1. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 1
Geef leiding aan leren: feedback in de school
Carola van Dongen-Visser
Teamleider VMBO BK op het Dongemond college in Raamsdonksveer.
Onlangs heeft Daan, een vmbo leerling met bouwtechniek in zijn vakkenpakket, twee
metselaars mogen helpen met het metselen van een monument: een prachtig muurtje, half
rond, met daarin een bankje verzonken, ter herinnering aan de 70 jaar bevrijding van
Geertruidenberg. De leerling die de afgelopen twee jaar best wat kritiek op zijn soms
impulsieve gedrag heeft moeten verduren, nam de uitdaging voor dit bouwwerk aan en was
vol trots toen de opdracht voltooid was. Niet alleen het bankje zelf was reden om trots te zijn,
maar ook het proces waarin de leerling op persoonlijk vlak gegroeid is.
Bouwen
Het bankje had er nooit zo mooi uitgezien als de bouwer niet regelmatig een waterpas had
gepakt om touwtjes te spannen waarlangs de stenen gelegd konden worden. Ook de inzet
van het instrument om te controleren of de muur wel recht kwam te staan, is geen
overbodige luxe. Want wanneer er tijdens het metselen gedacht zou worden “ Scheef?? Ach,
joh, het scheelt maar een millimeter, komt goed”, had de muur na enkele rijen zo scheef
komen te staan, dat deze ‘uit het lood’ had geraakt en uiteindelijk was omgevallen. Iets wat
in beginsel slechts een kleine afwijking is, kan op den duur toch een (te) groot probleem
vormen. Door met enige regelmaat een waterpas te gebruiken, wordt het bouwwerk
kaarsrecht, precies volgens plan.
Groeien
Het verhaal van Daan gaat ook over een onzichtbaar bouwwerk; zijn persoonlijke groei
richting volwassenheid. Zowel de correcties op zijn gedrag in het verleden (die voor zowel de
gever als de ontvanger wel eens vervelend waren) als de aanmoediging om aan een mooi
project mee te doen (die een stuk leuker was dan al die correcties), hebben bijgedragen aan
wie hij nu is.
Die geestelijke groei is een mooi, maar tevens gecompliceerd proces. Een mens heeft,
anders dan planten of dieren, onder andere de vermogens om te leren en te kiezen en
daarmee kan hij boven de natuurlijke instincten uitstijgen (Vonk, 2009). Feedback heeft
hierin een corrigerende, maar ook aanmoedigende functie.
Probleem
De metafoor van het bouwen en het groeien heeft me enkele maanden beziggehouden. Als
leidinggevende in het onderwijs wil ik allereerst graag dat leerlingen bouwen en groeien,
maar ook dat de leraren bouwen aan en groeien in hun professionaliteit. Met deze
professionaliteit kunnen zij hun leerlingen op hun beurt weer laten bouwen en groeien. Ik wil
gezonde groei stimuleren en ‘scheefgroei’ voorkomen. Mooi streven, maar …
Waarom aanvaardt en vindt iedereen het volkomen logisch om een waterpas te gebruiken
als sturingsinstrument bij het bouwen van een rechte muur en wordt het geven en ontvangen
van feedback in scholen (en daarin is onze organisatie volgens Rittel en Webber (1973) niet
uniek) als een gemeen probleem ervaren?
Van feed-up, naar feedback, naar feedforward
In paragraaf 1 beschrijf ik de betekenis en de bedoeling van feedback. Als we weten waar
feedback goed voor is, tot welk doel dat leidt, zijn we meer geneigd hier onze inzet toe te
vergroten (Kluger & DeNisi 1996). Hattie (2010) noemt dit feed-up.
In paragraaf 2 wordt aangegeven waarom feedback zo’n lastig onderwerp is en waarom het
zo’n moeizaam proces is om hier verandering in te krijgen. Dit is de feedback-paragraaf.
In paragraaf 3 probeer ik de afstand tussen het gedroomde ideaal van paragraaf 1 en de
dagelijkse realiteit uit paragraaf 2 te verkleinen door een aantal vervolgstappen aan te reiken
(feed-forward). In paragraaf 4 sluit ik af met een vraag aan de lezer.

2. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 2
1 Feed-up: De betekenis en de bedoeling van feedback
Feedback is als een waterpas
Voordat er gemetseld gaat worden, ligt er een bouwtekening; een plan over hoe het werk er
uit moet komen te zien. In een school gaat deze bouwtekening, beter gezegd: de visie, over
hoe de school zou moeten bijdragen aan de resultaten en de ontwikkeling van leerlingen.
Soms wordt er een steen niet goed aangedrukt in het cement, waardoor de muur niet
horizontaal komt te staan. Zoals een waterpas een signaal geeft dat er scheef gebouwd
wordt, zo heeft iedereen die deel uitmaakt van de school feedback of bijsturing nodig om op
koers te blijven. Deze feedback mag niet ontbreken. Goleman (2012) spreekt over feedback
als de levensader van een organisatie.
Feedback wordt gegeven door een ander
Iets wat meetbaar is, zichtbaar is met ‘het blote’ oog, kan leiden tot bijsturing door de
medewerker zelf. Deze ‘eigen feedback’ of zelfreflectie bij docenten is een zeer waardevolle
competentie, maar niet genoeg, omdat men nu eenmaal ook blinde vlekken heeft. Daarom is
ook ‘andersmans feedback’ zo belangrijk. Deze feedback kan, wanneer deze door de
ontvanger begrepen wordt, leiden tot bewustzijn bij de ontvanger. De feedbackgever kan de
ander aanwijzen hoe het in een toekomstige gelijksoortige situatie effectiever of efficiënter
zou kunnen (Hattie & Timperley, 2006).
Feedback ontvangen is niet altijd leuk
Omdat feedback over een gedane prestatie gaat, is het soms pijnlijk om te constateren dat er
‘scheef’ gebouwd is. Ondanks de tijd en moeite die iemand in het werk gestoken heeft, is het
resultaat er nog niet naar en moet er bijgesteld worden. Alhoewel in de meeste gevallen
niemand in een foutloos ‘parcours’ geloofd heeft, zijn dat vaak toch stiekem de
verwachtingen van onszelf wanneer we aan een taak beginnen. Iemand is ontvankelijk voor
feedback wanneer hij of zij beseft dat het volbrengen van de taak met vallen en opstaan zal
gaan. Een luchtige, relativerende kijk op het maken van fouten, in plaats van een angst
ervoor, helpt hierbij (James, 1979).
(Opr) echte feedback is gericht op groei
Of er nu feedback gegeven wordt op een taak (het metselen van de muur) of of een proces
(je ontwikkelen als volwassen persoon), de intentie waarmee feedback gegeven wordt, zou
altijd groei moeten zijn. Iemand dient voor zichzelf na te gaan of, ondanks dat het feedback
geven gepaard kan gaan met frustratie of boosheid, de bijsturing een oprechte investering in
de ander is. De feedbackgever zal altijd het doel of het bouwplan voor ogen moeten houden.
Volgens De Caluwé (1999) is een neveneffect van feedback geven een verbetering van de
relatie. Mijn ervaring is dat dit door de ontvanger in eerste instantie vaak anders wordt
gezien.
2 Feedback: Waarom feedback zo lastig is
Feedback is complex
Het geven en ontvangen van feedback is een lastig probleem dat in iedere organisatie
herkend wordt. Het wordt niet, te weinig of simpelweg niet goed gedaan. Feedback is zowel
inhoudelijk als in sociaal opzicht een complex onderwerp (De Caluwe en Vermaak, 2006). Dit
verklaart in mijn team, ondanks het doornemen van een aantal feedbackregels en een
gezamenlijk voornemen om elkaar vaker van feedback te voorzien, de twijfel “Zie ik het wel
goed?” en de spanning op de goede werkrelatie: “Hoe zeg ik het zonder dat de ander boos
wordt? Kan mijn leidinggevende dat niet doen? ”

3. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 3
Feedback zegt in onderwijs (ook) iets over de persoon
Wanneer je in het onderwijs een docent feedback wilt geven over zijn werk, dan zeg je vaak
iets over zijn of haar (pedagogisch) leiderschap. Omdat in deze taak het onmogelijk is om je
persoonlijkheid hier ‘buiten te laten’ wordt in de feedback ook automatisch de persoon
aangesproken. Voor de docent, maar ook voor de schoolleider geldt: Zij hebben niet een
instrument in handen, maar zij zijn zelf het instrument (Stevens, 2010).
Individualisme
Volgens Veenhoven (2000) behoort Nederland tot de meest individualistische landen van de
wereld waarin mensen zich ontwikkelen met een sterk zelfbewustzijn. Dit heeft als voordeel
dat iemand zich beter kan aanpassen in een complexe en veranderende maatschappij,
maar kent ook een ongezeggelijke, eigengereide en zelfzuchtige kant:“Dat maak ik zelf nog
wel uit, ik weet het zelf wel. Wat heb ik er voor een belang bij?” De feedback komt dan
‘ongelegen’, bereikt niet het doel waartoe het gegeven is en bewerkt irritatie tussen
medewerkers.
Eigen interpretaties
Typisch daarbij is dat mensen wel gauw denken te weten waar het over gaat. In 2014 hield
minister Dijsselbloem een pleidooi “Niet in het domein van de leraar treden, laat de leraar
zelf meer zeggenschap en meer beroepstrots krijgen” Hiermee doelde Dijsselbloem op de
overheid die zich veel te veel met het hoe van het onderwijs ging bemoeien, terwijl dat het
wat zou moeten zijn. Ondanks het feit dat ik die mening van harte deel, merk ik dat de
uitspraak uit zijn context wordt gehaald en ineens kan opspelen op momenten dat er
feedback aan elkaar gegeven zou moeten worden.
De titel van Weggeman (2007) “Leidinggeven aan professionals? Niet doen!” kan
medewerkers het idee geven dat de schoolleiding geen feedback meer zou hoeven geven
aan de medewerkers, want zij zijn toch de professionals. Zij weten het zelf (…). “En wie ben
jij dat je denkt dat je het beter weet?”
Informalisering
Maar niet alleen vervormingen van individualisme maken feedback geven en ontvangen
lastig. Door die individualisering neemt ook de informalisering toe: iedereen is gelijk. Posities
van leidinggevenden in bedrijven, leraren in de klas, ouders in hun gezinnen, zijn niet
vanzelfsprekend met gezag bekleed. De opzichter die tijdens het bouwen komt bekijken of er
nog wel recht gebouwd wordt is immers ook maar een mens. “Wie ben jij, dat jij mij dit moet
zeggen?”. Misschien wordt dit wel mede gevoed door de wetenschap dat tot voor kort de
meeste leidinggevenden in het onderwijs slechts ‘omhooggevallen’ docenten waren. De
huidige ontwikkeling van een professionele beroepsgroep van leidinggevenden in het
onderwijs kan hierin voor een gezonde balans zorgen.
Onvoldoende resultaatgerichtheid
Juist ook de docenten dienen mijn inziens een professionaliseringsslag te maken waar het
bijvoorbeeld aankomt op het samenwerken in teams. De noodzaak om samen te werken
wordt wel erkend, maar hoe je dit op een professionele manier zou moeten doen, behoeft
aandacht. Het teamwerken dat spontaan ontstaat, is vaak gebaseerd op persoonlijke kliks
tussen mensen, waarin het vaak niet meer lukt om kritisch te durven zijn. We spreken dan
van een familiecultuur (Quinn & Rohrbauch, 1983), waarin persoonlijk karakter en loyaliteit
een belangrijke rol spelen, maar waar in verhouding te weinig aandacht is voor de resultaten
(een rechte muur). Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in een teamopdracht om elkaars lessen te
bezoeken: een spannende aangelegenheid, die in het principe ‘I’m okay, you’re okay’
nauwelijks tot leren aanzet. Zo’n familiecultuur is niet zomaar even te veranderen, omdat het
zijn wortels heeft in gedurende een langere periode aangeleerde verborgen
veronderstellingen waarop mensen hun dagelijks gedrag baseren (Schein, 1999).

4. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 4
Afwezigheid van vertrouwen
Lencioni (2004) beschrijft dat de afwezigheid van vertrouwen tussen de een en de ander
wortelt in het je niet kwetsbaar op durven stellen. Wanneer iemand niet in alle openheid zijn
fouten en zwakheden durft toe te geven, kan er geen basis van vertrouwen gelegd worden.
Het professionele teamwork waarin feedback geven mogelijk wordt, is dan nog ver weg.
Bang voor een conflict
Wanneer je onvoldoende vertrouwen hebt in een ander, ben je niet snel geneigd je
gedachten en ideeën bloot te leggen in een overleg. Om de ‘lieve vrede’ maar te bewaren,
zwakken we het allemaal maar een beetje af: “Ach, 1 millimeter scheef, vooruit dan maar.
Hoeven we er even niets van te zeggen.” Deze gedachte is niet heel erg gek, want het blijkt
dat onhandige feedback (scherpe kritiek) nog hoger scoort als achtergrond voor een conflict,
dan wantrouwen, interpersoonlijke spanningen en geschillen over macht en beloning.
(Goleman, 2012). Mensen voelen zich namelijk als persoon afgekeurd of geraakt.
Persoonlijke aanval
In de kritiek komt dan vooral de afwijzing en de minachting naar voren, in plaats van de taak
die verbeterd kan worden. Mensen die zulke feedback krijgen, zullen zich defensief opstellen
en zich het liefst onttrekken aan hun verantwoordelijkheden. Ze graven zichzelf in of
verzetten zich door een gevoel oneerlijk behandeld te zijn. En door deze houding wordt de
waarneming van de leidinggevende alleen nog maar versterkt. Scherpe kritiek is enorm
schadelijk: werknemers doen niet langer meer hun best voor hun werk en voelen zich niet
langer meer in staat om hun werk goed te doen. Zeker wanneer een leidinggevende de
feedback langere tijd niet bespreekbaar maakt, bouwt de frustratie op en is het risico op een
ontploffing naar de medewerker groot.
Emoties
Onze stemmingen bepalen ons oordeel. Als we een slechte bui hebben, lijkt alles slechter en
lelijker en oordelen we harder dan dat we in een goede bui zijn, waarin we makkelijker
kunnen vergeven en waarderen (Ashkanasy et al. (red)., 2000). Negatieve emoties kunnen
dus hun nut hebben als het gaat om scherp te blijven op de fouten die gemaakt worden.
Negatieve stemmingen kunnen onze waarneming realistischer maken dan dat we door een
roze bril kijken. Deze emoties mogen dan tot nut geweest zijn om waar te nemen, feedback
geven op moment dat de boosheid nog te hoog zit, kan een negatief effect hebben op de
relatie met de ontvanger.
3 Feedforward: Welke stap kunnen we nu nemen?
Geduld
Mijn eigen leiderschap kenmerkt zich door enthousiasme, optimisme en geduld. Ondanks dat
feedback geven lastig is en er allerlei verklaringen hiervoor te geven zijn, geloof ik dat ik
samen met het team dat zich bewust is van de noodzaak van feedback en hier regelmatig
aandacht aan besteedt, hierin kan groeien. Dit kost tijd en vraagt geduld. Juist in dat groeien
heb ik nieuwe inzichten verkregen die hier prachtig bij van pas komen:
Op groei gerichte mindset
Dweck (2000) roept op om onze statische mindset te verruilen voor een op groei gerichte
(‘growth’) mindset. Iemand met een statische mindset geeft liever niet toe dat iets fout is
gegaan of legt de oorzaak buiten zich zelf. Dit wordt door Weiner (1986) externe attributie
genoemd. Zo’n persoon voelt zich een mislukking, machteloos, wanhopig of beoordeeld en
dit kan een stevige deuk in het zelfvertrouwen geven.
Echter iemand met een op groei gerichte mindset ziet fouten en tekortkomingen eerlijk onder
ogen, onderneemt stappen en wordt minder geraakt in het zelfvertrouwen. Hij kan omgaan
met uitdagingen en tegenslag. Zijn incasseringsvermogen is in de loop der tijd gegroeid.

5. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 5
Wanneer iemand gelooft dat er groei mogelijk is, is hij ontvankelijk voor de exacte informatie
over zijn huidige capaciteiten, ook al zijn ze niet zo vleiend. Want wanneer je gericht bent op
leren, dan heb je deze informatie gewoon nodig om dat effectief te kunnen doen. Iemand die
een steeds meer op groei gerichte mindset weet te hanteren, verdient een compliment!
Om feedback gaan vragen
Het mooie is dat mensen die een op groei gerichte mindset hebben, zichzelf voortdurend
proberen te verbeteren en daarom zich graag omgeven met de bekwaamste mensen die ze
kunnen vinden. Ze vragen deze mensen om feedback om hun eigen groeiproces in gang te
houden.
Dienstbaar leiderschap
Een leidinggevende zou de medewerkers moeten stimuleren tot het aannemen van zo’n op
groei gerichte mindset. Toch zal het moment waarop de medewerker feedback krijgt toch
nog een lastige kunnen blijven. Op zo’n moment is het soms pittig om leidinggevende te zijn.
Wanneer de feedback nog niet echt begrepen wordt, kan het je als leidinggevende kwalijk
genomen worden. Een medewerker die de spiegel voorgehouden krijgt, kan dit soms niet
incasseren en verliest tijdelijk het vertrouwen in zijn leidinggevende. Ik heb ervaren dat dit
spannende processen zijn, maar ga ze niet uit de weg. Ik heb gemerkt dat middels meerdere
gesprekken het toch lukt om de intentie waarmee de feedback gegeven is, duidelijk te
maken. Een mooie ervaring met een medewerker uit mijn team brengt mij tot de uitspraak:
“Een werkrelatie wordt uiteindelijk steviger door goede tijden en slechte tijden.” Dit ‘kost’ je
soms wat als leidinggevende en ik ben bereid dit te geven, ten dienste van het resultaat van
de school en de groei van de medewerkers.
Geef leiding met lef!
Ondertussen gaan leidinggevenden gewoon door met de cultuurverandering verder vorm te
geven. Dit vraagt van leidinggevenden een veilige omgeving te creeëren waarin
medewerkers zich kwetsbaar durven op te stellen, om eigen aannames ter discussie te
stellen en te vragen naar de dieper gelegen aannames van de medewerkers op het gebied
van feedback. Inzicht in deze aannames, vormt de basis voor een cultuurverandering
(Schein, 1999). Hierin dient de leidinggevende zich op te stellen als een ‘oen’ (open, eerlijk
en nieuwsgierig) en durft hij te experimenteren met ander gedrag. Zo’n schoolleider heeft
het lef om te leiden, te laten, te leren en te leven (Verschuren, 2013).
4 Tot slot
Als leidinggevende wil je een rechte muur bouwen: je hebt een visie op leren en de
ontwikkeling van de school als geheel voor ogen en hier wil je samen met de medewerkers
van de school vorm aan geven. Het is de taak van de leidinggevende om dit bouwplan goed
te communiceren en toe te lichten, hier draagvlak voor te verkrijgen en de bouw nauwlettend
in de gaten blijven te houden. Hij dient het overzicht te houden en is verantwoordelijk voor
het resultaat: een bouwwerk van kwaliteit.
De maatschappelijke ontwikkelingen als individualisme en informalisering, ontwikkelingen
binnen de school als de groei van professionaliteit in teams en persoonlijke ontwikkelingen
van medewerkers, maken dat feedback geven en ontvangen als lastig ervaren wordt.
De leidinggevende heeft een voorbeeldrol te vervullen in het geven en ontvangen van
feedback. Een organisatie waarbij feedback door een ieder wordt gezien én ervaren als
manier van bijsturing om te blijven leren is het doel van een ingrijpende cultuurverandering
waar tijd voor nodig is. Leidinggevenden kunnen deze verandering bewerkstelligen door in

6. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 6
gesprek te gaan met de medewerkers over dit onderwerp en op de voortgang van dit proces
feedback te geven.
Wist u dat het principe van een waterpas gebaseerd is op de natuurkundige wet van de
communicerende vaten? Wanneer de leidinggevenden het initiatief nemen om met de
medewerkers in gesprek te gaan, te communiceren, kan de luchtbel in de libel exact tussen
de streepjes komen te staan. Samen bouwen ze dan aan een organisatie waarin feedback
gebruikt wordt om te leren en een prachtig resultaat neer te zetten!
Ik sluit af door de daad bij het woord te voegen. Ik doe de lezer de volgende uitnodiging:
Welk stukje uit deze tekst stimuleert u om meer feedback te geven? Ik houd me van harte
aanbevolen voor uw reactie op cvandongen1976@gmail.com.
Alvast hartelijk dank!

7. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 7
LITERATUUR
Askanashy et al.(red). (2000). Emotions in the Workplace: research, Theory, and Practice.
Westport, Connecticut: Quorum Books.
Caluwé L. de, Vermaak H. (2006). Leren Veranderen, Een handboek voor de
veranderkundige (2e dr.) Deventer: Kluwer
Carrieretijger/communiceren/gespreksvaardigheden/Fedback geven
Covey, S. R. (2011). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Business Contact.
Dweck, C.S. (2000). Mindset, de weg naar een succesvol leven. Amsterdam: Uitgeverij
SWP.
Goleman, D. (2012). Over leiderschap. Amsterdam: Business Contact
Hattie, J.A.C. (2013). Leren zichtbaar maken, Nederlandse vertaling van Visible learning for
Teachers, Rotterdam: Bazalt Educatieve Uitgaven.
Hattie, J.A.C. & Timperley, H. (2006). The power of feedback. Review of Educationale
Research, 77(1), 81-112.
Hoefnagel, A. H. J. M. (1971). Cybernetica en Ideologie. Mens en Maatschappij, 46(4), 322-
335.
James, W. (1979). The will to believe and other essays in popular philosophy (Vol. 6).
Harvard University Press.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a
historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory.
Psychological bulletin, 119(2), 254.
Korthagen, F.A.J. (2008). Authenticiteit en betrokkenheid als basis voor goed onderwijs. In:
Stevens. L. (Red.), leraar , wie ben je? Antwerpen/Apeldoorn: Garant
Lencioni, P. M., & Nobel, J. (2004). De vijf frustraties van teamwork en hoe die te verhelpen.
Business Contact.
Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises.
Review of general psychology, 2(2), 175.
Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of ef- fectiveness criteria: towards a
competing values ap- proach to organizational analysis. Management Science, 29 (3), 363-
377.
Schein, e.H. (1999). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Schiedam: Scriptum.
Schnabel, P. (2000). Een sociale en culturele verkenning voor de lange termijn.Trends,
dilemma’s en beleid. Den Haag: CPB & SCP.
Stevens, L. (2010). Zin in onderwijs. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.
Veenhoven, R. (2000). Individualisme zo slecht nog niet. Psychologie/ed. HJ Schoo.

8. Geef leiding aan leren: feedback in de school _ C.J. van Dongen-Visser 8
Verschuren, G.M.A. (2013). Het geheim van de innovatieve schoolleider. Ridderkerk:
Ridderprint BV
Vonk, R. (2009). Ego’s en andere ongemakken. Schiedam: Scriptum
Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Schiedam:
Scriptum.
Weiner, B. (1986). An attributional theory of achievement motivation an emotion. New York:
Springer-Verlag.
Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon.
Willemse, J. (2015). Anders kijken: theorie en praktijk van de systeembenadering. Bohn
Stafleu Van Loghum.