Seminário sobre Planejamento Estratégico

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Seminário sobre Planejamento Estratégico

  1. 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA RESULTADOS DESENVOLVIMENTO GERENCIAL - 2016 Brasília - novembro 2016 Ariel Pares
  2. 2. Planejamento e Gestão Estratégica como Capacidade de Governo Um governo não pode ser melhor que o seu projeto Desafios do Estado Contemporâneo Dilemas da modernização do Estado e o reposicionamento conceitual da função planejamento Governança para resultados com a sociedade Melhoria do desempenho e obtenção de resultados por coprodução e inovação contínua 1 3 2 Planejamento e gestão estratégica para Resultados Métodos e conceitos de gestão para o desempenho e resultados: ao nível de governos e das organizações 4
  3. 3. 1 Tendências da modernização do Estado: reposicionamento conceitual da função planejamento Desafios do Estado Contemporâneo – Parte 2
  4. 4.  Tradicional: Planejar para o desenvolvimento  Contemporâneo primeira geração: Planejar para o desenvolvimento com alto desempenho das suas organizações – gestão para resultados  Contemporâneo segunda geração: Planejar para o desenvolvimento com alto desempenho das suas organizações, porém fazendo com a sociedade – governança para resultados O reposicionamento conceitual da função planejamento no Estado contemporâneo O roteiro é o mesmo, mudou a forma e a finalidade
  5. 5. Fonte: Caio Marini – PUBLIX, adaptado Sociedade industrial Estado provedor direto Planejamento para desenvolvimento Gestão departamental custos/eficiência Sociedade do conhecimento Estado que faz com os outros Planejamento com governança para resultados Governança para resultados Sociedade industrial em crise Estado em crise fiscal Planejamento para resultados Nova gestão pública – gestão por resultados Dominância do Estado: anos 50/70 Dominância da sociedade: anos 2000 Dominância do mercados: anos 80/90 O reposicionamento conceitual da função planejamento no Estado contemporâneo
  6. 6. Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração Saímos de uma gestão de baixa complexidade para elevada complexidade, diversidade de temas Fonte: Caio Marini – PUBLIX, adaptado Fortalecimento Democracia Revolução tecnológica Reinvenção do Estado Contemporâneo O mundo está mudando e a sociedade também Disciplina fiscal e governos de alto desempenho Sociedades complexas
  7. 7. Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração Governança para resultados: governar com... Fortalecimento Democracia Revolução tecnológica Disciplina fiscal e governos de alto desempenho Sociedades complexas Reinvenção do Estado Contemporâneo
  8. 8.  Velocidade das mudanças – implica planejamento estratégico baseado na prospecção de futuros, porque eles chegam mais rápidos:  Inovação institucional – na sociedade do conhecimento as inovações são o centro da organização da sociedade e do Estado Aposta em inovações que podem se transformar em padrão dominante no futuro  Sistema de antecipação - aumento das incertezas e celeridade das mudanças – planos de longo prazo Gestão de riscos - capacidade de resposta a eventos extremos e imprevisíveis – (a) sistemas de gestão de crises e (b) iniciativas para maior resiliência das comunidades Impacto da revolução tecnológica
  9. 9. Impacto da revolução tecnológica  Sociedade do conhecimento - implica planejamento estratégico para reduzir o improviso das organizações e formular com mais rigor a sua atuação:  No front externo – maior atuação das partes interessadas, elas conhecem os problemas e tem soluções para estes, desejam participar da execução  No front interno – maior engajamento das pessoas, e das equipes: fonte de conhecimento e criatividade,
  10. 10. Impacto da democratização Estado orientado para o cidadão – implica um planejamento estratégico voltados para resultados na sociedade  Participação da sociedade e mapa de atores sociais  Transparência e controle social  Princípio da co-responsabilidade (Estado e sociedade), o Estado não é mais o único a oferecer serviços públicos
  11. 11. Impacto do aumento da complexidade da gestão pública  Direitos e valores como alvos da política pública e incorporação do conhecimento social na solução dos problemas – implica um planejamento e gestão mais complexos:  Políticas de promoção no lugar do comando e controle: dependência crescente do engajamento da sociedade para equacionar políticas públicas  Uso da inteligência coletiva: participação social
  12. 12. Interpretar e gerenciar sistemas complexos, significa pensar de modo complexo e agir de forma simples  Planejar por problemas na sociedade  Planejar de forma multissetorial e agir setorialmente  Planejamento territorial como complemento do planejamento setorial  Conectar a macropolítica à micropolítica – aderência às demandas e valores locais, gestão de proximidade  Planejamento de longo prazo - prospectar futuros para antecipar oportunidades Maior complexidade do Planejamento e da gestão pública Impacto do aumento da complexidade da gestão pública
  13. 13.  Disciplina fiscal – implica planejamento por resultados e intensivo em desempenho e base fiscal  Planejamento fiscal de médio prazo (LRF-LDO)  Plano integrado ao Orçamento (PPA-LOA)  Valorização da função avaliação com vistas à qualidade do gasto Impacto do equilíbrio fiscal
  14. 14.  Crise 1: fiscal ou déficit fiscal  crise fiscal x democracia = crise de legitimidade  Crise 2: de legitimidade ou déficit de legitimidade  crise de legitimidade x incapacidade do Estado = crise do Estado burocrático, face as demandas da sociedade  Crise 3: do Estado burocrático ou déficit de desempenho  Duas saídas da crise: (a) aumento de produtividade dos serviços prestados; (b) fazer com os outros Impacto do equilíbrio fiscal
  15. 15. O Estado contemporâneo é um Estado contratual e expandido - 1ª característica  O Estado faz cada vez mais com os “outros” - planeja com os outros e contrata resultados com os outros:  Terceirização  Concessões de serviços públicos  Descentralização  Trabalho voluntário, ONG’s, organizações do setor privado sem fins lucrativos  Parcerias público-privadas
  16. 16. Estado contemporâneo: o Estado voltado para resultados na sociedade – 2ª característica  O cidadão está no centro do Estado democrático, implica:  Planejar com a sociedade (partes interessadas) – pactuando resultados na sociedade tangíveis, mensuráveis e pactuados  Planejar por problemas na sociedade - diferente do planejamento setorial  Planejar de forma multissetorial - com a cooperação entre organizações e o modelo de gestão em rede
  17. 17. Coordenação horizontal – 3ª característica  Maximizar a integração setorial, no âmbito do governo, e integração departamental no âmbito das organizações, como ferramenta para resolução de problemas na sociedade e gerenciar por resultados:  Sinergia cognitivas – visão compartilhada da solução de problemas na sociedade, atuação por programas Programa multimodal de transportesPrograma multissetorial em saúde
  18. 18. Coordenação vertical: cooperação federativa – 4ª característica  Cooperação federativa associada ao planejamento territorial:  Projetos complementares, nacional, estadual e local  Melhoria da qualidade do gasto assegurada pela melhor qualidade da demanda  Princípio da pactuação de produtos e resultados
  19. 19. Coordenação vertical: descentralização e cooperação federativa – 4ª característica Planejamento territorial ascendente e descendente
  20. 20. Estado contemporâneo: o Estado da escuta e da participação social – 5ª característica  Democracia representativa associada a democracia participativa (Decreto 8.243/2014 PNPS)  Planejamento participativo e o compartilhamento de responsabilidades e/ou coprodução  Nem o Estado exerce apenas a autoridade, nem tampouco o Estado se subordina a opinião do público  O Estado permanece como responsável por encontrar uma solução síntese entre os diversos interesses
  21. 21. Estado contemporâneo: gerenciamento das incertezas – 6ª característica  Combinar planejamento e gerenciamento de riscos: necessidade crescente de antecipar-se aos riscos  Gerenciamento de riscos econômicos – políticas anticíclicas  Gerenciamento de riscos sociais – padrão de a cobertura social  Gerenciamento de riscos tecnológicos – princípio da precaução e coletivização da gestão de riscos  Gerenciamento de riscos ambientais – idem
  22. 22. Fonte: Caio Marini - PUBLIX Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração Estado Ampliado: gestão relacional, em rede Estado Mercado Sociedade organizada Anos 1950/70 Anos 1980/90 Anos 2000 Três ideários em tensão permanente, ao longo dos anos, com aprendizado mútuo
  23. 23. Fonte: Caio Marini - PUBLIX Estado Ampliado: gestão relacional, em rede Tendências que ordenam a modernização da gestão pública: terceira geração
  24. 24. Desafios do Estado Contemporâneo – Parte 2 1 Governança: “Governar com”, num modelo de geometria variável, onde a regulação política, de Estado, e a social, na sociedade cooperam caso a caso
  25. 25.  O tema governança ganha destaque na gestão corporativa e pública, anos 2000: Governar com governança para resultados *Martins, Humberto, 2010 e Bourgon, Jocelyne, 2010
  26. 26.  O tema governança ganha destaque nos modelos de aperfeiçoamento do Estado, anos 2000:  Porque o Estado faz cada vez mais com os outros: expressão da nova forma de governar  Porque a sociedade e a democracia se tornam protagonistas da ação do Estado, referências para as políticas públicas  Porque a sociedade do conhecimento, da criatividade e da inovação impõem novas formas de gestão de pessoas, sejam funcionários, governança interna às organizações, sejam cidadãos, governança externa Governar com governança para resultados *Martins, Humberto, 2010 e Bourgon, Jocelyne, 2010
  27. 27.  O tema governança ganha destaque nos modelos de aperfeiçoamento do Estado, anos 2000:  O plano, a agenda estratégica ganha centralidade no modelo de governança para resultados porque ele é um contrato político, um “acordo de cavalheiros” entre as partes interessadas, no front externo, e com os colaboradores, no front interno à organização Governar com governança para resultados *Martins, Humberto, 2010 e Bourgon, Jocelyne, 2010
  28. 28. Governar com governança para resultados  O tema governança redefine profundamente a forma e o conteúdo de conduzir a gestão pública com a presença do empreendedor coletivo: as partes interessadas e os colaboradores, este também parte interessada
  29. 29.  O tema governança ganha destaque nos modelos de aperfeiçoamento do Estado, nos anos 2000:  Processos de coordenação de atores, de grupos sociais e instituições para atingir as metas discutidas e definidas coletivamente*  Atração da dinâmica multi-atores que asseguram estabilidade da sociedade, ao mesmo tempo que possuem capacidade de assegurar serviços** Governar com governança para resultados **Elinor Onstrom, 2010 *Le Galés, 2010 Hei! Quem sabe fazer também ! Nos queremos participar
  30. 30.  Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia e controle, postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade* Pensada a partir do governo (1): Tribunal de Contas da União (TCU) - conceito Governança no setor público
  31. 31.  O Estado weberiano se reinventa:  Emerge o Estado contratual, cuja meta é conseguir a melhor prestação de serviços públicos possível, seja feita pelo Estado diretamente ou por terceiros contratados, sejam estes privados ou organizações sem fins lucrativos, estejam estes organizados na forma de pessoa jurídica ou de pessoa física (Trosa, S. 2001) Pensar a partir do governo que governa com os agentes externos (2): o experimentalismo institucional e democrático Governança no setor público
  32. 32.  Novo ambiente organizacional e operacional, segundo a OCDE, expresso por Jocelyne Bourgon – Governança para resultados  O cidadão como pedra angular da ação do Estado  Possuidores de direitos – assegurar legitimidade  Usuários e beneficiários – assegurar acesso, prazo de atenção e qualidade  criador de valor – perseguir a coprodução  agentes ativos – assegurar participação, engajamento e resiliência das comunidades  Inteligência coletiva: cidadania ativa e coprodutor  Desafios da participação cidadã, como assegurar representatividade Administração pública como um governo expandido
  33. 33. Jocelyne bourgon, 2010, ENAP Administração pública como um governo expandido Resultado de políticas públicas Resultado cívicos Governança (poder coletivo) Governo (autoridade) E  Transparência  Voz  Escolha  Ação  Entregas  Resultados na sociedade
  34. 34.  Sistema de desempenho ampliado – Estado faz cada vez mais com os outros - consequências: Conceito de qualidade está em questão - por não considerar adequadamente os resultados cívicos Conceito de participação está em questão- por não considerar adequadamente o princípio da corresponsabilidade na implementação das políticas Conceito de produção está em questão - por não considerar o Estado ampliado de parcerias/coprodução e criação de valor público com a sociedade Conceito de desempenho de pessoas está em questão – por não considerar adequadamente o conceito de gestão por competências e ambiente de trabalho Administração pública como um governo expandido
  35. 35. Planejamento e gestão estratégica para resultados Parte 1 3 Como conceber um plano para orientar a gestão da organização, orientar as suas decisões
  36. 36. Momento diagnóstico situacional Momento normativo- prescritivo Momento Estratégico (viabilidade das iniciativas) Momento tático- operacional  Quatro fases de planejamento e gestão estratégica: Fase de elaboração da Agenda Estratégica Fase de gerenciamento Estratégica Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
  37. 37.  Mesmo processo apenas que distribuído em cinco fases de planejamento e gestão estratégica: Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário Fase de elaboração da Agenda Estratégica Fase de gerenciamento Estratégica
  38. 38.  A agenda estratégica é composta de 4 partes: 1. Momento diagnóstico situacional – Identificação e seleção de problemas e seus nós-críticos ou causas (sempre em base a dados para assegurar o monitoramento), é a chamada explicação situacional (usa os tempos verbais é e tende a ser)  Definição do problema central entre muitos problemas descritos pelas partes interessadas  Problema de alta capacidade transformadora  Desenho da árvore do problema central com suas causas e os efeitos que este gera  Adiante exemplo de árvore de problemas Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
  39. 39.  A agenda estratégica é composta de 4 partes: 1. Momento normativo-prescritivo - Transformações desejadas, conjunto de operações para enfrentar os nós-críticos de cada problema, isto é, a descrição da situação-objetivo para cada problema (usa o tempo verbal como deve ser) Definição do objetivo central, e construção de cenários prospectivos, do contexto em que se move o objetivo central: futuros possíveis e a escolha do futuro desejado Iniciativas de alta capacidade transformadora – segregação das operações de maior impacto e maior adesão para eliminar as causas Plano de contingência Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
  40. 40.  A agenda estratégica é composta de 4 partes: 3. Momento estratégico - Trata de analisar a viabilidade da estratégia do plano no seu ponto de partida: financeira, organizacional, política, de todos os recursos necessários a sua implementação, construção de viabilidades para as operações:  Premissas e diretrizes – recomendações que devem orientar a decisão, implementação e acompanhamento até a obtenção dos resultados esperados na sociedade, trata de aperfeiçoamentos dos meios para implementação da estratégia  Produção de compromissos – Dentro da organização, com as equipes, para a cooperação na implementação das operações Planejamento estratégico público (situacional) é sempre uma aposta: um plano necessário
  41. 41.  A agenda estratégica é composta de 4 partes: 4. Momento tático-operacional – Trata do processo contínuo, entre os três momentos anteriores e a ação diária Trata de recalcular o plano permanentemente e de aprimorá-lo de acordo com as circunstâncias do momento e da ação Trata do monitoramento e avaliação do resultado das entregas (bens e serviços produzidos) e dos resultados na sociedade (dos efeitos das entregas na comunidade de beneficiários) Trata dos compromissos assumidos pelas equipes com a Agenda Estratégica: compromissos obtidos na fase de alinhamento das pessoas Planejamento estratégico público (situacional) é semre uma aposta: um plano necessário
  42. 42. Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica (1) Identificação clara do público-alvo ou partes interessadas da organização
  43. 43. Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica (2) Identificação clara dos resultados na sociedade, tangíveis, mensuráveis e pactuados com as partes interessadas, obtidos por meio de entregas e seus processos de produção Sem políticas Com políticas Com políticas
  44. 44. Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica (3) Gestão de pessoas – Atitude empreendedora, criatividade, sentido de missão e comportamento ético, profissionalização e valorização das pessoas, desenvolvimento das pessoas que conduzem as ações e processos
  45. 45. Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica (4) Mobilização de recursos, parcerias e gestão em rede – a organização mobiliza recursos, parceiros, fornecedores, colaboradores e terceirizados para construir uma rede de trabalho voltada para a implementação e busca de resultados na sociedade Com políticas
  46. 46. Diretrizes para o planejamento e gestão estratégica (5) Gerenciamento intensivo em tempo real – postura gerencial intensiva da organização para antecipar problemas, resolvê-los e atingir os resultados no prazo
  47. 47. 3 Momento do diagnóstico situacional: trata da tarefa de compreender a realidade, identificando os problemas que o dirigente público e os demais atores sociais declaram e os descrevem Planejamento e gestão estratégica para resultados Parte 2
  48. 48. Desenho do plano: momento diagnóstico situacional Momento diagnóstico situacional Fase de elaboração do momento explicativo Construção da realidade negativa Árvore do problema central, causas e efeitos
  49. 49. Desenho do plano: momento diagnóstico situacional: Etapa 1 – Fase de problematização  Definição do objeto (tema) alvo do diagnóstico:  Toma como referência a missão da organização alvo de planejamento  Define, a partir da missão, o problema de 1ª ordem, alvo do diagnóstico  O problema central possui, causas que o geram, estas causas devem ser consideradas como problemas de segunda ordem
  50. 50. Árvore de problemas relevantes  Cada unidade tem sua árvore de problemas relevantes, de acordo com sua posição hierárquica: o que permite alinhamento em relação ao governo Centro do Governo Ministérios Secretarias nacionais, autarquias, empresas de economia mista, Fundações, OS`s etc Problemas de 1ª ordem Problemas de 2ª ordem (causas do problemas de 1ª ordem) Problemas de 3ª ordem (causas do problema de 2ª ordem)
  51. 51.  O conceito de diagnóstico situacional se diferencia do diagnóstico em 5 pontos: 1. O conceito de situação obriga a determinar quem explica e porque, qual a sua posição no jogo social 2. Uma mesma realidade pode ser explicada de forma diferente, porque os atores do jogo social estão em situação diferente, com propósitos diferentes 3. O diagnóstico situacional obriga a diferenciar explicações, de acordo com a situação de cada jogador num tabuleiro de xadrez, a posição das peças é igual para os dois, mas as perguntas e explicações que cada um se faz são diferentes, espelham a condição de cada um naquele momento do jogo Desenho do plano: momento diagnóstico situacional
  52. 52.  A descrição da realidade no planejamento público, está submetida a um diálogo entre atores sociais, que transformam explicação em situação ou situacional  A diferença entre diagnóstico e explicação da situação é a mesma que existe entre descrever e explicar “O copo está cheio até a metade ou está vazio até a metade”  A realidade não é explicável pela simples descrição, mas pelas leituras que se fazem dela, de acordo com a lente de cada um que a observa “O conceito de situação é a chave para entender o outro e compreender o seu ponto de vista”  O “sujeito que planeja” é parte intrínseca do “objeto planejado” Desenho do plano: momento diagnóstico situacional
  53. 53.  O diagnóstico como matéria prima: Diagnóstico (pesquisa) Atores sociais Realidade Como vejo a situação (ponto de vista) Processamento (busca de consenso com diversos pontos de vista) Plano Desenho do plano: momento diagnóstico situacional
  54. 54. Partes interessadas Direção da organização Equipes da organização Equipe de gestão do Plano Gerente da unidade de gestão estratégica Atores relevantes na construção da agenda estratégica
  55. 55. Atores relevantes: razões para construção da agenda estratégica com governança institucional  No âmbito da sociedade: todos os indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que desempenham um papel na arena social e política  No âmbito da organização: todos os que detém responsabilidades na cadeia de valor das entregas e influenciam diretamente no desempenho da organização dos seus resultados  Atores relevantes para a política pública são aqueles que têm capacidade de influenciar, direta ou indiretamente, o conteúdo e os resultados da política pública: influenciam a opinião pública; influenciam na decisão do que deve entrar na Agenda; estudam e elaboram propostas, tomam decisões e fazem intenções tornarem-se ações.
  56. 56.  Atores sociais de fora da organização - pautam o curso dos acontecimentos no ambiente externo à organização, denominados de “partes interessadas”:  Sociedade organizada, com capacidade de representação e formador de opinião  Terceiro setor (serviço de advocacy e serviços públicos não estatais)  Setor privado (Associações de classe e empresários com influência decisiva no local, caso de um empreendimento)  Academia e especialistas (Associações científicas)  Igrejas, se for relevante  Atores de dentro da organização - Dirigentes e equipes envolvidas na cadeia de valor da organização Atores relevantes: seleção e Mapa de Atores
  57. 57.  Definição das partes interessadas: seleção que exige tempo, informação e inteligência organizacional para identificar os atores sociais relevantes (apenas aqueles que tem uma explicação estruturada acerca do problema-alvo e possuem sugestões para resolvê-lo)  Caracterização das partes interessadas – identifica e analisa pessoas (especialistas/formadores de opinião), associações e/ou instituições, que direta ou indiretamente estão envolvidos com o problema-alvo:  Interesses e motivos para identificá-los como atores sociais  Comportamento de cada ator social (negociador, beligerante  Potencial de cada ator para influenciar as partes interessadas Atores relevantes: seleção e Mapa de Atores
  58. 58. Questionamentos relacionados à participação das partes interessadas, que solução dar?  Atraso na tomada de decisão – o conflito de interesses demandam negociações demoradas e complexas para encontrar o “ganha-ganha”, com perda de oportunidade  Democracia representativa sob tensão - entre compromissos de campanha, busca de reprodução política dos vencedores e o recall dos perdedores ou captura das arenas de participação por grupos de interesse excludentes  Participação se torna um dogma – “única e melhor forma de fazer política pública”, objetivo legitimidade perde significado na geração de resultados e engajamento dos interessados Participação das partes interessada
  59. 59. Questionamentos relacionados à participação das partes interessadas, que solução dar?  Servidores sem orientação clara – não sabem o que os políticos e os cidadãos esperam deles  Assimetria de responsabilidades administrativas entre servidores e cidadãos - os cidadãos tomam decisões, cobram resultados mas não tem responsabilidades sobre a condução da política pública  Síndrome da delegação (representantes versus representados) - Interesses corporativos derivados de representação cristalizada, de delegados que se reproduzem no poder, versus o interesse dos beneficiários não representados efetivamente, como descriminar. Participação das partes interessada
  60. 60. Participação das partes interessada Construção dos princípios de governança relacionados à participação das partes interessadas Grau de influência: agenda a discutir Acessibilidade: regras claras de representação Tipo de interação: regras claras de participação/decisão
  61. 61. Árvore de problemas: 7º passo – construção da realidade negativa Perda de confiança na empresa de ônibus Passageiros feridos..... Passageiros chegam atrasados..... Alta frequência de acidentes de ônibus Motoristas imprudentes..... Mau estado dos ônibus..... Mau estado das estradas..... Ônibus velhos..... Manutenção inadequada dos ônibus..... Problema central E f e i t o s C a u s a s Marcelo Renê Carneiro, método ZOPP, UFPE, 2007
  62. 62.  Como definir bem um problema?  Diferenciando “problema” de “mal estar”, isto é, descritor do problema pouco definido  O descritor deve fazer uma enumeração precisa dos fatos que mostram que o problema existe: ex.  Problema enunciado: Falta de professores e escolas de educação infantil nos municípios da Região Norte do país  Descritor 1: 296 mil crianças em idade escolar sem matrícula  Decritor 2: 92 municípios com apenas 10% das escola de educação infantil necessárias  Descritor 3: 12 mil professores sem nenhuma capacitação para educação infantil Planejamento Estratégico tradicional versus Planejamento estratégico situacional
  63. 63. Árvore de problemas relevantes  Cada unidade tem sua árvore de problemas relevantes, de acordo com sua posição hierárquica: o que permite alinhamento em relação ao governo Centro do Governo Ministérios Secretarias nacionais, autarquias, empresas de economia mista, Fundações, OS`s etc Problemas de 1ª ordem Problemas de 2ª ordem (causas do problemas de 1ª ordem) Problemas de 3ª ordem (causas do problema de 2ª ordem)
  64. 64. Árvore de problemas relevantes  O alinhamento da agenda estratégica de cada unidade do governo se dá, idealmente, observando:  A sua posição relativa em relação ao conjunto do governo, Ministério, Secretarias Nacionais, unidades descentralizadas (Autarquias, Fundações, Empresas de Economia Mista (dependentes, independentes), Organizações sociais, Agencias Reguladoras etc. A decomposição das políticas públicas no PPA, do centro do poder em direção aos Ministérios e destes em direção as unidades descentralizadas As macro políticas definidas ao nível do centro do poder, os macroproblemas, as políticas setoriais, problemas de segunda ordem, traduzidos em programas setoriais e multissetoriais e por último as cadeias de valor, produção de bens e serviços
  65. 65. 3 Momento normativo-prescritivo: trata do modo como se formula o plano e o descreve – momento de construção construção da agenda estratégica Planejamento e gestão estratégica para resultados Parte 3
  66. 66. Desenho da agenda estratégica: momento normativo O momento normativo só finaliza após a conclusão do terceiro momento, o de definição da Estratégia, num movimento de ir e vir Fase de elaboração do momento normativo Construção da realidade positiva Momento normativo- prescritivo Momento Estratégico (viabilidade do plano) Árvore de objetivos que relaciona meios a fins
  67. 67. Árvore de problemas: construção da realidade negativa Perda de confiança na empresa de ônibus Passageiros feridos..... Passageiros chegam atrasados..... Alta frequência de acidentes de ônibus Motoristas imprudentes..... Mau estado dos ônibus..... Mau estado das estradas..... Ônibus velhos..... Manutenção inadequada dos ônibus..... Problema central E f e i t o s C a u s a s Marcelo Renê Carneiro, método ZOPP, UFPE, 2007
  68. 68. Árvore de objetivos: 1º passo - construção da realidade positiva Confiança dos clientes na empresa Menos passageiros feridos Passageiros chegam pontualmente Baixa frequência de acidentes de ônibus Motoristas dirigem com prudência Ônibus em bom estado Estradas melhor conservadas Ônibus novos na frota Manutenção adequada e regular dos ônibus Objetivo central F i n s M e i o s Marcelo Renê Carneiro, método ZOPP, UFPE, 2007
  69. 69. Marco lógico* como método de transformar políticas públicas em unidades de ação - programas  A Matriz Lógica é o conjunto da obra, o programa ou mesmo um plano simples, apresentado de forma sistematizada e visualmente inteligível dos objetivos e o resultado a que se propõe. *CASSIOLATO, Marta, 2010
  70. 70.  Definidos os objetivos, ações, resultados esperados e os meios, verifica-se as relações de coerência, consistência e viabilidade do plano: Problema bem configurado Solução bem estruturada: Valores e objetivos Meios para implementação e capacidade da alta direção Consistência Estratégia Coerência Viabilidade Atributos para tornar viável o plano necessário
  71. 71. 3 Momento da definição da estratégia: como tornar viável o plano necessário Planejamento e gestão estratégica para resultados Parte 5
  72. 72. Fase de elaboração do momento estratégico (viabilidade das iniciativas) Construção da realidade positiva (PES) Momento normativo- prescritivo Momento Estratégico (viabilidade das iniciativas) Árvore de objetivos que relaciona meios a fins SWOT para análise de alternativas de meios derivados do contexto Mapa Estratégico (BSC)  Numa vasta diversidade de metodologias de gestão para o desempenho, sugere-se por ex. três metodologias combinadas Definição da estratégia do plano: viabilidade no seu ponto de partida
  73. 73. Plano de Governo/organização Capacidade do Governo/Direção, no ponto de partida do plano P CG Governabilidade do sistema, no ponto de partida do plano Eu, Tu e eles Definição da estratégia do plano: viabilidade no seu ponto de partida
  74. 74.  Análise da estratégia voltada para as entregas, a cadeia de valor de produção de bens e serviços, leva em conta 4 recursos escassos:  Poder político – não tem ação porque não pode: não tem governabilidade para apoia-la  Recursos econômicos – não tem ação porque não tem: a disponibilidade de recursos financeiros é menor que as ambições  Recursos cognitivos – não tem, ação porque não sabe: a gestão de pessoas é insuficiente, em número, perfil e competências  Recursos organizacionais – não tem ação, porque não tem capacidade operacional: processos deficientes, afetando a eficiência, eficácia e a efetividade da organização Definição da estratégia do plano: viabilidade dos objetivos, ações e processos
  75. 75.  Análise estratégica examina a escassez de recursos para viabilizá-la em cada operação:  Se a operação for a edição de uma norma, o principal recursos a examinar é o poder político e cognitivo, o econômico e o organizacional serão pouco significativos  Se a operação for um investimento, o principal recurso a examinar será o econômico, depois o organizacional e talvez em menor proporção o cognitivo, mas pode que seja uma grande obra e o fator político se imponha  Se a operação for ampliar um serviço público, é o recurso organizacional e cognitivo, cuja escassez deva ser considerada A natureza da operação pauta a análise de escassez de meios Definição da estratégia do plano: viabilidade dos objetivos, ações e processos
  76. 76. Momento Explicativo) Momento normativo- prescritivo Momento Estratégico (viabilidade das iniciativas) Momento tático- operacional  Nesta fase de viabilidade das iniciativas o tratamento visa essencialmente preparar a organização para implementar a agenda estratégica: para o momento tático-operacional  Preparar a organização significa selecionar dois tipos de iniciativas como alvos da estratégia adotada:  Iniciativas para a geração de entregas (a cadeia de valor)  Iniciativas para melhorar o desempenho da organização Definição da estratégia do plano: viabilidade dos objetivos, ações e processos
  77. 77.  A estratégia do plano do ponto de vista da sua viabilidade comporta três dimensões: 1. A construção da Agenda Estratégica - inclui, além do próprio plano, ao menos, mais 9 itens de compromissos da organização, com suas equipes e partes interessadas, para uma governança voltada para resultados (ver detalhes adiante), por meio de processo de planejamento estratégico:  Construção da Agenda estratégica a partir da mobilização das partes interessadas e das equipes da organização  Construção de cenários, por meio da prospectiva estratégica, para um planejamento de longo prazo Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização* *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
  78. 78.  A estratégia do plano do ponto de vista da sua viabilidade comporta três dimensões: 2. O alinhamento da arquitetura organizacional implementadora mediante a identificação da contribuição de cada unidade da organização e dos parceiros na produção de valor público, isto é, entregas e impactos esperados na sociedade:  Alinhamento da organização e dos parceiros envolvidos na cadeia de valor e pactuar compromissos  Alinhamento das pessoas e pactuar compromissos  Remodelar e mapear processos secundários e processos primários, as cadeias de valor  Alinhamento dos esforços para atingir resultados Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização* *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
  79. 79. Alinhamento da organização e de pessoas é crucial para definir prioridades e compromissos Cadeia de compromissos/cadeia de valor Executor Governo ou terceiros UsuáriosGestor do projeto Compromisso assumido Compromisso assumido Coordenação da alta direção
  80. 80. Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização* *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010  A estratégia do plano do ponto de vista da sua viabilidade comporta três dimensões: 3. Sistema de monitoramento e gerenciamento de projetos e de processos de avaliação de resultados  Central de resultados – responsável pelo monitoramento e avaliação dos resultados da estratégia e a contribuição das unidades (organização e parceiros) envolvidas na cadeia de valor  Metodologia de gerenciamento de projetos  Metodologia de avaliação dos resultados da Agenda Estratégica  Sistema de gerenciamento de projetos - ex. GEPnet, da SLTI/MP em software livre
  81. 81. Insumos Processos Produtos Impactos Como? O que? Para que? Beneficiários diretos das entregas Benefícios para sociedadePara quem?  O exame da(s) cadeia(s) de valor cria referências essenciais para (re)definir a missão da organização Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização* *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010
  82. 82. Insumos Processos Produtos Impactos Resultados Eficiência Eficácia Efetividade Economicidade Excelência Execução Esforços *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010 Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização (6E`s)*
  83. 83.  Dimensão de esforço  Economicidade – refere-se ao nível de utilização dos recursos, assim como o processo de captação e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro da especificação e da quantidade exigidas de insumos (recursos, pessoas, tempo)  Execução – realização de processos e atividades segundo os prazos e requisitos estabelecidos em mapas de processo, considerados relevantes  Excelência – conformidade aos critérios e padrões de qualidade, visando a realização de processos, atividades e projetos na busca da melhor execução, eficiência e eficácia, elemento transversal a cadeia de valor *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010 Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
  84. 84.  Dimensão de resultado  Eficiência – Relação entre os produtos gerados (outputs) e os insumos (imputs) empregados na busca do melhor desempenho dos processos, atividades e projetos na busca do menor custo e no menor tempo na geração das entregas  Eficácia – capacidade de gerar as entregas (outputs), na quantidade e na qualidade especificadas, ao usuário (o beneficiário direto dos produtos e serviços da organização), dependente dos critérios de excelência e da eficiência da organização  Efetividade – impactos (outcomes) gerados por produtos, processos ou projetos, relação entre o impacto previsto e o realizado e a avaliação desses resultados *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010 Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização*
  85. 85.  Análise de risco  Analise dos cenários futuros possíveis à luz da implementação dos projetos, dados os conflitos de interesse ou insuficiência de capacidades para a implementação  Análise de confiabilidade do Plano, com a finalidade de identificar e agir sobre possíveis dificuldades da aposta assumida  Cronograma  Contratações  Licenças ambientais, desapropriações etc.......  Elaboração de plano de contingência ou de iniciativas para enfrentar surpresas, como seguro performance etc. Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva de oportunidades e de riscos no futuro
  86. 86.  Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), mais amplo que o plano e integra (9): A. Plano Estratégico – conjunto de objetivos, ações e metas, voltado para transformações na sociedade B. Missão da organização – pretende exprimir o propósito da organização, numa frase que define o que ela faz, para que faz e para quem faz, em suma, sua razão de ser C. Visão da organização – pretende exprimir o que a organização quer ser no futuro, visto pela ótica das partes interessadas Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
  87. 87.  Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra: D. Projetos/atividades-fim – descreve a ação e o processo que compõe a cadeia de valor das entregas E. Metas-fim – quantidade de unidades de entregas definidas no plano, a serem atingidas num determinado horizonte de tempo, é também ponto de compromisso, assumido pelas equipes responsáveis ao longo da cadeia de valor de cada entrega (bens, serviços, normas, beneficiários de transferência de renda etc.) Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
  88. 88.  Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra: F. Projetos-meio - descreve a ação e o processo voltado para desenvolvimento de melhorias na organização, destinadas a dar viabilidade ao plano desejado, coisas a fazer dentro da organização G. Metas-meio – quantidade de unidades que aferem o esforço de melhoria da organização, a ser atingido num determinado horizonte de tempo Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
  89. 89.  Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra: H. Resultados – especificação de dois tipos distintos de resultados:  Resultados que aferem o desempenho da organização, por meio de indicadores e respectivos índices a serem perseguidos na cadeia de valor (processos primários – Michael Porter) e processos de apoio às cadeias de valor (processos secundários – Michael Porter)  Resultados que aferem o impacto das entregas na sociedade, por meio de indicadores e respectivos índices a serem perseguidos pela organização Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
  90. 90.  Definido o Plano, no momento anterior, o normativo, o terceiro momento implica um olhar analítico sobre a organização para fixar o que se denomina de Agenda Estratégica (AE), que integra: I. Mapa Estratégico – técnica do BSC, explicita de forma visual e sistemática a estratégia, representando graficamente as relações de causa e efeito, dos objetivos, dos processos , dos indicadores e dos responsáveis Definição da estratégia do plano: viabilidade da Agenda Estratégica
  91. 91.  No planejamento tradiconal a questão é resolvida com uma consulta política entre a quipe técnica de planejamento e a direção política do governo ou da organização, cuja resposta:  Define as condições de viabilidade política do plano  Resulta num diálogo interno, fechado  Pressupõe que a direção sabe o que o ambiente interno e o externo quer e precisa  Frequentemente assina a apresentação do plano sem lê- la, porque valoriza o rito e não o plano como guia para as decisões  É preciso juntar a análise técnica com os atores sociais para aferir como são percebidas as consequências do plano, significa interação, não consulta Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização e da sociedade*
  92. 92. Insumos Processos Produtos Impactos *MARTINS, Humberto F., Marini, Caio, 2010 Definição da estratégia do plano: viabilidade na perspectiva da organização e da sociedade* Valores, Interesses, Expectativas, Demandas Credibilidade + Legitimidade Confiança Organização/sociedade Sociedade
  93. 93. 3 Planejamento público e gestão estratégica (Estudo de caso) Parte 3A A efetividade e a qualidade das entregas do Plano Estratégico dependem da eficiência sistêmica das funções gerenciais da administração pública – modelagem teórica do PPA (estudo de caso)
  94. 94. Programa de Governo Visão de longo prazo Orientação Estratégica de Ministérios Operacional Orientação Estratégica de Governo Estratégia de desenvolvimento em base territorial Objetivos de Governo Políticas Públicas Programas Modelo vertical de planejamento para o PPA 2000-2003 Gestão Estratégica Gestão Operacional O macro problema concebido em cenário de longo prazo Método e conceitos
  95. 95. Três Horizontes de planejamento no Brasil: curto, médio e longo prazo - PPA 2000-2003 PLANO PLURIANUAL Programas e Ações ORÇAMENTO ANUAL Programas e Ações PROJETOS ESTRUTURANTES NORMATIVO 1 4 20 Anos INDICATIVO CARTEIRA DE INVESTIMENTOS DE LONGO PRAZO em base territorial O macro problema concebido em cenário de longo prazo Método e conceitos
  96. 96.  Decreto 2829/1998  Elementos essenciais do modelo  Todas as ações organizadas em programas  Cada programa - um responsável  PPA planeja 4 Orçamentos – (no atual PPA foi descontinuado)  Ações Orçamentárias e não-orçamentárias  Indicadores de resultado para cada programa  Orientação Estratégica do governo  Monitoramento e avaliação de todos os programas finalísticos e do Plano Método e conceitos PPA 2000-2003 _ Reforma Gerencial
  97. 97.  Principais resultados:  Programa Organização da ação governamental em meios e fins, com custos por resultado Programa multissetorial Maior integração Plano e Orçamento Transparência  Planejamento territorial Carteira de investimento para um horizonte de 20 anos Enfrentamento das desigualdades regionais PPA 2000-2003 _ Reforma Gerencial
  98. 98.  Principais resultados:  SIGPLAN Sistema para elaboração do PPA, monitoramento e avaliação anual do Plano  Gestão estratégica Gerenciamento intensivo das prioridades: Brasil em Ação (FHC), Avança Brasil (FHC), Projeto Piloto de Investimentos - PPI (LULA), PAC (LULA/DILMA) PPA 2000-2003 _ Reforma Gerencial
  99. 99.  Principais resultados:  Integração do sistema de gestão financeira com o sistema de gestão de desempenho  Uso do método de Marco Lógico – As políticas na forma de programas: ações com valor, metas (bens e serviços) e resultados quantificados  Planejamento situacional - Revisão anual do Plano  Medição do desempenho do ciclo produtivo: metas de produto e indicadores de resultados na sociedade Método e conceitos Planejamento intensivo em gestão
  100. 100. Problema Objetivo + Indicador Causas C 1 C 2 C 3 SOCIEDADE (PESSOAS, FAMÍLIAS, EMPRESAS) Ações A 1 A 2 A 3 O desafio dos indicadores e das ações não-orçamentárias Método e conceitos Programa baseado no marco lógico: política pública estruturada para o seu gerenciamento
  101. 101.  A Matriz Lógica é o conjunto da obra, o programa ou mesmo um plano simples, apresentado de forma sistematizada e visualmente inteligível dos objetivos e o resultado a que se propõe. *CASSIOLATO, Marta, 2010 Marco lógico*: método de transformar políticas públicas em unidades de ação - programas
  102. 102. Exemplo Programa: ERRADICAÇÃO DO TRABALHO INFANTIL Objetivo: Eliminar a prática do trabalho por menores de 16 anos, salvo na condição de aprendiz. Indicador: Índice mais recente: Índice final PPA: TAXA DE TRABALHO INFANTIL 11,170 5,000
  103. 103. Dados Financeiros em R$ milhões: Nacional: N NE SE CO S Total Recursos dos Orçamentos da União 362,0 51,1 611,5 33,4 37,0 0,6 1.095,8 Demais Fontes 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Total 362,0 51,1 611,5 33,4 37,0 0,6 1.095,8 Exemplo
  104. 104. Ações: Prod. Unid.Med. Nacional N NE SE CO S Total Atendimento à criança e ao criança/ adolescente em jornada escolar adolescente Unid. 749.323 120.090 1.353.253 62.440 61.164 0 2.346.270 ampliada atendido Concessão de bolsa criança/ criança cidadã adolescente Unid. 456.522 62.156 802.343 43.848 55.314 0 1.420.183 atendido Fiscalização para erradicação criança/ do trabalho Infantil adolescente Unid. 0 25.990 30.436 49.152 16.686 12.754 135.018 atendido Mapeamento dos focos de mapeamento do trabalho Infantil por realizado Unid. 4 1 1 1 1 0 Município Exemplo
  105. 105. Orçamento 2000 Órgão : 38000 – Ministério do Trabalho e Emprego Unidade : 38101 – Ministério do Trabalho e Emprego R$1,00 Quadro Síntese – Função, Subfunção e Programa Recursos de Todas as Fontes 0068 ERRADICAÇÃO DO TRABALHO INFANTIL 849.200 Atividades 11 125 0068 2688 0000 Fiscalização para Erradicação do Trabalho Infantil - Fiscalização realizada (unidade) 14255 611.000 11 125 0068 2688 0001 Fiscalização para Erradicação do Trablaho Infantil – Nacional (Seq: 003456) - Fiscalização realizada (unidade) 14255 611.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 611.000 11 422 0068 2602 0000 Mapeamento dos Focos de Trabalho Infantil por Município - Mapeamento realizado (unidade 1) 15.000 11 422 0068 2602 0001 Mapeamento dos Focos de Trabalho Infantil por Município – Nacional ..........................................................................................................(Seq: 003457) - Mapeamento realizado (unidade) 1 15.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 15.000 Projetos 11 332 0068 1458 0000 Promoção de Eventos para Sensibilização da Sociedade quanto ao Trabalho Infantil - Evento realizado (unidade) 4 120.000 11 332 0068 1458 0001 Promoção de Eventos para Sensibilização da Sociedade quanto ao Trabalho Infantil – Nacional (Seq: 003458) - Evento realizado (unidade) 4 120.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 120.000 11 422 0068 1459 0000 Estudos e Pesquisas sobre Trabalho Infantil – Nacional - Estudos/ Pesquisas publicada (unidade) 2 73.200 11 422 0068 1459 0001 Estudos e Pesquisas sobre Trabalho Infantil – Nacional (Seq: 003459) - Estudo/pesquisa publicada (unidade) 2 73.200 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 73.200 11 422 0068 1460 0000 Edição e Distribuição de Publicações Institucionais sobre Trabalho Infantil - -Exemplar distribuído (unidade) 10000 30.000 11 422 0068 1460 0001 Edição e Distribuição de Publicação Institucionais sobre Trabalho Infantil – Nacional (Seq: 003460) - Exemplar distribuído (unidade) 10000 30.000 F 3 Outras Despesas Correntes 90 0 100 30.000 Exemplo
  106. 106. Plano plurianual Integrado ao orçamento – gestão macrofiscal Orçamento plurianual - gestão microfiscal ano ano 1 2 3 n 1 2 3 n Projeta de forma inercial os impactos a futuro de decisões orçamentárias no presente Projeta de forma estratégica os impactos no orçamento presente das mudanças projetadas no futuro Planejamento por resultados na sociedade e orçamento estratégico Método e conceitos
  107. 107. PROGRAMA PLANO ORÇAMENTO GESTÃO Modelo de gestão por programas: até o PPA 2004-2007 Método e conceitos Programa como unidade de gestão e de integração entre plano, orçamento e gestão
  108. 108. Gestão por programas (matricial) e gestão por organizações (departamental) Ações A 1 A 2 A 3 Problema Causas C 1 C 2 C 3 SOCIEDADE (PESSOAS, FAMÍLIAS, EMPRESAS) Programa Objetivo + Indicador Estrutura dos ministérios ? A escolha do modelo tem consequências na definição do projeto e do seu gerenciamento Método e conceitos
  109. 109. Ciclo de planejamento do PPA Impacto na sociedade Depende da existência de Sistemas setoriais de informação descentralizados Valorizar a avaliação participativa Método e conceitos
  110. 110. Sistema de gestão estratégica: Brasil em Ação, PPI e PAC  Recursos não contingenciáveis  Recursos são passíveis de remanejamento, não são de livre arbítrio do Ministro  Regime diferenciado de contratação (RDC)  Sala de situação para a gestão de restrições  Sistema próprio de informações – 3 módulos  Sistema de Gestão da Informações – monitora restrições e soluções  Sistema de Gestão de indicadores – monitora desempenho das metas do projeto  GeoPAC GSI/PR - visão territorial das obras
  111. 111. Cenário prospectivo daqui 20 anos Planejamento e gestão Estratégica Gestão Financeira e fiscal Orçamento estratégico Avaliação e Monitoramento 1 2 3 5 0 4 Cenário ideal hoje Gestão integrada: Plano-Orçamento-Finanças para a qualidade do plano e sua execução Método e conceitos
  112. 112. Gestão integrada: Plano-Orçamento-Finanças para a qualidade do plano e sua execução Planejamento e gestão Estratégica Gestão Financeira, fiscal Orçamento estratégico Programas e Projetos Avaliação e Monitoramento 1 2 3 5 0 4 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 Visão ideal Avaliar ? Método e conceitos
  113. 113. Modelo vertical de planejamento - Planos Plurianuais no Brasil a partir de 2003 Plano de Governo Orientação Estratégica de Ministérios Operacional Orientação Estratégica de Governo Gestão Estratégica Gestão Operacional Modelo de desenvolvimento Objetivos de Governo Políticas Públicas Programas O macro problema concebido e equacionado em forma de modelo socioeconômico Método e conceitos
  114. 114. Aumento de Produtividade Ampliação do Consumo Popular Investimentos Produtivos Aumento de Rendimentos das Famílias Trabalhadoras Modelo de desenvolvimento: círculo virtuoso na Lógica do Consumo de Massa para os PPA’s a partir de 2003
  115. 115. Aumento de Produtividade Ampliação do Consumo Popular Investimentos Produtivos Aumento de Rendimentos das Famílias Trabalhadoras Investimentos Produtivos e o Círculo Virtuoso no Consumo de Massa ? ?
  116. 116.  Principais mudanças:  Busca por um caráter mais estratégico do Plano, rompe com a integração Plano e Orçamento;  O binômio Programa-Ação, que estruturava PPA e Orçamento dá lugar a programas temáticos com objetivos e iniciativas e a ação torna-se categoria exclusiva do orçamento  De cerca de 300 programas se reduz a menos de 70 e estes se transformam em classificadores das iniciativas PPA 2012-2015 Mudança estrutural
  117. 117. 3 Planejamento de longo prazo é prever e selecionar alternativas de futuro viáveis e oportunas para os objetivos do plano de médio prazo: prospectiva estratégica Planejamento e gestão estratégica para resultados Parte 5
  118. 118. Obrigado ariel.pares@gmail.com (61) 99282-3237
  119. 119. Planejamento em sociedades democráticas exige planejamento situacional: A política como jogo de atores - Carlos Matus Plano de Governo/organização Capacidade do Governo P CG Governabilidade do sistema Eu, Tu e eles Como conceber o macro problema que orienta todas as demais políticas de governo e/ou da organização? Método e conceitos

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