Accade spesso di osservare che le imprese siano attraversate da iniziative tra loro incoerenti e non monitorate; esiste un metodo per evitare che ciò accada e che, conseguentemente faccia perdere tempo prezioso al management. Tale metodo, dopo aver identificato le iniziative strategiche, coinvolge il personale nella loro messa in opera e procede anche al relativo monitoraggio periodico. Una sfida nuova per le aziende, una sfida che oggi si rivela imprescindibile per assicurare che le risorse economico finanziarie siano indirizzate sempre meglio.

1. I FATTORI CHIAVE DEL
SUCCESSO
Quali variabili monitorare per conoscere

2. Quali sono i fattori che ritenete
chiave del successo?

3. Analisi sui fattori chiave
Gilbert Probst e Sebastian Raisch nel 2005 selezionarono le
aziende “cadute in disgrazia” tra il 1998 e il 2002 negli Stati
Uniti tra quelle in possesso di due requisiti:
1) perdita di almeno il 40% del valore del titolo in borsa;
2) perdite miliardarie accumulando debiti tali da metterne a
rischio la sopravvivenza.
Hanno preso le 50 imprese con il valore di perdita più
elevato. Le prime cento imprese hanno perso in quegli anni
2500 miliardi di dollari, somma equivalente al PIL
dell’Australia nello stesso periodo. Tutte presentavano i
quattro fattori chiave del successo.

4. I quattro fattori chiave del
successo
1. Tasso di crescita elevato
2. Leadership chiara e visionaria
3. Abilità di cambiare costantemente
4. Cultura d’azienda orientata al successo

5. Il troppo stroppia…
Questi fattori critici possono rivelarsi tali anche per
decretare l’insuccesso, e ciò accade se uno dei
quattro fattori è assente, oppure se uno dei quattro
fattori è esageratamente elevato. Avere una
leadership troppo forte, crescere ad un tasso troppo
elevato, credere eccessivamente in sé stessi, sono
state le altre chiavi di distruzioni per le aziende, tanto
quanto il loro opposto.

6. Alcuni esempi
• Enron, Vivendi, Marconi, e ABB dopo aver saturato il
loro mercato hanno cominciato ad acquisire aziende
in settori diversi perdendone il controllo e con forti
problemi di coordinamento
• Eastman Kodak per proteggere la sua posizione nel
mercato della fotografia analogica ha ignorato il
mercato delle foto digitali.
• Xerox, non ha modificato il suo business dalla
produzione di fotocopiatori verso sistemi differenti.

7. Caratteristiche Indicatori Caratteristiche Indicatori
C r e s c i t a
stagnante
Le vendite crescono costantemente al di sotto
del tasso di crescita sostenibile
Le vendite crescono costantemente al di sotto
rispetto alla crescita del mercato, portando
alla perdita di quote di mercato
Si segnalano iniziative fallite di crescita
derivanti dall’ingresso fallito in nuovi mercati
C r e s c i t a
Eccessiva
Le vendite crescono costantemente al di
sopra del tasso di crescita sostenibile
L’espansione è alimentata facendo largo uso
di acquisizioni
Leva finanziaria elevata a causa di un’intensa
attività di investimento nelle aeree deputate
alla crescita
Te n t a t i v o d i
cambiare
Forte resistenza al cambiamento
Offerta di prodotti non interessanti dovuta
all’incapacità di innovare
Costi elevati per sopportare la concorrenza
dovuti ad incapacità di ristrutturarsi
Cambiamento
incontrollato
Riorganizzazione perenne e perdita di
controllo dovuta a diversificazione aggressiva
Deterioramento del core business dovuto alla
focalizzazione sui problemi creati dalla nuova
area di business
Perdita di identità e orientamento dovuta al
cambio radicale del modello di business
utilizzato
L e a d e r s h i p
debole
Debolezza della posizione del leader rispetto
ai suoi manager e rispetto alla forza lavoro
Resistenza al cambiamento dei leader che
blocca ogni processo di cambiamento
Un cambiamento troppo rapido dei dirigenti
durante il processo di cambiamento
L e a d e r s h i p
autocratica
Posizione autocratica del CEO dovuta
all’assenza di opposizione e un controllo
troppo debole
Il CEO ha delle ambizioni troppo elevate e
obiettivi e visione “perilous”
Una cultura aziendale “top – down” con cieca
fiducia nell’attività del leader e assenza di
fiducia con posizione di domande scettiche nei
confronti degli altri.
Assenza di una
c u l t u r a d e l
successo
Incapacità di ridurre in tempo i rami secchi
Presenza di un’organizzazione burocratizzata
e con un sistema culturale orientato a non
innovare
Cultura di bassa produttività (paga fissa,
promozioni legate all’anzianità)
E c c e s s i v a
c u l t u r a d e l
successo
Spinta verso una concorrenza molto elevata
tra gli impiegati (programmi con bonus, cresci
o esci)
Stress elevato negli impiegati dovuto al carico
di lavoro eccessivo e al clima lavorativo
aggressivo
Comunicazione povera dovuta alla scarsa
fiducia e scarsa conoscenza tra gli impiegati

8. Quali variabili monitorate per
garantire una crescita ottimale?

9. Le variabili della crescita ottimale
1) fattore finanziario: capacità di remunerare il
capitale investito.
2) fattore mercato: capacità di servire
efficacemente i clienti
3) fattore manageriale: l’abilità a seguire più
progetti contemporaneamente

10. Le variabili della crescita ottimale
1) fattore finanziario: la sostenibilità finanziaria è un indicatore
molto usato, se il cash flow diviene negativo l’azienda rischia di non
poter rimborsare i prestiti che ha richiesto.
2) fattore mercato: la crescita aziendale costantemente al di
sopra della crescita del mercato può essere ottenuta tramite
l’acquisizione oppure attraverso la diversificazione o un mix delle
due strategie. Un forte numero di acquisizioni così come un’elevata
diversificazione, sono negativamente correlate con le performance.
3) fattore manageriale: l’abilità a seguire più progetti
contemporaneamente è funzione della struttura organizzativa, dei
meccanismi di premialità per i lavoratori più meritevoli, delle
caratteristiche della leadership nel team

11. LA STRATEGIA AZIENDALE
Come fare a verificare se l’organizzazione aziendale è adeguata
alla sua stessa vision.

12. Gestire l’ordinaria amministrazione Gestire il cambiamento
?

13. Nessun vento è favorevole per il
marinaio che non sa a quale
porto vuol approdare.
Seneca

14. In tutte le imprese la pianificazione strategica combina la progettazione e
l’emergenza (emergenza pianificata). L’equilibrio fra questi due elementi
dipende in gran parte dalla stabilità e dalla prevedibilità del contesto di attività
dell’impresa.
L’INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE
Dove bisogna cercare per trovare la strategia di un’impresa? La strategia si
colloca in tre luoghi: nelle teste dei direttori generali, nella divulgazione da
parte loro della strategia sotto forma di discorsi e documenti scritti,
nelle decisioni attraverso le quali la strategia viene implementata. Le
società riconoscono l’importanza del comunicare la propria strategia a
dipendenti, clienti, fornitori e partner d’affari.
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

15. Gerarchia di esposizione della
strategia. (Collis e Ruckstad)
La dichiarazione della vision è l’affermazione fondamentale
dello scopo dell’organizzazione e risponde alle seguenti
domande:
Perchè esistiamo?
In che cosa crediamo e come ci comporteremo?
Chi e cosa vogliamo essere?
L’esposizione della strategia infine delinea <Quale sarà il
nostro piano competitivo> Questa dichiarazione dovrebbe
includere tre componenti cruciali della strategia: obiettivi,
ambito e vantaggio.

16. La strategia deliberata è la strategia come viene
concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice. Essa
rappresenta il risultato di un processo di negoziazione
contrattazione e compromesso fra i molti individui
impegnati nel processo decisionale.
La strategia realizzata, cioè la strategia che viene
effettivamente implementata, è solo in parte correlata a
quella deliberata.
La strategia emergente: quell’insieme di decisioni che
emergono dal complesso processo attraverso il quale i
singoli manager interpretano la strategia deliberata e la
adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.
STRATEGIE DELIBERATE, REALIZZATE ED
EMERGENTI (Henry Mintzberg)

17. I diversi ruoli della strategia
SUPPORTO ALLE DECISIONI:
migliora il processo decisionale: restringe l’indagine necessaria per
ottenere una soluzione accettabile a un problema decisionale.
fornisce un forum nel quale si scambiano informazioni e si sviluppa
il consenso.
La strategia è un processo prospettico: imprime una direzione allo
sviluppo dell’impresa, e definisce aspirazioni cha possono motivare
e ispirare i membri dell’organizzazione.
OBIETTIVO:
STRUMENTO DI COORDINAMENTO:

18. Concetti, teorie e strumenti analitici rappresentano
strumenti complementari a esperienza, impegno e
creatività e non possono sostituirli. Il loro ruolo
consiste nel fornire un quadro teorico per
organizzare la discussione, elaborare le
informazioni, raccogliere le opinioni e
raggiungere il consenso.
L’ANALISI PER LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

19. Il matching desideri / realtà
Ogni dichiarazione esplicita di strategia deve essere messa
a confronto con decisioni e azioni:
1) dove sono investite le risorse finanziare dell’impresa?
2) quali tecnologie sta sviluppando l’impresa?
3) quali nuovi prodotti sono stati presentati al mercato?
4) quali progetti di investimento sono stati avviati e chi
sono stati i nuovi assunti nei ruoli del top management?
Per identificare la strategia d’impresa è necessario attingere
a una molteplicità di fonti informative, in modo da ricostruire
un quadro generale di ciò che l’impresa sta dichiarando di
fare, e di ciò che sta effettivamente facendo.

20. La sequenza del processo di creazione e distribuzione
del valore si compone di tre fasi.
Scelta del
valore
Fornitura del
valore
Comunicazione
del valore

21. Processo di creazione e
distribuzione del valore
1) Scelta del valore.
1) Segmentare il mercato, scegliere il target appropriato e
sviluppare il posizionamento del valore dell’offerta.
2) Rintracciare le componenti di costo aziendale che sono
percepite come valore
2) Fornitura del valore. Sviluppo del prodotto /servizio,
prezzi, approvvigionamenti, produzione, distribuzione
e assistenza
3) Comunicazione del valore. (All’interno e all’esterno)

22. Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel
2001, per supportare la costruzione della
Balanced Scorecard, può essere uno
strumento potente per uscire da questo guado
mentale.
Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento
è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia
presente, finchè non c’è una meta verso la
quale rivolgersi, rimane comunque un vento
inutilizzabile ai nostri fini.

23. Questi indici di performance consentono di dare una
risposta a quattro interrogativi
1) Come ci vedono gli azionisti? Cash flow, crescita delle vendite e dell’utile, rendimento
del capitale netto.
2) Come ci vedono i consumatori? Obiettivi di nuovi prodotti, tempi di consegna, livelli di
difettosità e di guasto.
3) In cosa dobbiamo eccellere? Produttività, capacità dei dipendenti, i tassi di
rendimento, misure di qualità e di costo.
4) Siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore? Tempi di ciclo di sviluppo
di nuovi prodotti, la leadership tecnologica e gli indici di miglioramento.
Attraverso il bilanciamento di un insieme di obiettivi strategici e finanziari, la metodologia
scorecard consente di collegare la strategia aziendale alla creazione di valore per
l’azionista e nel contempo offre un insieme di obiettivi misurabili per guidare tale
processo.

24. La Balanced Scorecard è un sistema di gestione
delle performance che può essere utilizzato in
ogni tipologia di organizzazione per allineare la
vision e la mission con le richieste che
provengono dalla clientela e dal lavoro
giornaliero.
Cos’è la balanced scorecard (Imprese)

25. A che serve
Gestisce e valuta le strategie di business,
monitora l’efficienza delle innovazioni
introdotte e comunica I progressi a tutti gli
impiegati. La scorecard permette di
misurare I risultati finanziari, di gradimento
s u l l a c l i e n t e l a e l a c a p a c i t à
dell’organizzazione.

26. Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre
differenti dimensioni delle performance organizzative:
1) Risultati (finanziari e per i clienti)
2) Funzionamento (processi e procedure)
3) Capacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)

27. Ci permette di comprendere:
Business Foundations (vision, mission, and values)
Plans (including communications, implementation, automation, and
evaluation plans, to build employee buy-in and communicate results)
Le strategie di Business e la mappa strategica per tracciare il corso e
scomporre le strategie in actività che le persone siano in grado di
applicare nel lavoro di ogni giorno;
Le misure di performance, per tracciare l’effettiva performance rispetto a
quella attesa.
Budget, includendo le risorse necessarie per nuove iniziative e per il
funzionamento di quelle già in atto.
Support Unit Scorecards: per translare la vision in attività per uffici e
dipartimenti;
Leadership and Individual Development: per assicurare che le
competenze e le abilità dei soggetti coinvolti siano crescano al fine di
raggiungere I nuovi livelli che la direzione si pone.

28. Quale obiettivo per Imprese e PA
Imprese: Il risultato desiderato per
un’organizzazione privata è di ottenere
un’impresa profittevole, in crescita e
competitiva.
PA: Il risultato desiderato è focalizzato sui
servizi necessari per i cittadini

29. La balanced scorecard per le
imprese (profit driven)

30. Prospettiva Domande
Prospettiva
economico
finanziaria
Quali sono i risultati che desideriamo ottenere
per soddisfare gli azionisti economico
finanziaria dell'organizzazione?
Prospettiva dei
clienti
Per raggiungere questi risultati quale proposta
di valore per il cliente dovremo generare?
Prospettiva dei
processi interni
Per generare una proposta di valore per i
nostri clienti che ci permetta diottenere i
risultati finanziari desiderati, in quali processi
interni dovremo eccellere?
Prospettiva della
crescita e
dell’apprendimento
Come dovranno essere le persone, la
tecnologia informatica ed il clima di azione per
eccellere in quei processi che ci consentiranno
di generare una proposta di valore ai nostri
clienti tale da permetterci di raggiungere i
risultati finanziari auspicati?

31. I cinque passi della creazione
della mappa strategica
• I step: assessment
• II step: Balanced Scorecard Team
• III step: strategie aziendali
• IV step: obiettivi
• V: mettere tutto insieme

32. I Step: Assessment
.
• Vision
• Mission
• Competitor
• Posizione finanziaria
• Obiettivi di breve e medio lungo termine
• Target attuali e potenziali
• Swot analysis
• Fattori critici per il successo delle iniziative
• Piano di comunicazione interno ed esterno

33. Individuazione delle opportunità di
business, dei competitor, la posizione
finanziaria, gli obiettivi a breve e
medio lungo termine, e la
comprensione di ciò che soddisfa i
clienti.
I step: assessment

34. VISION E MISSION

35. La filosofia sottesa a vision e
mission
What
How
Why
Le persone comprano il perché non il cosa

36. Vision
• La vision deve essere il “sogno
impossibile” che illumina e motiva
l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non
ha luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.
• Una vision efficace coglie lo sforzo
compiuto dall’azienda per assecondare
tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori,
i fornitori, i dipendenti)

37. Definizione della vision
La vision è l’insieme dei valori ai quali l’azienda si
conforma ogni giorno. Per definire la propria missione,
un’impresa deve rispondere alle classiche domande
formulate da Peter Drucker:
• Qual è il nostro settore d’affari? (Cosa
comprerebbero i nostri clienti se questo prodotto non
esistesse?)
• Chi sono i nostri clienti?
• Che cosa ha valore per il cliente?
• Quale sarà il nostro settore d’affari in futuro?
• Quale dovrebbe essere?

38. Alcune vision famose
Mission di Nike: Portare ispirazione e
innovazione ad ogni atleta nel mondo
La mission di Google: organizzare le
informazioni a livello mondiale e renderle
universalmente accessibili e fruibili
La mission di Microsoft: rendere possibile a
persone e imprese di realizzare il pieno
delle loro potenzialità in tutto il mondo.

39. Altre vision celebri
• Dunkin 'Donuts: Ci sforzeremo di essere il
rivenditore dominante in ogni mercato
metropolitano in cui abbiamo scelto di
competere per l'alta qualità ciambelle,
prodotti da forno e bevande

40. Coca cola
• "Everything we do is inspired by our
enduring mission:
• To Refresh the World... in body, mind, and
spirit.
• To Inspire Moments of Optimism... through
our brands and our actions.
• To Create Value and Make a Difference...
everywhere we engage."

41. Apple
• "To produce high-quality, low cost, easy to
use products that incorporate high
technology for the individual. We are
proving that high technology does not
have to be intimidating for noncomputer
experts."

42. Disney
• We create happiness by providing the
finest in entertainment for people of all
ages, everywhere.

43. Segnamo degli appunti
• Perchè esistiamo?
• In che cosa crediamo e come ci
comporteremo?
• Chi e cosa vogliamo essere?

44. Le definizioni di missione più efficaci presentano tre caratteristiche
principali. Innanzitutto si concentrano su un numero di obiettivi limitato.
• Settore: i settori di mercato in cui opererà l’impresa. Alcune imprese operano in un
solo settore, altre in un insieme di settori correlati, alcune solo nei settori dei beni
industriali.
• Prodotti e applicazioni: i prodotti e le applicazioni forniti dall’ impresa
• Competenze: l’insieme delle conoscenze e competenze tecnologiche e di altro tipo
che l’impresa intende gestire e sfruttare.
• Segmenti di mercato: i tipi di mercato o i clienti che l’impresa intende servire.
• Integrazione verticale: il livello di integrazione verticale dell’impresa, ossia il numero
di livelli di canale a cui intende partecipare, dall’acquisizione delle materie prime al
prodotto finale e le attività di distribuzione. A un’estremità si trovano le imprese con
un’ampia integrazione verticale (Un tempo Ford possedeva piantagioni proprie degli
alberi della gomma, allevamenti ovini, impianti di produzione del vetro e altiforni per la
produzione di acciaio), all’estremità opposta vi sono le “aziende snelle”, che
esternalizzano ogni genere di servizio, dalla progettazione alla produzione, il
marketing e la distribuzione.
• Ambito geografico: l’insieme delle regioni in cui si troverà ad operare l’impresa. A
un’estremità vi sono le imprese che operano solo in una determinata città o stato.
All’altra estremità vi sono multinazionali che operano quasi in ogni Paese del mondo.

45. Per creare le diverse Mission è necessario
1. Definire un elenco di obiettivi da perseguire
2. Distinguere gli obiettivi in due gruppi:
– Innovazione per la cui esecuzione sono coinvolti l’azienda
e i suoi dipendenti
– Innovazione per la cui esecuzione non sono coinvolti
l’azienda e i suoi dipendenti
3. Definire il grado di radicalità dell’innovazione e il tempo atteso
per ottenere l’obiettivo
4. Individuare le competenze necessarie ad ottenere l’obiettivo
(discernere se presenti internamente o meno)
5. Creare una scala di priorità
6. Far confluire tutte le mission coerenti con l’azienda nella
mappa strategica
Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

46. STRATEGIA E CREAZIONE DI VALORE
L’attività d’impresa è volta a creare valore. Il valore è il corrispettivo monetario di un
prodotto o di un’attività. Lo scopo dell’attività d’impresa è, in primo luogo, creare
valore per i clienti sotto forma di profitti, creando in questo modo valore per l’impresa.
Il valore può essere creato in due modi: attraverso la produzione o lo scambio.
• La produzione crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti a basso
costo in prodotti con un valore superiore per il consumatore. Lo scambio implica il
trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi in altri dove il loro valore è ritenuto
superiore. L’essenza del commercio è la creazione di valore attraverso un arbitraggio
nel tempo e nello spazio.
• La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli
output materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è la somma di tutti i redditi
pagati ai fornitori dei fattori di produzione

47. GLI AZIONISTI E GLI ALTRI PORTATORI D’INTERESSI
Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più
attori:
I dipendenti (salari),
i finanziatori (interessi),
i proprietari di beni immobili (rendite)
il governo (imposte)
i proprietari dell’impresa (profitti).
Le imprese creano valore per i loro clienti nella
misura in cui la soddisfazione che i clienti traggono
dai prodotti acquistati supera il prezzo pagato (essi,
cioè, beneficiano di un surplus del consumatore).

49. Questa ipotesi si basa su quattro considerazioni:
1) Concorrenza. Con l’aumentare della concorrenza, gli interessi dei vari stakeholder
convergono sull’obiettivo della sopravvivenza. Affinché un’impresa sopravviva nel lungo
termine è necessario che ottenga un tasso di profitto che copra il suo costo del capitale:
in caso contrario, essa non sarà in grado di ricostituire il proprio capitale.
2) Il mercato per il controllo delle imprese. I team di alti dirigenti che non
massimizzano i profitti delle aziende in cui lavorano saranno rimpiazzati da team che li
soddisfano. Nel mercato per il controllo delle imprese le aziende che hanno realizzato
risultati finanziari insoddisfacenti vengono colpite da una diminuzione del prezzo delle
azioni che attira acquirenti.
3) Convergenza degli interessi degli stakeholders. La redditività nel lungo termine
richiede la lealtà da parte dei dipendenti, rapporti di fiducia con clienti e fornitori,
sostegno da parte delle autorità pubbliche e delle comunità locali.
4) Semplicità. Uno dei principali problemi dell’approccio dei portatori di interessi è che
considerare una molteplicità di obiettivi aumenta la complessità del processo
decisionale.
Obiettivo: massimizzare i profitti nel lungo
termine.

50. Massimizzare il profitto per
ottenere l’obiettivo
Le strategie aziendali devono orientarsi prevalentemente
all’obiettivo del profitto, ciò non significa che questa debba
rappresentare la loro unica motivazione. I fattori prevalenti
tendono a essere la creatività, il desiderio di lasciare il segno
nel mondo, il perseguimento di una visione. Tuttavia, anche
quando le imprese e i loro leader sono spinti da motivazioni
che trascendono il mero profitto, il conseguimento di questi
nobili obiettivi sarà possibile solamente attraverso imprese
che ottengano il successo commerciale, e questo richiedere
l’adozione di strategie orientate al profitto.

51. Formulazione delle strategie:
Le tre strategie fondamentali che
rappresentano un buon punto di
partenza per ogni riflessione di
carattere strategico sono: la
leadership generale di costo, la
d i f f e r e n z i a z i o n e e l a
specializzazione.

52. leadership generale di costo
L’impresa opera per conseguire un livello minimo di
costi di produzione e di distribuzione, così da poter
praticare prezzi più bassi rispetto ai concorrenti e
acquisire una più elevata quota di mercato. Chi persegue
una strategia di questo tipo deve possedere competenze
specifiche nella progettazione, negli acquisti, nella
produzione e nella distribuzione fisica. L’importanza
delle funzioni di marketing è invece minore. Il limite di
questa strategia è che spesso altri concorrenti riescono a
offrire prezzi ancora più vantaggiosi e pregiudicano
l’attività delle imprese che hanno basato il proprio futuro
esclusivamente sui costi.

53. La differenziazione
L’impresa si concentra sul raggiungimento di una
performance superiore rispetto ai benefici ritenuti
rilevanti dai clienti in un’importante parte del
mercato e sviluppa i punti di forza che
contribuiranno alla differenziazione prevista.
Pertanto l’impresa che ricerchi una leadership
fondata sulla qualità deve realizzare prodotti con
componenti migliori, assemblarli in modo accurato,
ispezionarli attentamente e comunicarne in modo
efficace la qualità.

54. La specializzazione
Con la specializzazione l’impresa si dedica
soltanto ad alcuni segmenti di mercato e
punta a una profonda conoscenza dei
segmenti prescelti per poi perseguire, nei
confronti di ciascuno di essi, una strategia di
costo o di differenziazione.

55. Per sopravvivere e prosperare in un settore,
l’impresa deve soddisfare due condizioni:
primo, fornire ciò che i clienti desiderano
acquistare, secondo, deve sopravvivere alla
concorrenza.
COME INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

56. Segniamo degli appunti
Per soddisfare la prima condizione dobbiamo
chiederci: chi sono i nostri clienti? In che modo
essi scelgono tra offerte alternative?
Per soddisfare la seconda condizione dobbiamo
capire: quanto è intensa la concorrenza, quali
sono le sue dimensioni, come si raggiunge una
posizione competitiva superiore.

57. Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel
2001, per supportare la costruzione della
Balanced Scorecard, può essere uno
strumento potente per uscire da questo guado
mentale.
Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento
è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia
presente, finchè non c’è una meta verso la
quale rivolgersi, rimane comunque un vento
inutilizzabile ai nostri fini.

58. Creare il Balanced Scorecard Team:
stabilire un forte legame tra ciascun membro del
team e l’obiettivo complessivo che vogliamo
costruire, sviluppare una comunicazione
adeguata (calendario condiviso, cartella online
dove reperire i file, chi sostituisce i membri
assenti, etc).
Il piano di comunicazione deve includere i temi e
la periodicità con la quale saranno condivise le
informazioni all’interno del team e che verranno
divulgate all’esterno del team tra gli impiegati.
II step: Balanced Scorecard Team

59. In questa fase il focus è la
comprensione della strategia, della
cultura e delle capacità
dell’organizzazione al fine di
specificare gli obiettivi strategici, le
prospettive e i fattori critici per il
successo (ciò che l’organizzazione
deve fare bene per raggiungere gli
obiettivi strategici).
III step: strategie aziendali

60. RINTRACCIARE LE INIZIATIVE
STRATEGICHE

61. Come possiamo far crescere il
valore?

62. Questo primo schema avrà il compito di connettere le
iniziative strategiche rispetto alle diverse prospettive.

63. Mappa strategica

65. Ruolo Stakeholde
r
Quale
punteggio mi
attribuisce
l’alter ego
(1-10)
Per
arrivare a
10 cosa
fare?
Quali errori
hanno
impedito di
arrivare a
10?
Quali
credenze li
hanno
determinati
?
Quale
nuova
credenza
determiner
à il nuovo
livello cui
mi voglio
porre?
Quale
azione
portare
avanti?
Chi ne è
responsabile
?
Come e a chi
la
comunicherà
?

66. Ruolo
visionar
io
Stakeholde
r
Quale
punteggio mi
attribuisce
l’alter ego
(1-10)
Per
arrivare a
10 cosa
fare?
Quali errori
hanno
impedito di
arrivare a
10?
Quali
credenze li
hanno
determinati
?
Quale
nuova
credenza
determiner
à il nuovo
livello cui
mi voglio
porre?
Quale
azione
portare
avanti?
Chi ne è
responsabile
?
Come e a chi
la
comunicherà
?

68. Definire la strategia dinamica
• La strategia convenzionale è rigida e non
si adatta al cambiamento (es. business
plan)
• La strategia dinamica rende possibile il
controllo dinamico.

69. Come si crea una strategia
dinamica
Una strategia dinamica: “preferire X su Y”
Dove x e y sono due poli di due linee strategiche
differenti.
Ad esempio: Preferire “documentare a allinearsi agli
standard” a “sviluppare e creare delle novità”.
Il lead link può specificare delle strategie fin quando non
le ha delegate alla cerchia, oppure ancora può tenere
per sé le strategie generali, dando libertà sulle strategie
operative.

70. App 1: riunione di strategia
Tour di inclusione
Orientamento: rivedere le strategie della cerchia
Retrospettiva:
• Riflessione silenziosa e presa di annotazioni. Fatti importanti, dati,
avvenimenti. Affiggere le note e condividere le riflessioni. Il facilitatore
annota le tensioni.
Generazione delle strategie
• Fase nella quale fare emergere le idee (individuali) su cosa dovremmo
mettere l’accento al fine di colmare eventuali tensioni?
• Discussione collettiva: quale strategia dovrà guidarci nel futuro?
• Il lead link fa una proposta di strategie da processare tramite il PDI
Integrazione delle strategie
Ciascuno annota i progetti e prossime azioni da prendere nel suo ruolo
Ciascuno a suo turno, condivdie ciò che ha annotato e sollecita/ottiene degli
input
Tour di chiusura

71. Alcuni temi abbastanza comuni, che aiutano a
delineare le strategie sono:
• “costruire il business”,
• “aumentare l’efficienza operativa”,
• “sviluppare nuovi prodotti”.

72. Per il settore pubblico, le strategie tipiche
sono:
§ “costruire una comunità locale forte”,
§ “migliorare la formazione scolastica”,
§ “Aumentare la base imponibile”,
§ “Incontrare le esigenze del cittadino”.

73. IV step: obiettivi
Durante questa fase la strategia di
business è scomposta in parti più piccole,
dette obiettivi. Gli obiettivi sono i mattoni
di base della strategia, i componenti o le
attività che permettono alla strategia
d’essere completata.

74. V step: mettere tutto insieme
Questa permette di identificare i legami (le connessioni Se
– Allora). Gli obiettivi, i componenti primi della strategia,
sono connessi e collocati nelle prospettive. La relazione tra
le componenti della strategia è utilizzata per identificare i
“Key Performance” di ciascuna strategia che, presi
insieme, creano il percorso di successo. Possiamo a
questo punto inserire una matrice che contenga nelle
prime due colonne le prospettive e le iniziative e nella
colonna successiva i fattori critici per il successo delle
iniziative e gli obiettivi per ogni fattore critico del successo.

76. Dimensione Iniziativa Fattori critici
del successo
Obiettivi Responsabile

77. V Step: misurazione dei
progressi operativi e strategici
La misurazione delle performance è sviluppata per tracciare i progressi
operativi e strategici. Per sviluppare indicatori di performance bisogna
comprendere il risultato desiderato e il processo che verrà utilizzato per
produrre tale risultato.
Il risultato desiderato è misurato grazie alla prospettiva interna ed esterna dei
clienti/utenti e il processo è misurato dalla prospettiva dei detentori del
processo e delle attività necessarie a soddisfare la clientela.
Le relazioni tra I risultati che vogliamo raggiungere e I processi necessari per
raggiungerli deve essere perfettamente compresa prima di costruire gli
indicatori di performance.

78. VI Step

79. Si sviluppano adesso i sistemi di misurazione delle performance.
Questo sistema giova a tracciare i progressi strategici ed
operativi. Al fine di sviluppare un sistema di performance utile
bisogna catturare i risultati desiderati dal management e i processi
utilizzati per produrre questi risultati. I risultati desiderati sono
misurati dalla prospettiva interna ed esterna al cliente e i processi
sono misurati dalla prospettiva dei processi interni e delle attività
necessarie per raggiungere le esigenze del cliente.
Sistemi di misurazione delle
performance

80. La mappa strategica vista al punto precedente può aiutare a
costruire un sistema di misurazioni di performance per ciascun
obiettivo. A quel punto guardiamo alle misure che riteniamo
critiche per assicurare il successo generale (Key Performance
Drivers).
Le relazioni tra i risultati che vogliamo ottenere e
i processi necessari a ottenerli devono essere
ben compresi prima di assegnare le misurazioni
di performance.

81. Errori tipici: 1
1. tendenza a identificare troppe misure,
sperando che alcune siano buone per
rappresentare la misura della
performance. Una volta identificate molti
indicatori bisognerà lanciarsi alla ricerca dei
dati (spesso non facilmente rintracciabili) e il
lavoro può diventare presto ingestibile.

82. Errori tipici: 2
2. giungere subito a conclusioni affrettate
circa gli indicatori giusti, senza porre
l’attento giudizio che questa fase delicata
merita. Ciò che può accadere, quindi, è
l’ottenimento di numerosi indicatori, privi di
significato o con scarso significato, che poco
si adattano a rappresentare la vision, la
mission e la strategia dell’azienda.

83. Gli indicatori sono un mezzo, non un fine.
Devono essere un mezzo per migliorare il processo decisionale. Il
criterio per togliere gli indicatori superflui deve quindi essere in
risposta alla domanda: è importante per eseguire bene la
strategia ed ottenere un processo che opera in modo
efficace? Se la risposta è positiva, è un indicatore da tenere in
considerazione, altrimenti non lo inseriremo nella Balanced
Scorecard.
Presentiamo adesso una modalità per estrapolare Key
Performance Indicators e le iniziative di performance durante i
workshop con il team che dovrà elaborare la Balanced Scorecard,
il c.d. modello logico.
Errori tipici: Come evitarli?