und unmittelbar gestaltungsunterstützende
Ergebnisse liegen bis heute jedoch nur in begrenztem Umfang vor.
Um diese Lücke zu schliessen, hat KPMG das Reifegradmodell Corporate
Performance Management entwickelt. Grundlage dieses Modells ist eine
empirische Untersuchung in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschafts
informatik der Universität St. Gallen.
Gegenstand der Untersuchung waren die wesentlichen Anwendungsbereiche
von Business Intelligence im Corporate Performance Management.
331 Führungskräfte aus Finanz- und Controllingfunktionen nationaler und interna
tionaler Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz wur
den dazu befragt. Die Rücklaufquote von 26 Prozent (86 ausgefüllte Fragebögen)
spiegeltdas grosse Interesse an diesem Thema wider und unterstützt die hohe
praktische Relevanz.
Ein weiteres Reifegradmodell, das aus den Ergebnissen abgeleitet wurde,
beschäftigt sich mit der Ausgestaltung der Business Intelligence-
Organisation im CIO-Bereich und ist ebenfalls als Veröffentlichung erhältlich.
Diese Untersuchung ergänzt die Perspektive des Corporate Performance
Managements um organisatorische Aspekte zu einer ganzheitlichen Potenzial
betrachtung von Business Intelligence.
Unser herzlicher Dank gilt Prof. Dr. Robert Winter, Dr. Felix Wortmann und
Dr. Frederik Marx vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen
für die hervorragende Zusammenarbeit.
Wir hoffen, dass Ihnen diese Untersuchung neue Erkenntnisse vermitteln wird
und wünschen Ihnen eine interessante Lektüre.
Jürgen Herzog Christoph Funke
Director, Management Consulting Senior Manager, Management Consulting
Christoph Funke
Senior Manager,
Management
Consulting
Jürgen Herzog
Director,
Management
Consulting
Vorwort | 3
4. 1. Executive Summary
Zur Beurteilung der Entwicklungspotenziale im Corporate
Performance Management wurden die wesentlichen Anwendungs
bereiche von Business Intelligence im Corporate Performance
Management entlang typischer Gestaltungsparameteranalysiert.
Unser Reifegradmodell definiert für diese Anwendungsbereiche
spezifische Fähigkeiten, die eine bestmögliche Entscheidungs-
unterstützung durch den Einsatz von BI zum Ziel haben.
Anwendungsbereiche
aus der Praxis
Reporting, Planung, Konsolidierung
und Informationsmanagement sind
aus Praxissicht wesentliche Anwen
dungsbereiche von Business Intelli
gence-Lösungen im Corporate Per
formance Management und wurden
bewusst ausgewählt, um den Rahmen
des entwickelten Reifegradmodells zu
definieren (vgl. Abbildung 1.1).
Transparenz in den zentralen Unter
stützungsleistungen und in den Pro
zessen der Wertschöpfungskette stel
len in der unternehmerischen Praxis
wesentliche Einflussgrössen für die
Verrechnungspraxis sowie die Steu
erung der Operations dar. Corporate
Services Reporting und Value Chain
Reporting ergänzen in einem Exkurs
die ganzheitliche Betrachtung des
Corporate Performance Managements.
Allgemeingültige
Gestaltungsparameter
Die verwendeten Gestaltungsparameter
entsprechen den in akzeptierten
Management-Frameworks verwendeten
Dimensionen. Sie stellen Fragen
nach den Inhalten (Was?), der Organi
sation und den Prozessen (Wie?),
der IT-Unterstützung (Womit?)
sowie der Servicequalität (Wirkung?)
der eingesetzten Business
Intelligence-Lösungen.
Die Anwendungsbereiche von
Business Intelligence sowie deren
Gestaltungsparameter wurden gezielt
ausgewählt, um eine Abgrenzung des
Untersuchungsgegenstands und einen
Fokus auf wesentliche Bereiche des
Corporate Performance Managements
zu ermöglichen.
Teilmodelle bilden ganzheitliches
Reifegradmodell
Die Untersuchung eines Anwendungs
bereichs entlang der Gestaltungspa
rameter definiert ein Teilmodell. Die
durchgängige Verwendung identischer
Dimensionen ermöglicht eine Zusam
menfassung aller Teilmodelle zu einem
ganzheitlichen Reifegradmodell mit
insgesamt fünf Reifegradstufen (vgl.
Abbildung 1.2).
Gestaltungsparameter
Reporting
Corporate Services Reporting
Value Chain Reporting
Planung
Konsolidierung
Informationsmanagement
Anwendungsbereiche
Exkurs
Was? Wie? Womit? Wirkung?
Inhalt Organisation
& Prozesse
IT-
Unterstützung
Service
qualität
Abb. 1.1: Anwendungsbereiche und Gestaltungsparameter des Reifegradmodells
4 | Executive Summary
5. Systematisches
Lifecycle-Manage
ment für Berichts
informationen
Werttreiberbasierte
Verknüpfung
der operativen
Teilpläne
Compliance-
Überprüfung von
Transaktionen
durch Business
Intelligence-Tools
Inhalt Organisation
& Prozesse
IT-
Unterstützung
Servicequalität
Wandel zur
Reporting- und
Analyse-Factory
„Closing Cockpits“
in der Konsolidie
rung mit Workflow-
Unterstützung
Klare Data Owner
ship mit Lifecycle
Management
von Stammdaten
Proaktives
Datenqualitäts
management
Berichterstattung
über interaktive
Corporate
Dashboards
In-Memory-Tech
nologien zur
Ad-hoc-Analyse
Systemtechnische
Integration zwi
schen den
Planungsanlässen
sowie zwischen
den operativen
Teilplänen
Zeitlich und räum
lich flexible Infor
mationsversor
gung mit mobilen
Endgeräten
Hohe Anpassungs
geschwindigkeit
bei Konzern- und
Umfeldänderungen
Zeit- und aufwands
optimale Beant
wortung von
Ad-hoc-Anfragen
Ergebnisse zeigen Trends auf
Die Umfrageergebnisse legen Reife
gradstufen im Corporate Performance
Management im Spannungsfeld
zwischen Bauchentscheidung und
Systemdiktat dar. Aus den Ergebnis
sen der empirischen Untersuchung
konnten mehrere Trends für das
Corporate Performance Management
abgeleitet werden.
Executive Summary | 5
Abb. 1.2: Reifegradmodell Corporate Performance Management
Reifegradstufen (additiv)
Dezentrale
Systemlandschaft
Proaktives
Informations-
management
Zentrale
Harmonisierung
Grundlegende
Standardisierung
Homogene
Prozess- und
Systemlandschaft
1
Basic
Control
3
Integrated
Navigation
2
Guided
Analysis
4
Strategy-driven
Management
5
IT-advanced
Leadership
Reporting
Planung
Konsolidierung
Informations-
management
Manuelle, Spread
sheet-basierte
Konsolidierung
Integrierte Planungs-
und Konsolidierungs
lösung mit intelligen
ter Prozesssteuerung
durch Workflows und
Cockpits
Harmonisierte
Legal- und Manage
mentkonsolidie
rung mit zentralem
Prozess-Monitoring
Strukturierte,
standard-
werkzeugbasierte
Konsolidierung
Hohe Flexibilität
bei Simulation und
Umsetzung von
Strukturänderungen
Plansimulation
auf Basis von
Werttreibermodellen
Finanziell orientierte
operative Planung
Systemtechnische
Integration von Lang
frist- und operativer
Planung sowie der
relevanten Teilpläne
IT-gestützte inte
grierte Finanzpla
nung (GuV, Bilanz,
Cashflow)
Entwicklung ope
rativer Planung aus
finanziellen Vorgaben
der Langfristplanung
Integration strategi
scher Initiativen und
Benchmark-
Informationen
Finanzielle und
extern ausgerichtete
Berichterstattung
Systematisches
Lifecycle-
Management für
Berichtsinformationen
Berücksichtigung von
Risiko-, Compliance-
und werttreiberba
sierten Kennzahlen
Geschäftsspezifi
sches und kapital
marktorientiertes
Berichtskonzept
Jede Reifegradstufe wird durch die
individuellen Fähigkeiten in den jewei
ligen Dimensionen charakterisiert. Die
Zuordnung dieser Fertigkeiten basiert
auf dem Rasch-Algorithmus, der das
Reifegradmodell Bottom-up aus den
Rückmeldungen der Teilnehmer kon
struiert. Bekanntestes Anwendungs
gebiet des Rasch-Algorithmus sind die
PISA-Studien der OECD.
6. 6 | Teilnehmer
2. Teilnehmer
331 Führungskräfte aus Finanz- und Controllingfunktionen
nationaler und internationaler Unternehmen mit Sitz in Deutsch
land, Österreich und der Schweiz wurden zu ihren Erfahrungen
bezüglich der einzelnen Anwendungsbereiche von Business
Intelligence im Corporate Performance Management befragt. Die
Rücklaufquote liegt mit 86 ausgefüllten Fragebögen bei 26 Prozent.
CFOs und Controllingleiter repräsen
tieren zirka 60 Prozent der Teilnehmer.
Fast die Hälfte der befragten Unter
nehmen kommt aus Deutschland
(vgl. Abbildung 2.1).
Eine relativ gleichmässige Verteilung
nach Umsatz und Mitarbeiterzahl führt
zu grössenunabhängigen Ergebnissen
und einer repräsentativen Aussage
kraft des abgeleiteten Reifegradmo
dells (vgl. Abbildung 2.2).
Die Umfrage bildet eine ausgewogene
Verteilung über eine Vielzahl von
Branchen und verschiedenen Organi
sationsformen ab (vgl. Abbildung 2.3).
Unter den Teilnehmern dominieren
Experten aus integrierten Stamm
häusern und Management Holdings.
Etwa die Hälfte der teilnehmenden
Unternehmen hat zehn oder weniger
Mitarbeiter in den zentralen Controlling
abteilungen (vgl. Abbildung 2.4).
Die Umfrageergebnisse haben
gezeigt, dass die Grösse der
zentralen Controllingorganisation die
Besetzung der Aufgabenbereiche
beeinflusst.
Das Reporting nimmt mit einem Anteil
von über 40 Prozent den grössten
Stellenwert ein, der Anteil der Planung
nimmt mit steigender Mitarbeiterzahl
ab, während der Anteil der Konsolidie
rung zunimmt.
Nur rund ein Viertel der Unternehmen
mit bis zu 20 Mitarbeitern im zentralen
Controlling verfügt über eigene
IT-Spezialisten im Controlling.
Leiter Controlling
CFO
Controller
Teamleiter
Controlling
Dezentraler CFO
Deutschland
Schweiz
Österreich
Sonstige
< 500 Mio. < 500
Leiter Controlling
CFO
Controller
Teamleiter
Controlling
Dezentraler CFO
Deutschland
Schweiz
Österreich
Sonstige
< 500 Mio. < 500
Unternehmensfunktion Unternehmenssitz
Abb. 2.1: Teilnehmerstruktur – Unternehmensfunktion und Unternehmenssitz
4 %
34 %
24 %
19 %
19 %
2 %
49 %
30 %
19 %
Deutschland
Schweiz
Sonstige
Leiter Controlling
CFO
Controller
Teamleiter Controlling
Dezentraler CFO
Österreich
8. 8 | Strukturierung und Methodik
3. Strukturierung und
Methodik
Basis des Reifegradmodells ist eine Bottom-up-Konstruktion,
mit der die einzelnen Teilmodelle aus den von den Teilnehmern
gegebenen Antworten definiert und aufgebaut wurden. Durch die
Verwendung identischer Dimensionen in den einzelnen Teilmodel
len können diese zu einem übergreifenden Reifegradmodell
Corporate Performance Management zusammengeführt werden.
Die Gestaltung von Reifegradmodellen
geht von der Annahme aus, dass sich
Unternehmen vergleichbar zu leben
den Organismen entwickeln (Stages of
Growth-Theorie). Sie werden durch fol
gende Eigenschaften charakterisiert:
• Sie können in eine definierte Anzahl
von Entwicklungsphasen (Reifegrad
stufen) gegliedert werden.
• Die Abfolge der Phasen ist vorher-
bestimmt und vorhersehbar.
• Alle Unternehmen durchlaufen die
selbe Abfolge der Phasen (von einer
primitiven zu einer differenzierteren
Reifegradstufe). Dementsprechend
sind die Reifegradstufen additiv
zu sehen.
In einem Bottom-up-Ansatz werden
zunächst die verschiedenen Fähigkei
ten der einzelnen Gestaltungspara
meter definiert. Erst nach den Rück
meldungen der Teilnehmer werden
diese Fertigkeiten in Reifegradstufen
eingeteilt.
Im Vergleich dazu: In einem Top-
down-Ansatz wird die Anzahl der Rei
fegradstufen zu Beginn der Untersu
chung festgelegt und mit definierten
Variablenausprägungen bereits im
Vorfeld der Untersuchung hinterlegt.
Die Bottom-up-Konstruktion hinge
gen bewirkt, dass sich das Reifegrad-
modell anhand der Teilnehmerantwor
ten eigenständig aufbaut.1
9. Strukturierung und Methodik | 9
Abb. 3.1: Struktur des Reifegradmodells Corporate Performance Management
Level 3Level 2 Level 4 Level 5
Informationsmanagement
Konsolidierung
Planung
Reporting
Reifegradstufen (additiv)
1. Mettler, T.: Maturity Assessment Models: A Design Science Research Approach,
in: International Journal of Society Systems Science, 2010.
2. Lahrmann, G., Marx, F., Mettler, T., Winter, R., Wortmann, F.: Inductive Design of Maturity Models:
Applying the Rasch Algorithm for Design Science Research,
in: Jain, H., Sinha, A., Vitharana, P. (Eds.): Service-Oriented Perspectives in Design Science Research,
Springer, Berlin, Heidelberg, LNCS 6629, 2011, pp. 176-191.
Level 1
Inhalt
Organisation
& Prozesse
IT-Unter-
stützung
Service-
qualität
Gestaltungsparameter
Wissenschaftliche Methodik – Der Rasch-Algorithmus2
Die Bottom-up-Konstruktion des Reifegradmodells basiert auf dem Rasch-
Algorithmus und wurde vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität
St. Gallen entwickelt. Dieser ermöglicht es, anhand der gegebenen Rückmel
dungen Rückschlüsse auf die erreichten Fähigkeiten der Teilnehmer und auf den
Schwierigkeitsgrad der optionalen Antworten zu geben.
In 144 Fragestellungen wurde bei den Teilnehmern neben der aktuellen
Ist-Situation auch ein angestrebter Soll-Zustand zu den Anwendungsbereichen
von Business Intelligence abgefragt – jeweils auf einer Skala von 1 (trifft gar
nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich zu).
Die Anwendung des Rasch-Algorithmus führt zu einer Ordnung der Antwort
möglichkeiten beziehungsweise Fähigkeiten anhand ihres Schwierigkeitsgrads.
Ein hoher Reifegrad ist folglich durch eine grosse Differenz der aktuellen Ist-
Situation zum angestrebten Soll-Zustand bei vielen Teilnehmern gekennzeichnet.
Die Ableitung der Reifegradstufen wird dann unter Berücksichtigung dieser
Reihenfolge durchgeführt und ermöglicht somit die Bottom-up-Konstruktion
des Reifegradmodells.
10. 4. Reifegradmodell
CorporatePerformance
Management
Berichtskonzept: Die Analyse berücksichtigt
finanzielle Informationen, Aspekte des
Riskiomanagements sowie strategische
Initiativen und Benchmark-Informationen
10 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
4.1 Teilmodell Reporting
Als erstes Anwendungsgebiet von Business Intelligence im Corpo
rate Performance Management wurde das Berichtswesen bezie
hungsweise das Reporting untersucht. Die Hauptcharakteristika
der Gestaltungsparameter in den fünf Reifegradstufen wurden
(Bottom-up) auf Basis der Umfrageergebnisse identifiziert.
11. Abb. 4.1.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management – Teilmodell Reporting
Reporting
Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teil
modell Reporting auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfäng
lich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell
für das Teilmodell Reporting (Bottom-up) konstruiert.
1
Basic
Reporting
3
Integrated
Reporting
2
Guided
Reporting
4
Strategy-driven
Reporting
5
IT-advanced
Reporting
Zeitlich und räumlich
flexible Informations-
versorgung mit
mobilen Endgeräten
Primär finanziell und
extern ausgerichtetes
Berichtskonzept
Systematisches
Lifecycle-
Management für
Berichtsinformationen
Integration von
Risiko- und
Compliance-Bericht-
erstattung sowie
wertorientierter
Kennzahlen
Geschäftsmodell-
spezifisches Berichts
konzept mit Abwei
chungsanalyse und
Massnahmendefinition
Einbezug von stra
tegischen Initiativen
und Benchmark-
Informationen in die
Berichterstattung
Controlling ist
Informationssammler
und -bereitsteller
Bündelung von
Controllingaufgaben
in einer Reporting-
und Analyse-Factory
Berichterstellungs-
prozess mit hohem
Automatisierungsgrad
Controlling ist
Analyst für
Abweichungsanalysen
Controlling ist kriti
scher Businesspart
ner und hinterfragt
und unterstützt
Massnahmendefinition
Standardberichte
ohne Empfänger
spezifizierung
Rollenspezifisch
ausgerichtete
Standardberichte
Standardberichte
mit geschäfts
modellspezifischen
Anpassungen
Zeit- und aufwand
soptimale Beant
wortung von
Ad-hoc-Anfragen
Weitgehend
manuelle Bericht
erstellung mit
Office-Tools
Berichterstattung
über interaktives
Corporate Dashboard
Zentrales Data
Warehouse mit
professionellem
Frontend
Data Warehouse als
zentrale Informations
plattform mit Analyse
möglichkeiten über
Spreadsheet-Tools
Hauptspeicher
technologien (In-
Memory) zur flexiblen
Ad-hoc-Analyse
Teilmodell Reporting | 11
Reifegradstufen (additiv)
Inhalt
Organi-
sation &
Prozesse
IT-Unter-
stützung
Service-
qualität
Gestaltungsparameter
12. Primär finanzielle Kennzahlen
(GuV und Bilanz)
Nichtfinanzielle, geschäftsmodell-
und branchenspezifische Kennzahlen
Kennzahlen zum Risk-Management unter
Berücksichtigung verschiedener Szenarien
Kennzahlen zu strategischen
Initiativen / Top-Projekten
12 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
Charakterisierung der Fähigkeiten
durch ausgewählte Fragestellungen
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Die Steuerungsinhalte sind in der
Regel finanziell dominiert (GuV und
Bilanz).
Nichtfinanzielle, geschäftsmodell- und
branchenspezifische Kennzahlen
müssen in Zukunft stärker in das
Standardreporting integriert werden.
Ein weiterer Fokus wird zukünftig auf
wertorientierten Kennzahlen, Risiko-
und Compliance- sowie Kennzahlen zu
strategischen Initiativen liegen.
4,6
4,6
3,3
3,9
2,8
3,6
2,6
3,7
Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz)
Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und
branchenspezifische Kennzahlen
Kennzahlen zum Risk-Management unter
Berücksichtigung verschiedener Szenarien
Kennzahlen zu strategischen Initiativen /
Top-Projekten
Kennzahlen des Standardreportings
4,6
4,6
3,3
3,9
2,8
3,6
2,6
3,7
4,6
4,6
3,3
3,9
2,8
3,6
2,6
3,7
Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz)
Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und
branchenspezifische Kennzahlen
Kennzahlen zum Risk-Management unter
Berücksichtigung verschiedener Szenarien
Kennzahlen zu strategischen Initiativen /
Top-Projekten
Kennzahlen des Standardreportings
4,6
4,6
3,3
3,9
2,8
3,6
2,6
3,7
Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz)
Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und
branchenspezifische Kennzahlen
Kennzahlen zum Risk-Management unter
Berücksichtigung verschiedener Szenarien
Kennzahlen zu strategischen Initiativen /
Top-Projekten
Kennzahlen des Standardreportings
4,6
4,6
3,3
3,9
2,8
3,6
2,6
3,7
Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz)
Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und
branchenspezifische Kennzahlen
Kennzahlen zum Risk-Management unter
Berücksichtigung verschiedener Szenarien
Kennzahlen zu strategischen Initiativen /
Top-Projekten
Kennzahlen des Standardreportings
Analysemöglichkeiten des Standardreportings
2. Organisation und Prozesse
Automatisierungsgrad des Reporting-Prozesses
Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang
der relevanten Steuerungsdimensionen
(z.B. Produkte, Regionen, Vertriebskanäle)
analysierbar.
Es werden Werttreiberanalysen / Ursache- /
Wirkungszusammenhänge genutzt.
Es werden Benchmarks / Market
Intelligence-Analysen angeboten.
Analysen der wichtigsten Kennzahlen
entlang gängiger Steuerungshierar-
chien (z.B. Produkte, Regionen, Ver-
triebskanäle) gehören zum Standard.
Optimierungsbedarf besteht hin-
sichtlich der Abbildung und Nut-
zung von Werttreiberanalysen und
Benchmark-Informationen.
4,2
4,7
2,8
3,9
2,4
3,5
Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der
relevanten Steuerungsdimensionen (z.B. Pro-
dukte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar
Es werden Werttreiberanalysen / Ursache-
Wirkungszusammenhänge genutzt
Es werden Benchmarks / Market Intelligence
Analysen angeboten
Analysemöglichkeiten des
Standardreportings
4,2
4,7
2,8
3,9
2,4
3,5
Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der
relevanten Steuerungsdimensionen (z.B. Pro-
dukte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar
Es werden Werttreiberanalysen / Ursache-
Wirkungszusammenhänge genutzt
Es werden Benchmarks / Market Intelligence
Analysen angeboten
Analysemöglichkeiten des
Standardreportings
4,2
4,7
2,8
3,9
2,4
3,5
4,2
4,7
2,8
3,9
2,4
3,5
Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der
relevanten Steuerungsdimensionen (z.B. Pro-
dukte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar
Es werden Werttreiberanalysen / Ursache-
Wirkungszusammenhänge genutzt
Es werden Benchmarks / Market Intelligence
Analysen angeboten
Analysemöglichkeiten des
Standardreportings
Die Erstellung und Pflege von
Standardreports erfolgt oft noch mit
hohem manuellen Aufwand.
Bei der Ermittlung der Finanzkenn-
zahlen und weiterer relevanter Kenn-
zahlen sowie bei der Erstellung der
Standardreports wird ein höherer
Automatisierungsgrad angestrebt.
Hoher manueller Aufwand bei der Erstel-
lung und Pflege von Standardreports
Automatisierte Ermittlung aller relevan-
ten Finanzkennzahlen und Erstellung der
Standardreports
Automatisierte Ermittlung aller weiteren
relevanten Kennzahlen und Erstellung
der Standardreports
2,8
1,9
3,5
4,4
2,8
4,0
Hoher manueller Aufwand bei der Erstellung
und Pflege von Standardreports
Automatisierte Ermittlung aller relevanten
Finanzkennzahlen und Erstellung der Standard-
reports
Automatisierte Ermittlung aller weiteren
relevanten Kennzahlen und Erstellung der
Standardreports
Automatisierungsgrad des
Reportingprozesses
2,8
1,9
3,5
4,4
2,8
4,0
2,8
1,9
3,5
4,4
2,8
4,0
Hoher manueller Aufwand bei der Erstellung
und Pflege von Standardreports
Automatisierte Ermittlung aller relevanten
Finanzkennzahlen und Erstellung der Standard-
reports
Automatisierte Ermittlung aller weiteren
relevanten Kennzahlen und Erstellung der
Standardreports
Automatisierungsgrad des
Reportingprozesses
2,8
1,9
3,5
4,4
2,8
4,0
Hoher manueller Aufwand bei der Erstellung
und Pflege von Standardreports
Automatisierte Ermittlung aller relevanten
Finanzkennzahlen und Erstellung der Standard-
reports
Automatisierte Ermittlung aller weiteren
relevanten Kennzahlen und Erstellung der
Standardreports
Automatisierungsgrad des
Reportingprozesses
1 2 3 4 5
1. Inhalt
Kennzahlen des Standardreportings
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
13. Teilmodell Reporting | 13
Qualitätssicherung und Konsistenz der Reporting-Inhalte
Rolle des Controlling
3. IT-Unterstützung
Bevorzugtes Reporting-Format
Bislang überwiegt ein reaktives
Qualitätsmanagement des Berichts-
konzepts (z.B. bei Inkonsistenzen
zwischen Reporting-Informationen).
Zukünftig wird die systemische
Optimierung (Lifecycle-Management)
von Kennzahlen, Reports und
Prozessen weiter vorangetrieben.
Anpassung der Berichte im Bedarfsfall
(z.B. beim Auftreten von Inkonsistenzen)
Lifecycle-Management von Kennzahlen,
Reports und Prozessen
(systemische Optimierung)
3,7
3,6
3,1
3,9
Anpassung der Berichte im Bedarfsfall (z.B.
beim Auftreten von Inkonsistenzen)
Lifecycle-Management von Kennzahlen,
Reports und Prozessen (systemische Optimie-
rung)
Qualitätssicherung und Konsistenz
der Reportinginhalte
3,7
3,6
3,1
3,9
3,7
3,6
3,1
3,9
Anpassung der Berichte im Bedarfsfall (z.B.
beim Auftreten von Inkonsistenzen)
Lifecycle-Management von Kennzahlen,
Reports und Prozessen (systemische Optimie-
rung)
Qualitätssicherung und Konsistenz
der Reportinginhalte
1 2 3 4 5
Die Rolle des Controllings als Daten-
sammler und Informationsbereit
steller wird sukzessive um analytische
Aufgaben erweitert.
Erste Ansätze entstehen, das
Controlling als kritischen
Businesspartner zu etablieren, der
Informationen hinterfragt und
Massnahmendefinitionen unterstützt.
Zielsetzung ist ein als Reporting- und
Analyse-Factory fungierendes
Controlling.
Das Controlling fungiert als Analyst
(analysiert Abweichungsursachen).
Das Controlling agiert als Dienstleister im
Reporting- und Analyseprozess (Reporting-
und Analyse-Factory mit interner Verrech-
nung der erbrachten Dienstleistungen).
Controlling ist kritischer Business-
partner (hinterfragt und unterstützt
Massnahmendefinitionen).
Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert
Abweichungsursachen)
Das Controlling agiert als Dienstleister im
Reporting- & Analyseprozess (Reporting- und
Analysefactory mit interner Verrechnung der
erbrachten Dienstleistungen)
Controlling ist kritischer Business Partner
(hinterfragt und unterstützt Maßnahmendefini-
tion)
3,8
4,5
2,6
3,1
3,3
4,3
Rolle des Controlling
Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert
Abweichungsursachen)
Das Controlling agiert als Dienstleister im
Reporting- & Analyseprozess (Reporting- und
Analysefactory mit interner Verrechnung der
erbrachten Dienstleistungen)
Controlling ist kritischer Business Partner
(hinterfragt und unterstützt Maßnahmendefini-
tion)
3,8
4,5
2,6
3,1
3,3
4,3
Rolle des Controlling
3,3
4,3
3,8
4,5
2,6
3,1
Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert
Abweichungsursachen)
Das Controlling agiert als Dienstleister im
Reporting- & Analyseprozess (Reporting- und
Analysefactory mit interner Verrechnung der
erbrachten Dienstleistungen)
Controlling ist kritischer Business Partner
(hinterfragt und unterstützt Maßnahmendefini-
tion)
3,8
4,5
2,6
3,1
3,3
4,3
Rolle des Controlling
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Die noch dominierenden Standard
reports in Papierform bzw. als pdf-
oder ppt-Dateien im Push-Prinzip wer-
den künftig an Bedeutung verlieren.
IT-gestützte Bereitstellungskanäle
(z.B. Self-Service-Reports im Intranet,
interaktive Corporate Dashboards)
werden in Zukunft verstärkt zur Ver-
breitung von Informationen genutzt.
Empfängerspezifische Bereitstellung
ausgewählter Informationen auf
mobilen Endgeräten nehmen stetig an
Bedeutung zu.
Adressaten erhalten Standardreports in
Papierform bzw. als pdf- oder ppt- Dateien
(Push-Prinzip).
Die Reports und Analysen sind in ein Berichts-
portal im Intranet integriert (Self-Service).
Es existiert ein interaktives Corporate
Dashboard: Vordefinierte Reports mit
der Möglichkeit zur Detailanalyse in einer
integrierten Oberfläche.
Standardreports werden auf mobilen
Endgeräten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad)
zur Verfügung gestellt.
4,1
3,7
2,6
3,8
2,0
3,4
1,5
2,4
Adressaten erhalten Standardreports in
Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien
(Push-Prinzip)
Die Reports und Analysen sind in ein Bericht-
sportal im Intranet integriert (Self-Service)
Es existiert ein interaktives Corporate
Dashboard: Vordefinierte Reports mit der
Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier-
ten Oberfläche
Standardreports werden auf mobilen Endgerä-
ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur
Verfügung gestellt
Bevorzugtes Reportingformat
4,1
3,7
2,6
3,8
2,0
3,4
1,5
2,4
Adressaten erhalten Standardreports in
Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien
(Push-Prinzip)
Die Reports und Analysen sind in ein Bericht-
sportal im Intranet integriert (Self-Service)
Es existiert ein interaktives Corporate
Dashboard: Vordefinierte Reports mit der
Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier-
ten Oberfläche
Standardreports werden auf mobilen Endgerä-
ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur
Verfügung gestellt
Bevorzugtes Reportingformat
4,1
3,7
2,6
3,8
2,0
3,4
1,5
2,4
Adressaten erhalten Standardreports in
Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien
(Push-Prinzip)
Die Reports und Analysen sind in ein Bericht-
sportal im Intranet integriert (Self-Service)
Es existiert ein interaktives Corporate
Dashboard: Vordefinierte Reports mit der
Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier-
ten Oberfläche
Standardreports werden auf mobilen Endgerä-
ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur
Verfügung gestellt
Bevorzugtes Reportingformat
4,1
3,7
2,6
3,8
2,0
3,4
1,5
2,4
Adressaten erhalten Standardreports in
Papierform bzw. als .pdf oder .ppt Dateien
(Push-Prinzip)
Die Reports und Analysen sind in ein Bericht-
sportal im Intranet integriert (Self-Service)
Es existiert ein interaktives Corporate
Dashboard: Vordefinierte Reports mit der
Möglichkeit zur Detailanalyse in einer integrier-
ten Oberfläche
Standardreports werden auf mobilen Endgerä-
ten (z.B. Blackberry, iPhone, iPad) zur
Verfügung gestellt
4,1
3,7
2,6
3,8
2,0
3,4
1,5
2,4
1 2 3 4 5
14. Eingesetzte Analysesysteme
4. Servicequalität
Anpassung des Reportings an die Geschäftsstrukturen
Aktualität und Flexibilität des Reportings (in Tagen)
Die aktuell überwiegend eingesetz-
ten Office-Tools zur manuellen Daten-
aufbereitung sollen sukzessive durch
professionelle BI-Analyse-Frontends
ersetzt werden.
Zur Durchführung effizienter Ad-hoc-
Analysen wird zukünftig auf Haupt-
speichertechnologien (In-Memory)
zurückgegriffen werden.
Manuelle Datenaufbereitung
mit MS Office-Tools (z.B. Excel)
Es existiert ein Data Warehouse mit einem
professionellen BI-Analyse-Frontend.
Es kommen Hauptspeichertechnologien
(In-Memory) zur flexiblen Ad-hoc-Analyse
zum Einsatz.
3,8
3,2
2,8
4,0
1,8
2,9
Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office-
Tools (z.B. MS Excel)
Es existiert ein Data Warehouse mit einem
professionellen BI-Analyse-Frontend
Es kommen Hauptspeichertechnologien
(in-Memory) zur flexiblen Ad-Hoc Analyse zum
Einsatz
Eingesetzte Analysesysteme
3,8
3,2
2,8
4,0
1,8
2,9
3,8
3,2
2,8
4,0
1,8
2,9
Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office-
Tools (z.B. MS Excel)
Es existiert ein Data Warehouse mit einem
professionellen BI-Analyse-Frontend
Es kommen Hauptspeichertechnologien
(in-Memory) zur flexiblen Ad-Hoc Analyse zum
Einsatz
Eingesetzte Analysesysteme
3,8
3,2
2,8
4,0
1,8
2,9
Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office-
Tools (z.B. MS Excel)
Es existiert ein Data Warehouse mit einem
professionellen BI-Analyse-Frontend
Es kommen Hauptspeichertechnologien
(in-Memory) zur flexiblen Ad-Hoc Analyse zum
Einsatz
Eingesetzte Analysesysteme
1 2 3 4 5
Es dominiert ein Standardreporting
ohne Empfängerspezifizierung.
Optimierungsbedarf für die Individu-
alisierung von Informationen besteht
sowohl in Bezug auf die Bedürfnisse
der Divisionen als auch einzelner
Nutzergruppen bzw. Führungskräfte.
Das Standardreporting bietet für jede
Division die gleichen Inhalte an.
Das Standardreporting bietet Anpassungen
an Informationsbedürfnisse der Linien
beziehungsweise Divisionen.
Das Standardreporting bietet rollenspezifi-
sche Anpassungen an einzelne Nutzergrup-
pen / Führungskräfte.
3,8
3,8
3,3
4,0
2,8
3,6
Das Standardreporting bietet für jede Division
die gleichen Inhalte an
Das Standardreporting bietet Anpassungen an
Informationsbedürfnisse der Linien bzw.
Divisionen
Das Standardreporting bietet rollenspezifische
Anpassungen an einzelne Nutzergruppen /
Führungskräfte
Anpassung des Reportings an die
Geschäftsstrukturen
3,8
3,8
3,3
4,0
2,8
3,6
Das Standardreporting bietet für jede Division
die gleichen Inhalte an
Das Standardreporting bietet Anpassungen an
Informationsbedürfnisse der Linien bzw.
Divisionen
Das Standardreporting bietet rollenspezifische
Anpassungen an einzelne Nutzergruppen /
Führungskräfte
Anpassung des Reportings an die
Geschäftsstrukturen
3,8
3,8
3,3
4,0
2,8
3,6
3,8
3,8
3,3
4,0
2,8
3,6
Das Standardreporting bietet für jede Division
die gleichen Inhalte an
Das Standardreporting bietet Anpassungen an
Informationsbedürfnisse der Linien bzw.
Divisionen
Das Standardreporting bietet rollenspezifische
Anpassungen an einzelne Nutzergruppen /
Führungskräfte
Anpassung des Reportings an die
Geschäftsstrukturen
1 2 3 4 5
14 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Ist Soll
Die Frequenz des Standardreportings
und die Dauer von Ad-hoc-Anfragen
sind ausreichend.
Die Flexibilität des Reportings muss
erhöht werden. Die Dauer für die
Umsetzung von Änderungen ist
derzeit noch nicht zufriedenstellend.
In etwa welcher Frequenz werden Ihre
Standardreports erstellt?
In wie vielen Tagen etwa können Ad-hoc-
Anfragen beantwortet werden?
In wie vielen Tagen etwa können Ände-
rungen und neue Auswertungen im
Reporting (z.B. Aufnahme einer neuen
Kennzahl) umgesetzt werden?
28,3
26,2
27,7
27,2
2,3
2,0
23,9
16,5
In welcher Frequenz werden Ihre Standardre-
ports ca. erstellt?
In wie vielen Tagen können Ad-Hoc Anfragen
ca. beantwortet werden?
In wie vielen Tagen können Änderungen und
neue Auswertungen im Reporting (z.B.
Aufnahme einer neuen Kennzahl) ca.
umgesetzt werden?
Aktualität und Flexibilität des
Reporting
(inTagen! veränderte Skala!)
2,3
2,0
27,7
27,2
2,3
2,0
23,9
16,5
In welcher Frequenz werden Ihre Standardre-
ports ca. erstellt?
In wie vielen Tagen können Ad-Hoc Anfragen
ca. beantwortet werden?
In wie vielen Tagen können Änderungen und
neue Auswertungen im Reporting (z.B.
Aufnahme einer neuen Kennzahl) ca.
umgesetzt werden?
Aktualität und Flexibilität des
Reporting
(inTagen! veränderte Skala!)
24,6
17,0
27,7
27,2
2,3
2,0
23,9
16,5
In welcher Frequenz werden Ihre Standardre-
ports ca. erstellt?
In wie vielen Tagen können Ad-Hoc Anfragen
ca. beantwortet werden?
In wie vielen Tagen können Änderungen und
neue Auswertungen im Reporting (z.B.
Aufnahme einer neuen Kennzahl) ca.
umgesetzt werden?
Aktualität und Flexibilität des
Reporting
(inTagen! veränderte Skala!)
5 10 15 20 25 30
15. Abb. 4.1.2: Reifegrade des Teilmodells Reporting mit Verteilung
der teilnehmenden Unternehmen
Zusammenfassung
des Teilmodells Reporting
Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen
im Teilmodell Reporting sind nachfolgend zusammengefasst.
Die Verteilung der teilnehmenden Unternehmen zeigt eine
deutliche Konzentration in den Reifegraden Guided Reporting
und Integrated Reporting.
1. Basic Reporting
Das Berichtskonzept ist überwiegend
von finanziellen Informationen geprägt
und auf die externe Berichterstattung
ausgerichtet. Eine Empfängerspezifi
zierung, das heisst eine adressatenge
rechte Bereitstellung von Informatio
nen, ist nicht möglich. Die Erstellung
von regelmässigen Standardreports
erfolgt weitgehend manuell über
Office-Tools. Das Controlling ist ledig
lich Sammler und Bereitsteller von
Information.
2. Guided Reporting
Es existiert ein geschäftsmodell
spezifisches Berichtskonzept, welches
Abweichungsanalysen zur Definition
von Massnahmen zur Verfügung stellt.
Finanzielle und nichtfinanzielle Kenn
zahlen können entlang der wichtigs
ten Steuerungsdimensionen(z.B.
Produkte, Märkte, Vertriebskanäle
etc.) analysiert werden. Als zentrale
Informationsplattform wird ein Data
Warehouse eingesetzt. Der Zugriff
für Reporting- und Analysezwecke
erfolgt mit Hilfe von Office-Tools.
Das Controlling agiert als Analyst für
Abweichungsanalysen.
3. Integrated Reporting
Das Berichtskonzept enthält Aspekte
des Risiko-Managements und wird
um wertorientierte Kennzahlen und
eine Compliance-Berichterstattung
ergänzt. Somit ergibt sich die Möglich
keit, Ursache- / Wirkungszusammen
hänge im Rahmen von Werttreiber
modellen zu analysieren. Als zentrale
Informationsplattform wird ein profes
sionelles BI-Frontend an das zentrale
Data Warehouse angebunden. Diese
Professionalisierung ermöglicht eine
rollenspezifische Berichterstattung mit
einem hohen Automatisierungsgrad.
4. Strategy-driven Reporting
Strategische Initiativen und Bench
mark-Informationen fliessen in die
Berichterstattung mit ein. In einem
online verfügbaren Self-Service-
Berichtsportal werden neben den
Standardreports auch flexible Ad-hoc-
Analysen zur Verfügung gestellt. So
kann das Controlling eine zeit- und
aufwandsoptimale Beantwortung
von Ad-hoc-Anfragen sicherstellen.
Zur Performance-Optimierung kom
men Hauptspeichertechnologien
(In-Memory) zum Einsatz. Das
Controlling hinterfragt und unterstützt
als kritischer Businesspartner die
Massnahmendefinition.
5. IT-advanced Reporting
Die Berichterstattung erfolgt in erster
Linie über interaktive Corporate
Dashboards. Diese ermöglichen eine
Informationsanalyse in den jeweili
gen interaktiven Reports. Darüber hin
aus erfolgt die Versorgung einzelner
Adressaten mit ausgewählten Infor
mationen zeitlich und räumlich flexibel
über mobile Endgeräte. Zur Sicherstel
lung einer effizienten Controlling-Orga
nisation existiert ein systematisches
Lifecycle-Management von Kennzah
len, Reports und Prozessen. Das Con
trolling agiert als interner Dienstleis
ter im Rahmen einer Reporting- und
Analyse-Factory.
5
IT-advanced
Reporting
3
Integrated
Reporting
2
Guided
Reporting
4
Strategy-driven
Reporting
3% 46%34% 14% 3%
1
Basic
Reporting
Teilmodell Reporting | 15
16. 4.2 Teilmodell Planung
Nach dem Reporting bildet die Planung ein zweites wesentli
ches Anwendungsgebiet von Business Intelligence im Corporate
Performance Management. In der Umfrage wurden Aussagen
zur langfristigen Planung, zur operativen Planung und zum Year-
End-Forecast behandelt. Die Hauptcharakteristika der Gestaltungs
parameter in den fünf Reifegradstufen wurden (Bottom-up)
auf Basis der Umfrageergebnisse identifiziert. Mit dieser
Vorgehensweise lassen sich auch die nicht belegten Felder
des Teilmodells erklären.
16 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
17. Abb. 4.2.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management – Teilmodell Planung
Reifegradstufen (additiv)
Planung
Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teil
modell Planung auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich
zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell für
das Teilmodell Planung (Bottom-up) konstruiert.
1
Basic
Planning
2
Guided
Planning
3
Integrated
Planning
4
Strategy-driven
Planning
5
IT-advanced
Planning
Primär GuV- und
bilanzorientierte
operative Planung
Die operativen Teil
pläne (u.a. Absatz-,
Produktions-, Perso
nal-, Finanzplanung)
sind weitgehend
integriert
GuV-, Bilanz- und
Cashflow-Planung
nach IFRS mit
Aufsatzpunkt
Year-End-Forecast
Operative Planung
auf Basis finanzieller
Zielvorgaben aus der
Langfristplanung
Ableitung der opera
tiven Planung aus
strategischen Zielen
und Massnahmen
Controlling ist Organi
sator, Datensammler
und Validierer
IT-gestütztes Work
flow-Management
Controlling setzt
organisatorische
Vorgaben und fun
giert als inhaltliches
Competence Center
Controlling ist Busi
nesspartner zur
kritischen Hin
terfragung der
Planungsergebnisse
Zeitintensive und
fehleranfällige
Planungsprozesse
IT-Unterstützung
reduziert Aufwand
und erhöht Qualität
der Planung
Planzahlen als nach
haltige Basis für
Accounting-relevante
Sachverhalte
(z.B. Impairmenttest)
Meldung und Verar
beitung der Daten mit
Spreadsheet-Tools
Systemtechnische
Integration zwischen
langfristiger und ope
rativer Planung sowie
zwischen den
relevanten Teilplänen
Systemtechni
sche Abbildung der
Zusammenhänge
einer integrierten
Finanzplanung
Datensammlung und
-verarbeitung erfol
gen in einem zentra
len Planungssystem
Planungssystem
zur Simulation von
Wirkungsbeziehun
gen auf Basis von
Werttreibermodellen
Inhalt
Organi-
sation
Prozesse
IT-Unter-
stützung
Service-
qualität
Gestaltungsparameter Teilmodell Planung | 17
Planung
18. Aussagen zur operativen Planung / Budget (ca. 1 Jahr)
Inhalte der operativen Planung
Charakterisierung der Fähigkeiten
durch ausgewählte Fragestellungen
1. Inhalt
Aussagen zur langfristigen Planung (ca. 3 – 5 Jahre)
Eine primär finanz- und fortschrei-
bungsorientierte langfristige Planung
wird an Bedeutung verlieren.
Ziel ist es, die langfristige Planung zu
einer inhaltlich orientierten Planung
unter Einbezug strategischer Instru-
mente zu entwickeln.
Eine stärkere Anpassung der
Planungsinhalte und -tiefe an die Ziel-
setzung der langfristigen Unterneh-
mensplanung wird angestrebt.
Die langfristige Planung ist primär
finanz- und fortschreibungsorientiert
(z.B. Anpassung Ist-Daten).
Die langfristige Planung ist eine inhaltlich
orientierte Planung. Sie erfolgt unter
Einsatz strategischer Instrumente (z.B.
Balanced Scorecard / Werttreiberbäume,
Markt- und Wettbewerbsanalyse).
Die Planungsinhalte und -tiefe sind der
Zielsetzung der langfristigen
Unternehmensplanung angepasst.
3,2
2,9
3,1
4,0
3,7
4,3
Die Langfristplanung ist primär finanz- und
fortschreibungsorientiert (z.B. Anpassung
Ist-Daten)
Die Langfristplanung ist eine inhaltlich
orientierte Planung. Sie erfolgt unter Einsatz
strategischer Instrumente (z.B. Balanced
Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und
Wettbewerbsanalyse)
Die Planungsinhalte und -tiefe sind der
Zielsetzung der langfristigen Unternehmens-
planung angepasst
Aussagen zur g langfristigen
Planung (ca. 3–5 Jahre)
3,2
2,9
3,1
4,0
3,7
4,3
Die Langfristplanung ist primär finanz- und
fortschreibungsorientiert (z.B. Anpassung
Ist-Daten)
Die Langfristplanung ist eine inhaltlich
orientierte Planung. Sie erfolgt unter Einsatz
strategischer Instrumente (z.B. Balanced
Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und
Wettbewerbsanalyse)
Die Planungsinhalte und -tiefe sind der
Zielsetzung der langfristigen Unternehmens-
planung angepasst
Aussagen zur g langfristigen
Planung (ca. 3–5 Jahre)
3,2
2,9
3,1
4,0
3,7
4,3
Die Langfristplanung ist primär finanz- und
fortschreibungsorientiert (z.B. Anpassung
Ist-Daten)
Die Langfristplanung ist eine inhaltlich
orientierte Planung. Sie erfolgt unter Einsatz
strategischer Instrumente (z.B. Balanced
Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und
Wettbewerbsanalyse)
Die Planungsinhalte und -tiefe sind der
Zielsetzung der langfristigen Unternehmens-
planung angepasst
Aussagen zur g langfristigen
Planung (ca. 3–5 Jahre)
3,2
2,9
3,1
4,0
3,7
4,3
1 2 3 4 5
Die operative Planung ist primär fort-
schreibungsorientiert und wird auf
Basis finanzieller Zielvorgaben aus der
langfristigen Planung abgeleitet.
Gefordert wird eine vollständige Inte-
gration der operativen Teilpläne (z.B.
Absatz-, Produktions-, Personal- und
Finanzplanung) sowie eine langfristige
und operative Planung (z.B. über Wert-
treiber und Balanced Scorecards).
Die operative Planung ist fortschreibungs-
orientiert (z.B. Anpassung Ist-Daten).
Die operative Planung wird auf Basis
finanzieller Zielvorgaben aus der
langfristigen Planung abgeleitet.
Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-,
Produktions-, Personal-, Finanzplanung)
sind weitgehend integriert.
Die langfristige und die operative Planung
sind weitgehend integriert (z.B. über Wert-
treiber oder BSCs).
2,8
2,6
3,5
3,9
3,6
4,4
2,9
3,8
Die operative Planung ist fortschreibungsorien-
tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten)
Die operative Planung wird auf Basis finanziel-
ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung
abgeleitet
Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk-
tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge-
hend integriert
Die langfristige und die operative Planung sind
weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber
oder BSCs)
Aussagen zur operativen
Planung/Budget (ca. 1 Jahr)
2,8
2,6
3,5
3,9
3,6
4,4
2,9
3,8
Die operative Planung ist fortschreibungsorien-
tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten)
Die operative Planung wird auf Basis finanziel-
ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung
abgeleitet
Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk-
tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge-
hend integriert
Die langfristige und die operative Planung sind
weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber
oder BSCs)
Aussagen zur operativen
Planung/Budget (ca. 1 Jahr)
2,8
2,6
3,5
3,9
3,6
4,4
2,9
3,8
Die operative Planung ist fortschreibungsorien-
tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten)
Die operative Planung wird auf Basis finanziel-
ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung
abgeleitet
Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk-
tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge-
hend integriert
Die langfristige und die operative Planung sind
weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber
oder BSCs)
Aussagen zur operativen
Planung/Budget (ca. 1 Jahr)
2,8
2,6
3,5
3,9
3,6
4,4
2,9
3,8
Die operative Planung ist fortschreibungsorien-
tiert (z.B. Anpassung Ist-Daten)
Die operative Planung wird auf Basis finanziel-
ler Zielvorgaben aus der Langfristplanung
abgeleitet
Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produk-
tions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitge-
hend integriert
Die langfristige und die operative Planung sind
weitgehend integriert (z.B. über Werttreiber
oder BSCs)
Aussagen zur operativen
Planung/Budget (ca. 1 Jahr)
2,8
2,6
3,5
3,9
3,6
4,4
2,9
3,8
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Eine stärkere Integration von GuV-,
Bilanz- und Cashflow-Planung wird
angestrebt.
Die derzeitigen Planungsinhalte müs-
sen um geschäftsmodellspezifische
Grössen und / oder Werttreiber
erweitert werden.
Die Planung fokussiert die Integration von
GuV, Bilanz und Cashflow-Statement nach
IFRS.
Die Planung fokussiert auf geschäftsmo-
dellspezifische Planungsgrössen und / oder
Werttreiber.
3,4
3,9
3,1
3,9
Die Planung fokussiert integriert auf GuV,
Bilanz und Cash-Flow-Statement nach IFRS
Die Planung fokussiert auf geschäftsmodell-
spezifische Planungsgrößen und / oder
Werttreiber
Inhalte der operativen Planung
3,4
3,9 3,4
3,9
3,1
3,9
Die Planung fokussiert integriert auf GuV,
Bilanz und Cash-Flow-Statement nach IFRS
Die Planung fokussiert auf geschäftsmodell-
spezifische Planungsgrößen und / oder
Werttreiber
Inhalte der operativen Planung
3,1
3,9
1 2 3 4 5
18 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
19. Aussagen zum Forecast
2. Organisation und Prozesse
Standardisierungsgrad der Planung
Rolle des Corporate Controlling
Der Year-End-Forecast wird bereits
weitestgehend als Basis für die
Planungsvorgaben und die Ableitung
der Folgejahre verwendet.
In Zukunft wird eine Entwicklung zu
einem Rolling-Forecast, losgelöst vom
Geschäftsjahr, angestrebt.
Der Year-End-Forecast ist Basis für
die Planungsvorgaben und die Ableitung der
Folgejahre.
Der Forecast ist ein Rolling-Forecast,
losgelöst vom Geschäftsjahr.
3,4
3,5
1,9
2,6
Der Year-End-Forecast ist Basis für die
Planungsvorgaben und die Ableitung der
Folgejahre
Der Forecast ist ein Rolling-Forecast losgelöst
vom Geschäftsjahr
Aussagen zum Forecast
3,4
3,5
1,9
2,6
Der Year-End-Forecast ist Basis für die
Planungsvorgaben und die Ableitung der
Folgejahre
Der Forecast ist ein Rolling-Forecast losgelöst
vom Geschäftsjahr
Aussagen zum Forecast
3,4
3,5
1,9
2,6
1 2 3 4 5
Standardisierte Planungstemplates,
Abgabetermine und ein einheitlicher
Planungskalender werden zentral
vorgegeben.
Best Practices und Planungsmethoden
werden zukünftig ebenfalls verstärkt
zentral vorgegeben.
Es besteht hoher Bedarf an einem
IT-basierten Workflow-Management
zur Unterstützung der Planung.
Im Rahmen der Planung sind Templates und
Abgabetermine einheitlich vorgegeben.
Im Rahmen der Planung werden Planungs-
methoden und Best Practices vorgegeben.
Die Planung wird durch ein IT-gestütztes
Workflow-Management unterstützt.
4,5
4,7
3,0
3,7
2,1
3,5
Im Rahmen der Planung sind Templates und
Abgabetermine einheitlich vorgegeben
Im Rahmen der Planung werden Planungsme-
thoden und „best practices“ vorgegeben
Die Planung wird durch ein IT-gestütztes
Workflowmanagement unterstützt
Standardisierungsgrad der Planung
4,5
4,7
3,0
3,7
2,1
3,5
4,5
4,7
3,0
3,7
2,1
3,5
Im Rahmen der Planung sind Templates und
Abgabetermine einheitlich vorgegeben
Im Rahmen der Planung werden Planungsme-
thoden und „best practices“ vorgegeben
Die Planung wird durch ein IT-gestütztes
Workflowmanagement unterstützt
Standardisierungsgrad der Planung
4,5
4,7
3,0
3,7
2,1
3,5
Im Rahmen der Planung sind Templates und
Abgabetermine einheitlich vorgegeben
Im Rahmen der Planung werden Planungsme-
thoden und „best practices“ vorgegeben
Die Planung wird durch ein IT-gestütztes
Workflowmanagement unterstützt
Standardisierungsgrad der Planung
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Das Corporate Controlling nimmt
im Planungsprozess eine Vielzahl
von Aufgaben wahr. Neben der Rolle
des Organisators, Datensammlers
und Validierers ist es Competence
Center und häufig bereits kritischer
Businesspartner.
Zukünftig wird angestrebt, dass das
Corporate Controlling über die Rolle
eines Competence Centers zur inhalt-
lichen Planungsunterstützung hinaus
noch stärker als kritischer Business
partner agiert.
Corporate Controlling ist Organisator,
Datensammler Validierer.
Corporate Controlling ist Competence
Center zur inhaltlichen Unterstützung
der jeweiligen Planer.
Corporate Controlling ist Business-
partner zur kritischen Hinterfragung der
Planungsergebnisse.
4,2
4,3
3,5
4,0
3,8
4,4
Corporate Controlling ist Organisator, Daten-
sammler Validierer
Corporate Controlling ist Competence Center
zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen
Planer
Corporate Controlling ist Business Partner zur
kritischen Hinterfragung der Planungsergebnis-
se
Rolle des Corporate Controlling
4,2
4,3
3,5
4,0
3,8
4,4
Corporate Controlling ist Organisator, Daten-
sammler Validierer
Corporate Controlling ist Competence Center
zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen
Planer
Corporate Controlling ist Business Partner zur
kritischen Hinterfragung der Planungsergebnis-
se
Rolle des Corporate Controlling
4,2
4,3
3,5
4,0
3,8
4,4
4,2
4,3
3,5
4,0
3,8
4,4
Corporate Controlling ist Organisator, Daten-
sammler Validierer
Corporate Controlling ist Competence Center
zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen
Planer
Corporate Controlling ist Business Partner zur
kritischen Hinterfragung der Planungsergebnis-
se
Rolle des Corporate Controlling1 2 3 4 5
Teilmodell Planung | 19
20. 20 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
Dauer der einzelnen Plananlässe (in Wochen)
3. IT-Unterstützung
IT-Unterstützung in der Planung
4. Servicequalität
Aufwand und Qualität der Planung
Die primär manuelle Datenmeldung
und -verarbeitung der dezentralen
Planungen in Spreadsheet-Tools wird
zukünftig durch zentrale Planungs
systeme ersetzt.
Ein verstärkter Einsatz ausgereifter
Planungssysteme zur Verknüpfung
von Bilanz-, GuV- und Cashflow-
Planung und weiterer Teilpläne der
operativen Planung mit der langfristi-
gen Planung wird angestrebt.
Zentrale Planungssysteme werden
zukünftig verstärkt für Simulationen
und Szenario-Rechnungen verwendet.
Dezentrale Planung in Excel, Daten-
sammlung mit zentralem Planungs- oder
Konsolidierungssystem
Zentrales Planungssystem zur Abbildung
von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV
und Cashflow
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung
einzelner Teilpläne der operativen Planung
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung
der langfristigen und operativen Planung
Zentrales Planungssystem zur
statistischen Simulation von Szenarien
(z.B. Monte-Carlo-Simulationen)
3,4
3,2
3,1
4,0
2,8
3,8
2,5
3,6
1,7
2,8
Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung
mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs-
system
Zentrales Planungssystem zur Abbildung von
Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash
Flow
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
einzelnen Teilpläne der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
langfristigen und der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur statistischen
Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo-
Simulationen)
IT-Unterstützung in der Planung
3,4
3,2
3,1
4,0
2,8
3,8
2,5
3,6
1,7
2,8
Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung
mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs-
system
Zentrales Planungssystem zur Abbildung von
Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash
Flow
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
einzelnen Teilpläne der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
langfristigen und der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur statistischen
Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo-
Simulationen)
IT-Unterstützung in der Planung
3,4
3,2
3,1
4,0
2,8
3,8
2,5
3,6
1,7
2,8
Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung
mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs-
system
Zentrales Planungssystem zur Abbildung von
Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash
Flow
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
einzelnen Teilpläne der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
langfristigen und der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur statistischen
Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo-
Simulationen)
IT-Unterstützung in der Planung
3,4
3,2
3,1
4,0
2,8
3,8
2,5
3,6
1,7
2,8
3,4
3,2
3,1
4,0
2,8
3,8
2,5
3,6
1,7
2,8
Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung
mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs-
system
Zentrales Planungssystem zur Abbildung von
Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash
Flow
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
einzelnen Teilpläne der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
langfristigen und der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur statistischen
Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo-
Simulationen)
IT-Unterstützung in der Planung
3,4
3,2
3,1
4,0
2,8
3,8
2,5
3,6
1,7
2,8
Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung
mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungs-
system
Zentrales Planungssystem zur Abbildung von
Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cash
Flow
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
einzelnen Teilpläne der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der
langfristigen und der operative Planung
Zentrales Planungssystem zur statistischen
Simulation von Szenarien (z.B. Monte-Carlo-
Simulationen)
IT-Unterstützung in der Planung
1 2 3 4 5
Planungsqualität und Aufwand der
langfristigen und der operativen
Planung werden häufig als nicht ange-
messen bewertet.
Durch die Einführung effizienter
Planungssysteme wird eine
Optimierung der Planungsinhalte und
-prozesse angestrebt.
Planungsqualität und Aufwand der
langfristigen Planung sind angemessen.
Planungsqualität und Aufwand der
operativen Planung sind angemessen.
3,1
4,3
3,2
4,4
Planungsqualität und Aufwand der langfristigen
Planung sind angemessen
Planungsqualität und Aufwand der operativen
Planung sind angemessen
Aufwand und Qualität der Planung
3,1
4,3
3,2
4,4
3,1
4,3
3,2
4,4
Planungsqualität und Aufwand der langfristigen
Planung sind angemessen
Planungsqualität und Aufwand der operativen
Planung sind angemessen
Aufwand und Qualität der Planung
1 2 3 4 5
Ist Soll
Für die Durchführung der langfristigen
Planung werden durchschnittlich neun
bis zehn Wochen, für die operative
Planung elf Wochen benötigt.
Angestrebt wird eine deutliche
Verkürzung des Planungsprozesses.
Wie viele Wochen etwa nimmt der Prozess
der langfristigen Planung in Anspruch?
Wie viele Wochen etwa nimmt der
operative Planungsprozess in Anspruch?
8,0
6,8
9,8
7,9
Wie viele Wochen nimmt der Prozess der
Langfrist-Planung ca. in Anspruch?
Wie viele Wochen nimmt der operative
Planungs-prozess ca. in Anspruch?
Dauer der einzelnen Plananlässe in
Wochen
( veränderte Skala!)
9,5
6,7
11,0
8,0
9,5
6,7
11,0
8,0
108642
8,0
6,8
9,8
7,9
Wie viele Wochen nimmt der Prozess der
Langfrist-Planung ca. in Anspruch?
Wie viele Wochen nimmt der operative
Planungs-prozess ca. in Anspruch?
Dauer der einzelnen Plananlässe in
Wochen
( veränderte Skala!)
9,5
6,7
11,0
8,0
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
21. Teilmodell Planung | 21
Zusammenfassung des
Teilmodells Planung
Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen
im Teilmodell Planung sind nachfolgend zusammengefasst.
Die Verteilung der teilnehmenden Unternehmen zeigt eine
deutliche Konzentration in den Reifegraden Integrated Planning
und Strategy-driven Planning.
Abb. 4.2.2: Reifegrade des Teilmodells Planung mit Verteilung
der teilnehmenden Unternehmen
1. Basic Planning
Die operative Planung ist primär GuV-
und bilanzorientiert und erfolgt unter
Einsatz von Spreadsheet-Tools. Die
dezentralen Datenmeldungen werden
zentral zusammengeführt und manuell
verarbeitet. Hierdurch entstehen zeit
intensive und fehleranfällige Planungs
prozesse. Der Year-End-Forecastist
ein separater Planungsanlass, der
nicht mit der operativen Planung ver
knüpft ist. Das Controlling ist Organi
sator, Datensammler und Validierer.
2. Guided Planning
Die operative Planung erfolgt auf Basis
von Zielvorgaben aus der langfristi
gen Planung. Diese sind fortschrei
bungs- und finanzorientiert. Die Daten
sammlung und -verarbeitung wird
in einem zentralen Planungssystem
vorgenommen.
3. Integrated Planning
Die GuV-, Bilanz- und Cashflow-Pla
nung wird nach IFRS durchgeführt und
hat den Year-End-Forecast als Auf
satzpunkt. Im gesamten Unterneh
men greift die operative Planung auf
standardisierte Methoden und Instru
mente zurück. Planungstemplates und
Abgabetermin sind daher konzernweit
einheitlich definiert. Die Zusammen
hänge einer integrierten Finanzplanung
einschliesslich Cashflow-Planung
sind systemtechnisch abgebildet. Das
Controlling setzt organisatorische Vor
gaben und fungiert als Competence
Center zur inhaltlichen Unterstützung
der jeweiligen Planungseinheiten.
4. Strategy-driven Planning
Die operative Planung wird aus stra
tegischen Zielen und Massnahmen
abgeleitet. Inhaltlich ist sie mit der
langfristigen Planung über Werttrei
ber verknüpft. Der Rolling-Forecast
wird losgelöst vom Geschäftsjahr
durchgeführt.
Die eingesetzten professionellen Pla
nungssysteme werden zur Simulation
von Wirkungsbeziehungen verwendet.
Diese werden auf Basis von Wert
treibermodellen einzelner Teilpläne
durchgeführt. Das Controlling agiert
als Businesspartner zur kritischen Hin
terfragung der Planungsergebnisse.
5. IT-advanced Planning
Die systemtechnische Integration
zwischen langfristiger und operativer
Planung ist abgeschlossen. Sie wird
durch die ebenfalls systemtechnische
Verknüpfung der relevanten Teilpläne
(u.a. Absatz-, Produktions-, Personal-,
Finanzplanung) vervollständigt. Den
planenden Einheiten werden in einem
professionellen Planungssystem ein
IT-basiertes Workflow-Management
und statistische Simulationen von Sze
narien sowie Werttreibermodelle zur
Verfügung gestellt. Hierdurch verbes
sern sich der Aufwand und die Qualität
der Planung deutlich.
1% 45%18% 29% 7%
5
IT-advanced
Planning
3
Integrated
Planning
2
Guided
Planning
4
Strategy-driven
Planning
1
Basic
Planning
22. 22 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
4.3 Teilmodell Konsolidierung
Die Zusammenführung und Bereinigung der Abschlüsse der
Konzerngesellschaften im Rahmen der Konsolidierung bilden
als weiterer Anwendungsbereich von Business Intelligence im
Corporate Performance Management den dritten Untersuchungs
gegenstand zur Ermittlung eines vollständigen Reifegradmodells.
Auch hier ergeben sich wegen der angewendeten Bottom-up-
Konstruktion nicht belegte Felder.
23. Teilmodell Konsolidierung | 23
Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das
Teilmodell Konsolidierung auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5
(trifft vollumfänglich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das
Reifegradmodell für das Teilmodell Konsolidierung (Bottom-up) konstruiert.
Abb. 4.3.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management – Teilmodell Konsolidierung
Konsolidierung
1
Basic
Consolidation
3
Integrated
Consolidation
2
Guided
Consolidation
4
Strategy-driven
Consolidation
5
IT-advanced
Consolidation
Qualitätsoptimierung
durch Workflow und
Plausibilisierung
Zentrale Abteilung
agiert als Sammel-
und Korrekturstelle
Flexible
Konsolidierung
Hohe Geschwin
digkeit bei
Konzernänderungen
Effiziente
Konsolidierung
Berichtsportal
im Intranet mit
Self-Service
Intercompany-
Abstimmung erfolgt
manuell und dezentral
Datenmeldung erfolgt
durch manuelle
Eingabe
Übergreifende Koordi-
nation der Abschluss-
erstellung durch
„Closing Cockpits“
Intercompany-
Clearing-Verfahren
(z.B. mit EDI)
Datenmeldung
erfolgt automatisiert
aus ERP-System
Corporate Finance
evaluiert Korrektur
der Gesellschaften
Datenmeldung erfolgt
per Upload
Corporate Finance
evaluiert Datenqualität
und korrigiert zentral
Corporate Finance
überwacht die
gesamte
Abschlusserstellung
Integrierte Legal-
und Management
konsolidierung
Integrierte Plan- und
Ist-Konsolidierung
Integrierte Verarbei
tung von qualitativen
Inhalten
Separate Legal-
und umfassende
Management
konsolidierung
Nutzung der
Konsolidierung für
Simulations-
und Vergleichs-
rechnungen
Separate Legal-
und vereinfachte
Management-
konsolidierung
Manuelle
Konsolidierung
z.B. mit
Spreadsheet-Tools
Data Warehouse
mit professionelem
BI-Frontend
IC-Abstimmung
erfolgt vorgelagert
auf transaktionaler
Ebene in einer
Datenbanklösung
Systemtechnische
Unterstützung der
Konsolidierungs
vorbereitung
IC-Abstimmung
erfolgt in vorgelager
ten ERP-Systemen
Nutzung einer Konso
lidierungslösung
IC-Abstimmung
erfolgt in der Konso
lidierungssoftware
Integrierte
Planungs- und
Konsolidierungs
lösung
Reifegradstufen (additiv)
Inhalt
Organi-
sation
Prozesse
IT-Unter-
stützung
Service-
qualität
Gestaltungsparameter
Konsolidierung
24. 24 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
Charakterisierung der Fähigkeiten
durch ausgewählte Fragestellungen
1. Inhalt
Integration der Konsolidierung
Weitere durch die Konsolidierung erbrachte Leistungen
Inhaltlich hat sich eine integrierte
Standardkonsolidierung weitest-
gehend durchgesetzt. Legal- und
Managementkonsolidierungen
werden meist nicht mehr separat
durchgeführt.
Bei der Harmonisierung der Datenbasis
und der Nutzung einer integrierten
Konsolidierungssoftware für Legal-
und Managementkonsolidierung liegt
noch Nachholbedarf vor.
Legal- und vollumfassende Management-
konsolidierung werden separiert
durchgeführt.
Legal- und Managementkonsolidierung
erfolgen integriert auf einer Datenbasis und
in einer Konsolidierungssoftware.
2,0
2,1
3,3
4,0
Legal- und vollumfassende Managementkonso-
lidierung werden separiert durchgeführt
Legal- und Managementkonsolidierung
erfolgen integriert auf einer Datenbasis und in
einer Konsolidierungssoftware
Integration der Konsolidierung
2,0
2,1
3,3
4,0
2,0
2,1
3,3
4,0
Legal- und vollumfassende Managementkonso-
lidierung werden separiert durchgeführt
Legal- und Managementkonsolidierung
erfolgen integriert auf einer Datenbasis und in
einer Konsolidierungssoftware
Integration der Konsolidierung
1 2 3 4 5
Die Konsolidierung ist primär finan-
ziell ausgerichtet und vernachlässigt
höherwertige Leistungen und
Analysen sowie die Verarbeitung
qualitativer Daten.
Die fehlende Integration zwischen Kon-
solidierungs- und Planungssystemen
verursacht einen hohen manuellen
Analyse- und Abstimmungsaufwand.
Die Konsolidierung erfolgt integriert für
Ist- und Plan-Szenarien.
Die Konsolidierung wird auch für Simulations-
und Vergleichsrechnungen genutzt.
Die Konsolidierung integriert die
Verarbeitung von qualitativen Inhalten
(z.B. Anhangsangaben).
3,1
3,7
1,8
2,8
2,4
3,2
Die Konsolidierung erfolgt integriert für Ist- und
Plan-Szenarien
Die Konsolidierung wird auch für Simulations-
und Vergleichsrechnungen genutzt
Die Konsolidierung integriert die Verarbeitung
von qualitativen Inhalten (z.B. Anhangsanga-
ben)
Weitere durch die Konsolidierung
erbrachte Leistungen
3,1
3,7
1,8
2,8
2,4
3,2
3,1
3,7
1,8
2,8
2,4
3,2
Die Konsolidierung erfolgt integriert für Ist- und
Plan-Szenarien
Die Konsolidierung wird auch für Simulations-
und Vergleichsrechnungen genutzt
Die Konsolidierung integriert die Verarbeitung
von qualitativen Inhalten (z.B. Anhangsanga-
ben)
Weitere durch die Konsolidierung
erbrachte Leistungen
3,1
3,7
1,8
2,8
2,4
3,2
Die Konsolidierung erfolgt integriert für Ist- und
Plan-Szenarien
Die Konsolidierung wird auch für Simulations-
und Vergleichsrechnungen genutzt
Die Konsolidierung integriert die Verarbeitung
von qualitativen Inhalten (z.B. Anhangsanga-
ben)
Weitere durch die Konsolidierung
erbrachte Leistungen
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Verbesserungspotenziale hinsichtlich
Systemintegration, Qualität und
Workflow-Unterstützung werden deut-
lich gesehen.
Für die Zukunft werden eine Auto-
matisierung der Datenmeldung aus
den Vorsystemen sowie eine vorgela-
gerte Abstimmung auf transaktionaler
Ebene angestrebt.
Die IC-Abstimmung erfolgt manuell
und dezentral.
Die IC-Abstimmung erfolgt
vorgelagert auf transaktionaler Ebene in
den ERP-Vorsystemen.
Es wird ein IC-Clearing-Verfahren z.B. mit
EDI (Electronic Data Interchange) eingesetzt.
2,3
1,7
1,8
2,1
1,6
2,4
Die IC Abstimmung erfolgt manuell und
dezentral
Die IC Abstimmung erfolgt vorgelagert auf
transaktionaler Ebene in den ERP-Vorsystemen
Es wird ein IC-Cleaning Verfahren mit EDI
(Electronic Data Interchange) eingesetzt
Intercompany-Abstimmung
2,3
1,7
1,8
2,5
2,3
1,7
1,8
2,1
1,6
2,4
Die IC Abstimmung erfolgt manuell und
dezentral
Die IC Abstimmung erfolgt vorgelagert auf
transaktionaler Ebene in den ERP-Vorsystemen
Es wird ein IC-Cleaning Verfahren mit EDI
(Electronic Data Interchange) eingesetzt
Intercompany-Abstimmung
2,3
1,7
1,8
2,1
1,6
2,4
Die IC Abstimmung erfolgt manuell und
dezentral
Die IC Abstimmung erfolgt vorgelagert auf
transaktionaler Ebene in den ERP-Vorsystemen
Es wird ein IC-Cleaning Verfahren mit EDI
(Electronic Data Interchange) eingesetzt
Intercompany-Abstimmung
1,6
2,4
1 2 3 4 5
2. Organisation und Prozesse
Intercompany (IC)-Abstimmung
25. Teilmodell Konsolidierung | 25
Grad der Automatisierung der Datenmeldung
Rolle der Corporate Finance im Meldeprozess
Es dominieren die klassischen,
manuellen und Upload-getriebenen
Meldeprozesse.
Im Datenmeldeprozess werden ein
erhöhter Automatisierungs- und
Integrationsgrad sowie eine system-
basierte Workflow-Unterstützung
angestrebt.
Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle
Eingabe.
Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus
den ERP-Systemen.
Der Datenmeldeprozess wird durch einen
systembasierten Workflow unterstützt und
überwacht.
3,0
2,1
2,6
3,6
2,1
3,3
Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle
Eingabe
Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus
den ERP-Systemen
Der Datenmeldeprozess wird durch einen
System-basierten Workflow unterstützt und
überwacht
Grad der Automatisierung der
Datenmeldung
3,0
2,1
2,6
3,6
2,1
3,3
3,0
2,1
2,6
3,6
2,1
3,3
Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle
Eingabe
Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus
den ERP-Systemen
Der Datenmeldeprozess wird durch einen
System-basierten Workflow unterstützt und
überwacht
Grad der Automatisierung der
Datenmeldung
3,0
2,1
2,6
3,6
2,1
3,3
Die Datenmeldung erfolgt durch manuelle
Eingabe
Die Datenmeldung erfolgt automatisiert aus
den ERP-Systemen
Der Datenmeldeprozess wird durch einen
System-basierten Workflow unterstützt und
überwacht
Grad der Automatisierung der
Datenmeldung
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Corporate Finance wird organisato-
risch noch als klassischer Prozess
eigner der Konsolidierung gesehen,
der die Meldedaten evaluiert und
gegebenenfalls korrigiert.
Die Durchführung des Abschluss-
prozesses weist noch ein hohes
Mass an Verbesserungspotenzial
auf (z.B. die Einführung von „Closing
Cockpits“ zur übergreifenden
Abschlusskoordination).
Corporate Finance evaluiert Datenqualität
und korrigiert die Meldedaten.
Corporate Finance evaluiert den
Meldeprozess, die Korrektur erfolgt durch
die Tochtergesellschaften.
Corporate Finance überwacht die gesamte
Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in
einem „Closing Cockpit“).
2,6
2,6
3,3
3,7
2,9
3,4
Corporate Finance evaluiert Datenqualität und
korrigiert die Meldedaten
Corporate Finance evaluiert den Meldeprozess,
die Korrektur erfolgt durch die Tochtergesell-
schaften
Corporate Finance überwacht die gesamte
Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in einem
Closing Cockpit)
Rolle des Corporate Finance im
Meldeprozess
2,6
2,6
3,3
3,7
2,9
3,4
Corporate Finance evaluiert Datenqualität und
korrigiert die Meldedaten
Corporate Finance evaluiert den Meldeprozess,
die Korrektur erfolgt durch die Tochtergesell-
schaften
Corporate Finance überwacht die gesamte
Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in einem
Closing Cockpit)
Rolle des Corporate Finance im
Meldeprozess
2,6
2,6
3,3
3,7
2,9
3,4
2,6
2,6
3,3
3,7
2,9
3,4
Corporate Finance evaluiert Datenqualität und
korrigiert die Meldedaten
Corporate Finance evaluiert den Meldeprozess,
die Korrektur erfolgt durch die Tochtergesell-
schaften
Corporate Finance überwacht die gesamte
Abschlusserstellung (z.B. Monitoring in einem
Closing Cockpit)
Rolle des Corporate Finance im
Meldeprozess
1 2 3 4 5
26. 26 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
Ist Soll
Der Einsatz von Standardkonsolidie-
rungslösungen dominiert.
Eine weitergehende IT-Unterstützung
sowie eine Integration mit der
Planungslösung werden angestrebt.
Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung
(z.B. in Excel).
Es wird eine Standardkonsolidierungs-
lösung genutzt.
Es wird eine integrierte Planungs- und
Konsolidierungslösung eingesetzt.
1,8
1,6
3,6
3,9
2,3
3,7
Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung
(z.B. in MS Excel)
Es wird eine Standardkonsolidierungslösung
genutzt
Es wird eine integrierte Planungs- und
Konsolidierungslösung eingesetzt
la Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
IT-Unterstützung im Rahmen der
Konsolidierung
1,8
1,6
3,6
3,9
2,3
3,7
1,8
1,6
3,6
3,9
2,3
3,7
Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung
(z.B. in MS Excel)
Es wird eine Standardkonsolidierungslösung
genutzt
Es wird eine integrierte Planungs- und
Konsolidierungslösung eingesetzt
la Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
IT-Unterstützung im Rahmen der
Konsolidierung
1,8
1,6
3,6
3,9
2,3
3,7
Es erfolgt eine manuelle Konsolidierung
(z.B. in MS Excel)
Es wird eine Standardkonsolidierungslösung
genutzt
Es wird eine integrierte Planungs- und
Konsolidierungslösung eingesetzt
la Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
IT-Unterstützung im Rahmen der
Konsolidierung
1 2 3 4 5
Für die Konsolidierung einschliesslich
Meldeprozess werden durchschnitt-
lich neun Tage benötigt. Eine Verkür-
zung des Zeitraums wird angestrebt.
Die Dauer zur Abbildung von Ände-
rungen im Konsolidierungskreis ein-
schliesslich Migration der Bewegungs-
daten muss ebenfalls verkürzt werden.
Wie viele Tage etwa nimmt die Konsoli-
dierung inklusive Datenmeldeprozess in
Anspruch?
Wie viele Tage etwa nehmen Änderungen
im Konsolidierungskreis einschliesslich
Migration der Bewegungsdaten in
Anspruch?
9,4
7,7
6,3
4,4
Wie viele Tage nimmt die Konsolidierung inkl.
Datenmeldeprozess ca. in Anspruch?
Wie viele Tage nehmen Änderungen im
Konsolidierungskreis inkl. Migration der
Bewegungsdaten
ca. in Anspruch?
Dauer der Konsolidierung inTagen
( andere Skala)
9,0
7,3
6,6
4,5
9,4
7,7
6,3
4,4
Wie viele Tage nimmt die Konsolidierung inkl.
Datenmeldeprozess ca. in Anspruch?
Wie viele Tage nehmen Änderungen im
Konsolidierungskreis inkl. Migration der
Bewegungsdaten
ca. in Anspruch?
Dauer der Konsolidierung inTagen
( andere Skala)
108642
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
3. IT-Unterstützung
IT-Unterstützung im Rahmen der Konsolidierung
4. Servicequalität
Dauer der Konsolidierung (in Tagen)
27. Teilmodell Konsolidierung | 27
Zusammenfassung des Teilmodells
Konsolidierung
Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen
im Teilmodell Konsolidierung sind nachfolgend zusammengefasst.
Die Verteilung der teilnehmenden Unternehmen zeigt eine
deutliche Konzentration in den Reifegraden Guided Consolidation
und Integrated Consolidation.
Abb. 4.3.2: Reifegrade des Teilmodells Konsolidierung mit Verteilung
der teilnehmenden Unternehmen
1. Basic Consolidation
Sowohl die Legalkonsolidierung als
auch eine vereinfachte Manage
mentkonsolidierung werden sepa
rat durchgeführt. Die Intercompany-
Abstimmung erfolgt manuell und wird
dezentral ausgeführt. Die dezentra
len Einheiten liefern ihre Daten über
einen manuellen Meldeprozess an Cor
porate Finance. Die einzelnen Kon
solidierungsschritte werden manu
ell durchgeführt, in der Regel mit
Spreadsheet-Tools.
2. Guided Consolidation
Die Managementkonsolidierung wird
umfassend durchgeführt, eine Integra
tion mit der Legalkonsolidierung liegt
jedoch noch nicht vor. Die Datenmel
dung der dezentralen Einheiten erfolgt
per Daten-Upload. In diesem Prozess
evaluiert Corporate Finance die Daten
qualität und korrigiert die Meldedaten.
Zur Durchführung der Konsolidierung
wird eine Standardlösung einge
setzt, in welcher auch die Intercom
pany-Abstimmung erfolgt. Corporate
Finance agiert als Datensammel- und
Korrekturstelle.
3. Integrated Consolidation
Legal- und Managementkonsolidie
rung werden sowohl für Ist- als auch
für Plan-Szenarien integriert durchge
führt. Die Daten der dezentralen Ein
heiten werden automatisiert aus den
Vorsystemen gemeldet. Im Rahmen
des Meldeprozesses evaluiert Corpo
rate Finance die gemeldeten Daten,
die Korrektur der Meldedaten erfolgt
jetzt durch die meldenden Einhei
ten. Zur Datenhaltung und zur Ana
lyse der konsolidierten Daten wird
ein Data Warehouse mit professio
nellem BI-Frontend eingesetzt. Die
Intercompany-Abstimmung erfolgt
bereits vorgelagert auf transaktiona
ler Ebene in einer Datenbanklösung
und gewährleistet einen effizienten
Konsolidierungsprozess. In einem
Self-Service-Berichtsportal stehen
die Konsolidierungsinformationen zu
Analysezwecken zur Verfügung.
4. Strategy-driven Consolidation
Die Konsolidierung wird zusätzlich für
Simulationen und Vergleichsrechnun
gen genutzt. Corporate Finance
überwacht den Abschlussprozess und
die Qualität der gemeldeten Daten.
Die Konsolidierungsvorbereitung wird
systemtechnisch unterstützt und
sieht eine Intercompany-Abstimmung
bereits in den vorgelagerten ERP-Sys
temen vor. Die Konsolidierung weist
eine hohe Flexibilität auf. Sie kann
somit flexibel und schnell auf Änderun
gen in der Konzernstruktur reagieren.
5. IT-advanced Consolidation
Planung und Konsolidierung erfolgen
integriert in einer Softwarelösung.
Die Abschlusskoordination geschieht
übergreifend durch „Closing Cock
pits“ für die einzelnen Konzerngesell
schaften. Zur Intercompany-Abstim
mung wird ein Clearing-Verfahren (z.B.
EDI) eingesetzt. Systemseitige Work
flows und Plausibilisierungen ermögli
chen eine effiziente zentral gesteuerte
Qualitätsoptimierung.
9% 32%35% 24% 0%
5
IT-advanced
Consolidation
3
Integrated
Consolidation
2
Guided
Consolidation
4
Strategy-driven
Consolidation
1
Basic
Consolidation
28. 28 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
4.4 Teilmodell
Informationsmanagement
Als letzter Untersuchungsgegenstand wird das Management von
Informationen in das Reifegradmodell integriert. Es bildet die Basis
für die Durchführung eines effizienten Reportings, einer integrier
ten und abgestimmten Planung sowie einer integrierten Legal- und
Managementkonsolidierung. Auch hier ergeben sich aufgrund der
angewendeten Bottom-up-Konstruktion nicht belegte Felder.
29. Teilmodell Informationsmanagement | 29
Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teilmodell
Informationsmanagement auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollum
fänglich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell
für das Teilmodell Informationsmanagement (Bottom-up) konstruiert.
Reifegradstufen (additiv)
Abb. 4.4.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management – Teilmodell Informationsmanagement
Informationsmanagement
Dezentrale
ERP-Systeme
Dezentrale
Data Warehouse-
Systeme
Ausgewogenes Ver
hältnis von zentra
len und dezentralen
ERP-Systemen
Zentralisierung der
Data Warehouse-
Systeme
One ERP als Ziel
Ausgewogenes
Verhältnis von
zentraler und dezent
raler Datenhaltung
Effizienz durch hohe
Datenqualität
Hoher zentraler Auf
wand für Datensamm
lung und Validierung
Aggregierte Daten,
fehlende Details
führen zu hohen
Antwortzeiten
Ressourcenfokus
auf Analyse
und Massnahmen
entwicklung
Reaktives Daten
qualitätsmanage
ment mit Fokus
auf finanzieller
Berichterstattung
Data Ownership
definiert
Lifecycle-
Management von
Stammdaten
Proaktives Daten-
qualitätsmanagement
Analyse- und
Zugriffsberechtigun
gen werden regel
mässig überprüft
Richtlinien und
Dokumentationen
für Stammdaten
definition
Rollenspezifische
Vergabe von Ana
lyse- und Zugriffs
berechtigungen
Verteilung von
Stammdaten
systemtechnisch
unterstützt
1
Basic Data
Management
3
Integrated Data
Management
2
Guided Data
Management
4
Strategy-
driven Data
Management
5
IT-advanced
Data
Management
BI-Tools zur
Compliance-
Überprüfung von
Geschäftstrans
aktionen
Umfassende
Normierung von
internen und exter
nen Kennzahlen
und Stammdaten
Normierung der
Cost Center- und Pro
fit Center-Struktur
Kennzahlen des lega
len Reportings und
wesentliche operative
KPIs konzernweit ein
heitlich definiert
Normierung des
Kontenplans
Operative Stamm
daten harmonisiert
Daten liegen
in erforderlicher
Qualität und im
notwendigen
Detail vor
Inhalt
Organi-
sation
Prozesse
IT-Unter-
stützung
Service-
qualität
Gestaltungsparameter
30. 30 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
Charakterisierung der Fähigkeiten
durch ausgewählte Fragestellungen
1. Inhalt
Einheitliche Definition der Kennzahlen
2. Organisation und Prozesse
Eigenschaften der Data Governance
Einheitliche Normierung der Stammdaten
Die Standardisierung von Kennzahlen
ist bereits weit vorangeschritten.
Finanzielle und operative Kennzahlen
sind in hohem Masse konzernweit
einheitlich definiert.
Weitere Verbesserungen bei der ein-
heitlichen Definition dieser Kenn
zahlen werden dennoch angestrebt.
Alle Kennzahlen des legalen Reportings
(Konzernkontierungsrichtlinie)
Alle Kennzahlen des
Management Reportings
Wesentliche operative Kennzahlen
4,2
4,6
3,9
4,4
4,0
4,5
Alle Kennzahlen des legalen Reportings
(Konzernkontierungsrichtlinie)
Alle Kennzahlen des Management Reportings
Wesentliche operative Kennzahlen
Einheitliche Definition der
Kennzahlen
4,2
4,6
3,9
4,4
4,0
4,5
4,2
4,6
3,9
4,4
4,0
4,5
Alle Kennzahlen des legalen Reportings
(Konzernkontierungsrichtlinie)
Alle Kennzahlen des Management Reportings
Wesentliche operative Kennzahlen
Einheitliche Definition der
Kennzahlen
4,2
4,6
3,9
4,4
4,0
4,5
Alle Kennzahlen des legalen Reportings
(Konzernkontierungsrichtlinie)
Alle Kennzahlen des Management Reportings
Wesentliche operative Kennzahlen
Einheitliche Definition der
Kennzahlen
1 2 3 4 5
Inhaltlich beschränkt sich die Harmo-
nisierung der Stammdaten häufig nur
auf den Konzernpositionsplan und
muss auch in diesem Bereich weiter
verbessert werden.
Die konzernweite Harmonisierung der
Cost Center- und Profit Center-Struk-
tur sowie der operativen Stammda-
ten wird in absehbarer Zeit stark an
Bedeutung gewinnen.
Normierung des Kontenplans
(Nomenklatur der lokalen Kontenpläne baut
auf Konzernkontenplan auf)
Normierung der Cost Center-
und Profit Center-Struktur
Normierung von weiteren operativen
Stammdaten (z.B. Kunden, Produkte,
Lieferanten)
3,9
4,4
3,2
3,9
2,9
3,7
Normierung des Kontenplans (Nomenklatur der
lokalen Kontenpläne baut auf Konzernkonten-
plan auf)
Normierung der Cost und Profit Center Struktur
Normierung von weiteren operativen Stamm-
daten (z.B. Kunden, Produkte, Lieferanten)
Einheitliche Normierung der
Stammdaten
3,9
4,4
3,2
3,9
2,9
3,7
Normierung des Kontenplans (Nomenklatur der
lokalen Kontenpläne baut auf Konzernkonten-
plan auf)
Normierung der Cost und Profit Center Struktur
Normierung von weiteren operativen Stamm-
daten (z.B. Kunden, Produkte, Lieferanten)
Einheitliche Normierung der
Stammdaten
4,0
4,4
3,2
3,9
2,9
3,7
3,9
4,4
3,2
3,9
2,9
3,7
Normierung des Kontenplans (Nomenklatur der
lokalen Kontenpläne baut auf Konzernkonten-
plan auf)
Normierung der Cost und Profit Center Struktur
Normierung von weiteren operativen Stamm-
daten (z.B. Kunden, Produkte, Lieferanten)
Einheitliche Normierung der
Stammdaten
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Data Governance ist organisatorisch
verankert, eine Vereinheitlichung der
Prozesse hat bereits begonnen. Eine
weitergehende prozessuale Harmoni-
sierung wird angestrebt.
Die geforderte systemtechnisch
gestützte Verteilung von Stammdaten
muss weiter ausgebaut werden.
Es ist eine klare Data Ownership definiert.
Es existieren Richtlinien und
Dokumentationen für die inhaltliche
Definition von Stammdaten.
Es existieren definierte Prozesse zur Pflege
von Stammdaten (Lifecycle-Management).
Die Verteilung der Stammdaten wird
systemtechnisch unterstützt (z. B. Master
Data Management Tool).
3,4
4,3
3,6
4,4
3,4
4,3
2,8
3,8
Es ist eine klare Data Ownership definiert
Es existieren Richtlinien und Dokumentationen
für die inhaltliche Definition von Stammdaten
Es existieren definierte Prozesse zur Pflege
von Stammdaten (Lifecycle-Management)
Die Verteilung der Stammdaten wird system-
technisch unterstützt (z.B. Master Data
Management Tool)
Eigenschaften der Data Governance
3,4
4,3
3,6
4,4
3,4
4,3
2,8
3,8
Es ist eine klare Data Ownership definiert
Es existieren Richtlinien und Dokumentationen
für die inhaltliche Definition von Stammdaten
Es existieren definierte Prozesse zur Pflege
von Stammdaten (Lifecycle-Management)
Die Verteilung der Stammdaten wird system-
technisch unterstützt (z.B. Master Data
Management Tool)
Eigenschaften der Data Governance
3,4
4,3
3,6
4,4
3,4
4,3
2,8
3,8
3,4
4,3
3,6
4,4
3,4
4,3
2,8
3,8
Es ist eine klare Data Ownership definiert
Es existieren Richtlinien und Dokumentationen
für die inhaltliche Definition von Stammdaten
Es existieren definierte Prozesse zur Pflege
von Stammdaten (Lifecycle-Management)
Die Verteilung der Stammdaten wird system-
technisch unterstützt (z.B. Master Data
Management Tool)
Eigenschaften der Data Governance
3,4
4,3
3,6
4,4
3,4
4,3
2,8
3,8
Es ist eine klare Data Ownership definiert
Es existieren Richtlinien und Dokumentationen
für die inhaltliche Definition von Stammdaten
Es existieren definierte Prozesse zur Pflege
von Stammdaten (Lifecycle-Management)
Die Verteilung der Stammdaten wird system-
technisch unterstützt (z.B. Master Data
Management Tool)
Eigenschaften der Data Governance
1 2 3 4 5
31. Teilmodell Informationsmanagement | 31
Ausprägung der Korrekturmassnahmen in der Data Governance
Berücksichtigung der Compliance-Anforderungen
Noch ist das Datenqualitätsmanage-
ment überwiegend von reaktiven
Massnahmen geprägt, das heisst,
Korrekturmassnahmen werden in der
Regel nur bei Fehlern bzw. Inkonsis-
tenzen ergriffen.
Angestrebtes Ziel ist ein proaktives
Datenqualitätsmanagement,
das durch kontinuierliche Messung
und proaktive Massnahmen die
Datenqualität verbessert.
Reaktives Datenqualitätsmanagement:
Durchführen von Massnahmen bei Fehlern
bzw. Inkonsistenzen
Proaktives Datenqualitätsmanagement:
Datenqualität wird kontinuierlich gemessen
und durch proaktive Massnahmen verbessert.
3,5
3,2
2,4
4,0
Reaktives Datenqualitätsmanagement:
Durchführen von Maßnahmen bei Fehlern bzw.
Inkonsistenzen
Proaktives Datenqualitätsmanagement:
Datenqualität wird kontinuierlich gemessen
und durch proaktive Maßnahmen verbessert
Ausprägung der Korrekturmaßnah-
men im Data Governance
3,5
3,2
2,4
4,0
Reaktives Datenqualitätsmanagement:
Durchführen von Maßnahmen bei Fehlern bzw.
Inkonsistenzen
Proaktives Datenqualitätsmanagement:
Datenqualität wird kontinuierlich gemessen
und durch proaktive Maßnahmen verbessert
Ausprägung der Korrekturmaßnah-
men im Data Governance
3,5
3,2
2,4
4,0
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Die Vergabe und Überwachung von
Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen
werden noch nicht in gewünschtem
Masse im Rahmen eines regelmässigen
Prozesses überprüft.
BI-Tools werden zukünftig verstärkt
für die Compliance-Überprüfung von
Geschäftstransaktionen genutzt.
Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen
werden im Rahmen eines regelmässigen
Prozesses überprüft.
BI-Tools werden genutzt, um Geschäfts-
transaktionen auf Compliance zu überprüfen
(z.B. Datenanalyse).
3,5
4,3
2,3
3,4
Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen werden
im Rahmen eines regelmäßigen Prozesses
überprüft
BI-Tools werden genutzt, um Geschäftstransak-
tionen auf Compliance zu überprüfen (z.B.
Datenanalyse)
Berücksichtigung der Compliance
Anforderungen
3,5
4,3
2,3
3,4
Analyse- bzw. Zugriffsberechtigungen werden
im Rahmen eines regelmäßigen Prozesses
überprüft
BI-Tools werden genutzt, um Geschäftstransak-
tionen auf Compliance zu überprüfen (z.B.
Datenanalyse)
Berücksichtigung der Compliance
Anforderungen
3,5
4,3
2,3
3,4
1 2 3 4 5
32. 32 | Reifegradmodell Corporate Performance Management
3. IT-Unterstützung
Zentralisierungsgrad der Data Warehouses
4. Servicequalität
Verteilung des Aufwands zwischen Datensammlung und
wertschöpfenden Tätigkeiten (in Prozent)
Zentralisierungsgrad der ERP-Systeme
Die vorherrschende Systemlandschaft
ist häufig noch nicht dem Geschäfts-
modell und dem spezifischen Informa-
tionsbedarf angepasst.
Zur optimalen Informationsbereitstel-
lung wird ein ausgewogenes Verhält-
nis von zentralen und dezentralen Data
Warehouses angestrebt.
Es existieren zahlreiche dezentrale,
nicht standardisierte Data Warehouses.
Es liegt eine starke Zentralisierung
der Datenhaltung vor
(Corporate-wide Data Warehouse).
Ausgewogenes Verhältnis von zentralen
und dezentralen Data Warehouses –
dem Geschäftsmodell und dem Informati-
onsbedarf angepasst
2,7
1,8
3,1
3,8
2,8
3,6
Es existieren zahlreiche dezentrale, nicht
standardisierte Data Warehouses
Es liegt eine starke Zentralisierung der
Datenhaltung vor (Corporate-wide Data
Warehouse)
Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und
dezentralen Data Warehouses – dem
Geschäftsmodell und dem Informationsbedarf
Zentralisierungsgrad der Data
Warehouses
2,7
1,8
3,1
3,8
2,8
3,6
Es existieren zahlreiche dezentrale, nicht
standardisierte Data Warehouses
Es liegt eine starke Zentralisierung der
Datenhaltung vor (Corporate-wide Data
Warehouse)
Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und
dezentralen Data Warehouses – dem
Geschäftsmodell und dem Informationsbedarf
Zentralisierungsgrad der Data
Warehouses
2,7
1,8
3,1
3,8
2,8
3,6
2,7
1,8
3,1
3,8
2,8
3,6
Es existieren zahlreiche dezentrale, nicht
standardisierte Data Warehouses
Es liegt eine starke Zentralisierung der
Datenhaltung vor (Corporate-wide Data
Warehouse)
Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und
dezentralen Data Warehouses – dem
Geschäftsmodell und dem Informationsbedarf
Zentralisierungsgrad der Data
Warehouses
1 2 3 4 5
Die Plattformharmonisierung wird
auch im transaktionalen Umfeld weiter
vorangetrieben.
Ein an das Geschäftsmodell angepass-
tes ausgewogenes Verhältnis von zen-
tralen und dezentralen ERP-Systemen
ist jedoch noch nicht erreicht.
Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht
standardisierter ERP-Systeme vor.
Es liegt eine starke Zentralisierung der ERP-
Systeme vor (Corporate-wide ERP).
Ausgewogenes Verhältnis von
zentralen und dezentralen ERP-Systemen –
dem Geschäftsmodell angepasst
2,6
1,7
3,1
4,1
2,6
3,4
Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht
standardisierter ERP-Systeme vor
Es liegt eine starke Zentralisierung der
ERP-Systeme vor (Corporate-wide ERP)
Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und
dezentralen ERP-Systemen – dem Geschäfts-
modell angepasst
Zentralisierungsgrad der ERP-
Systeme
2,6
1,7
3,1
4,1
2,6
3,4
2,6
1,7
3,1
4,1
2,6
3,4
Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht
standardisierter ERP-Systeme vor
Es liegt eine starke Zentralisierung der
ERP-Systeme vor (Corporate-wide ERP)
Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und
dezentralen ERP-Systemen – dem Geschäfts-
modell angepasst
Zentralisierungsgrad der ERP-
Systeme
2,6
1,7
3,1
4,1
2,6
3,4
Es liegt eine Vielzahl dezentraler, nicht
standardisierter ERP-Systeme vor
Es liegt eine starke Zentralisierung der
ERP-Systeme vor (Corporate-wide ERP)
Ausgewogenes Verhältnis von zentralen und
dezentralen ERP-Systemen – dem Geschäfts-
modell angepasst
Zentralisierungsgrad der ERP-
Systeme
1 2 3 4 5
Skala Zustimmungsgrad:
Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu
Ist Soll
Ist Soll
In die Sammlung und Aufbereitung
entscheidungsrelevanter Informa
tionen wird deutlich zu viel Zeit
investiert.
Angestrebt wird eine Nutzung der
frei werdenden Kapazitäten sowohl
zur Wahrnehmung spezifischer
Controlling-Aktivitäten (wie z.B.
Detailanalysen) als auch zur Umset-
zung von Massnahmen.
Wie viel Aufwand entfällt auf die
Datensammlung und -aufbereitung?
Wie viel Aufwand entfällt auf die
Datenanalyse, Beratung und Umsetzung
von Massnahmen?
53,5
29,3
35,5
57,7
53,5
29,3
35,5
57,7
53,5
29,3
35,5
57,7
10 20 30 40 50 60
33. Teilmodell Informationsmanagement | 33
1. Basic Data Management
Es liegt ein reaktives Datenqualitäts-
management mit Fokus auf der finanzi
ellen Berichterstattung vor. Das heisst,
Massnahmen werden nur bei Fehlern
beziehungsweise Inkonsistenzen (z.B.
in den Berichtsinformationen) durch-
geführt. Es liegen eine Vielzahl dezen
traler, nicht standardisierter ERP- und
Data Warehouse-Systeme vor. Somit
besteht eine hohe Abhängigkeit von
der Zuverlässigkeit und Qualität der
dezentralen Einheiten und der vorgela
gerten Systeme. Die Herausforderung
besteht darin, auf Basis dieser Abhän
gigkeiten eine entsprechende Daten
qualität sicherzustellen.
2. Guided Data Management
Als Vorgabe für die dezentralen Sys
teme findet eine Harmonisierung der
Stammdaten statt. Diese beschränkt
sich allerdings auf die Normierung
des Konzernpositionsplans, der Kenn
zahlen des legalen Reportings und
wesentlicher operativer Kennzahlen.
Mit Fokus auf die externe Berichter
stattung werden Konzernkontierungs
richtlinien vorgegeben. Die Zugriffsbe
rechtigungen erfolgen rollenspezifisch
auf der Basis „Need-to-Know“. So
können Compliance-Anforderungen
berücksichtigt werden. Der Aufwand
für die Datensammlung und -validie
rung ist insgesamt sehr hoch, zudem
führen fehlende Details bei aggre
gierten Informationen zu hohen
Antwortzeiten.
3. Integrated Data Management
Basis ist eine umfassende Normie
rung der internen und externen Kenn
zahlen und der Stammdaten sowie der
Cost Center- und Profit Center-Struk
tur. Zugriffsberechtigungen werden
regelmässig überprüft und Richtlinien
und Dokumentationen für Stammda
ten erstellt. Es liegt eine starke Zentra
lisierung der Datenhaltung in Form von
Corporate-wide Data Warehouses vor.
4. Strategy-driven Data
Management
Die operativen Stammdaten sind har
monisiert und liegen sowohl in der
geforderten Qualität als auch im benö
tigten Detaillierungsgrad vor. Die Ver
teilung der Stammdaten wird system
technisch durch eine professionelle
Master Data Management-Lösung
unterstützt. Eine starke Zentralisie
rung der ERP-Systeme (Corporate-
wide ERP) sowie ein ausgewogenes
Verhältnis von zentralen und dezent
ralen Data Warehouses ist die Regel.
Letzteres wird dabei jeweils dem
Geschäftsmodell und dem spezifi
schen Informationsbedarf angepasst.
Frei werdende Kapazitäten werden
zur Wahrnehmung spezifischer Con
trolling-Aktivitäten wie Analyse und
Unterstützung bei der Massnahmen
definition genutzt.
5. IT-advanced Data Management
BI-Tools werden zur Überprüfung von
Geschäftstransaktionen eingesetzt.
Hinsichtlich der Data Governance ist
eine klare Data Ownership definiert,
und es existieren definierte Prozesse
zur Pflege von Stammdaten (Life
cycle-Management). Das Datenquali
tätsmanagement agiert proaktiv, das
heisst, die Datenqualität wird kontinu
ierlich gemessen und durch proaktive
Massnahmen verbessert. Aufgrund
der hohen Datenqualität kann so ein
effizientes Informationsmanagement
erreicht werden.
Zusammenfassung des Teilmodells
Informationsmanagement
Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen im
Teilmodell Informationsmanagement sind nachfolgend zusammen
gefasst. Die gleichmässige Verteilung der teilnehmenden
Unternehmen über die Reifegrade Guided Data Management,
Integrated Data Management und Strategy-driven Data
Management gibt ein uneinheitliches Bild über den Entwicklungs
stand des Informationsmanagements wieder.
Abb. 4.4.2: Reifegrade des Teilmodells Informationsmanagement
mit Verteilung der teilnehmenden Unternehmen
3% 30%30% 29% 8%
5
IT-advanced
Data
Management
3
Integrated
Data
Management
2
Guided Data
Management
4
Strategy-
driven Data
Management
1
Basic Data
Management
34. 34 | Zusammenfassung
4.5 Zusammenfassung
des Reifegradmodells
Aufgrund der Verwendung identischer Dimensionen in den
vorherigen Teilmodellen können die einzelnen Anwendungsbereiche
von Business Intelligence im Corporate Performance Management
und deren Gestaltungsparameter zu einem übergreifenden Reifegrad
modell zur Identifizierung der Potenziale von Business Intelligence im
Corporate Performance Management zusammengeführt werden.
Abb. 4.5.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management
Reifegradstufen (additiv)
Hohe Flexibilität
bei Simulation und
Umsetzung von
Strukturänderungen
Dezentrale
Systemlandschaft
Proaktives
Informations-
management
Zentrale
Harmonisierung
Grundlegende
Standardisierung
Homogene
Prozess- und
Systemlandschaft
1
Basic
Control
3
Integrated
Navigation
2
Guided
Analysis
4
Strategy-driven
Management
5
IT-advanced
Leadership
Reporting
Planung
Konsolidie
rung
Informations-
management
Manuelle, Spread
sheet-basierte
Konsolidierung
Integrierte Planungs-
und Konsolidierungs
lösung mit intelligen
ter Prozesssteuerung
durch Workflows und
Cockpits
Harmonisierte
Legal- und Manage
mentkonsolidie
rung mit zentralem
Prozess-Monitoring
Strukturierte,
standard-
werkzeugbasierte
Konsolidierung
Hohe Flexibilität
bei Simulation und
Umsetzung von
Strukturänderungen
Plansimulation
auf Basis von
Werttreibermodellen
Finanziell orientierte
operative Planung
Systemtechnische
Integration von Lang
frist- und operativer
Planung sowie der
relevanten Teilpläne
IT-gestützte inte
grierte Finanzpla
nung (GuV, Bilanz,
Cashflow)
Entwicklung ope
rativer Planung aus
finanziellen Vorgaben
der Langfristplanung
Integration strategi
scher Initiativen und
Benchmark-
Informationen
Finanzielle und
extern ausgerichtete
Berichterstattung
Systematisches
Lifecycle-
Management für
Berichtsinformationen
Berücksichtigung von
Risiko-, Compliance-
und werttreiberba
sierten Kennzahlen
Geschäftsspezifi
sches und kapital
marktorientiertes
Berichtskonzept
