Lavorare Smart è più difficile di quanto si pensi. Il primo step è riconsiderare l'azione manageriale.

1. Smart Working Governance
Dott.ssa Chiara Bottini

2. • Knowledge & content manager | trainer | writer
• Gestisco la progettazione e l'erogazione di attività per
l'accrescimento delle competenze professionali sui temi del
comportamento organizzativo e della digital transformation
• Curo l’immagine delle aziende attraverso i contenuti
• Ho una laurea in Scienze della Comunicazione (vecchio
ordinamento, eh) con una tesi sulle proprietà formative del
cinema e due master in gestione delle risorse umane
• Scrivere mi imbarazza molto, ma non so farne a meno e infatti
sono mamma di due romanzi, un'infinità di post e quasi
centomila tweet.
• Il posto più bizzarro dove ho tenuto un corso è un garage a
Taranto, il più bello il museo Mart di Rovereto.
chiarabottiniroma@gmail.com

3. Il sole 24 ore di aprile 2018

4. Prima che qualcuno dica «eh, vabbè, Microsoft..»

5. Il rapporto «adulto-adulto» nelle aziende

6. Il mutato rapporto psicologico con l’azienda
• L’organizzazione «paterna»: guida, trasmette valori, impone
regole, corregge, punisce
• L’organizzazione «materna»: ascolto, supporto, protezione
• E adesso?

7. Per la prima volta nella storia industriale sono le persone a
portare la tecnologia in azienda e non il contrario
Per la prima volta nella storia l’immagine del singolo ricade
sull’azienda e non il contrario

8. «Lo smart working è applicazione delle discipline digitali, sociali e
comportamentali per attivare un “nuovo modo di lavorare” basato
sulla condivisione della conoscenza, collaborazione e trasparenza
e caratterizzato da un appiattimento delle strutture organizzative
ed un alto livello di fiducia reciproca»
The smart working book

9. Digital transformation & VUCA world

11. Volatilità

12. Volatilità
«Non abbiamo sbagliato
niente, ma, in qualche
modo, abbiamo perso»
Stephen Elop – Ceo di Nokia

14. Incertezza

15. Incertezza come impossibilità di prevedere il futuro

16. Complessità

18. «Solo durante il tempo libero processiamo
circa 100.000 parole al giorno»
The Organizet Mind – Daniel Levitin

19. Ambiguità

20. Ehm..quindi? Cosa devo fare?

21. Le “nuove” organizzazioni
Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro
• nei comportamenti del cliente
• nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti
• nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
L’instabilità e la discontinuità diventano costanti
• nel legame tra soggetto e azienda
• nelle strutture organizzative e negli organigrammi
• nelle carriere professionali
• nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie

25. Il sapere organizzativo
• Formale, prescritto, stabile
• Offre soluzioni «standard» a
domande conosciute e codificate
storicamente.
• Costituisce una base solida per
l’operatività corrente
• È generalmente accessibile
• Relativamente semplice da
modificare con azioni mirate
Informale, tacito, continuamente
rigenerato
• È l’insieme di assunti taciti, di
credenze, di pratiche mai
codificate, di «da noi funziona
così»
• Risponde al bisogno di
adattamento quotidiano a una
realtà mutevole e sfuggente
• Estremamente resistente al
cambiamento

26. «Swarm
Intelligence»

27. Il modello di Schram

28. Fisiologica dispersione informativa e di senso
Ciò che
intendo dire
100%
Ciò che
dico
realmente
70%
Ciò che
l’altro sente
40%
Ciò che
l’altro
capisce
20%
Ciò che
l’altro
trattiene
10%

30. Il concetto di
tempo, di orario e
di momento
cambia per sempre

31. …e le relazioni?
• «Per oltre la metà degli individui è preferibile affidare il proprio
saluto a Facebook, Whatsapp o Instagram piuttosto che farlo a
voce. Alla tastiera del proprio dispositivo gli italiani riconoscono
una serie di benefici: la chat tende infatti a creare meno
aspettative rispetto al contatto fisico (38%), consente di non
esporsi in modo diretto evitando potenziali brutte figure (44%),
accresce la percezione dell’immediatezza nell’approccio (73%) e si
presta ad interrompere più rapidamente una conversazione (63%)»
Rapporto Coop 2017 – fotografia su
campione di 8 milioni di consumatori

32. Quando cresceranno quali saranno i loro processi di consumo? Come ragioneranno? Seguendo quali
paradigmi? E che tipo di relazioni sociali costruiranno, se le costruiranno?

33. Modelli di business statici e strutture troppo rigide non
sono in grado di rispondere alle sollecitazioni di un
mercato con questo tipo di panorama

34. «Lo smart working si situa in un contesto
complesso e veloce, ne è figlio e ne è la risposta.
L’efficienza si deve tramutare in agilità»
Guida per gestire e valorizzare i nuovi nomadi

35. 36%
grandi aziende
7%
delle Pmi
305.000
lavoratori
«agili»
5%
nella PA
Osservatorio SMW
Politecnico Milano
2016-17

36. Le principali differenze
Telelavoro
• Postazione fissa da remoto
• Orario di lavoro stabile
• Usato prevalentemente nella
PA (2004)
• Basato su mansioni definite da
contratti collettivi
Smart Working
• Postazione variabile (azienda,
casa, altri spazi)
• Orario di lavoro flessibile (con
diritto alla disconnessione)
• Usato prevalentemente in
aziende private
• Basato su obiettivi, risultati e
logiche di condivisione

37. Gli smart workers: siamo pronti ad essere (e gestire)
lavoratori nomadi?

38. RESITUIRE SIGNIFICATO AL LAVORO!
Voi non siete la
vostra scrivania!
Why
FAI?

39. “
”
Quando operi da remoto puoi tornare in contatto con te
stesso, il tuo valore professionale, il reale contributo che
porti all’azienda, insomma: “il tuo marchio individuale sul
lavoro”. Fermarsi a riflettere e ri-focalizzarsi è basilare per
la motivazione, sia per ruoli consolidati che in
trasformazione. In questo modo, puoi riuscirci senza avvertire
un senso di abbandono o di marginalità
RESITUIRE SIGNIFICATO AL LAVORO!
Emanuela, 40 anni, in smart working da 3
Why
FAI?

40. Sviluppare visione
sistemica e cultura degli
obiettivi

41. Consolidare il lavoro per obiettivi
•Specifico
•Misurabile
•Accettato (nel senso di condiviso)
•Realistico
•Tempificabile

42. Goal setting: da SMART a SMARTER
EXCITING
• È naturale che l’obiettivo debba suscitare entusiasmo ed
eccitazione una volta conseguito, ma è altrettanto importante che
anche l’immaginare la sua possibilità di realizzarsi provochi in noi
delle emozioni forti
RECORDED
• È infine importante che l’impegno a raggiungere un obiettivo vada
sottoscritto e opportunamente annotato, in modo che divenga un
visibile “contratto” con noi stessi e un impegno leggibile.

43. Il concetto di OKR:
Objective Key Results

44. OKR e il lavoro agile
• Costituiscono un sistema di allineamento e crescita, non di
valutazione della prestazione
• Ciclo di assegnazione breve (circa ogni trimestre)
• Si lavora su pochi obiettivi alla volta (max 5)
• Per ogni obiettivo si definiscono i risultati
• Gli obiettivi sono quantitativi, i risultati qualitativi
• Non devono mai essere collegati a sistemi premianti

46. Un esempio

47. Valutazioni su risultato significa anche
sganciarsi dalla logica dell’emergenza
… e migliorare l’antica arte della pianificazione ragionata

48. Gestire il tempo….

49. Sviluppare
competenza
comunicativa…
soprattutto scritta

50. Non «appartenere a un
team», ma saper fare
«teaming»

51. Gestire il senso di
esclusione

52. I principali timori dei worker
• Limitazioni allo sviluppo professionale e alla carriera
• Scarso rendimento/ scarsa qualità del lavoro
• Effettivo peggioramento del work-life balance (andrò a lavorare
ancora di più)

53. Autodisciplina

54. Cambia la cultura della fruizione
delle informazioni
…e cambiano le aspettative del pubblico interno

55. “
”
Esiste una forte correlazione tra conoscenza
diffusa e libertà individuale: se le persone sanno
decodificare le regole implicite nelle strutture
tecniche nelle quali operano possono essere
soggetti attivi della loro storia, altrimenti
subiscono le regole imposte dalle piattaforme che
usano.
Luca De Biase – Giornalista

56. «Lavorare in modo smart è più duro che
lavorare duramente»
Smart Working & Smart Workers - 2016

57. Il rapporto adulto-adulto
• progressivo guadagno di autonomia decisionale e autodeterminazione
• massimo accesso alle informazioni sia operative che strategiche
• opportunità di scambio e crescita attraverso il confronto con colleghi
• ambiti sfidanti in cui possano giocare un ruolo forte anche saperi e
attitudini personali
• ambienti in cui l’innovazione è un processo collaborativo e partecipato
• la possibilità di dare senso al proprio lavoro

58. Le criticità dello Smart Working
• Occorrono maturità e autodisciplina personali molto accentuati
• Lo sforzo in termini organizzativi e comunicativi è notevole
• C’è il rischio di isolamento o di «work intensification»
• Sicurezza informatica

59. I vantaggi «intuitivi» dello smart working
• Crescita e responsabilizzazione dei collaboratori
• Miglioramento del work-life balance
• Riduzione costi e minor impatto ambientale
• Aumento della produttività (circa 15% a fronte di modello
strutturato)

60. «Ogni smart worker risparmia circa 60 minuti al giorno in
trasferimenti
Per una sola giornata alla settimana, sono circa 40 ore
l’anno»
Smart Working & Smart Workers - 2016

61. I vantaggi meno intuitivi dello smart working
• Riduzione delle sacche improduttive della routine quotidiana
• Decristallizzazione delle dinamiche stereotipate da team
• Riduzione dell’autoreferenzialità insita nello stanziale ( e nello
stanziare…)
• Risultare attrattivi per i talenti

62. «Che succede se investiamo per far crescere le persone e
poi queste ci lasciano?»
«Che succede se poi non lo facciamo e poi restano?»
I grandi dilemmi del Management Puntozero

63. Smart End