El documento analiza el concepto de análisis interno en las organizaciones. El proceso de análisis interno consta de tres etapas: 1) identificar cómo las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cómo las debilidades reducen la rentabilidad, 2) comprender la importancia de ser superior en eficiencia, innovación, calidad y servicio al cliente, y 3) analizar las fuentes de ventaja competitiva para identificar oportunidades de mejora. El objetivo es identificar las capacidades distintivas, recursos y habilidades que generan una vent

1. ANÁLISIS INTERNO:
CAPACIDADES DISTINTIVAS,
VENTAJA COMPETITIVA Y
RENTABILIDAD

2. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ECONOMIA
PLANIFICACION I
ALUMNA: PLASENCIA HUAMANCHUMO MILAGROS CAROLINA
DOCENTE: DR. FRANCO CORNELIO, CARLOS ALBERTO
2016
TRUJILLO- PERU

3. Administración estratégica
Charles W. L. Hill
Gareth R. Jones

4. • Panorama general
• Capacidades distintivas y ventaja
competitiva
• La cadena de valor
• Los bloques constructivos
genéricos de la ventaja competitiva
• Análisis de la ventaja competitiva
• Evitar el fracaso y mantener la
ventaja competitiva
• Resumen del capítulo
CONTENIDO

5. PANORAMA GENERAL
El análisis interno es un proceso en tres etapas:
Los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para
los clientes y utilidades y deben comprender el papel de los recursos,
capacidades y habilidades distintivas en este proceso.
Deben comprender qué tan importante es ser superiores en eficiencia,
innovación, calidad y respuesta a los clientes en la creación de valor y en la
generación de grandes ganancias.
Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa
para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su empresa y
dónde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento. Cualquier debilidad
lleva a una reducción de la rentabilidad

6. ANÁLISIS INTERNO
El propósito del análisis interno:
Análisis
interno
Fortalezas
un
desempeño
superior
Debilidades
un
rendimiento
inferior
identificar
conducen
conducen
El análisis interno incluye una evaluación de:
• Formas de construcción de habilidades y competencias específicas de la
empresa o distintivos.
• Cantidad y calidad de los recursos de la empresa y las capacidades.

7. Crear y mantener una ventaja competitiva requiere de una empresa
alcance superior:
Eficiencia
Calidad
Innovación
Respuesta
a los
clientes

8. Fuente: https://www.academia.edu/9237745/Cap._3_Analisis_Interno_hill_y_jones
El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades de
la compañía. Su proceso consta de tres etapas:
Deben ser capaces de
identificar de qué manera
las fortalezas de la egresa
alientan s rentabilidad y
cómo cualquier
debilidades lleva a una
reducción en éstas.
Deben comprender qué
tan importante es ser
superiores en eficiencia,
innovación, calidad y
respuesta a los clientes.
Deben entender el proceso
por el cual las empresas
crean valor para los clientes y
deben comprender el papel de
los recursos, capacidades y
habilidades distintivas.

9. CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa tiene una ventaja competitiva
sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
superior a la que en promedio tienen todas las
compañías de sus industria. Tiene una ventaja
competitiva sostenida cuando es capaz de
mantener un rendimiento superior al promedio
durante varios años.

10. LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en
la industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una
rentabilidad superior a la promedio durante varios años. El objetivo principal de la
estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producirá
una rentabilidad superior y el aumento de las ganancias.
¿Cuáles son las fuentes de las
ventajas competitivas y la
rentabilidad superior, y cuál es el
enlace entre la estrategia, la ventaja
competitiva y la rentabilidad?

11. ESTRATEGIAS, CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJA
COMPETITIVA
El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva porque a
ella le seguirá una rentabilidad superior. La estrategia es la impulsora de la ventaja
competitiva y de la rentabilidad.
Todos los niveles de la estrategia tienen que ver con la creación de una ventaja
competitiva. No importa de qué nivel se trate, para lograr una ventaja
competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas.
Niveles de
la
Estrategia
Funcional
De
negocios
Global Corporativa

12. Las habilidades distintivas son fortalezas específicas de una firma que le
permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores
que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva.
Las habilidades distintivas se derivan de dos fuerzas complementarias:
LAS HABILIDADES DISTINTIVAS
Habilidades
distintivas
Recursos Habilidades

13. Los recursos son el capital de las asignaciones de factores:
Que le permiten a una compañía crear valor para sus clientes.
R
e
c
u
r
s
o
s
Recursos
Financiero Físico
Social o
humano
Tecnológico Organizacional

14. Los recursos de una compañía pueden dividirse en dos tipos:
Recursos
Tangibles Intangibles
R
e
c
u
r
s
o
s
Los recursos intangibles son
entidades no físicas que fueron
creadas por la compañía y sus
empleados, como los nombres de las
marcas, la reputación de la empresa,
la propiedad intelectual de la
compañía, etc.
Los recursos tangibles
son algo físico, como la
tierra, los edificios la
planta, el equipo, el
inventario y el dinero.

15. Otra calidad importante de un recurso que lleva la habilidad distintiva es que
sea valiosa: de alguna manera contribuye a crear una demanda fuere por
los productos de la empresa.
R
e
c
u
r
s
o
s
Mientras más específico de
la firma y difícil de imitar
sea un recurso, mayor
probabilidad existen que la
compañía tenga una
habilidad distintiva.

16. Las habilidades son intangibles. No residen tanto
en los individuos como en la manera en que
estos interactúan, cooperan y toman decisiones
dentro del contexto de una organización.
H
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
Las habilidades se refieren a la capacidad que
tiene una empresa para coordinar sus recursos y
para colocarlos en un uso productivo. Residen en
las reglas, rutinas y procedimientos de la
organización.
Especifican cómo y dónde se toman las
decisiones dentro de una empresa, la clase de
comportamientos que una empresa recompensa
y los valores y las normas culturales de esta.

17. Es importante reconocer que
una empresa puede no necesitar
recursos valiosos y específicos
para establecer una habilidad
distintiva siempre y cuando si
cuente con habilidades que
ningún otro competidor
posea.
UNA DISTINCIÓN FUNDAMENTAL
Recursos
Habilidades
Una empresa puede tener recursos
valiosos y específicos de ella misma,
pero a menos de que tenga la
capacidad de utilizarlos en forma
eficiente, no podrá crear una habilidad
distintiva.
Da origen a
una
habilidad
distintiva

18. En resumen, para que una empresa tenga habilidades distintivas como mínimo
debe de tener o bien:
La habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando cuenta con ambas
cosas.
1. Un recurso valioso y especifico de ella y las capacidades
necesarias para aprovecharlo.
2. Una habilidad específica para administrar recursos.

19. Recursos
Habilidades
distintivas
Capacidades
Estrategias
Ventaja
competitiva
Rentabilidad
superior
Construir
Construir
Moldear
ESTRATEGIA, RECURSOS, HABILIDADES Y CAPACIDADES

20. En la figura se muestra la relación entre las estrategias
distintivas y ventaja competitiva de una empresa.
Las habilidades distintivas moldean las estrategias que
persigue esta, las cuales conducen a una ventaja
competitiva y a una rentabilidad superior. Sin embargo,
también es importante darse cuenta se que las estrategias
que adopta una empresa pueden conformar nuevos
recursos y habilidades o reforzar los ya existentes en
la firma, con lo cual fortalecen las habilidades distintivas
de esta. De esta manera, la relación que existe entre las
habilidades distintivas y las estrategias no es lineal, es
recíproca y en ellas las habilidades distintivas moldean
las estrategias y estas contribuyen a crear y construir a
aquellas.

21. La ventaja competitiva lleva a una rentabilidad superior. En el nivel más básico, qué
tan redituable sea una compañía depende de tres factores:
Advierta la importante distinción entre valor y precio.
VENTAJA COMPETITIVA, CREACIÓN DE VALOR Y
RENTABILIDAD
1. La cantidad de valor que los clientes
colocan que los productos de la compañía.
2. El precio que esta les pone.
3. Los costos de crear ese valor.
El valor es algo que los clientes le
asignan a un producto. Es una
función de los atributos del
producto, como su desempeño, su
diseño, su calidad y el servicio en el
punto de venta y después de la
venta.

22. Fuente: http://yirepa.es/precio%20y%20valor.html
Precio se refiere a la cantidad que pagamos al comprar un bien.
Valor se refiere al beneficio o a la utilidad que se puede obtener de un bien.
PRECIO VALOR
Cantidad que pagamos por un bien Utilidad que le damos a un bien
Interacción entre dos partes Apreciación unilateral
Es una realidad Es una posibilidad
Concepto objetivo, concreto Concepto subjetivo, abstracto
Es único No es único
Es un hecho Es una opinión
Concepto tangible
Es oscilante
Concepto teórico
Es relativamente estable
DISTINCIÓN ENTRE PRECIO Y VALOR

23. U es el valor de la utilidad promedio unitaria de un producto para un consumidor,
P es el precio unitario promedio que la compañía decide cobrar por ese producto
y C es el costo unitario promedio de fabricar ese producto (en el que se incluyen
los costos de producción reales y el costo de inversiones de capital en los
sistemas de producción).
U= utilidad para el consumidor
P= precio
C= costos de producción
U – P = excedente del consumidor
P – C= margen de ganancia
U- C= valor creado
U - P
P - C
C Incluye costo
de capital por
unidad
Creación de valor por unidad

24. La ganancia promedio por unidad de la compañía es: P – C
Y el superávit del consumidor es: U – P.
Es decir, U – P es la medida del valor que captura el consumidor
y P – C mide el valor que obtiene la compañía.
Esta tendrá una ganancia siempre y cuando P sea mayor que C y
su rentabilidad será mayor mientras más bajo sea C en relación
con P.

25. Si se recuerda que la diferencia entre U y P se determina
parcialmente con base en la intensidad de la presión competitiva en
el mercado, a menor intensidad de la presión competitiva, mayor
será el precio que se cobre en relación con U, aunque la diferencia
entre U y P también se determina mediante la opción de fijación de
precios de la compañía.
Una compañía puede optar por conservar menores precios en
relación con el volumen porque los precios más bajos permiten a la
compañía vender más productos, lograr economías de escala y
estimular su margen de ganancia al reducir C en relación con P.

26. Observe también que el valor creado por una compañía se mide por la diferencia entre
reducir C en relación con P.
Observe también que el valor creado por una compañía se mide por la diferencia entre
la utilidad que obtiene el consumidor del producto o servicio (U) y los costos de
producción (C), es decir, U – C.
Una compañía crea valor cuando convierte los factores de producción que
cuestan C en un producto del que los clientes reciban una utilidad igual a U.
Cuando los clientes asignan una utilidad mayor al producto (aumenta U), están
dispuestos a pagar un precio más alto (aumenta P).
Este análisis sugiere que una compañía tiene una ventaja competitiva y mayor
rentabilidad cuando crea más valor para sus clientes que sus rivales.

27. U - P
C
P - C
U - P
P - C
C
U - P
P - C
C
𝑷 𝟐
Opción 2: precios
más bajos para
generar la demanda
Estados iniciales
Opción 1: aumentar los
precios para reflejar
una utilidad más alta
𝑷 𝟎
𝑪 𝟐
𝑪 𝟎
𝑷 𝟏
𝑪 𝟏
Creación de valor y
alternativas para la
fijación de precios

28. Todas las funciones de una empresa, tales como:
Como un primer paso en el análisis de este concepto, considérese la cadena de valor. El término
cadena de valor se refiere a la idea de que la empresa es una cadena de actividades para
transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de
transformación se compone de diversas actividades de apoyo que le añaden valor al producto.
LA CADENA DE VALOR
Producción
Comercialización
Investigación y desarrollo
Servicio sistemas de información
Administración de materiales
Recursos humanos
Tienen un papel en la disminución de la
estructura de costos y en el aumento
del valor percibido de los productos a
través de la diferenciación.

29. Recursos
Habilidades
distintivas
Capacidades
Diferenciación
Creación del
valor
Superior
• Eficiencia
• Calidad
• Innovación
• Respuesta al
cliente Bajo costo
Rendimiento
superior
LOS ORÍGENES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

30. Investigación y desarrollo Producción
Comercialización
y ventas
Servicio al cliente
ENTRADA
Infraestructura de
la compañía
Sistemas de
información
Manejo de
materiales
Recursos humanos
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES FUNDAMENTALES
LA CADENA DE VALOR
PRODUCCIÓN

31. Las actividades primarias tienen que ver con:
Actividades primarias
Diseño del producto.
Creación del producto.
Comercialización del producto.
Comercialización.
Apoyo.
Servicio posventa

32. Actividades primarias
Investigación y
desarrollo
Producción
Comercialización
y ventas
Servicio al
cliente
En la cadena de valor que se ilustra, las actividades fundamentales se
descomponen en cuatro funciones:

33. Aunque se piense que la investigación y el desarrollo se ocupan del diseño de los productos
físicos y de los procesos de producción en las empresas manufactureras, muchas
empresas de servicios también emprenden aquellos.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
La investigación y desarrollo se ocupa del diseño de los productos y de los procesos de
producción.
Por ejemplo, los bancos
compiten entre sí para
desarrollar nuevos productos
financieros y nuevas maneras
de llevárselos a los clientes.

34. Con un diseño superior de productos, la investigación y
desarrollo pueden aumentar la funcionalidad de los
productos, lo que los hace más atractivos para los
consumidores al aumentar el valor.
De manera alternativa, el trabajo de la investigación y
el desarrollo puede resultar en procesos más eficientes
de producción, con lo cual se reducen costos de
producción. La función de investigación y desarrollo
puede ayudar a reducir costos o permitirle a una
empresa cobrar precios mayores.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

35. La producción se ocupa de la creación de un bien
o servicio. Para los productos físicos, cuando se
habla de producción, generalmente se hace
referencia a la manufactura.
Al desempeñar sus funciones de manera eficiente,
la función de producción de una empresa ayuda a
reducir su estructura de costos.
La función de producción también puede realizar
sus actividades en tal forma que sea consistente
con la calidad del producto, lo que lleva a una
diferenciación ( y a un aumento superior) y a
menores costos.
PRODUCCIÓN

36. Existen diversa maneras en las que las
funciones de comercialización y ventas de una
compañía pueden contribuir a crear valor.
A través del posicionamiento de la marca y la
publicidad, la función de comercialización
puede aumentar el valor que los clientes esta
contenido en el producto de una compañía.
En cuanto estos ayuden a crear una impresión
favorable del producto de la empresa en las
mentes de los consumidores, aumentan el
valor.
Comercialización y ventas

37. En cuanto estos ayuden a crear una
impresión favorable del producto de la
empresa en las mentes de los
consumidores, aumentan el valor.
La comercialización y las ventas pueden
también crear valor al descubrir las
necesidades de los clientes y volvérselas
a comunicar a la función de investigación
y desarrollo de la empresa, la cual puede
entonces diseñar productos que se
adapten mejor a nuestras necesidades.
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS

38. El papel de la función de servicio de una
empresa consiste en proporcionar servicio
y apoyo pos venta.
Esta función puede crear una percepción
de un valor superior en las mentes de los
consumidores al resolver problemas de
los clientes y apoyarles después de que
han comprado el producto.
SERVICIO AL CLIENTE

39. Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan materiales para la
producción que permiten que se den las actividades fundamentales.
Estas actividades se descomponen en cuatro funciones:
ACTIVIDADES DE APOYO
Actividadesdeapoyo
Manejo de materiales
Recursos humanos
Sistemas de información
Infraestructura de la empresa

40. La función de manejo de materiales ( o logística) controla la
transmisión de los materiales físicos a través de la cadena de
valor, desde su obtención hasta su producción y distribución.
La eficiencia con la cual esto se lleva a cabo puede reducir los
costos de manera significativa y con ello crear más valor.
1. MANEJO DE MATERIALES
2. RECURSOS HUMANOS
Esta función asegura que la compañía tenga la mezcla adecuada
de personal capacitado para desempeñar sus actividades de
creación de valor en forma eficiente. También es área de la
función de recursos humanos asegurar que la gente tenga
capacitación, motivación y compensación adecuadas para
desempeñar sus tareas de creación de valor.

41. Si los recursos humanos
funcionan bien, la productividad
de los empleados aumenta
(lo cual reduce costos) y el
servicio al cliente mejora
(lo cual eleva el valor percibido),
con lo que se le permite a la
empresa crear más valor.

42. Se refieren a los sistemas en mayor parte electrónicos para administrar
inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos,
atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. Cuando se conjugan
con las características de comunicación de Internet, ofrecen la promesa de
poder mejorar la eficacia y la eficiencia con las que una empresa
administra sus otras actividades de creación de valor.
4. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Abarca a toda una organización dentro del cual se dan todas las demás
actividades de creación de valor. Como la alta administración a través
de un liderazgo poderoso puede ejercer una influencia considerable en
el moldeo de estos aspectos de una compañía, y a través de ello, el
desempeño de todas las otras actividades para creación de valor que se
dan dentro de ella; la alta administración debe considerarse también
como parte de la infraestructura de la compañía.

43. Los cuatro factores que conforman y sostienen a la ventaja competitiva:
LOS BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENÉRICOS DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
Factores
Eficiencia
superior
Respuesta
al cliente
Innovación
Calidad

44. Se derivan de las habilidades distintivas de la empresa. A su vez, permiten a esta:
Estos factores constituyen los bloques genéricos de construcción de la ventaja
competitiva: cualquier compañía, sin importar a qué compañía pertenezca o qué
productos y servicios proporcione, puede buscar obtenerlos.
1. Diferenciar su oferta de productos y con ello crear un mayor valor
percibido ante el cliente.
2. Reducir su estructura de costos.

45. Ventaja competitiva
• Bajo costo
• Diferenciación
Calidad superior
Eficiencia superior
Respuesta superior
al cliente
Innovación superior
BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENÉRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

46. EFICIENCIA
En cierto sentido, un negocio constituye únicamente un dispositivo para transformar entradas
de materiales en productos. Las entradas son factores básicos de producción:
Los productos son los bienes y servicios que produce el negocio.
Eficiencia
La mano de
obra
La tierra El capital
La
administración
Los
conocimientos
tecnológicos

47. EFICIENCIA
La medida más sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de material
que necesita para producir un artículo dado, es decir:
Mientras más eficiente sea una empresa, menos entradas de material
necesitará para producir un producto determinado.
Dos de los componentes más importantes de la eficiencia para muchas
empresas son:
Eficiencia= productos/ entradas de material
• La productividad de los empleados
• La productividad del capital.

48. La productividad de los empleados se mide generalmente por la
producción por empleado y la productividad del capital por la
producción por unidad de capital invertido. Si todo lo demás
permanece constante, la empresa con la mayor productividad de mano de
obra y capital en una industria generalmente tendrá la menor estructura
de costos, y por lo tanto, una ventaja competitiva basada en los costos.
Otras empresas se refieren a la productividad de su fuerza de ventas.
El aspecto importante a recordar es que una alta productividad conduce a
una mayor eficiencia y a menores costos.

49. CALIDAD: CONFIABILIDAD Y OTROS ATRIBUTOS
Es posible considerar a un producto como a un
conjunto de atributos.
Por ejemplo, entre los atributos de muchos
productos físicos se cuenta la forma, las
características, el desempeño, la durabilidad, la
confiabilidad, el estilo y el diseño de los productos.
Se dice que un producto tiene una calidad superior
cuando los clientes perciben que hay más valor en
los atributos de un producto específico, en
comparación con los mismos atributos para los
productos de la competencia.

50. La confiabilidad, se puedes afirmar que un producto
es confiable cuando consistentemente desempeña
el trabajo para el cual se le diseño, cuando lo
hace bien , y, cuando rara vez, si es que acaso
alguna, se descompone.
Como se verá, una cada vez mayor confiabilidad en
el producto ha sido la meta central de una filosofía
administrativa de gran influencia que salió de Japón
en la década de los ochenta y a la que por lo común
se le conoce como administración de la calidad total.

51. Debido a su papel único en la percepción
general de la calidad, en esta obra se separa
confiabilidad de otros atributos de un producto
cuando se habla de la calidad del producto.
De esta manera, la definición de productos de
calidad como bienes y servicios confiables en el
sentido de que hacen el trabajo para el cual se
les diseñó y lo hacen bien, lo cual aumenta
el valor percibido, pero también se
diferencian por nos diversos atributos que
los clientes perciben que tienen un valor
superior.

52. La calidad es tan relevante para los servicios como lo es para los bienes.
El impacto de una alta calidad en el producto sobre la ventaja competitiva tiene
dos caras:
1. El suministro de productos de alta calidad aumenta el valor de esos
productos a los ojos de los clientes. Esta percepción mejorada del valor
le da a la empresa la opción de pedir un precio superior por sus
productos.
2. Mayor eficiencia y menores costos por unidad que se derivan de un
producto confiable.

53. Cuando los productos son confiables, se
desperdicia menor tiempo del empleado en
fabricar productos defectuosos o en
proporcionar servicios de calidad inferior, y
se dedica menos tiempo a corregir errores,
lo que se traduce en mayor productividad
de los empleados y menores costos
unitarios. De esta manera, una alta
calidad del producto no solamente le
permite a una empresa diferenciar su
producto del de sus rivales, pero si el
producto es confiable, también bajará
los costos.

54. La importancia de la confiabilidad en la
conformación de una ventaja competitiva ha
aumentado en forma impresionante en la última
década. Es tan crucial el énfasis que muchas
empresas ponen en la confiabilidad que
alcanzarla ya no se puede considerar solamente
una manera de obtener una ventaja competitiva.
CALIDAD: CONFIABILIDAD Y OTROS ATRIBUTOS

55. Consiste en el desarrollo de productos
que son nuevos para el mundo o que
tienen atributos superiores a los
existentes.
Crea valor con el desarrollo de nuevos
productos, o de versiones mejoradas de las
existentes, que los clientes perciben como
más deseables, con lo cual aumentan las
alternativas de la compañía en cuanto a la
fijación de precios. Le permite a la empresa
crear más valor a través de la reducción de
los costos de producción.
Innovación
De
producto
De
proceso
INNOVACIÓN
Se refiere al acto de crear nuevos productos y procesos. Existen dos tipos principales de
innovación:

56. La innovación de productos y procesos constituye quizás
el bloque constructor más importante de la ventaja
competitiva. La competencia se puede considerar
como un proceso al que impulsan las innovaciones.
Las innovaciones le dan a la empresa algo único: algo
de lo que sus competidores carecen.
INNOVACIÓN
• Reducir sus costos unitarios por debajo de los de
sus competidores.
• La característico de único puede permitirle a
una compañía diferenciarse de sus rivales.
• Cargarle un precio más alto a su producto o, en el
caso de muchas innovaciones a los procesos.

57. ACTITUD DE RESPUESTA ANTE LOS
CLIENTES
Para poder alcanzar una actitud
superior de respuesta ante los
clientes, una empresa debe ser capaz
de hacer mejor trabajo que sus
competidores en cuanto a la
identificación y satisfacción de las
necesidades de sus clientes.
Entonces los clientes le darán más
valor a sus productos, y crearán una
diferenciación con base en una ventaja
competitiva.

58. El mejoramiento de la calidad de las ofertas de
productos de una empresa es consistente con
el logro de una actitud de respuesta, como lo
es el desarrollo de nuevos productos con
características de las que carecen los
productos existentes.
En otras palabras, el logro de calidad e
innovación superiores son fundamentales para
lograr una actitud superior de respuesta
ante los clientes.
ACTITUD DE RESPUESTA ANTE LOS
CLIENTES

59. Otro factor que destaca en cualquier
análisis de actitud de repuesta a los
clientes es la necesidad de adaptar los
bienes y servicios a las demandas
únicas de los clientes individuales o
grupales.
Un aspecto de la actitud de repuesta hacia
los clientes que ha atraído cada vez
mayor atención es el tiempo de repuesta
al cliente: el tiempo que se requiere para
entregar un producto o servicio.

60. En una tras otra de las encuestas de clientes se ha
encontrado que cuando el tiempo de respuesta es lento
constituye una fuente importante de insatisfacción en los
clientes.
Otras maneras de mejorar la respuesta a los clientes son
un diseño superior, un mejor servicio y mejor apoyo
y servicio posventa. Todos esos factores mejoran la
respuesta de los clientes y le permiten a una empresa
diferenciarse a sí misma de sus menos preocupados
competidores. A su vez, la diferenciación le permite a
una compañía consolidar lealtad a la marca y cobrar
un precio más elevado por sus productos.

61. MODELOS DE NEGOCIOS, CADENA DE VALOR Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS
GENÉRICAS
Un modelo de negocios es la concepción de los
administradores sobre la forma de articular las
estrategias que persigue la empresa en un todo
congruente para alcanzar una ventaja competitiva.
De forma más concreta, un modelo de negocios
representa la manera en que los administradores
configuran la cadena de valor de la empresa por
medio de la estrategia, así como las inversiones
que hacen para sostener esa configuración, de
manera que puedan adquirir las competencias
distintivas necesarias

62. VENTAJA COMPETITIVA Y CICLO DE CREACIÓN DE VALOR
Modelo de
negocios
Ventaja
competitiva
y
mayor
rentabilidad
EstrategiasCompetencias
distintivas
La compañía establece un
modelo de negocios que
aprovecha sus
competencias distintivas
para diferenciar sus
productos o reducir su
estructura de costos.
Las competencias distintivas
son fortalezas peculiares de
la compañía que permiten
conseguir mayor eficiencia,
innovación de calidad y
capacidad de respuesta hacia
los clientes.
Una compañía implante
un conjunto de
estrategias para
configurar su cadena de
valor con el objetivo de
crear competencias
distintivas que le
confieran una ventaja
competitiva.

63. ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA
RENTABILIDAD
Si los gerentes de una empresa han de elaborar un buen análisis interno, necesitan ser
capaces de analizar el desempeño financiero de su empresa, identificar cómo es que sus
estrategias ayudan (o no ) a la rentabilidad.
Para desempeñar este paso vital de identificar fuerzas y debilidades eficazmente,
necesitan:
• Ser capaces de comparar, o de establecer parámetros de
comparación, respecto al desempeño de su empresa contra el
de sus competidores y contra la actuación histórica de la
empresa misma.

64. Esto les ayudará a determinar si son más o menos redituables que
sus competidores y si el desempeño de la empresa ha mejorado o se
ha deteriorado con el paso del tiempo; y si sus estrategias para la
empresa están maximizando el valor que se crea; si su estructura de
costos esta desfasada respecto a las de sus competidores; y si están
utilizando los recursos de la empresa para obtener el máximo efecto.

65. Si bien existen varias medidas diferentes respecto de la rentabilidad, tales como el
rendimiento sobre la inversión y el rendimiento sobre el capital, muchas
autoridades de la medición de la rentabilidad sostienen que el rendimiento sobre
el capital invertido (ROIC) es la mejor medida porque se centra en el verdadero
desempeño de la operación de la empresa.
La medida clave del desempeño financiero de una empresa es su rentabilidad,
la cual captura el rendimiento que una compañía genera sobre sus inversiones.
ROIC= utilidad neta/ capital invertido
El ROIC se define como la utilidad neta sobre el capital invertido.

66. La utilidad neta se calcula al restar los costos totales de operación de la empresa de
sus ingresos totales:
El capital invertido es la cantidad que se invierte en las operaciones de una empresa:
Capital
invertido
Propiedades Equipo Inventarios Otros activos
La utilidad neta es lo que queda antes de que el gobierno cargue intereses.
Utilidad neta = Ingresos totales – Costos totales

67. El capital invertido procede de dos fuentes principales:
Capital
invertido
Deuda
generada de
intereses
Capital de los
participantes en
los intereses de
la compañía
La primera es dinero que la empresa pide prestado a los bancos y a aquellos que
compran sus bonos. El capital de los que tienen algún interés en la compañía es el
dinero que se obtiene de la venta de acciones al publico, además de las ganancias que
la empresa ha tenido en años pasados y que están disponibles para fondear
inversiones actuales.

68. El ROIC mide la eficacia con la que una empresa utiliza los fondos de
capital que tiene disponibles para inversión. Como tal, se le reconoce como
una excelente medida del valor que una empresa esta creando.
El ROIC de una empresa puede descomponerse algebraicamente en dos
componentes principales: rendimientos sobre las ventas y rotación del capital.
Específicamente:
ROIC = utilidades netas/ capital invertido
ROIC= utilidades netas/ ingresos * ingresos/ capital invertido

69. Donde:
• Constituyen el rendimiento sobre las ventas.
• Representa a la rotación de capital.
El retorno sobre las ventas mide la eficacia con la que la empresa convierte
sus ingresos en utilidades. La rotación de inventarios, la eficacia con la que la
compañía utiliza su capital invertido para generar ingresos. Estas dos razones
pueden descomponerse todavía más en algunas razones contables básicas.
las utilidades netas/ los ingresos
ingresos/ el capital invertido

70. Los gerentes de una compañía pueden incrementar el ROIC a través de estrategias que
aumenten el rendimiento de la empresa sobre las ventas. Para hacerlo, pueden seguir
estrategias que:
En forma alternativa, pueden aumentar el rendimiento sobre las ventas al seguir
estrategias que aumenten los ingresos sobre las ventas más de lo que aumentan el
costo del negocio. Pueden incrementar el retorno sobre las ventas al seguir
estrategias que bajen los costos o que aumenten el valor a través de la diferenciación y
que permitan a la empresa aumentar sus precios más que sus costos.
reduzcan el costo de los bienes vendidos para un nivel dado de ingresos por ventas
reduzcan el nivel de gasto sobre la fuerza de ventas, la comercialización.
Reducir los gastos administrativos para un nivel dado de ingresos por ventas;
reduzcan los gastos de investigación y desarrollo para un nivel dado de ingresos por ventas.

71. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE
Costo de los bienes
vendidos (CBV)
Costos totales de fabricar
productos
Declaración de los
resultados
Gastos de ventas,
generales y
administrativos
(VGA)
Cotos de vender los
productos y administrar la
compañía.
Declaración de
ingresos
Gastos de
investigación y
desarrollo (I y D)
Gastos de investigación y
desarrollo.
Declaración de
ingresos
DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD

72. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE
Capital de trabajo
Suma de dinero que la
compañía tiene para
trabajar en lo inmediato;
activos actuales menos
pasivos actuales.
Estado de resultados
Propiedades, plantas y
equipo (PPE)
Valor de las inversiones en
propiedades, plantas y
maquinaria que usa la
compañía para fabricar y
vender sus productos;
también se llama capital
fijo.
Estado de resultados
DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD

73. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE
Rendimiento sobre
las ventas (ROS)
Utilidades netas expresadas
como porcentaje de las
ventas; mide con qué eficacia
la compañía convierte los
ingresos en utilidades
Relación
Producción de
capital
Ingresos divididos entre el
capital invertido; mide con
qué eficacia la compañía usa
su capital para generar
ingresos.
Relación
DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD

74. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE
Rendimiento sobre el
capital invertido
(ROIC)
Utilidades netas después de
impuestos, divididas entre el
capital invertido.
Relación
Utilidades netas
Ingresos totales menos
costos totales después de
impuestos.
Declaración de
ingresos
Capital invertido
Deuda que causa intereses
más capital social de los
accionistas.
Estado de
resultados
DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD

75. LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
¿ Cual es la durabilidad de la ventaja competitiva dado que otras
empresas también están buscando desarrollar habilidades distintivas
que les proporcionen una ventaja competitiva?
La respuesta depende de 3 factores:
Barreras a la imitación
Capacidad de los competidores
Dinamismo general del ambiente de la industria

76. Una empresa con una ventaja competitiva obtendrá utilidades superiores al
promedio. Estas envían una señal a sus rivales de que aquella tiene alguna
habilidad distintiva valiosa que le permite crear valor superior.
Como es natural, intentarán identificarla e imitarla y de tener éxito, en última
instancia su mayor éxito puede afectar las utilidades superiores de la empresa.
BARRERAS A LA IMITACIÓN

77. Con qué rapidez los rivales imiten las habilidades
distintivas de una empresa constituye un asunto
importante, porque la velocidad de la imitación
tiene impacto sobre la durabilidad de la ventaja
competitiva de una compañía.
Si lo demás permanece igual, mientras más rápido
los competidores imiten las habilidades distintivas
de una empresa, menos durable será su ventaja
competitiva, y más importante será que la compañía
se dedique a mejorar sus habilidades para
mantenerse un paso adelante de los imitadores.
Los competidores imitarán casi cualquier habilidad
distintiva.

78. Es aspecto crítico es el tiempo: mientras más les tome a
los competidores imitarla, mayores oportunidades
tendrá la empresa de consolidar una posición fuerte
en el mercado y su reputación con los consumidores,
la cual entonces será más difícil de atacar por parte de
aquellos.
Aún más, mientras más se tarde una imitación, mayor
será la oportunidad de la empresa imitada de
mejorar su habilidad o de crear otras habilidades,
con lo que permanecerán un paso delante de la
competencia.

79. Las barreras a la imitación son un
determinante fundamental de la
velocidad con que esta se realice.
Difieren según el competidor intente imitar recursos o habilidades.
Las barreras de imitación son los
factores que dificultan a un competidor
copiar las habilidades distintivas de las
empresas: mientras más grandes
sean, más sostenible será la ventaja
competitiva de una compañía.

80. En general, las habilidades distintivas son más
fáciles de imitar por parte de los rivales
prospectos tienden a ser las que las
fundamentan en la posesión de recursos
tangibles valiosos y específicos de las
empresas, tales como edificios, planta y
equipo. Tales recursos son visibles para los
competidores y a menudo pueden adquirirse
en el mercado abierto.
IMITACIÓN DE RECURSOS

81. Los recursos intangibles pueden ser más difíciles de imitar.
Esto resulta especialmente cierto cuando se trata de las marcas, las cuales
son importantes porque simbolizan la reputación de una compañía.
A menudo, los clientes muestran su preferencia por los productos de tales
compañías porque la marca es una garantía importante de alta calidad.
Si bien los competidores pueden desear imitar a las marcas bien
establecidas, la ley les prohíbe que lo hagan.

82. La comercialización y los conocimientos
tecnológicos sin también recursos intangibles que
pueden ser relativamente fáciles de imitar. El movimiento
de personal de comercialización capacitado entre
empresas pude facilitar la diseminación general de sus
conocimientos sobre el tema.
Respecto a los conocimientos tecnológicos, en teoría,
el sistema de patentes debe hacerlos inmunes a la
imitación.
Las patentes dan al inventor de un producto un
acuerdo exclusivo de producción por veinte años.
En general, las habilidades distintivas que se
fundamentan en los conocimientos tecnológicos pueden
tener una vida bastante corta.

83. IMITACIÓN DE LAS HABILIDADES
Imitar las habilidades de una empresa tiende a ser
más difícil que imitar sus recursos tangibles e
intangibles, sobre todo porque sus habilidades se
fundamentan en la forma en que las decisiones
se toman y los procesos se administran muy
dentro de la compañía. Es difícil que personas de
fuera puedan discernirlos.
Por si misma, la naturaleza invisible de las
habilidades no bastaría para detener las
imitaciones; los competidores pueden todavía
obtener una visión interna de la manera en que
opera una compañía contratando gente que haya
trabajo en ella.

84. Sin embargo, las habilidades de una empresa rara vez residen en un
sólo individuo. Más bien son el producto de la manera en que
numerosos individuos interactúan dentro de un ambiente organizacional
único. Es posible que no haya un solo individuo dentro de una empresa
familiarizado con la totalidad de sus rutinas y procesamientos internos
de operación. En tales casos, no ayudará mucho contratar a personas
que hayan trabajado en una compañía exitosa para imitar sus
habilidades clave.

85. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES
De acuerdo con el
trabajo de Pankaj
Ghemawat
Un determinante fundamental de la habilidad de los
competidores para imitar la ventaja competitiva de una
empresa con rapidez es la naturaleza de los
compromisos estratégicos originales de los competidores.
Por compromiso
estratégico
Ghemawat quiere referirse al que tiene una compañía con
una manera particular de hacer negocio, es decir, para
desarrollar un conjunto particular de recursos y habilidades.

86. Su opinión es que una vez que se ha hecho un compromiso estratégico, será difícil
responder a competidores nuevos si para hacerlo debe romper con él. Por lo tanto,
cuando los competidores tienen compromisos antiguos con una forma particular de
hacer negocios, quizá sean lentos para imitar la ventaja competitiva de una compañía
innovadora. Así, su ventaja competitiva será relativamente duradera.
Otro determinante de la capacidad de los competidores para responder a la ventaja
competitiva de una empresa es la capacidad de absorción de los competidores.
La capacidad de absorción se refiere a la capacidad de una empresa para:
Identificar
Valorar
Asimilar
Utilizar
Nuevos
conocimientos

87. La fuerza de la inercia interna puede dificultar que los
competidores establecidos respondan a un rival cuya ventaja
competitiva se funda en nuevos productos o en procesos internos,
esto es, en la innovación.
En conjunto, factores tales como los compromisos estratégicos
existentes y la poca capacidad de absorción, limitan la
capacidad de los competidores establecidos para imitar la ventaja
competitiva de un rival, en especial cuando esa ventaja
competitiva se basa en productos o procesos innovadores. Es por
esto que cuando las innovaciones modifican las reglas de la
competencia en una industria, el valor a menudo abandona a los
competidores establecidos y se establece entre las nuevas
empresas que operan con los nuevos modelos de negocio.

88. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA
Un ambiente industrial dinámico es que uno cambia
rápidamente. Se han analizado los factores que
determinan el dinamismo y la intensidad de la competencia
en una industria en análisis externo. Las industrias más
dinámicas son las que presentan una elevada tasa de
innovación de productos. En ellas, la rápida tasa de
innovación significa que los ciclos de vida de los productos
se están acortando y que la ventaja competitiva puede
estarse desvaneciendo. Una empresa que tiene una
ventaja competitiva en la actualidad puede encontrarse con
que mañana su posición de mercado ha sido tomada por la
innovación de uno de sus competidores.

89. La durabilidad de la ventaja competitiva depende de la importancia de las
barreras a la imitación:
• de la capacidad de los competidores para imitar esta innovación,
• y del nivel general del dinamismo en el ambiente industrial.
Cuando las barreras a la imitación son débiles, abundan los competidores
hábiles, y el ambiente es dinámico y en él se desarrollan innovaciones
todo el tiempo, si bien es probable que la ventaja competitiva sea
transitoria. Pero incluso dentro de tales empresas pueden consolidar una
ventaja competitiva más duradera si hacen inversiones que construyan
barreras a la imitación.
RECAPITULACIÓN

90. EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
¿Cómo puede una empresa evitar el fracaso y escapar de las trampas que han
afectado a tantas empresas una vez exitosas? ¿Cómo pueden los gerentes
construir una ventaja competitiva sostenible?

91. POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS
Cuando una empresa pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad decae.
La empresa no necesariamente lo hace, es posible que solo tenga una
rentabilidad promedio o inferior al promedio y que pueda permanecer en este
estado durante un tiempo considerable, aunque su base de recursos y de capital
se esté encogiendo. El fracaso implica algo más drástico. Una empresa que está
fallando es aquella cuya rentabilidad es ahora bastante menor al promedio entre
sus competidores; ha perdido la capacidad de atraer y generar recursos por
lo que sus márgenes de utilidad y de capital invertido se está encogiendo
rápidamente.

92. ¿Por qué una empresa pierde su ventaja competitiva y
fracasa?
Se exploran tres razones relacionadas para el fracaso:Fracaso
Inercia
Compromisos
estratégicos anteriores
La paradoja de Ícaro

93. Afirma que las empresas encuentran difícil modificar sus
estrategias y sus estructuras para poder adaptarse a
condiciones competitivas cambiantes. Una razón por la
que las empresas encuentran difícil adaptarse a las
nuevas condiciones ambientales parece ser el papel de
sus habilidades para provocar inercia. Las habilidades
organizacionales (la manera en que una empresa toma
decisiones y administra sus procesos) puede ser fuente
de ventaja competitiva, pero son difíciles de modificar.
Las habilidades son difíciles de modificar debido a que
determinada distribución de poder e influencia se
encuentra incorporada a los procesos establecidos
de administración y toma de decisiones de una
organización.
INERCIA

94. Los que desempeñan papeles fundamentales en un proceso de toma
de decisiones definitivamente tiene más poder. De esto se deriva
que el cambio en las habilidades establecidas de una organización
signifique la modificación de su distribución existente de poder y
de influencia, y los que detentan el poder y la influencia podrían
disminuir la resistencia a tales cambios. Las propuestas para el
cambio pueden desencadenar batallas campales.
INERCIA

95. Esta lucha de poder y resistencia política que se asocia a intentar
modificar la manera en que una organización toma decisiones y
maneja sus procesos, es decir, intenta modificar sus habilidades,
provoca inercia. Esto no es para afirmar que las empresas no pueden
cambiar. Sin embargo, como tan a menudo el cambio encuentra
resistencia por aquellos que sienten amenazados por él, en la mayor
parte de los casos, el cambio debe ser inducido por una crisis.
Para entonces, la empresa puede estar fracasando.
INERCIA

96. Ghemawat ha sostenido que los compromisos estratégicos
anteriores no solamente limitan su capacidad para imitar a
sus competidores, sino que también pueden dar origen a
desventajas competitiva.
COMPROMISOS
ESTRATÉGICOSANTERIORES

97. Dan y Miller ha postulado que los orígenes
del fracaso competitivo pueden encontrarse
en lo que él denominó la paradoja de Ícaro.
Ícaro es una figura de la mitología que
utilizó un par de alas, que su padre elaboró
para él, para escapar de una isla en la que
se le tenía prisionero. Voló también que
subió más y más alto, cada vez más cerca
del sol, hasta que el calor de este derritió la
cera que mantenía unidas sus alas y se
desplomó hacia la muerte en el mar Egeo.
La paradoja es que su activo más
grande, capacidad para volar, provocó
su caída. Miller sostiene que la misma
paradoja se aplica muchas empresas una
vez exitosa.
LAPARADOJADEÍCARO

98. De acuerdo con Miller, muchas empresas se vieron tan confundida con sus
primeros éxitos que se consideran que el camino para tener más en el
futuro era más del mismo tipo de esfuerzo. En consecuencia, pueden
volverse tan especializadas y tan dirigidas hacia sí mismas que pierden de
vista las realidades del mercado y los requerimientos fundamentales
de este para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, esto nos
lleva al fracaso.
LAPARADOJADEÍCARO

99. Miller identifica cuatro categorías fundamentales entre las empresas que
suben y bajan a las que denomina:
Artesanos Constructores
Pioneros Vendedores

100. PASOS PARA EVITAR EL FRACASO
Con hay tantas trampas en espera de las empresas, surge la duda de como los
gerentes estratégicos pueden utilizar un análisis interno para encontrarlas y
evitarlas.

101. El mantenimiento de una ventaja competitiva requiere que la compañía siga
centrándose en los cuatro bloques constructivos genéricos de la ventaja
competitiva:
Y que desarrolle habilidades distintivas que contribuyan a un desempeño
superior en estas áreas. Uno de los mensajes de la paradoja de Ícaro es que
muchas empresas exitosas se desequilibran en su búsqueda de habilidades
distintivas. Otras se olvidan de centrarse en cualquier habilidad distintiva.
ATENCIÓN SOBRE LOS BLOQUES CONSTRUCTIVOS DE
LA VENTAJA COMPETITIVA
Eficacia
Calidad
Innovación
Actitud de respuesta
al cliente

102. Lo único constante en el mundo es el cambio.
El origen actual de la ventaja competitiva pronto puede ser imitado por
competidores capaces, o volverse obsoletos por las innovaciones de
un competidor. En ambiente tan dinámico y de ritmo tan rápido, la
única manera en que una compañía puede conservar una ventaja
competitiva en el transcurso del tiempo es mejorando constantemente
su eficiencia, calidad, innovación y actitud de repuesta a los clientes.
INSTITUCIÓN DE APRENDIZAJE Y DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO

103. La manera de hacerlo es reconociendo
la importancia del aprendizaje dentro
de las organizaciones.
Las empresas más exitosas no son las
que se mantienen en un lugar y
descansan en sus laureles.
Son las que siempre están
buscando la manera de mejorar sus
habilidades distintivas o de crear
nuevas.

104. Una de las mejores maneras de desarrollar habilidades distintivas
que contribuyan a ser superiores en cuanto:
Es identificar y adoptar la mejor practica industrial. Solamente de
esta manera podrá una empresa ser capaz de construir y de
mantener loa recursos y las habilidades que sostienen la excelencia
en todos esos aspectos.
RASTREAR LA MEJOR PRÁCTICA INDUSTRIAL Y
UTILIZAR LOS PARÁMETROS DE COMPARACIÓN
Eficacia
Calidad
Innovación
Actitud de respuesta
al cliente

105. Requiere que se rastree la práctica de las otras compañías y quizá
la mejor manera de hacerlo es a través del establecimiento de
parámetros de comparación:
RASTREAR LA MEJOR PRÁCTICA INDUSTRIAL Y
UTILIZAR LOS PARÁMETROS DE COMPARACIÓN
El proceso de medir a la empresa contra los productos
Servicios de algunos de sus competidores globales más eficientes
Prácticas

106. Superar las fuerzas internas que constituyen un obstáculo para el
cambio dentro de una organización constituye uno de los requisitos
clave para mantener una ventaja competitiva. Basta afirmar que la
identificación de las barreras para el cambio es un primer paso
importante.
Una vez que se ha tomado este paso, se necesita:
SUPERAR LA INERCIA
• Un buen liderazgo para implementar el cambio.
• El uso juicioso del poder.
• Modificaciones adecuadas en la estructura
organizacional y en los sistemas de control.

107. EL PAPEL DE LA SUERTE
Diversos estudios han afirmado que la suerte desempeña
un papel fundamental para determinar el éxito y
fracaso competitivos. En su versión más extrema, el
argumento de la suerte devalúa la importancia de la
estrategia por completo. En vez de ello, afirma que frente
a la incertidumbre, algunas empresas sencillamente
seleccionan la estrategia adecuada.
Si bien la suerte puede ser la razón del éxito de una
compañía en casos específicos, constituye una
explicación poco convincente del éxito persistente de una
compañía. Recuérdese el argumento de que los bloques
constructivos genéricos de la ventaja competitiva son
niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y
actitud de respuesta a los clientes.

108. La competencia es un proceso en el que las
compañías constantemente están intentando
superarse unas a otras en su capacidad de lograr
una gran eficiencia, validad superior,
innovación sobresaliente y una respuesta
rápida a los clientes. Es posible imaginar que una
empresa dé un golpe de siete y que este en
posesión de recursos permitan lograr excelencia en
uno o más de estas dimensiones. Sin embargo,
resulta difícil imaginar de qué manera la excelencia
sostenida en cualquiera de estas cuatro
dimensiones podría producirse por otra cosa que
no fuera un esfuerzo consciente, es decir por una
estrategia.
EL PAPEL DE LA SUERTE

109. La suerte sin duda desempeñará un papel
en el éxito y los gerentes siempre deben
aprovechar un momento de suerte.
Los gerentes que se esfuerzan por
formular e implantar estrategias que
conducen a una ventaja competitiva tienen
más probabilidades de tener suerte.

110. RESUMEN DEL CAPÍTULO
1.Las habilidades distintivas son las fuerzas específicas de una
compañía. Las habilidades distintivas valiosas le permiten a una
empresa obtener una tasa de utilidades superior al promedio de la
industria.
2.Las habilidades distintivas de una organización se desprenden
de sus recursos (sus activos financiero, físico, humano,
tecnológico y organizacional) y de sus habilidades (su capacidad
de coordinar recursos y de dedicarlos a un uso productivo).

111. 3.Para poder alcanzar una ventaja competitiva, una
empresa necesita perseguir estrategias que se
fundamentan en sus recursos y habilidades existentes y
que formulen estrategias que conformen recursos y
habilidades adicionales (desarrollen nuevas habilidades).
4.La fuente de una ventaja competitiva es la creación de
valores superiores.

112. 5. Para crear valor superior, una compañía debe reducir sus
costos o diferenciar su producto para que pueda crear más valor
y pedir un precio mayor, o ambas cosas al mismo tiempo.
6. Los gerentes deben comprender la manera en que la creación
de valor y las decisiones de fijación de precios afectan la
demanda y como los costos se modifican al aumentar el volumen.
Deben tener un buen entendimiento de las condiciones de la
demanda en el mercado de la empresa y de la estructura de
costos de la empresa en distintos niveles de producción.

113. 7. Los cuatro bloques genéricos de construcción de
la ventaja competitiva don eficacia, innovación y actitud
de respuesta a los clientes. Una eficiencia superior le
permite a una empresa reducir sus costos, una calidad
superior, pedir un precio más alto; y un servicio superior
al cliente. La innovación superior puede conducir a
precios superiores, sobre todo en el caso de las
innovaciones de productos, o menores costos unitarios,
especialmente en el caso de las innovaciones de
procesos.

114. 8.Si los gerentes de una compañía van a desempeñar un buen
análisis financiero de su empresa, y de identificar la manera en
que las estrategias de la compañía se relacionan con su
rentabilidad, cono lo mide el retorno sobre el capital invertido.
9.La durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía
depende de la importancia de las barreras a la imitación, de la
habilidad de los competidores y del dinamismo ambiental.

115. 10. Lo típico es que las empresas que están fracasando
obtengan ganancias bajas o negativas. Tres factores parecen
contribuir al fracaso: inercia organizacional ante el cambio
ambiental, la naturaleza de los compromisos estratégicos
anteriores de una compañía y la paradoja de Ícaro.
11. Evitar el fracaso requiere una concentración constante en
los bloques constructivos básicos de la ventaja competitiva,
mejora continua, identificación y adopción de la mejor
práctica industrial y vencer la inercia.