Plano de marketing lanches mais corrigido

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Plano de Marketing acadêmico,para rede de Fast Food.

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Plano de marketing lanches mais corrigido

  1. 1. PLANO DE MARKETING LANCHES MAIS Célio José Bastos de Almeida Cláudio Frank Araújo Vieira Ewerton Starling de Oliveira Pereira Gustavo Ferreira Pinto Valadares João Batista Costa Soares Ronildo de Oliveira Carvalho Belo Horizonte 2008
  2. 2. 1 Célio José Bastos de Almeida Cláudio Frank Araújo Vieira Ewerton Starling de Oliveira Pereira Gustavo Ferreira Pinto Valadares João Batista Costa Soares Ronildo de Oliveira Carvalho PROJETO APLICADO A COMUNICAÇÃO E VENDAS Projeto interdisciplinar apresentado à Faculdade de Tecnologia do Comércio, como requisito para conclusão do quarto módulo, Comunicação Vendas, na disciplina Projeto Aplicado Comunicação e Vendas. Orientador: Professor Renato Avelar Bergamini Junior Belo Horizonte 2008
  3. 3. 2 Agradecimentos Fica a nossa gratidão a toda estrutura disponibilizada pela Fatec para que realizássemos esse trabalho. Aos professores, aos quais estiveram sempre ao nosso lado, seja ora apresentando o conteúdo programático, ou concedendo conselhos profissionais e até mesmo pessoais. Aos colegas que serviram como uma base nos momentos difíceis. Á empresa Lanches Mais que abriu as portas e nos confiou o desafio. E a Deus, aquele que nos sustentou até aqui.
  4. 4. 3 EPÍGRAFE “Até aqui nos ajudou o senhor” Samuel 7:12
  5. 5. 4 Resumo A finalidade desse plano de marketing é orientar a empresa quanto à necessidade de se manter ciente perante a todo um contexto mercadológico do ambiente de marketing. No desenvolvimento do trabalho foram realizadas pesquisas e estudos sobre o macro ambiente identificando oportunidades e ameaças, bem como analisando todo micro ambiente com estudo interno da empresa, análises dos concorrentes com intuito de identificar os pontos fortes e fracos da mesma. Após esta análise, foram montadas tabelas para parametrização através de uma comparação entre Lanches Mais e concorrentes. Em seguida foi apresentada a análise Swot, que parametrizada a todo estudo ambiental, formou-se tópicos denotando ameaças e oportunidades. Por fim, concluiu-se o objetivo geral de subsidiar o crescimento da venda e alcançar um crescimento no patamar de 50% para o ano de 2009. Portanto, os objetivos foram apresentados através de estratégias de melhorias, permeando todo o composto de marketing. Nestas estratégias foram difundidos planos de ações inerentes a cada necessidade analisada, sendo também apresentado um quadro de viabilidade e de manutenção desses. Palavras - chave: Tendência, Ameaça e Oportunidade.
  6. 6. 5 ÍNDICE 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 8 1.1Apresentação da empresa .................................................................................. 8 1.2 Visão do Empresário. ......................................................................................... 8 1.3 Missão da empresa. ........................................................................................... 9 1.4 Análise do mercado ............................................................................................ 9 2. MACRO AMBIENTE ................................................................................................ 10 2.1 Ambiente econômico ........................................................................................ 10 Figura 1-Variação do PIB .............................................................................................. 12 Figura-2 Natureza de compromisso financeiro .............................................................. 13 2.2 Variáveis demográficas .................................................................................... 14 Figura -3 Faixa etária da População ............................................................................... 15 da Zona Sul de Belo Horizonte....................................................................................... 15 Quadro-1 Demonstrativo dos bairros que compõe a região Savassi .............................. 16 2.3 Variável cultural ................................................................................................. 18 2.4 Variável tecnológica .......................................................................................... 19 Figura- 4 “Máquina automática para fabricar salgados "indiana" modelo super . 21 2.5 Variável político legal. ....................................................................................... 21 Quadro- 2 Ameaças e oportunidades .............................................................................. 24 Quadro-2 Ameaças e oportunidades ................................. Erro! Indicador não definido. 3 ANÁLISE DO MICRO AMBIENTE ......................................................................... 25 3.1 Análise do cliente .............................................................................................. 25 3.1.1 Clientes pessoas físicas ................................................................................. 25 Figura - 5 Perfil do cliente .............................................................................................. 25 Figura- 6 Origem do cliente............................................................................................ 26 Figura- 7 Renda do cliente.............................................................................................. 26 3.1.2 Ticket médio ................................................................................................... 27 Quadro- 3 Ticket médio .................................................................................................. 27 3.1.3 Clientes pessoa jurídica ................................................................................ 28 Figura- 8 Perfil do cliente pessoa jurídica ...................................................................... 28 3.1.4 Ticket médio pessoa jurídica ......................................................................... 28 Quadro- 4 Ticket médio pessoa jurídica ......................................................................... 29 3.2 Análise dos concorrentes ................................................................................. 29 Quadro-5 Análise dos concorrentes:............................................................................... 29 Figura- 9 Mapa da localização da Lanches Mais ........................................................... 30 Figura-10 Mapa Localização da Boca do Forno, ........................................................... 30 em referência a Lanches Mais ........................................................................................ 30 3.2.1 PAPO DE ANJO ............................................................................................ 30 Figura -11 Fachada Papo de Anjo .................................................................................. 30 3.2.1.1 Mix de produtos .......................................................................................... 31 3.2.1.2 Preço ........................................................................................................... 31 3.2.1.3 Distribuição ................................................................................................ 31 3.2.1.4 Área de recursos humanos .......................................................................... 31 3.2.1.5 Comunicação .............................................................................................. 32 3.2.1.6 Merchandising ............................................................................................ 32 3.2.2 FREE LANCHES ........................................................................................... 33 Figura-12 Fachada da Free Lanches ............................................................................... 33 3.2.2.1 Mix de produtos: ......................................................................................... 33
  7. 7. 6 3.2.2.2 Preço ........................................................................................................... 34 3.2.2.3 Distribuição ................................................................................................ 34 3.2.2.4 Área de recursos humanos .......................................................................... 34 3.2.2.5 Comunicação .............................................................................................. 35 3.2.2.6 Merchandising ............................................................................................ 35 3.2.3 SUKUS LANCHES ........................................................................................ 35 Figura-13 Fachada da Sukus Lanches ............................................................................ 35 3.2.3.1 Mix de produtos .......................................................................................... 36 3.2.3.2 Preço ........................................................................................................... 36 3.2.3.3 Distribuição ................................................................................................ 36 3.2.3.4 Área de recursos humanos .......................................................................... 37 3.2.3.5 Comunicação .............................................................................................. 37 3.2.3.6 Merchandising ............................................................................................ 37 3.2.4 A FALAFEL ................................................................................................... 38 Figura-14 fachada da Falafel .......................................................................................... 38 3.2.4.1 Mix de produtos .......................................................................................... 38 3.2.4.2 Preço ........................................................................................................... 39 3.2.4.3 Distribuição ................................................................................................ 39 3.2.4.4 Área de recursos humanos .......................................................................... 39 3.2.4.5 Comunicação: ............................................................................................. 40 3.2.4.6 Merchandising ............................................................................................ 40 3.2.5 BOCA DO FORNO ........................................................................................ 41 Figura-15 Área interna da Boca do Forno ...................................................................... 41 3.2.5.1 Mix de produto ........................................................................................... 41 3.2.5.2 Preço ........................................................................................................... 42 3.2.5.3 Distribuição ................................................................................................ 42 3.2.5.4 Área de recursos humanos .......................................................................... 42 3.2.5.5 Comunicação .............................................................................................. 42 3.2.5.6 Merchandising ............................................................................................ 43 3.2.6 Momo confeitaria .......................................................................................... 43 Figura-16 Fachada da Momo confeitaria........................................................................ 43 3.2.6.1 Mix de produtos .......................................................................................... 44 3.2.6.2 Preço ........................................................................................................... 44 3.2.6.3 Distribuição ................................................................................................ 45 3.2.6.4 Área de recursos humanos .......................................................................... 45 3.2.6.5 Comunicação .............................................................................................. 45 3.2.6.6 Merchandising ............................................................................................ 46 3.3 Fatores de avaliação ........................................................................................ 47 Quadro 6 - Análise comparativa dos Concorrentes ........................................................ 47 3.4 Clientes pessoa jurídica ................................................................................... 47 3.4.1 Momo confeitaria .......................................................................................... 47 3.4.2 Papo de anjo .................................................................................................. 48 3.4.3 Boca do forno ................................................................................................ 49 3.5 Fornecedores ..................................................................................................... 49 Quadro - 7 distribuição de fornecedores........................................................................ 50 3.5.1 Cecoti Alimentos ............................................................................................ 50 Figura -17 Centro de distribuição da Cecoti alimentos .................................................. 50 3.5.2 Vilma Alimentos ............................................................................................. 51 Figura-18 ........................................................................................................................ 52 Primeira instalação de fabricação da Vilma alimentos na .............................................. 52
  8. 8. 7 Cidade industrial ............................................................................................................. 52 3.5.3 Itambé ............................................................................................................ 52 Figura-19 Centro de distribuição da Itambé. .................................................................. 52 3.5.4 Pontos fortes e pontos fracos dos principais fornecedores ........................... 54 Quadro - 8 Avaliação dos fornecedores ......................................................................... 54 3.6 Análise interna da empresa Lanches Mais ................................................... 54 3.6.1 Área administrativa ....................................................................................... 54 Figura - 20 Organograma da área comercial .................................................................. 55 da empresa ...................................................................................................................... 55 3.6.2 Área Financeira ............................................................................................. 55 Quadro - 9 Representatividade de vendas ...................................................................... 56 3.6.3 Área Gerencial .............................................................................................. 56 3.6.4 Área Comercial ............................................................................................. 56 3.6.5 Área de recursos humanos ............................................................................ 57 3.6.6 Área de Produção .......................................................................................... 58 3.6.7 Merchandising visual .................................................................................... 58 Figura - 21 Merchandising visual ................................................................................... 59 Figura - 22 Mapa do layout da loja................................................................................. 60 3.6.8 Análise Swot .................................................................................................. 61 3.6.6 Análise comparativa lanches mais x concorrentes ........................................ 63 Quadro - 10 - Análise comparativa da Lanches Mais x Concorrentes .......................... 63 4.1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 63 4.1.2 Matriz de Ansoff ............................................................................................ 64 Figura - 23 Matriz de Ansoff .......................................................................................... 65 4.2 Mercado alvo ..................................................................................................... 65 4.3 Posicionamento ................................................... Erro! Indicador não definido. 4.4 Ações estratégicas: ........................................................................................... 66 4.4.1 Primeira ação ................................................................................................ 66 Quadro-11 Reestruturação do merchandising visual ...................................................... 67 4.4.2 Segunda ação ................................................................................................. 67 Quadro -12 Implantações database ................................................................................. 68 Quadro -13 Treinamentos ............................................................................................... 68 4.4.3 Terceira ação ................................................................................................. 68 Quadro -14 Realização de campanha institucional......................................................... 69 Quadro -15 Personalização de embalagens .................................................................... 70 Quadro -16 Montar um cardápio online ......................................................................... 70 4.4.4 Quarta ação ................................................................................................... 70 Quadro-17 Contratar um gerente de vendas ................................................................... 71 Quadro -18 Treinar a equipe ........................................................................................... 71 Quadro - 19 Reestruturar o sistema de premiações para equipe de vendas .................... 72 5 VIABILIDADE FINANCEIRA .................................................................................. 73 Quadro - 20 Viabilidade financeira ................................................................................ 73 6 CONTROLE ................................................................................................................ 74 Quadro - 21 Cronograma de implantação das ações do período de 2008 a 2009........... 75 7 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 76 8 REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 77 9 ANEXOS ..................................................................................................................... 79
  9. 9. 8 1 INTRODUÇÃO 1.1Apresentação da empresa Fundada em 2004 pela Sra. Luíza Rios, a empresa Honey Honey confeitaria Ltda, encontra-se localizada na Avenida do Contorno nº. 6.000 Bairro Savassi, atua no segmento de fast food. Em 2007, o atual proprietário Sr. Ewerton Starling, assumiu a empresa adotando uma nova estrutura administrativa embasada em estratégias de marketing. A primeira ação estratégica foi à substituição do nome fantasia Honey Honey para Lanches Mais. Aderindo a uma logomarca com a tradição de dez anos de mercado, além de ampliar seu quadro de funcionários de sete para dezesseis. Estendeu-se também a carga horária de funcionamento que era de dez horas por dia, passando atuar treze horas por dia em sete dias por semana. Diferenciada das demais por ter uma produção própria e artesanal, o seu mix é dividido em três categorias: tortas, doces e salgados. A categoria de tortas possui uma profundidade relativa a sabores e tamanhos, classificando-os em quinze itens diferentes. O salgado contém uma variedade de quarenta itens e os doces contêm trinta sabores diversificados. Posicionada numa área de alto poder aquisitivo, a empresa atende um público de consumidores que trabalham no pólo comercial da região e empresas que mantém contratos anuais de fornecimento de lanches diários, e outras que realizam eventos comemorativos. 1.2 Visão do Empresário. Conforme o empresário Ewerton Starling, sua pretensão é buscar continuamente à consolidação da marca num mercado que é extremante competitivo e aumentar gradativamente sua área de atuação e expansão com foco em públicos e regiões diferenciadas.
  10. 10. 9 1.3 Missão da empresa. Produzir alimentos de forma artesanal diferenciando a qualidade e o sabor agregado a um bom atendimento aos seus clientes. 1.4 Análise do mercado O Fast-food, "comida rápida" em português, é o nome genérico dado ao consumo de refeições que podem ser preparadas e servidas em um intervalo pequeno de tempo. São comercializados desta maneira: sanduíches, pizzas, pastéis, entre outros. Caracterizada comumente como comida vendida em lojas. Em 1952, a Bob’s pioneira no segmento no Brasil abriu as portas de sua primeira loja brasileira. Situada na Rua Domingos Ferreira, em Copacabana. Lançando no Brasil o cachorro-quente (hot-dog), o hambúrguer, o milk-shake e o sundae. Desde então o mercado em dias atuais tem sido disputado por grandes marcas as quais têm buscado espaços regionais de forma que se consolidem no mercado. O número de unidades de fast food cresce todo o ano. Segundo dados da Associação Brasileira da Franchising (ABF), o número de franquias de fast food cresce 12% todo ano e movimenta cerca de R$ 4 bilhões. Para entender a proporção do crescimento do mercado nacional, a rede americana Mc Donald’s, ainda segundo ABF, já empregava cerca de 34000 funcionários e possuía operação em 1146 pontos diferentes. Este segmento caracterizado como fast food não se limita apenas em franquias, pois, já é notável o grande crescimento de lanchonetes nos grandes centros, onde se segmentam a atender consumidores que alimentam cada vez mais fora de casa. Esse comportamento dá fôlego aos negócios voltados para o setor gastronômico. Segundo a Associação de Bares e Restaurante de Belo Horizonte, em 2007 a alimentação fora de casa já corresponde a 24% dos gastos dos brasileiros com refeição, ou seja, uma participação bastante significativa no mercado.
  11. 11. 10 Recentemente em uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) em São Paulo, com intuito de identificar o ticket médio no segmento de fast food no Brasil se chegou alguns números que justificam o crescimento da demanda, sendo hoje gastos por brasileiro a média de R$11, 42. Este estudo realizado pelo ECD Consultoria Especializada em Food Service no país, ainda segmentou estes gastos pelas redes de alimentação rápida redistribuídos em lanchonetes R$8,93, sorveterias R$6,98 e cafeterias R$ 7,24. A pesquisa também indica o local onde os consumidores realizam suas refeições. Do total de lojas de alimentação, 48% estão em shoppings, 34% nas ruas e apenas 4% em hipermercados. 2. MACRO AMBIENTE 2.1 Ambiente econômico Em tempos de globalização, em que se compartilha de uma economia interdependente entre os países e blocos econômicos é de grande relevância acompanhar de forma cotidiana e analítica essa variável do macro ambiente que pode ser impactante no futuro das organizações. Em uma análise dos últimos três anos da economia, o país vem se fortalecendo no cenário mundial devido ao crescimento do PIB (Produto Interno Bruto), que reflete as riquezas produzidas no país no ano. Os dados mostram que a imagem do Brasil diante do mundo teve melhora. O risco país atingiu o menor nível da história, alcançando 304 pontos (o recorde anterior era 337, em 1997) no dia 27 de dezembro. Quanto menor o índice, maior a disposição dos investidores em aplicar no país. A economia brasileira ainda registrou números otimistas no ano de 2006, crescendo 2,9% superior à média das expectativas do mercado, que era de crescimento de 2,73%, segundo a pesquisa do Banco Central.
  12. 12. 11 Um indicador de grande destaque em 2006 foi o aumento da renda familiar, que na análise da demanda o consumo das famílias apresentou em 2006 alta de 3,8%, crescendo pelo terceiro ano consecutivo. Tal comportamento foi favorecido pela elevação da massa salarial e pelo crescimento do saldo de operações de crédito do sistema financeiro. Em 2007, a economia brasileira ainda continuou a seguir sua trajetória de crescimento dos últimos três anos, agora com alguns recordes significativos, chegando este crescimento ao percentual de 5,4%, segundo informou o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) é a maior taxa de expansão constatada desde 2004, quando houve crescimento de 5,7%. No último trimestre do ano passado, o PIB (Produto Interno Bruto) registrou variação de 1,6% frente ao trimestre anterior, e 6,2% em relação ao quarto trimestre de 2006. O destaque principal da economia brasileira em 2007 foi o setor agropecuário, que cresceu 5,3% no período. No quarto trimestre, o setor teve queda de 0,3% em relação ao terceiro trimestre e expansão de 8,6% em relação ao quarto trimestre de 2006. Como o ano anterior também ficou em destaque a renda familiar que continuou a alcançar patamares de crescimento registrando o aumento do consumo das famílias ao percentual de 6,5% e marcando o quarto ano consecutivo de expansão. A recente projeção da economia brasileira para o cenário de 2008 impressiona os economistas, já que dados divulgados recentemente pelo IBGE apontam o crescimento do PIB brasileiro num patamar de 4,8% superando as expectativas mundiais que são 3,7%.Seguindo numa contramão da economia mundial em desaceleração, o Brasil sai de uma posição de retardatário para liderar um ranking de crescimentos entre os países emergentes e do próprio MERCOSUL, o que se torna propício à entrada de investidores externos no capital do país.
  13. 13. 12 Figura 1-Variação do PIB Fonte: Agência de noticias UOL economia, publicado 10/09/2008. Em um quadro de franca estabilidade da economia brasileira é possível denotarem-se diversas oportunidades do crescimento do segmento de fast food no Brasil. Quando se tem indicadores como renda familiar em alta, surgem os aumentos de integrantes dos lares brasileiros engajados no mercado de trabalho. Em detrimento disso, é possível analisar uma mudança comportamental nas famílias brasileiras, que por sua vez estão se alimentando mais fora de casa e buscando uma alimentação rápida e barata. Aliado a esse fator, a baixa da taxa de desemprego e o investimento de capital estrangeiro no país aumenta o poder de compras dos consumidores, o que proporcionam grandes centros comerciais nas metrópoles, ocasionando mais movimento comercial e proporcionando um aumento de vendas nos fast foods. Embora, impulsionado pelo PAC (Programa de aceleração de crescimento) criado em 2007, o Brasil inicia o ano de 2008, no cenário político com a esperança de manter o crescimento dos últimos três anos, mas ao mesmo tempo, adota medidas protecionistas que visam controlar o aumento da inflação originada pela recessão americana. Entre as diversas medidas implantadas pelo PAC, com o claro objetivo de manter o crescimento do PIB nacional no patamar de 5%, é importante destacar a ampliação estimada em R$ 6 bilhões, nos próximos dois anos do limite específico para operações de crédito do setor público e para novas ações de saneamento ambiental, sendo R$ 1,5 bilhão para drenagem urbana.
  14. 14. 13 Além disso, os trabalhadores poderão adquirir cotas do fundo com recursos do FGTS, aumentando o poder de compra e incidindo diretamente no setor imobiliário e da construção que são alguns pilares da economia, se não bastassem essas medidas, surgem como uma oportunidade para o ambiente econômico o PAC, que ainda irá fazer alguns reajustes fiscais e tributários visando impulsionar a produção nacional. Todo o cenário de crescimento da economia brasileira ocasiona o aumento do consumo, originado pelo aumento de crédito disponibilizado no mercado, o que deveria ser apenas uma oportunidade, destaca-se como uma grande ameaça neste indicador, pois o aumento de crédito ao consumidor final tem comprometido a renda dos brasileiros, proporcionando o aumento do grau de endividamento e fazendo com que se tornem inativos para o consumo. Em uma pesquisa realizada no primeiro semestre de 2008 pela Federação do Comércio de Minas Gerais (Fecomércio) tendo como amostra a capital mineira, o estudo revela que 11,4% dos consumidores diminuíram o hábito de consumo devido ao endividamento. A pesquisa ainda revelou que 42% pagam todas as despesas familiares, financiamentos e não sobra nada para o consumo, esta pesquisa ainda aponta que cada vez mais a renda dos Belo horizontinos estão comprometidas com financiamentos, consórcios e renegociações bancárias, o que incide diretamente no consumo do mercado varejista. Figura-2 Natureza de compromisso financeiro Fonte: Fecomércio Minas NATUREZA DE COMPROMISSO FINANCEIRO6% 6% 20% 20% 48% Cartão de créditoEmpréstimoBancoCartão de lojaCheque pre datadoFinanciamento
  15. 15. 14 Segundo o gráfico acima, com dados do estudo da Fecomércio, o comprometimento da renda dos consumidores da capital mineira, em grande proporção estão concentrados em dividas do cartão de crédito, empréstimo em banco e financiamentos, sendo todos cobrados altas taxas de juros tanto administrativa, como referente a atrasos nos pagamentos, incidindo cada vez mais a uma situação de desativação de consumidores ao mercado varejista. O ano de 2008 além da recessão americana, que eminentemente influenciará diretamente na economia mundial, surge uma nova ameaça, a crise mundial de alimentos, derivada de uma migração de investidores do setor imobiliário nas ações em bolsas americanas passando a investir em massa em comodites, sendo neste caso, os produtos que compõem a alimentação básica mundial, ocasionando uma inflação descontrolada no setor, resultando na escassez do produto devido sua super valorização. Aliado a isto, essa crise também está diretamente ligada no aumento da produção do biocombustível que, segundo o Banco Mundial considera o desvio de produtos agrícolas para área de geração de bioenergia um fator relevante no aumento dos alimentos. Nos Estados Unidos mais de 10% da produção do milho já é utilizada na produção de etanol, no Brasil também não é diferente, a cana de açúcar já é acusada de substituir lavouras de produção de alimentos. Este quadro já estabelecido, embora recente, se torna preocupante pelo fato de tendenciosamente poder ocasionar uma inflação globalizada, incontrolável em curto prazo, que irá frear o crescimento da economia atingindo diretamente médias e pequenas empresas, principalmente as que atuam no setor alimentício, devido à escassez do produto. 2.2 Variáveis demográficas As variações na proporção da população dentro de cada grupo etário podem provocar uma série de conseqüências econômicas e sociais, mudanças no tamanho das etnias podem influenciar as oportunidades dos indivíduos em determinado grupo e em decorrência, afetar as atitudes e comportamentos da economia e da sociedade de maneira geral.
  16. 16. 15 De acordo com estimativas de 2007, divulgadas pelo (IBGE) Instituto brasileiro de geografia e estatística, a população da capital mineira é de 2.412.937 habitantes , sendo integrada a região metropolitana formada por 34 municípios, soma-se aproximados 4.939.053 habitantes, sendo a terceira maior aglomeração populacional brasileira e a terceira em importância econômica da indústria nacional. Considerada a sexta cidade mais populosa do país, Belo Horizonte já foi indicada pelo Population Crisis Commitee, da ONU, como a metrópole com melhor qualidade de vida na América Latina e a 45ª entre as 100 melhores cidades do mundo. De acordo com o recente estudo do IBGE, Belo Horizonte é o quinto maior PIB brasileiro representando 1,32% do total das riquezas produzidas no país. Atualmente, a cidade de Belo Horizonte se divide em nove regiões, as quais administram integradamente toda uma conjuntura política econômica e demográfica da capital. A região Centro-Sul é formada por 49 bairros, possui área territorial de 32,49 Km2 e população de 260.524 habitantes. Segundo dados demográficos divulgados pela câmara de dirigentes lojista de Belo Horizonte (CDL) essa população é formada em grande parte por jovens entre 15 a 30 anos. Figura -3 Faixa etária da População da Zona Sul de Belo Horizonte Fonte: CDL BH /FATEC COMÉRCIO.
  17. 17. 16 A região centro sul de BH, também é subdividida em micro regiões, entre elas é de grande importância ressaltar a Savassi, um bairro tradicionalista de BH, que após a década de 80 passou por várias transformações, deixando de ser uma área restrita a condomínios residenciais para figurar num dos principais pólos comerciais da cidade. A região da Savassi constitui-se de quatro bairros, sendo Savassi, Santo Agostinho, Lourdes e Funcionários, onde juntos concentram 46.522 habitantes numa área de 4,18km2. Um dos fatores de forte relevância demográfica da Savassi é sua densidade populacional que segundo dados da Prefeitura municipal de Belo Horizonte está em torno de 11.142,99, o que representa em comparação as regiões vizinhas um número bem expressivo, dando uma representatividade das regiões mais populosas da zona sul, sendo essa população em 95,36 % residindo em apartamentos, justificando a característica de uma região com famílias pequenas e com maior número de jovens. Quadro-1 Demonstrativo dos bairros que compõe a região Savassi REGIOES POPULAÇÃO BAIRROS CONSTITUINTES ÁREA DENSIDADE APTOS CASAS DEMOGRÁFICA SAVASSSI 46.522,00 SANTO 4,18KM2 11.142,99 95,36% 4,59% AGOSTINHO/ LOURDES/ FUNCIONARIOS SERRA 22.971 SERRA/SÃO LUCAS/ SANTA ISABEL 1,73 KM 2 13,308,81 79,24% 20,66% SANTO ANTÔNIO 28.450,00 SANTO ANTÔNIO/SÃO PEDRO 1,91 KM2 14.879,71 87,88% 12% Fonte: Tabela criada por dados da Prefeitura Municipal de Belo Horizonte Outro fator relevante e tendencioso quanto a aspectos demográficos mundiais, é o envelhecimento da população, segundo o IBGE em sua mais recente pesquisa relacionada à população brasileira, demonstra que o Brasil vem a cada ano ou década reduzindo a taxa de crescimento populacional, isso pelo menor número de filhos por mulher.
  18. 18. 17 Hoje, temos taxa de crescimento de 1,2 % ao ano, mas a fecundidade vem caindo de maneira tão acelerada que, ao final de 30 anos a população brasileira vai parar de crescer, lembrando que, a taxa de crescimento ficará menor, vai aproximar a um índice de estabilidade parecida com os anos 40 deste século. Segundo o coordenador da expectativa do IBGE, a queda da taxa de fecundidade de atualmente dois filhos por mulher para 1,5 (em 2040) será a responsável pela estabilização da população no país. Ainda, conforme o coordenador, a experiência internacional mostra ser difícil existir crescimento com esses índices de fecundidade. Ele lembra ainda que na Europa, há mais de 10 anos, a taxa de fecundidade é de 1,1 filhos por mulher. Segundo estudos acadêmicos divulgados pela revista Brasileira de Estudos de População, Belo Horizonte também obteve uma elevação bastante significativa da população idosa, da ordem de 70,4%. De acordo com o estudo, a cidade apresentou entre os censos de 1991 e 2000, redução da taxa de fecundidade total, que atualmente está abaixo da taxa de renovação de gerações, que é de 2,1 filhos. Além disso, o saldo migratório tem se mantido negativo em alguns períodos e grande parte da população que emigra da capital mineira é formada por jovens. Todos esses fatores colaboraram para que, nos últimos anos, houvesse um envelhecimento desta população. Numa análise macro ambiental, segmentada na variável demográfica, é de suma importância enfatizar aspectos que proporcionam ambiguamente ameaças e oportunidades para o setor de fast food, quando se depara com patamares de crescimento das grandes metrópoles pode-se destacar o aumento de números de consumidores, já que os dados apontam que a imigração para esses aglomerados, parte pela oferta de novos postos de trabalho e ao mesmo tempo pode-se destacar uma preeminente ameaça do crescimento urbano das grandes cidades, ocorrendo o dispêndio populacional, que trará danos como o aumento de periferias, no qual, produz um efeito simultâneo ao crescimento da violência, em que afetará diretamente no consumo dos grandes centros urbanos.
  19. 19. 18 Outra tendência demográfica em grande destaque mundial é a diminuição da taxa de natalidade e o envelhecimento da população. Novamente surge a preeminência de analisar os indicadores, sobrepondo os pontos fortes e fracos, quando se tem uma taxa de natalidade de declínio é possível visualizar uma nova linha comportamental das famílias as quais subordinadas às tendências futuras, ou seja, priorizaram o consumo fora dos lares, principalmente a alimentação, que beneficiará diretamente aos fast food. Aliado a isso, essas famílias ainda aumentaram o tempo de consumo, pela longevidade etária apontada nas pesquisas. 2.3 Variável cultural Comer é mais que ingerir um alimento. Significa também relacionar pessoas, construir a sociedade, e criar a cultura. A cultura alimentar está diretamente ligada à manifestação desta pessoa na sociedade. Alimento é um dos requerimentos básicos para a existência de um ser humano, é com a aquisição desta comida que desempenhamos um papel importante na formação de qualquer sociedade. Os métodos de procurar e processar estes alimentos estão intimamente ligados à expressão cultural e social de um povo. Na cultura ocidental, a ênfase não é no momento social da alimentação, mas se come porque é necessário ao corpo. Tudo é “fast food” (comida rápida) refrigerante, batata frita, pão, hambúrguer, queijo, salada e maionese. Quase mil calorias que saem por menos de R$ 7,00 e satisfaz uma necessidade fisiológica em minutos. É esse tipo de refeição que o cidadão moderno vem se acostumando e fazendo em tempos de inflação, um hábito tendencioso. Na visão de que não se deve perder tempo no preparo da comida, ou até mesmo quando realmente não existe tempo, tudo deve ser preparado rapidamente, pois, para muitos, a vida lá fora corre depressa, e você tem que comer em igual velocidade. Não há um fator de interação social no processo de se alimentar, se come para manter o corpo e a saúde. Não há laços de amizade e comunhão neste momento. “Fast food”, o que contraria a contribuição da alimentação na construção social.
  20. 20. 19 É este o termo e a mentalidade da vida urbana, retirando das pessoas o valor nutritivo, a saúde integral, e as relações familiares e de amor envolvidos no momento de uma alimentação. Segundo um estudo realizado pela Revista Ethnic, liderado pela antropóloga Maria Leonardo sobre a comida brasileira, identificou-se que a comida do povo se concentra em massas, gorduras, açúcares e carnes, não há na cultura alimentar brasileira muito espaço para as frutas e hortaliças, visto que o nosso prazer alimentar está centrado na mistura de massas, gorduras, doces e carnes. Nosso prazer de comer não está associado à ingestão de frutas e hortaliças, daí a necessidade da formação de um novo conceito alimentar, da inserção de novos valores na cultura alimentar. Trata-se de uma mudança de hábitos, em que o conhecimento da importância das frutas e hortaliças na alimentação, venha direcionar um novo rumo para o consumo destes alimentos e como eles irão aparecer na mesa e no dia-a-dia do povo brasileiro. É de grande relevância se tratando de cultura alimentícia enfatizar uma nova tendência que surge nos dia de hoje que é o Slow Food, consiste em um princípio básico do movimento, é o direito ao prazer da alimentação, utilizando produtos artesanais de qualidade especial, produzidos de forma que respeite tanto o meio ambiente quanto as pessoas responsáveis pela produção, os produtores. Essa modalidade se contrapõe ao fast food, no qual se tornou uma ameaça por se caracterizar por comidas mais saudáveis e que são servidas de forma lenta e agradável. 2.4 Variável tecnológica Vivemos uma época em que as condições de vida e a tecnologia estão se desenvolvendo contínua e exponencialmente e em uma sociedade na qual a informação e a tecnologia estão intimamente ligadas à vida das pessoas, onde o conceito de sociedade da informação tem sido discutido por diversos autores.
  21. 21. 20 A tecnologia está tão intimamente ligada ao nosso cotidiano que se torna quase impossível apontar um só campo de ação em que ela não esteja presente, influenciando comportamentos, modificando atitudes, definindo novos rumos, criando tendências e redefinindo conceitos sociais. Como não poderia ser diferente no segmento de fast food os fatores tecnológicos estão revolucionando o segmento, desde a produção de alimentos até os serviços prestados ao cliente com comodidade. Algo que já tem se tornado comum em lanchonetes é utilização de sistemas de informação que administram a produção integrada ao setor de vendas, emitindo relatórios diários de itens mais vendidos através da preferência do consumidor que subsidia uma tomada de decisão. Outro avanço tecnológico no segmento é a implantação do CRM, uma ferramenta de Gestão e Fidelização de clientes que consiste na prática de relacionar diretamente com o consumidor de forma que torna a sua relação com a empresa mais longeva. Outro fator de grande relevância no campo tecnológico é o surgimento de máquinas que confeccionam uma grande gama de salgados por dia, trazendo benefícios como à padronização de formatos de salgados, a eliminação de desperdícios na produção, e a redução da mão de obra humana no setor que além de ser cara, são escassas. Os fatores tecnológicos bem presentes em todos os setores das organizações ainda permeiam vantagens na distribuição do produto. No segmento do fast food através da utilização da internet, as empresas têm tangibilizado sabores com cardápios on-line divulgados em sites, e até mesmo práticas do e-commerce, essas práticas conduzem uma maior comodidade, melhor credibilidade do cliente ao produto, haja em vista que cada vez mais os sites disponibilizam informações dos compostos de produção e aspectos nutricionais dos produtos.
  22. 22. 21 Figura- 4 “Máquina automática para fabricar salgados "indiana" modelo super Fonte: http: //www.maquina indiana. Com.br 2.5 Variável político legal. A importância de analisar a variável político e legal nas organizações partiu do conceito de identificar a viabilidade mercadológica e social no seu ramo de atuação. É notória para cada empresa em seu meio de atuação, a regulamentação através de órgãos e leis que permitam o funcionamento legal e a realização das suas atividades. A Secretaria da Receita Federal do Brasil é um órgão específico, singular, subordinado ao Ministério da Fazenda, exercendo funções essenciais para que o Estado possa cumprir seus objetivos, e é responsável também pela administração dos tributos de competência da União, inclusive os previdenciários, incidentes, abrangendo parte significativa das contribuições sociais do país. Auxilia também, o Poder Executivo Federal na formulação da política tributária brasileira.
  23. 23. 22 A Receita federal juntamente com os ministérios das fazendas regionais foram responsáveis por uma das maiores mudanças na forma de arrecadação de impostos por parte das micros empresas que se deu no ano de 2007 quando foi implantado o simples nacional, a qual abrange a participação de todos os entes federados (União, Estados, Distrito Federal e Municípios)e é administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios. Para o ingresso no Super Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições:  Enquadrar-se na definição de microempresa ou empresa de pequeno porte.  Cumprir os requisitos previstos na legislação.  Formalizar a opção pelo Simples Nacional. Este novo regime de tributação surgiu como um grande aliado das empresas que estavam com seus tributos em dias com as receitas, municipal, estadual e federal, pois, elas enquadraram no novo regime e foram beneficiadas por um único imposto que além de diminuir a alíquota de arrecadação sobre as vendas, tornou-se menos burocrático na visão administrativa. Já as empresas que havia débitos com as receita e não conseguiram enquadrar-se ao novo, conseqüentemente tiveram o aumento do custo, e o da empresa optante será menor, favorecendo-a na concorrência com as demais, tanto no preço dos produtos, quanto no investimento nos negócios, ou seja, reinvestimento. Este regime teve toda carga tributária aumentada, principalmente no quesito impostos previdenciários. As empresas do ramo alimentício também estão diretamente subordinadas à fiscalização e ao controle da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), que normaliza regras que partem desde a manipulação de alimentos, o armazenamento na temperatura correta, até a exposição dos produtos e o contato dos profissionais de vendas de forma adequada que não venha trazer riscos higiênicos na aquisição do produto pelo consumidor.
  24. 24. 23 Se não bastasse, as empresas dos segmentos alimentícios ainda são submetidas à fiscalização da ANVISA um órgão de fiscalização federal e a fiscalização de órgãos municipais, no caso de Belo Horizonte, a vigilância sanitária da capital, incidindo em um conjunto de medidas que têm como objetivo elaborar, controlar e fiscalizar o cumprimento de normas e padrões de interesse sanitário. Estas medidas se aplicam a medicamentos e correspondentes, cosméticos, alimentos, além de todo processo de fiscalização que incube suas atividades a vigilância sanitária municipal, esse é o único órgão responsável por liberar o alvará sanitário para o início de atividade no setor alimentício. A ANVISA juntamente com a vigilância sanitária municipal, consideradas como órgãos regulamentadores dos segmentos de fast food, estão inseridos diretamente num contexto de ameaças e oportunidades do setor, já que sua atuação de forma eficaz evita a comercialização de alimentos em mercados informais e leigos. Assim, acaba por tornar um benefício para empresas sérias que adotam as boas práticas na comercialização do produto. Em uma análise de ameaças, a ANVISA através de suas regulamentações visa aumentar a qualidade de manuseio dos produtos, podendo ocasionar uma inflação no setor, já que essas regulamentações exigem qualificação de mão de obra e instalação de ferramenta para cumprimento das normas, aumentando todo custo mercadológico do produto, de forma que tende a fazer inviável ao seu público alvo.
  25. 25. 24 Quadro- 2 Ameaças e oportunidades ANÁLISE DOS FATORES AMBIENTAIS OPORTUNIDADES AMEAÇAS FATORES ECONÔMICOS  Crescimento do PIB, acima da média mundial  Aumento da taxa de emprego.  Investimento do PAC, incidindo diretamente no crescimento econômico.  Aumento da renda familiar propiciando o aumento do consumo.  Aumento das taxas de juros  Redução do limite de credito ao consumidor.  Redução de prazos para financiamento.  Endividamento do consumidor  Crise financeira internacional FATORES DEMOGRÁFICOS  5º maior PIB do Brasil  Belo Horizonte representa 1,32% de toda riqueza produzida no país.  Alta taxa da densidade demográfica da região da Savassi  Redução do número de integrantes da família, influenciando na alimentação fora dos lares.  Aumento da expectativa de vida, proporcionando logenvidade na relação de consumo.  Aumento da violência originado pela grande concentração de pessoas nos centros urbanos.  Dispêndio populacional ocasionando o aumento das periferias.  Entrada de novos concorrentes. FATORES CULTURAIS  Alimentação baseada em métodos rápidos, visando economia de tempo.  A mudança comportamental da alimentação das famílias.  Área destino da presença de jovens motivados pelo shopping da região.  O crescimento do slow food, baseado num método de alimentação saudável e nutritiva.  Aumento da violência na região FATORES TECNOLÓGICOS  Criação de softwares para gerenciamento integrado de toda organização.  Aperfeiçoamento de ferramentas que subsidiam a realização do Marketing de relacionamento.  Surgimento de máquinas que proporcionam o aumento da produção e a diminuição de custos.  A indisponibilidade de lojas virtuais, trabalhando aliadas as lojas físicas.  Utilização incorreta das informações geradas pelo software administrativo. FATORES POLÍTICOS LEGAIS  Alto teor de fiscalização pelos órgãos regulamentadores do setor, ANVISA, vigilância sanitária.  Criação do simples nacional, reduzindo a carga tributaria para micro empresas que estão em dia com a receita.  Aumento dos custos para se enquadrar às normas da anvisa e vigilância sanitária
  26. 26. 25 3 ANÁLISE DO MICRO AMBIENTE 3.1 Análise do cliente O segmento de atuação da Empresa Lanches Mais se divide em dois públicos distintos, sendo um, público de consumidores que trabalham no pólo comercial da região da Savassi e consomem lanches rápidos in loco, e outro formado por empresas que mantém contratos anuais de fornecimento de lanches diários e que também realizam eventos comemorativos e coffe braks. 3.1.1 Clientes pessoas físicas Os clientes pessoas físicas, consumidores dos produtos fast food da Lanches Mais, são em maioria, jovens na faixa etária entre 18 a 25 anos, estudantes e trabalhadores da região da savassi. Figura - 5 Perfil do cliente FAIXA ETÁRIA 21 A 25 ANOS 25% ACIMA DE 25 ANOS 45% 10 A 15 ANOS 0% 16 A 20 ANOS 30% 10 A 15 ANOS 16 A 20 ANOS 21 A 25 ANOS ACIMA DE 25 ANOS Fonte: Primária pesquisa realizada no dia 16 outubro 2008, por alunos do módulo de comunicação de vendas da Fatec. O gráfico acima destaca a superioridade do público jovem, na empresa Lanches Mais.
  27. 27. 26 Figura- 6 Origem do cliente ORIGEM TRABALHA NA REGIAO 90% ESTUDA NA REGIAO 5% RESIDE NA REGIAO 5% RESIDE NA REGIAO ESTUDA NA REGIAO TRABALHA NA REGIAO Fonte: Primária pesquisa realizada no dia 16 outubro 2008, por alunos do módulo de comunicação de vendas da Fatec. O gráfico acima descreve acintosamente, a predominância de um público de consumidores que trabalham no pólo comercial da Savassi, o que justifica a boa localização da Empresa Lanches Mais. Figura- 7 Renda do cliente RENDA 3 A 6 SALARIOS 45% ACIMA DE 6 SALARIOS 5% 1 A 3 SALARIOS 50% 1 A 3 SALARIOS 3 A 6 SALARIOS ACIMA DE 6 SALARIOS Fonte: Primária pesquisa realizada no dia 16 outubro 2008, por alunos do módulo de comunicação de vendas da Fatec.
  28. 28. 27 Segundo demonstrativo do gráfico acima, a renda dos clientes da Empresa Lanches Mais se equipara em duas faixas salariais, o que permite visualizar a presença de duas classes sociais em meio ao público cliente pessoa física, sendo identificado, classes B e C. 3.1.2 Ticket médio Através de uma pesquisa com caráter observacional, analisando o comportamento do consumo do cliente, aliado a dados cedidos pelo departamento financeiro da empresa, obteve-se os seguintes demonstrativos: Quadro- 3 Ticket médio PRODUTOS DE MAIOR CONSUMO POR CLIENTE VALOR %CONSUMO 02 SALGADOS + REFRESCO +TORTA DOCE R$ 7,80 10,00% 01 REFRIGERANTE LATA+TORTA SALGADA R$ 5,00 15,00% 01 REFRIGERANTE LATA+TORTA SALGADA R$ 5,00 10,00% 01REFRESCO + TORTA DOCE R$ 4,80 15,00% 01CAFÉ C/ LEITE +PAO DE QUEIJO+01 SALGADO R$ 3,80 20,00% 01 REFRESCO+ 1 SALGADO R$ 2,00 30,00% TOTAL R$ 28,40 100,00% TICKET MÉDIO R$ 4,73 Fonte: Setor administrativo da Lanches Mais Segundo a tabela apresentada, contendo os 06 combinados de produtos de maior giro da empresa, é possível denotar um ticket médio aproximado de R$ 4,73.
  29. 29. 28 3.1.3 Clientes pessoa jurídica O público pessoa jurídica é composto por diversas empresas que atuam em segmentos diferentes, sendo maioria formados por bancos, hospitais, agências de consultorias, mineradoras e lojas de departamentos que empregam em média 20 trabalhadores e estão localizadas num raio de até 5 km da Empresa Lanches Mais. Figura- 8 Perfil do cliente pessoa jurídica CLIENTE PESSOA JURIDICA ESCRITORIOS 9% AGENCIA DE CONSULTORIA 18% MINERADORAS 14% FACULDADES 9% HOSPITAIS 9% BANCOS 27% LOJAS 14% BANCOS HOSPITAIS FACULDADE MINERADORAS AGENCIA DE CONSULTORIA ESCRITORIOS LOJAS Fonte: Setor administrativo da Lanches Mais O gráfico acima demonstra uma subdivisão dos clientes pessoas jurídicas, pelas suas respectivas áreas de atuação, apontando uma grande predominância pelo segmento Bancos. 3.1.4 Ticket médio pessoa jurídica Em uma análise através das emissões fiscais dos últimos 06 meses, obtiveram-se os seguintes dados:
  30. 30. 29 Quadro- 4 Ticket médio pessoa jurídica PRODUTOS DE MAIOR CONSUMO POR EMPRESA VALOR %CONSUMO 02 CENTOS DE SALGADOS +100 DOCINHOS+TORTA PARA 15 PESSOAS+ 4 REFRIGERANTES R$ 154,70 10% 02 CENTOS DE SALGADOS +TORTA PARA 20 PESSOAS + 4 REFRIGERANTES R$ 115,00 10% 01 CENTO E MEIO DE SALGADOS+ TORTA PARA 15PESSOAS + 3 REFRIGERANTES R$ 102,70 20% 01 CENTO DE SALGADOS+TORTA PARA 10 PESSOAS + 2 REFRIGERANTES R$ 71,80 45% 01 TORTA SALGADA PARA 10 PESSOAS+ 1 TORTA DOCE PARA10 PESSOAS+ 2REFRIGERANTES R$ 71,80 15% TOTAL R$ 516,00 100% TICKET MÉDIO R$ 103,20 Fonte: Setor administrativo da Lanches Mais 3.2 Análise dos concorrentes Na região da Savassi é grande a concentração de bares, restaurantes e lanchonetes com o foco em lanches rápidos. A Empresa Lanches Mais tem como seus principais concorrentes, empresas que atuam nas proximidades com o foco em fast food, e outras empresas que atuam no segmento de fornecimento de lanches para eventos e coffe breaks. Quadro-5 Análise dos concorrentes: CONCORRENTES SEGMENTO FAST FOOD SEGMENTO DE EVENTOS BOCA DO FORNO X X FALAFEL X --- FREE LANCHES X --- MOMO CONFEITARIA X X PAPO DE ANJO X X SUKUS LANCHES X --- (X): Atuante (--): Não atuante
  31. 31. 30 Localização dos concorrentes Figura- 9 Mapa da localização da Lanches Mais Figura-10 Mapa Localização da Boca do Forno, em referência a Lanches Mais Fonte: Google earth, atlas digital globe 3.2.1 PAPO DE ANJO Figura -11 Fachada Papo de Anjo
  32. 32. 31 A empresa Papo de anjo está localizada na Rua Fernandes Tourinho, nº. 99, loja A, no bairro Savassi. Conta com uma boa estrutura física, embora se encontre situado em uma rua paralela a contorno, que é considerada uma via de intensa movimentação, o local se difere por possuir um ambiente tranqüilo. 3.2.1.1 Mix de produtos  Composto do mix de produtos: Tortas doces, tortas salgadas, salgados, bolos, pizzas, refrescos, sucos e refrigerantes.  Produto de maior giro: Tortas.  Produto de menor giro: Sucos naturais. 3.2.1.2 Preço  Posicionamento: A empresa não utiliza da variável preço como sua diferenciação.  Formas de pagamentos: Dinheiro, ticket papel e cheques.  Prazos de pagamentos: Pagamento somente á vista. 3.2.1.3 Distribuição  Métodos de distribuição: Venda balcão, serviço de delivery. 3.2.1.4 Área de recursos humanos
  33. 33. 32  Quantidade de funcionários: A empresa concentra um quadro de 05 funcionários, contando com a proprietária que exerce a função de gerente.  Força de vendas: É formada por 03 atendentes que se subdividem em 02 turnos de funcionamento.  Remuneração: Valor é de R$ 415, 00, defendido pelo sindicato de bares e restaurantes.  Quotas e premiações: Não possui incentivo para área de vendas.  Rotatividade: A empresa administra bem uma baixa taxa de rotatividade de seus colaboradores internos. 3.2.1.5 Comunicação  Utilização de mídias: A empresa não utiliza nenhum tipo de comunicação através de mídias tradicionais e alternativas.  Comunicação visual: A empresa possui anúncios em guias impressos e on-line de lanchonetes e não utiliza embalagens personalizadas como forma de comunicação. 3.2.1.6 Merchandising  Layout: A loja possui um balcão extenso e planejado com área de exposição dos seus produtos, 02 jogos de mesas com 04 cadeiras e um banco de alvenaria ao lado esquerdo da loja.  Sinalização e comunicação: Caracterizado com fotos dos produtos em painéis institucionais em acrílicos, placas com o mix da loja precificados também em acrílicos, funcionários uniformizados sem crachá de identificação.
  34. 34. 33  Fachada: A fachada não disponibiliza nenhum atrativo, por estar ultrapassada e com maior ênfase para os fornecedores do que sua própria marca. 3.2.2 FREE LANCHES Figura-12 Fachada da Free Lanches A empresa Free lanches está localizada na Avenida do Contorno nº. 6004, Bairro Savassi. A mesma atua no segmento de fast food com característica de uma empresa familiar que divide as suas principais funções entre o proprietário e sua filha, que por sua vez, também são a base administrativa da empresa. Funciona de segunda a sábado das 06:00 às 20:00 horas, com um foco nas classes C e D. A empresa se dispõe de uma boa localização. Situada no ponto nobre da Savassi, mas ao mesmo tempo, a loja conta com um grande gargalo por não possuir local de acomodação dos clientes para o consumo dos lanches. 3.2.2.1 Mix de produtos:  Composto do mix de produtos: Salgado tradicional, biscoitos, barra de cereais, chocolates em barras, doces, sorvetes e bebidas como refrigerantes, sucos, refrescos e cervejas em lata.  Produto de maior giro: Salgados e refrigerantes.
  35. 35. 34  Produto de menor giro: Sorvetes. 3.2.2.2 Preço  Posicionamento: A empresa se posiciona na diferenciação por preço em toda sua linha de produtos.  Formas de pagamento: Somente dinheiro e ticket papel. 3.2.2.3 Distribuição  Método de distribuição: Restrita somente a venda balcão. 3.2.2.4 Área de recursos humanos  Quantidade de funcionários: A empresa possui um quadro de 03 funcionários, sendo o proprietário, sua filha e um funcionário para serviços gerais.  Força de vendas: A força de vendas é formada por 02 atendentes, o proprietário e sua filha.  Remuneração: A remuneração em grande parte é representada por pró-labore que é a base salarial do proprietário e sua filha, e pagamento da categoria de R$ 415,00 para um funcionário de serviços gerais.  Quotas e premiações: Não possui incentivo para área de vendas.  Rotatividade: Por se tratar de uma empresa familiar, a rotatividade é praticamente nula.
  36. 36. 35 3.2.2.5 Comunicação  Utilização de mídias: A empresa não utiliza nenhum tipo de comunicação através de mídias tradicionais e alternativas.  Comunicação visual: A empresa não possui comunicação visual.  Promoção: Como ação promocional a empresa utiliza somente cartazes fixados nas paredes, discriminando as promoções diárias ou semanais. 3.2.2.6 Merchandising  Layout: A loja possui 01 balcão expositor de salgados e 01 balcão expositor de guloseimas diversas que também é utilizada como local para estocagem.  Sinalização e comunicação: Caracterizado somente com cartazes do mix de produtos precificados afixados nas paredes, alguns banners de fornecedores, ausência de uniformes e cardápios.  Fachada: A fachada é de fácil visualização e confeccionada destacando a parceria com o fornecedor. 3.2.3 SUKUS LANCHES Figura-13 Fachada da Sukus Lanches
  37. 37. 36 A Empresa Sukus Lanches está localizada na Avenida do Contorno nº. 6005, Bairro Savassi. É administrada pelo proprietário Sr. Romário, que se tornou uma figura referencial na região, devido ao tempo de atuação da empresa naquele local. Também conhecido como bar do Romário, a empresa Sukus Lanches dispõe de uma estrutura física pequena. Atua de segunda a sábado das 6:00 às 20:00 horas. E a mesma tem como clientela, o público das classes B e C. 3.2.3.1 Mix de produtos  Composto do mix de produtos: Salgados, sucos, refrigerantes, refrescos, vitaminas, guloseimas e sorvetes.  Produto de maior giro: Salgados, refrigerantes e refrescos.  Produto de menor giro: Sorvetes. 3.2.3.2 Preço  Posicionamento: A empresa se posiciona ao cliente com produtos de baixo valor e com promoções em combinados, ou seja, lanches bem mais baratos.  Formas de pagamento: Dinheiro e tickets alimentação. 3.2.3.3 Distribuição  Método de distribuição: A distribuição consiste apenas na venda no balcão.
  38. 38. 37 3.2.3.4 Área de recursos humanos  Quantidade de funcionários: A empresa possui um quadro de dois colaboradores.  Força de vendas: Composta apenas pelo o proprietário e um ajudante de serviços gerais.  Remuneração: Representada por pró-labore que é a base salarial do proprietário e pagamento da categoria de R$ 415,00 para um funcionário de serviços gerais.  Quotas e premiações: Não possui  Rotatividade: Baixa, pelo fato de possuir apenas um funcionário. 3.2.3.5 Comunicação  Utilização de mídias: A empresa não utiliza nenhum tipo de comunicação através de mídias tradicionais e alternativas.  Comunicação visual: A empresa não possui comunicação visual.  Promoção: Como ação promocional a empresa utiliza somente cartazes fixados nas paredes discriminando as promoções diárias ou semanais 3.2.3.6 Merchandising  Layout: A loja possui um balcão expositor, um freezer vertical do fornecedor coca-cola, um freezer horizontal do fornecedor Kibon e uma mesa com duas cadeiras para acomodação dos clientes.
  39. 39. 38  Sinalização e comunicação: É composto por cartazes fixados nas paredes, contendo o mix e os preços dos produtos comercializados. Os colaboradores não trabalham uniformizados.  Fachada: Sua fachada contém apenas uma placa de proporção pequena, com a identificação da empresa e o nome de um de seus fornecedores. 3.2.4 A FALAFEL Figura-14 fachada da Falafel A FALAFEL comércio de lanches LTDA está situada na Avenida Cristóvão Colombo esquina com Avenida Contorno. Desfruta-se de uma localização estratégica e privilegiada. Atua no segmento de Slow food voltada para culinária árabe. Inserida em um segmento exclusivo, a empresa se diferencia com pratos e produtos vegetarianos. Atualmente, a empresa é administrada pelo proprietário Sr. Jorge, que gerencia uma equipe de 13 funcionários, que trabalham de domingo a sábado das 10:00 às 21:00 horas. É posicionada em atender um público de classes A e B. 3.2.4.1 Mix de produtos
  40. 40. 39  Composto do mix de produtos: Esfirras, kibes, pratos árabes, pratos vegetarianos, saladas, sucos naturais e refrigerantes.  Produto de maior giro: Pratos com fabricação própria.  Produto de menor giro: Saladas 3.2.4.2 Preço  Posicionamento: A empresa não busca diferenciação por preços.  Formas de pagamento: Cartões de débito, crédito, cartão alimentação e ticket. 3.2.4.3 Distribuição  Método de distribuição: A distribuição consiste apenas com a venda no balcão. 3.2.4.4 Área de recursos humanos  Quantidade de funcionários: A empresa possui um quadro de 14 colaboradores, dentre esses um gerente.  Força de vendas: A força de venda é formada por 04 atendentes  Remuneração: Salário um pouco acima da categoria que é de R$ 4l5,00  Quotas e premiações: Não existem quotas, premiações e metas relacionadas à venda.
  41. 41. 40  Rotatividade: Por possuir uma maior quantidade de funcionários, é notável uma rotatividade alta dos mesmos. 3.2.4.5 Comunicação:  Utilização de mídias: A empresa utiliza anúncios em guias turísticos da cidade e não utiliza embalagens personalizadas como forma de comunicação.  Comunicação visual: A empresa não possui comunicação visual.  Promoções: Estão relacionadas nos folders e cardápios da empresa. 3.2.4.6 Merchandising  Layout: A empresa possui um balcão em curva para exposição de seus produtos, um balcão em alvenaria para a realização de corte de carnes, uma churrasqueira, freezers, mesas na parte interna e externa.  Sinalização e comunicação: A empresa utiliza a comunicação direta com os clientes, através de folders e cardápios. Os funcionários não trabalham uniformizados e nem identificados com crachá.  Fachada: A empresa mantém uma fachada poluída com pouca ênfase a área de atuação e pequenas placas com seu nome.
  42. 42. 41 3.2.5 BOCA DO FORNO Figura-15 Área interna da Boca do Forno A empresa Boca do Forno é considerada uma das maiores redes de lanchonete e confeitaria de Belo Horizonte, conhecida pela sua tradição, atua no mercado desde 1974. A empresa concentra uma rede de 14 lojas, localizadas em pontos estratégicos focando o publico, A e B. A loja instrumento de pesquisa fica localizada na Avenida Prudente de Moraes, nº. 608, Bairro Cidade Jardim, e conta com equipe de 14 funcionários, funcionando de segunda a domingo das 09:00 às 21:00 horas 3.2.5.1 Mix de produto  Composto do mix de produtos: Doces, tortas, salgados e kit’s festas para eventos e aniversários. Além de bebidas como refrigerantes, sucos e refrescos.  Produtos de maior giro: Doces, tortas, salgados.  Produtos de menor giro: kit’s festas para eventos e aniversários.
  43. 43. 42 3.2.5.2 Preço  Posicionamento: A variável preço dentro do composto mercadológico da empresa, não é fator de diferenciação, pois, a empresa pratica preços médios utilizados no segmento.  Formas de pagamento: Cartões de crédito, débito, cheque, cartões refeições e ticket. 3.2.5.3 Distribuição Método de distribuição: Conta com uma estrutura de vendas diversificada, entre telemarketing, balcão e loja virtual. 3.2.5.4 Área de recursos humanos  Quantidade de funcionários: A empresa possui um quadro de 06 funcionários.  Força de vendas: É composta por um gerente, 04 atendentes e um operador de telemarketing.  Remuneração: Salário da categoria que é de R$ 4l5, 00.  Quotas e premiações: Não possui.  Rotatividade: Baixa pelo fato de possuir poucos funcionários. 3.2.5.5 Comunicação
  44. 44. 43  Utilização de mídias: A empresa é pautada em uma comunicação voltada à exclusividade da marca, explorando a personalização de embalagens. Também utiliza mídias tradicionais como, rádio, veículos alternativos, internet e outdoors.  Comunicação visual: A empresa possui carros e motos plotados divulgando sua marca. 3.2.5.6 Merchandising  Layout: A empresa utiliza métodos inovadores de apresentação de produtos, com um sistema de vitrines giratórias que salienta o desejo do consumidor pelo produto.  Sinalização e comunicação: A empresa utiliza a comunicação direta com os clientes, através de folders e cardápios. Os funcionários trabalham uniformizados e identificados com crachá.  Fachada: A sua fachada proporciona uma visibilidade à distância com o grande destaque das cores padrões: laranja e o verde. 3.2.6 Momo confeitaria Figura-16 Fachada da Momo Confeitaria
  45. 45. 44 Fundada em 1989, com a sua primeira loja no Bairro Floresta. A Momo Confeitaria atua no segmento de lanchonete, restaurante e confeitaria. Desde a sua fundação até nos dia de hoje, a empresa defende suas características de uma empresa familiar arraigados a valores culturais, o que os diferenciam no mercado. Atualmente a empresa conta com uma rede de 04 lojas em pontos diversos atendendo públicos de classes diferentes. A loja instrumento de pesquisa é a Momo confeitaria da Savassi, localizada na Avenida do Contorno, nº 6081. A empresa funciona de domingo a quarta das 10:00 às 23:00 horas, de quinta a sábado das 10:00 hs às 01:00 horas. Localizada em um ponto de fácil acesso, a unidade da Savassi disponibiliza uma grande estrutura física que integra um espaço reservado para estacionamento, uma varanda de frente a Contorno com uma semicobertura para utilização dos seus clientes e um salão requintado com música ambiente e atendimento personalizado por garçons. A loja conta com uma equipe de 40 funcionários divididos entre produção, força de venda e se posiciona em atender um público A e B. 3.2.6.1 Mix de produtos Composto do mix de produtos: Tortas doces, salgados variados, mini sanduíches, produtos díet, kit festas, cestas de café, pratos variados para almoço e bebidas como sucos, refrescos e refrigerantes.  Produto de maior giro: Tortas doces  Produto de menor giro: Cestas de café. 3.2.6.2 Preço  Posicionamento: A variável preço dentro do composto de marketing na Momo Confeitaria é um fator de segmentação de público. O preço adotado pela empresa é aproximadamente 15% acima dos praticados pelo mercado de atuação.
  46. 46. 45  Formas de pagamento: As formas de pagamentos estabelecidas pela loja são compostas por dinheiro, cartões de crédito, débito e ticket’s. 3.2.6.3 Distribuição  Método de distribuição: A empresa diversifica sua forma de distribuição em três categorias; venda balcão, loja virtual e delivery. 3.2.6.4 Área de recursos humanos  Quantidade de funcionários: A força de venda é composta por 25 funcionários que atuam em dois turnos.  Força de vendas: O nível hierárquico é formado por um gerente geral que administra quotas e metas destinadas á equipe de vendas e um gerente de vendas que coordena toda esta estrutura que são integradas por garçons, atendentes e operadores de telemarketing.  Remuneração: Salário de atendente da categoria que é de R$ 4l5, 00 e gerente R$ 500,00.  Quotas e premiações: A loja possui uma estratégia de comissões por produtividade.  Rotatividade: Bem administrada. 3.2.6.5 Comunicação  Utilização de mídias: A empresa utiliza um método de comunicação com ênfase na tradição da marca através de produtos de fabricação própria. Também realiza campanhas utilizando veículos tradicionais
  47. 47. 46 como outdoor e backbus, além de complementar sua comunicação através da internet utilizando o próprio site e também de anúncios em sites de busca rápida.  Comunicação visual: A empresa possui carros, motos plotados divulgando sua marca, banners, folders e personalização de embalagens. 3.2.6.6 Merchandising  Layout: A empresa se enquadra em uma característica moderna acompanhada de requinte na apresentação dos produtos com vitrines organizadas, um layout fundamentado em otimização de aproveitamento de espaço e um ótimo sistema de iluminação.  Sinalização e comunicação: A empresa utiliza a comunicação direta com os clientes, através de folders e cardápios. Também, possui um site exclusivo com apresentação de seu mix de produtos. Os funcionários trabalham uniformizados e identificados com crachá.  Fachada: A empresa apresenta uma boa imagem institucional através de sua fachada, a qual acompanha um modelo padrão de todas as lojas esboçando o logotipo da empresa em que permite a visualização com certa distância.
  48. 48. 47 3.3 Fatores de avaliação Quadro 6 - Análise comparativa dos Concorrentes A = Ponto Forte 2 = Importância alta B = Ponto Fraco 1 = Importância baixa 3.4 Clientes pessoa jurídica 3.4.1 Momo confeitaria Atuando no atendimento a empresas, com uma grande estrutura logística integrado a um Call Center e centro de distribuição de produtos, a FATORES AVALIATIVOS PAPO DE ANJO FREE LANCHES SUKUS LANCHE FALAFEL BOCA DO FORNO MOMO CONFEITARIA GRAU DE IMPORTÂNCIA PREÇO B A A B B B 1 COMUNICAÇÃO B B B B A A 2 PRODUTO B B B A A A 2 PRAÇA B A A A A A 2 LAYOUT B B B B A A 2 MARKETING DE RELACIONAMENTO B B B B B A 2 FORMA DE PGTO B B B A A A 2 MIX DE PRODUTOS B B B A A A 2 ATENDIMENTO B B B B B A 2 RECUSRSOS HUMANOS B B B B B B 2
  49. 49. 48 Momo ainda se especializa em montar kits festas personalizados à necessidade do cliente. Oferece a conveniência de orçamentos e montagem de pedidos através do sistema e-comerce na página web.  Pedidos: Os pedidos podem ser realizados até 02 horas antes do prazo de entrega.  Entrega: A entrega dos produtos é realizada através de veículos próprios adaptados para o transporte de alimentos e cobra uma taxa proporcional à distância percorrida.  Forma de pagamento: Através de depósitos para empresas cadastradas, cheque e cartões com um prazo médio de até 30 dias.  Marketing de relacionamento: Trabalha o relacionamento através de um serviço de pós-venda com o cliente. 3.4.2 Papo de anjo Especializada em atender apenas as empresas que atuam na localidade da Savassi, com um sistema de vendas avulsas, com ausência de kits que combinam tortas e salgados.  Pedidos: Os pedidos são somente aceitos com 01 dia de antecedência.  Entrega: A entrega é terceirizada a empresas de moto. As taxas de entregas são repassadas aos clientes e são tarifadas por localidade de entrega.  Formas de pagamentos: É restrita somente a cheque e dinheiro.  Marketing de relacionamento: Não utiliza nenhum serviço de relacionamento, nem com o cliente empresarial.
  50. 50. 49 3.4.3 Boca do forno Consiste seu atendimento a empresas que atuam em toda região centro sul de Belo Horizonte, disponibiliza kits festas e personaliza a necessidade do cliente, além de permitir orçamentos prévios através da loja virtual.  Pedidos: Podem ser realizados até com 4 horas de antecedência.  Entrega: A entrega é própria, com utilização de veículos adaptados ao transportes de alimentos.  Forma de pagamentos: Pode ser realizada por depósitos e cheques.  Marketing de relacionamento: Possui um sistema de pós-venda após a entrega. 3.5 Fornecedores A empresa Lanches Mais possui 04 tipos de fornecedores divididos em quatro segmentos diferentes, sendo classificados como:  Fornecedores de matéria prima para produção de alimentos  Fornecedores de bebidas  Fornecedores de embalagens  Fornecedores de materiais de limpeza
  51. 51. 50 Quadro - 7 distribuição de fornecedores Fornecedores Categoria % Compras CECOTI MATÈRIA PRIMA 28,00% VILMA ALIMENTOS MATÉRIA PRIMA 20,00% ITAMBÉ MATÉRIA PRIMA 15,00% NOVA SAFRA MATÉRIA PRIMA 15,00% COCA COLA BEBIDAS 10,00% FAMA EMBALAGENS EMBALAGENS 8,00% GEPLAS EMBALAGENS 5,00% LATICÍNIOS ALMEIDA MATÉRIA PRIMA 5,00% VILLE FORT MATÉRIA LIMPEZA 2,00% REZENDE ALIMENTOS MATÉRIA PRIMA 2,00% Quadro - 9 distribuição de fornecedores Fonte: Setor administrativo Lanches Mais 3.5.1 Cecoti Alimentos Figura -17 Centro de distribuição da Cecoti alimentos A Cecoti alimentos é uma empresa de representação que atua atendendo toda grande BH, Triângulo Mineiro, Vale do Aço, Zona da Mata e a região centro sul de Minas Gerais. Ela conta com uma grande estrutura logística que integra um departamento call center localizado em Belo Horizonte ao CD que estrategicamente se localiza na cidade de Cláudio, que fica á uma distância 139 km de BH.
  52. 52. 51  Mix de produtos: A empresa trabalha com uma linha de produtos voltada para o food service, sendo chocolates, leite, chantily, açúcar, gordura, frutas preparadas e cremes para bolos.  Logística de entrega: A cecoti consiste seu método de distribuição a uma venda mínima de R$100,00. Após o pedido realizado, a empresa trabalha com um prazo mínimo de 12 horas para entrega.  Preço: A empresa trabalha com um preço médio de mercado, diferencia-se por descontos de até 5% na compra a vista, e sua forma de pagamento a prazo consiste em 30 dias.  Marketing de relacionamento: A empresa consiste suas ações de relacionamento direcionadas somente ao Call Center, que através de um vendedor, dá suporte aos pedidos, negocia prazos, descontos e entregas. 3.5.2 Vilma Alimentos A Vilma Alimentos é uma indústria e distribuidora de alimentos, localizada na cidade industrial, em Contagem. A empresa é considerada uma das maiores empresas no segmento de massas no Brasil.  Mix de produtos: O mix de produtos da Vilma Alimentos se concentra em farinhas, refrescos, misturas e massas para bolo.  Lojista de entrega: O faturamento para entrega é limitado a uma compra mínima de R$ 100,00. A empresa trabalha com um prazo de 48 horas a partir da emissão do pedido.  Preço: A empresa se diferencia por preço, em decorrência de produzir grande parte do seu mix de produto. O prazo médio de pagamento é de 30 dias.
  53. 53. 52  Marketing de relacionamento: A empresa baseia suas ações de relacionamento com Lanches Mais, através de visitas de vendedores e contatos do Call Center. Figura-18 Primeira instalação de fabricação da Vilma Alimentos na Cidade industrial 3.5.3 Itambé Figura-19 Centro de distribuição da Itambé.
  54. 54. 53 A Itambé é considerada a maior indústria de laticínios com capital nacional. Uma empresa formada por uma cooperativa com 8.000 associados, que concentra 07 fábricas em diversas regiões de BH. A sua área de atuação se espalha por todo Brasil, com diversos pontos de distribuição.  Mix de produtos: Leite, leite condensado, cremes de leite, iogurte, manteigas, margarinas e outros produtos derivados do leite.  Logística de entrega: A logística de entrega na grande Belo Horizonte, é de responsabilidade de uma das suas bases de fabricação no anel rodoviário, na cidade de Contagem. O pedido mínimo para faturamento é de R$ 60,00 e o prazo de entrega é de 12 horas após emissão do pedido.  Preço: Se não bastasse à qualidade dos produtos, a empresa também se diferencia por preço, pelo fato de concentrar suas fábricas em territórios mineiros. Ela customiza a sua logística de distribuição e ganha incentivos fiscais por parte do governo. O prazo médio de pagamento é de 15 dias.  Marketing relacionamento: A empresa trabalha seu relacionamento com os clientes através de um representante de vendas que realiza 02 visitas por semana aos clientes, nesse relacionamento também se estende parcerias com envio de técnicos para cursos de manipulação de produtos, fornecimentos de amostras de lançamentos de produtos gratuitos para inserção no mercado.
  55. 55. 54 3.5.4 Pontos fortes e pontos fracos dos principais fornecedores Quadro - 8 Avaliação dos fornecedores Quadro -10 Avaliação dos fornecedores A=Ponto forte B=Ponto fraco Os fornecedores apresentados no quadro acima, integram a mais importante parte da cadeia de suprimentos da Empresa Lanches Mais. Atendem uma logística baseada no Just time. E localizam-se na região da grande Belo Horizonte e atendem um dos pré-requisitos da empresa, que não trabalha com estoque, devido à falta de espaço físico e grande comercialização de produtos perecíveis. A relação da empresa com esses fornecedores se baseia em compras a vista com pedido mínimo para frete gratuito de R$100,00. O prazo de entrega fica determinado em 12 horas após emissão do pedido. A empresa opta em concentrar as compras em menor número de fornecedores por categoria, visando reforçar a relação de abastecimento de produto e aumentar o poder de barganha. 3.6 Análise interna da empresa Lanches Mais 3.6.1 Área administrativa A área administrativa da empresa é dividida em dois setores, um estratégico e outro gerencial. FATORES DE AVALIAÇAO CECOTI VILMA ALIMENTOS ITAMBÉ NOVA SAFRA COCA COLA FAMA EMBALAGENS MIX DE PRODUTOS A A A A A A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇAO A B B A B A PREÇO B A A A A B MKT RELACIONAMENTO A B A B B A
  56. 56. 55 O setor estratégico fica a cargo do proprietário que visa prospecção de novos mercados e administração financeira da empresa, já o estratégico é responsável pela parte de compras, estoques e gestão de pessoas. Figura - 20 Organograma da área comercial da empresa 3.6.2 Área Financeira A área financeira, considerada uma das mais importantes, dispõe de capital de giro próprio, o que a faz ser independente no seu processo administrativo. Atualmente é administrada pelo proprietário da empresa, a qual segue uma política de compras e pagamentos a vista, visando aumentar o poder de barganha nas negociações. Após um ano sob a nova administração o setor financeiro tem sido bem alimentado pelo aumento das vendas que já somam um aumento de 95% em comparação a setembro de 2007. GERENCIAL PRODUÇÃO ADMINISTRATIVO ÁREA VENDAS
  57. 57. 56 Quadro - 9 Representatividade de vendas DEPARTAMENTO DE VENDAS AUMENTO DE VENDAS 2007/2008 REPRESENTATIVIDADE ATUAL PESSOAS FÍSICAS 75,00% 85,00% CORPORATIVAS 20,00% 15,00% TOTAL 95,00% 100,00% Fonte: Setor administrativo da Empresa Lanches Mais A tabela acima apresenta o cenário de grande fortalecimento do setor financeiro da empresa, subsidiado pelo aumento das vendas nos dois departamentos. 3.6.3 Área Gerencial A área gerencial da empresa fica a cargo de todas as atividades de funcionamento diário. Composta por um gerente e um subgerente, eles trabalham em conjunto na função de abertura e fechamento de loja, compras, controle de estoque, gestão de pessoas e gerenciamento de produção e vendas. A área financeira interna da empresa fica na responsabilidade do gerente, no acompanhamento de fechamentos de caixas, pagamento de faturas e pagamento de funcionários, já no setor contábil e de RH da empresa apesar de ser terceirizado, ainda é acompanhado pelo gerente que coordena a emissão de notas e trâmites ficais. Na parte do RH ele coordena entrevistas em caráter de recrutamento. 3.6.4 Área Comercial A área comercial da empresa é composta por cinco pessoas, que subdividem nas funções de gerente, subgerente, caixa e atendente.  Gerente: Com a função de gerência, a equipe de vendas além de criar quotas, metas de vendas e subsidiar o trabalho de marketing de relacionamento e pós-venda da empresa.
  58. 58. 57  Sub Gerente: Coordena a área operacional da equipe de vendas, as funções a serem realizadas por cada atendente, além de acompanhar a qualidade do produto a ser entregue ao cliente.  Caixa: Desenvolve o trabalho de recebimento da compra. É responsável pelo fluxo do caixa diário, fechamento e ainda complementa a venda com produtos de baixo valor agregado expostos no caixa.  Atendente: Tem o papel fundamental da entrega do produto ao cliente, auxiliando quanto à informação de sabor do produto, no atendimento e emissão de pedidos dos clientes pelo telefone. Essa equipe de vendas tem remuneração diferenciada de acordo com a função exercida. O gerente e o subgerente têm um salário fixo, baseado no salário base da categoria, eles ainda participam de comissões proporcionais a venda bruta da empresa. Já os atendentes juntamente com o caixa recebem uma remuneração fixa baseada na categoria R$ 415,00 do setor e são premiados por metas estimuladas pelo setor gerencial da empresa. 3.6.5 Área de recursos humanos  Quantidade de funcionários: A empresa possui 16 funcionários divididos em três setores.  Rotatividade: A empresa possui uma alta rotatividade no seu quadro de funcionários.
  59. 59. 58 3.6.6 Área de Produção O setor de produção é composto por 07 funcionários, que são subdivididos em duas categorias; produção de doces e produção de salgados, essa produção em conjunto é responsável por 70% do faturamento mensal da empresa. Seguindo uma linha de diferenciação no segmento, a produção trabalha com uma política de “Just in time” em virtude de trabalhar com produtos perecíveis, as quais não permitem estocagem.  Modernização: Seguindo uma linha de crescimento a empresa tem reestruturado todo o seu setor de produção com a aquisição de maquinários novos e reestruturação do sistema de exaustão, o que irá propiciar uma produção mais rápida com o objetivo de atender o aumento da demanda para o próximo ano. 3.6.7 Merchandising visual O merchandising visual da loja, ou seja, a comunicação através da imagem que proporciona a otimização das vendas, foram observados através de tópicos com intuito de subsidiar uma análise crítica dos pontos fortes e fracos da empresa.
  60. 60. 59 Figura - 21 Merchandising visual  Fachada: A fachada da empresa embora seguir um padrão de cores da loja e realçar de uma forma exclusiva a logomarca e o nome da empresa, a mesma ainda possui algumas deficiências, como a falta de iluminação em sua fachada, no qual impossibilita uma visualização à distância.  Marca: O nome da empresa é de fácil pronúncia, diretamente ligado ao seu ramo de atuação. Já a logomarca realça as cores padrões da empresa que é composta pelo laranja e amarelo, esboçando exclusividade.  Apresentação dos produtos: Na apresentação dos produtos, a empresa utiliza duas vitrines que divide as duas famílias de produtos, salgados e doces. Esta apresentação é realizada por disposição de preços, sendo os produtos com maior valor agregado na parte da frente das vitrines e os produtos de baixo valor na parte inferior.
  61. 61. 60  Sinalização: A empresa apresenta uma grande defasagem de sinalização, pois, conta somente com um cardápio promocional que pelo seu excesso de informação torna-se confuso ao entendimento do cliente. A loja também possui uma parede de impacto com fotos dos produtos de maior venda, porém, considerado como um fator de poluição visual pelo grande espaço de publicidade cedido ao fornecedor.  Layout: a Lanches Mais apesar de não contar com um amplo espaço físico, redirecionou seus balcões expositores, mesas e cadeiras de forma coerente ao espaço disponibilizado proporcionando uma área de descompressão, que está representada na figura abaixo, pelo número 24. Figura - 22 Mapa do layout da loja PRODUÇÃO PAREDES COMUNICAÇÃO VISUAL EXPOSITORES MESAS ENTRADA/CORREDORES CAIXA CADEIRAS 24
  62. 62. 61  Legenda 1 PRODUÇÃO DE SALGADOS 6 VITRINE DE DOCES 11 MESA 16 PORTA DA DIREITA 21 CADEIRA 2 PRODUÇÃO DE DOCES 7 VITRINE DE SALGADOS 12 PORTA DA ESQUERDA 17 MESA 22 PAREDE DE IMPACTO 3 PAREDE DE SEPARAÇÃO 8 CAIXA 13 PLACA DA ESQUERDA 18 CADEIRA 23 CADEIRA 4 FREEZER EXPOSITOR 9 CADEIRA 14 COLUNA DIVISORIA 19 CADEIRA 24 ZONA DE DESCOMPRESSÃO 5 CORREDOR 10 CADEIRA 15 PLACA DA DIREITA 20 MESA Segundo a apresentação do mapa e da legenda é possível identificar uma estrutura de layout voltada a oferecer espaço físico para entrada e permanência do cliente na loja durante o consumo. Justificando a formação da zona de descompressão que compreende a facilidade de fluxo dentro loja. O mapa também destaca a existência de uma parede de impacto do lado direito da loja que tem como objetivo destacar através de painéis ilustrativos fotos dos produtos com maior venda da empresa.  Cenário: Por falta de espaço físico a empresa não faz uso de montagem de cenários.  Eventos: A empresa realiza eventos internos como treinamentos de funcionários, eventos fora do ambiente de trabalho. Recentemente tem iniciado a realização de eventos interativos com envio de lançamento de produtos para prospecção de clientes. 3.6.8 Análise Swot Pontos fortes  Produção própria.  Constituída 100% por capital próprio.  Credibilidade na qualidade de produtos.
  63. 63. 62  Possui estrutura enxuta proporcionando diferenciação por preço.  Localização estratégica. Pontos fracos  Estrutura física limitada.  Marca desconhecida.  Deficiência na apresentação Merchandising visual  Não desenvolve marketing de relacionamento.  Indisponibilidade de loja virtual.  Pequeno poder de barganha junto ao fornecedor.  Alta rotatividade de funcionários, proporcionada pela baixa remuneração do setor.  Não realiza nenhuma campanha de comunicação. Oportunidades  Crescimento do PIB, acima da média mundial.  Alto teor de fiscalização do segmento, através de órgãos regulamentadores como ANVISA e vigilância sanitária.  Redução do número de integrantes da família, influenciando na alimentação fora dos lares.  Aumento da densidade demográfica na região da Savassi.  Aumento da renda familiar propiciando o aumento do consumo.  Aumento da taxa de emprego e consumo.  Aumento da expectativa de vida, proporcionando logenvidade na relação de consumo. Ameaças  Altos custos para seguir o padrão de regulamentação do setor.  Endividamento da população.  Aumento das taxas de juros.  Recessão da economia mundial.  O crescimento do slow food, baseado num método de alimentação saudável e nutritiva.
  64. 64. 63  O crescimento das grandes redes multinacionais de fast food no mercado brasileiro 3.6.6 Análise comparativa Lanches Mais x concorrentes Quadro - 10 - Análise comparativa da Lanches Mais x Concorrentes Quadro - 11 - Análise comparativa da Lanches Mais x Concorrentes A = Ponto Forte 2 = Importância alta B = Ponto Fraco 1 = Importância baixa 4.1.1 Objetivo geral Após uma análise ambiental, com um cenário econômico favorável ao varejo, crescimento da economia brasileira acima da média mundial nos últimos três anos, aliado aos fatores demográficos que indicam um crescimento da população da região da Savassi, onde concentra a maior densidade demográfica da zona sul e considerado um dos mais importantes pólos comerciais da capital com grande concentração de empresas, é possível justificar o bom desempenho da empresa Lanches Mais nos últimos 12 meses. FATORES AVALIATIVOS LANCHES MAIS PAPO DE ANJO FREE LANCHES SUKUS LANCHES FALAFEL BOCA DO FORNO MOMO CONFEITARIA GRAU DE IMPORTÂNCIA PREÇO A B A A B B B 1 COMUNICAÇÃO B B B B B A A 2 PRODUTO A B B B A A A 2 PRAÇA A B A A A A A 2 LAYOUT B B B B B A A 2 MARKETING RELACIONAMENTO B B B B B B A 2 FORMA DE PGTO A B B B A A A 2 MIX DE PRODUTOS B B B B A A A 2 ATENDIMENTO A B B B B B A 2 RECURSOS HUMANOS B B B B B B B 2
  65. 65. 64 Segundo dados divulgados pelo setor administrativo, este crescimento indica um patamar de 95% do período de Setembro de 2007 a Setembro de 2008. Se não bastasse este quadro de otimismo, a empresa ainda esboça ações de crescimento na reestruturação do setor de produção, que tem ganhado novas máquinas, além da implantação de um moderno sistema de exaustão. Diante deste cenário e da análise de SWOT, chegamos ao objetivo de subsidiar a sustentabilidade deste crescimento, com uma projeção de crescimento para 2009 no patamar de 50%, embora indicadores econômicos para 2009 mostrem dificuldades para manter este crescimento devido à crise mundial. Para alcançar este crescimento, a empresa fará uso da estratégia de penetração de mercado com embasamento na matriz de Ansoff, também conhecido como Matriz Produto/Mercado, este modelo é utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio que determina produto existente para novos mercados. 4.1.2 Matriz de Ansoff
  66. 66. 65 Figura - 23 Matriz de Ansoff Figura - 23 Matriz de Ansoff Fonte: Harvard Business Review  Penetração de mercado: A empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto. Após esta análise a empresa segmentará ações voltadas para um público de pessoa jurídica, visando aumentar seu ticket médio. 4.2 Mercado alvo Baseado na análise do objetivo deste trabalho, que visa dar sustentabilidade ao crescimento da empresa, é necessário à penetração de novos mercados, em busca de novos clientes. Após o estudo realizado sobre os dois públicos distintos que empresa atende, é possível denotar ações segmentadas ao público pessoa jurídica, que são formados por Bancos, hospitais, lojas de departamentos de shopping e
  67. 67. 66 escritórios a qual detém um ticket médio alto, mas, em contrapartida mantém uma representatividade baixa no faturamento atual. 4.3 Posicionamento A Empresa Lanches Mais, baseada na terceira estratégia competitiva do Porter, irá se posicionar no “Foco”; que segundo o autor (Porter 1989) consiste em abordar um ou poucos segmentos menores de mercado procurando identificar as necessidades desses segmentos e buscar, como estratégia, liderança em custos, ou algum tipo de diferenciação dentro do mercado-alvo. O posicionamento na estratégia “Foco” será subsidiado pela estrutura enxuta que a empresa detém, os que permitirá nortear uma liderança em custos, e a diferenciação serão relacionados ao mix de produtos de fabricação própria que segue métodos artesanais de fabricação com intuito de concentrar mais qualidade e angariar mais sabor. Estratégias  Reestruturação do Merchandising visual.  Implantação de marketing de relacionamento.  Realização de campanhas de comunicação com ênfase no fortalecimento da marca.  Formação de uma equipe de vendas especializada no produto e na prospecção de novos clientes. 4.4 Ações estratégicas: 4.4.1 Primeira ação A contratação de uma empresa de comunicação visual para:  Reestruturação da fachada.  Modernização dos menus de preços.
  68. 68. 67  E a inserção da logomarca da empresa em forma de uma parede de impacto. Quadro-11 Reestruturação do merchandising visual Ação-1 O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESUTADO ESPERADO Contratar uma empresa de comunicação visual Setor adminis- trativo Na empresa Implantar mudanças subsidiadas por realização benchemarketing nas empresas líderes do segmento Inicio 10/01/09 Término 10/02/09 Fachada R$1500,00 Menus R$500,00 Logomarca interna R$700,00 Total R$2700,00 Melhorar a apresentação da empresa 4.4.2 Segunda ação Montar uma estrutura física para dar suporte à realização do marketing de relacionamento e promover treinamentos para implantação do CRM.  Implantação do Database.  Treinamento para utilização do Database como uma ferramenta de diferenciação.  Implantação e treinamento do processo CRM e de telemarketing ativo.
  69. 69. 68 Quadro -12 Implantações database Ação-2 O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESULTADO ESPERADO Contratar um desenvolvedor de sistemas Setor administrativo Na empresa Contratar um estagiário na área de sistemas recém graduado imediato R$800,00 Formar um banco de dados com cadastro dos clientes Quadro -13 Treinamento Ação-3 4.4.3 Terceira ação Realizar campanhas de comunicação com o foco de tornar a marca conhecida ao seu público alvo  Realizar uma campanha institucional utilizando o veiculo de mídia Back bus.  Personalizar embalagens.  Montar uma página na web com cardápio on-line. O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESULTADO ESPERADO Treinar dois funcionários de vendas para realização do marketing de relacionamento Setor administrativo Escolas técnicas de vendas. Inscrever dois funcionários em um curso técnico de marketing relacionamento Imediato 200,00 por aluno Total R$400,00 Capacitar profissionais para função.
  70. 70. 69 Quadro -14 Realização de campanha institucional Ação-4 O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESUTADO ESPERADO Fazer uma campanha institucional utilizando de traseiras de ônibus circulares da capital, que fazem o itinerário da contorno. Setor administrativo Back bus Utilizar de mensagens e fotos que destaque os 10 anos da marca. Inicio 01/12/08 Término 31/12/08 Impressão digital para 2 Back bus R$900,00 Veiculação durante 1 mês R$3800,00 Total R$4700,00 Tornar a marca conhecida em toda sua área de atuação. (região centro sul)
  71. 71. 70 Quadro -15 Personalização de embalagens Ação-5 Quadro -16 Montar um cardápio online Ação-6 4.4.4 Quarta ação Formar uma equipe de vendas com características em prospecção de novos mercados e com conhecimento aprofundado sobre todo ciclo de produção.  Contratar um gerente de vendas graduado em marketing e que tenha o perfil exigido pela empresa. O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESUTADO ESPERADO Contratar uma empresa de produção de embalagens personalizadas Setor administrativo Na empresa Imprimir as cores e o logotipo da empresa nos copos, caixas de salgados caixa doces e tortas. Inicio 10/01/09 Personalização de 1000 copos R$30,00 Personalização 1000, Caixas R$60,00 Total R$90,00 Gravar a logomarca e as cores da empresa na mente do consumido. O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESULTADO ESPERADO Contratar um estagiário desenvolvedor de sites. Setor administrativo Na empresa Montar um cardápio on line com fotos dos produtos descrição de ingredientes utilizados na fabricação e permitir que o cliente faça seu pedido na própria página. Inicio 01/04/09 Criação do site R$500,00 Hospedagem do site R$20,00 mensais. Total R$520,00 Aumentar as vendas em 5% utilizando a internet como um novo canal de distribuição.
  72. 72. 71  Treinar toda equipe de vendas enfatizando as características do produto e estratégias de vendas.  Reestruturar sistemas de premiação para equipe Quadro-17 Contratar um gerente de vendas Ação-7 Quadro -18 Treinar a equipe Ação-8 O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESULTADO ESPERADO Contratar um gerente de vendas Setor administrativo Na empresa Delegar a esse gerente a função de fazer analise de clientes (prospcts) e treinar a equipe em estratégia de vendas. Inicio 05/05/09 Salário da categoria R$800,00 Encargos R$ 340,00 Comissão de 1%das vendas Aumentar as vendas em 10% após 3 meses de implantação da ação. O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO QUANTO RESULTADO ESPERADO Treinar a equipe Gerente de vendas Na empresa Realizar parcerias com fornecedores para ministraço de cursos sobre produtos, e realizar treinamentos semanais enfatizando estratégias de vendas e aplicando feedback Inicio 05/06/09 atitude Aumentar as vendas em 10% A partir do 3º mês de implantação do plano de ação

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