1. Стратегия реорганизации Департамента продаж компании Unilever 26 ноября 2010 г. Финал Команда «Корпы»: 1)Волобуев В., 2)Гуркин Е., 3)Петров И., 4)Суриф М.

2. КОМАНДА «КОРПЫ» Магистерская программа «Корпоративные финансы» Волобуев Владимир Петров Иван Суриф Михаил Гуркин Евгений

9. 2.4 Оценка изменений в составе и численности сотрудников Высшее руководство: Управленцы среднего звена: Необходимо быть готовыми к найму дополнительного персонала из-за риска временного увеличения текучести кадров. Учитывая дефицит кадров высшего руководства на рынке, необходимо заранее вести поиск и переговоры с кандидатами! Вывод * - расчет рисков ухода сотрудников из-за реорганизации дан в приложении 2 Regional Sales Manager Territory Sales Manager Regional Customer Marketing Executive Количество дополнительных сотрудников, которых нужно нанять по новой структуре 2 2 4 Предполагаемое количество сотрудников, которые покинут компанию в ходе реорганизации* 1 4 0 Всего придется нанять на рынке 3 6 4 Количество увольняющихся в обычном режиме 0-1 3 0-1 Modern Trade Activation Executive (MTE) Customers Sales Supervisor (Senior CSS) Channel Development Activation Executive Штат до реорганизации 64 182 32 Процент ухода в ходе реорганизации* 13% 15% 15% Предполагаемое количество увольняющихся* 8 27 5 Количество увольняющихся в обычном режиме 6 18 3

10. Проект внедрения новой организационной структуры

11. 3.1 Календарный график реорганизации Успех реорганизации – информированность сотрудников на всех этапах внедрения

12. Юрист Юридическое сопровождение оптимизации кадров HR Оптимизация кадров, подбор и обучение сотрудников, новые КПЭ PR Презентации, пресс-конференции, корпоративный форум Специалист BD Разработка процедур и должностных инструкций Руководитель проекта Региональный менеджер Юг Руководящий комитет Координация работы функци-онал. группы Функционал. Группа Внедрение струк- туры, организа- ция основных мероприятий, мониторинг Региональная группа Внедрение в регионах Региональный менеджер Восток Региональный менеджер Запад Региональный менеджер Центр Региональный менеджер Север HR -директор Курирует кадровое направление Вице-Президент Утверждение решений функционал. группы. Контроль работы группы Директор по развитию бизнеса Курирует процедуры и должностные инструкции Опционально -логистика -финансы -юристы Общее руководство процессом внедрения структуры, взаимодействие с руководящим комитетом и регионами 3.2 Проектная команда

14. 29 388 Выручка 2010г. Повышение эффективности 9 989 Изменение форматов торговли Рост рынка Вклад реорганизации в рост выручки,% 2 997 1 353 1 00 % 2 706 58 777 5 838 Выручка 201 3 г. 10 856 +3 3,9% +9,2 % Прочие факторы + 19,9% + 37,0% 200% 50% 30% Вклад реорганизации в рост выручки, млн.руб. 4. Экономическая эффективность проекта реорганизации Проект реорганизации организационной структуры является экономически целесообразным и соответствует цели компании по увеличению выручки Вывод Рост выручки за счет реорганизации Маржа чистой прибыли 8 207 10% Влияние выручки на ∆ чистой прибыли Бюджет проекта реорганизации Изменение ФОТ за счет реорганизации Эффект от проекта реорганизации 821 18,7 +74,9 727,1 Показатель 2011-2013

15. Приложения

16. Приложение 1 - Расчет бюджета проекта Бюджет проекта (тыс. руб) Статья расходов Цена Кол-во Частота Сумма 1 Замещение сотрудников занятых в проектной команде 50 8 7 2 800 2 Командировочные расходы 25 8 15 3 000 3 Стратегические сессия 30 30 2 1 800 4 Информационная поддержка 1 300 6 1 800 5 Обучение, оценка персонала 5 100 3 1 500 6 Мониторинг проекта 0,2 1000 4 800 7 Компенсации 100 20 1 2 000 8 Мотивация 100 40 1 4 000 9 Резерв 200 1 5 1 000 ИТОГО 18 700

17. Средняя текучесть кадров в компании Unilever -10% (информация компании). Делаем предположение, что в обычном режиме 5% увольнений по собственному желанию, 5% - из-за несоответствия компетенциям. Во время реорганизации в зависимости от существенности изменений, экспертным путем устанавливаем риски выше или ниже обычных. Приложение 2 - Расчет вероятного количества увольнений Позиция Риски увольнения по собственному желанию Риски несоответствия новым компетенциям Вероятность ухода Управленцы верхнего уровня Territory Sales Manager 1) может легко найти работу у конкурента, 2) может почувствовать снижение своей значимости в новой структуре. Вероятность ухода выше средней ~ 10 % Риски незначительны, учитывая значительный опыт работы в отрасли Вероятность увольнения ~ 3 % 13% Regional Sales Manager 1)возможная смена региона, 2)новое начальство Вероятность ухода ~ 10 % Риски незначительны, учитывая значительный опыт работы в отрасли и сохранение ключевых обязанностей Вероятность увольнения ~ 3 % 13% Regional Customer Marketing Executive 1)Смена начальства Вероятность ухода ~ 8 % Низкие, т.к. выполняют те же самые функции Вероятность увольнения ~ 3 % 11% Управленцы среднего уровня Modern Trade Activation Executive (MTE) 1) Риски чуть выше обычных, т.к. может поменяться начальство, боязнь снижения зарплаты на период реорганизации Вероятность ухода ~ 8% 1)Риски средние, т.к. сохраняет прежние функции Вероятность увольнения ~ 5 % 1 3 % Customers Sales Supervisor (Senior CSS) 1)Возможна смена дистрибьюторов, смена начальства, новые требования Вероятность ухода ~ 8% 1)Риски выше средних, т.к. функции частично могут поменяться 2)Могут обладать незначительным опытом Вероятность увольнения ~8% 1 5 % Channel Development Activation Executive 1) может поменяться начальство, 2)возможна смена продукта Вероятность ухода ~ 8% 1)Риски выше средних, т.к. функции частично могут поменяться Вероятность увольнения ~8% 1 5 %

18. Приложение 3 - Расчет резерва увеличения выручки за счет реорганизации Выработка на сотрудника, учитывающая покупательскую способность населения отражает реальную эффективность сотрудников. В качестве целевого значения для всех Sales Areas берем 70% от лучшего показателя выработки и пересчитываем потенциально возможную выручку для других, если повысить их эффективность. Sales Area Sales (HPC+FOOD), млн руб Среднедушевой доход населения, руб Количество подчиненных TSM Выработка на сотрудника, скорректированная на доходы населения Целевое значение выручки (70% от лучшего показателя) Chelyabinsk sales area 1294,3 14948 15 5,8 2020 Ekaterinburg sales area 2550,1 22733 23 4,9 4710 Krasnoyarsk sales area 1934,5 14658 20 6,6 2640 Novosibirsk sales area 2811,7 12540 22 10,2 2485 Vladivostok sales area 1599,4 19464 16 5,1 2805 Nizhniy Novgorod sales area 1158,1 12500 16 5,8 1801 Rostov sales area 3265,0 12083 21 12,9 2286 Samara sales area 1021,5 13184 16 4,8 1900 Volgograd sales area 1147,2 11803 14 6,9 1488 Voronezh sales area 1302,3 12423 21 5,0 2350 Arkhangelsk sales area 1213,7 15670 18 4,3 2541 Moscow sales area 3437,5 44488 26 3,0 5783 St. Petersburg sales area 1317,2 15203 26 3,3 3560 Yaroslavl sales area 1759,1 11713 22 6,8 2321 Minsk sales area 688,4 - 16 - 688 Выручка за 2009 год 26500 39378 Выручка 2010г. 29389 Рост 2013/2010г.г. 34,0%