Palestra gestão estratégica pessoas enap 2015

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Teve início na última sexta-feira (2), a edição 2015 do Ciclo de Palestras de Gestão de Pessoas nas Organizações Públicas. O evento, promovido pela Escola Nacional de Administração Pública (Enap) e pelo Instituto Federal de Brasília (IFB), abordou o papel estratégico, necessidades específicas e normas da gestão de pessoas na administração pública, além de ampliar o conhecimento sobre o comportamento dos indivíduos nas organizações.

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Palestra gestão estratégica pessoas enap 2015

  1. 1. Gestão Estratégica de Pessoas Prof. Sandro Trescastro Bergue
  2. 2. Definindo Gestão Estratégica de Pessoas para o Setor Público
  3. 3. O que se deseja com Gestão de Pessoas na Administração Pública Brasileira? • Compreender e consolidar a transição: Modelo centrado em ações operacionais (endogenamente orientado) Modelo orientado para a conexão entre pessoas e a estratégia organizacional (foco no negócio institucional) Então: uma gestão de pessoas “mais” estratégica ...
  4. 4. Quem são os atores dessa transformação? • Agentes públicos (agentes políticos e servidores públicos); • De todas as posições organizacionais e institucionais; • Ouvida e envolvida a sociedade. Então: o que é essa gestão de pessoas “mais” estratégica ?
  5. 5.  Gestão Estratégica de Pessoas ... É ... • Alinhamento Estratégico; • Pensar Pessoas Sistemicamente; • Pessoas no Centro da Organização e da Sociedade; • Pessoas e Geração de Valor Público; • Perspectiva de Gestão de Longo Prazo; • Conhecimento como Componente Essencial na Criação de Valor Público.
  6. 6. Alinhamento Estratégico  Gestão de pessoas próxima à alta administração;  Função integradora da organização;  Assunção de funções estratégicas;  Indução do processo de reflexão;  Co-gestor da estratégia: PE e BSC.
  7. 7. Pensar Sistemicamente  Perspectiva da complexidade;  Gestão de pessoas como compromisso de todos;  Comunicação e competências relacionais;  Consultoria interna em gestão de pessoas, especialmente em matéria de gestão de desempenho.  Gestão de pessoas transcendendo as fronteiras das esferas de governo
  8. 8. Pessoas no Centro da Organização e da Sociedade  Pessoas são a organização;  Perspectiva integral das pessoas;  Interfaces com a sociedade;
  9. 9. Perspectiva de Gestão de Longo Prazo  Rotatividade de pessoas: • Dimensões de análise: • Cargo, organização e serviço público  Descontinuidade e gestão de pessoas: • Mudança de foco de percepção: • Continuidade x estabilidade de propósitos e funcionamento • Decisão de cessar: deve-se, em boa medida, às fragilidades dos projetos; • Fragilidade: quadros técnicos e diagnósticos deficientes;
  10. 10. Conhecimento: essencial na geração de valor público  T, D &E: definições e impactos;  Gestão por competências;  Remuneração estratégica;  Escolas de Governo e interfaces • Interinstitucionais; • Sociedade
  11. 11. Pessoas e Geração de Valor Público  Trabalho produz Valor;  Gestão de processos de trabalho;  Desenho e redesenho de cargos e carreiras;  Gestão do desempenho no trabalho.
  12. 12. Gestão do Desempenho das Pessoas no Trabalho
  13. 13. • Alguns elementos de contexto ... • Não é exigência social ... Da sociedade ... • É estranho à nossa Cultura ... É transposição ... • No Brasil:  Não existe uma ideologia meritocrática (valores)  Existem sistemas meritocráticos (instrumentos, leis, etc.) • Mas é possível transformar ... • Como?
  14. 14. • Gestão (e não somente Avaliação) do desempenho • Avaliação está contida na Gestão • Planejamento do trabalho • Organização do trabalho • Execução do trabalho • Controle (Avaliação) do trabalho [ação corretiva (desenvolvimento) e retroação] • Então temos o Ciclo Gerencial do Desempenho ...
  15. 15. • Foco ... • A gestão de desempenho não é realizada para as pessoas, mas para aperfeiçoar o serviço público ... • Não está nas pessoas ... Está nas pessoas no contexto do Trabalho ...
  16. 16. • Gestão do desempenho ... • Essencial a fundamentação conceitual: desconstrução e construção de conceitos ... • Menos coerção e mais cooperação ... É uma relação colaborativa ... • Minimizar polarizações: avaliador e avaliado • Priorização do PLANEJAMENTO do Trabalho ...
  17. 17. • Gestão de desempenho ... • É parte de um processo de aprendizagem e de transformação das organizações públicas; • Finalidade primeira da avaliação de desempenho: a sociedade.
  18. 18. • Gestão de desempenho ... • Relações mais comuns com: • meritocracia, • remuneração, e • mensuração de resultados • E menos com o desenvolvimento de pessoas.
  19. 19. • Gestão de desempenho ... • Modelo adaptativo cordial  Organicidade plena; movimentos caóticos, ... • Modelo meritocrático (valores x instrumentos)  Hierarquização social, premiação ... • Modelo de desenvolvimento de pessoas  Identificação de lacunas de desempenho e de competências;  Desenvolvimento das pessoas;  Legitimação institucional (finalidade).
  20. 20. • Ter sempre em mente que a Gestão de desempenho ... • É uma percepção ... Subjetividade; • É processo ... Não evento; • É relação dialógica ... Não exercício de autoridade; • É negociação ... Pactuação das condições, exposição de limites, necessidades, expectativas das partes; • É oportunidade de desenvolvimento (servidor e chefia).
  21. 21. • Gestão de desempenho ... Condicionantes ... • A transformação de comportamento das pessoas mediante a edição de normas reguladoras de práticas é algo de alcance limitado; • É preciso reconhecer que as transformações organizacionais dependem fundamentalmente da qualidade do processo de comunicação e tendem a ocorrer em processos lentos e emergentes, com assimilação não linear, em diferentes graus de intensidade, variando de pessoa para pessoa, entre outros atributos.
  22. 22. • Gestão de desempenho ... Condicionantes ... • Percepção negativa na Base Constitucional: • Art. 37, §8º (contratualização e remuneração); • Art. 39, §1º (sistema remuneratório); • Art. 39, §7º (prêmios de produtividade); • Art. 41, §1º, III (perda de cargo).
  23. 23. • Gestão de desempenho ... Desafios ... • Alinhar os parâmetros e metas de desempenho das pessoas e equipes em relação às diretrizes e objetivos organizacionais e de governo, ou seja, para a estratégia da organização.
  24. 24. • Gestão de desempenho ... Desafios ... • ampliar a perspectiva de análise da avaliação para a gestão de desempenho; • reconstruir o significado dominante dado à compensação pelo desempenho: da remuneração para os elementos de desenvolvimento; • assumir a dimensão subjetiva da gestão e em especial da avaliação, aprendendo a lidar com a complexidade e as imprecisões que lhes são inerentes;
  25. 25. • Gestão de desempenho ... Desafios ... • incluir nos circuitos de debates sobre gestão os elementos culturais, passando a considerar essas especificidades como componentes da gestão; • voltar-se para os esforços de desenvolvimento de soluções gerenciais endógenas; • preparar o gestor para a gestão do desempenho, e este preparará os demais atores organizacionais; • desenvolver o senso e a capacidade de promover a autoavaliação.
  26. 26. • Compreender o propósito efetivo da gestão do desempenho... • Que não é punir, é valorizar. • Não é processo de correção, é processo de aprendizagem. • Não é remunerar, é desenvolver. • Não é unilateral, é uma relação. • Não é linear, é cíclico e virtuoso. • Não é simples, é complexo. • Não é objetivo, é subjetivo;

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