1. CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte I
El Liderazgo a nivel Personal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS
Material compilado por:
LEONARDO A ARIZA RAMIREZ

2. LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas
tecnologías.
Toda la organización debe
participar de este cambio.
2

3. LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes. 3

4. LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonomía. 4

5. LIDER
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones, controla la
realización de las actividades, supervisa
las acciones y resuelve o apoya la
resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción
la visión de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
5

6. LÍDER
Todos los grupos poseen
diferenciación interna. Una de
esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros
para el logro de un fin valioso.”
6

7. LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
El Grupo es un ser vivo
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
7

8. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.
8

9. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL
LIDERAZGO COLECTIVO
 En la dirección y control de las organizaciones solidarias existe un
equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual participan los miembros
del Consejo de Administración ó Junta Directiva, de la Junta de
Vigilancia ó Comité de Control Social, de Comités especiales, el
Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo
esta conformado en su mayoría por líderes elegidos por los
asociados para representar sus intereses, basados en la
CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego
se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo
de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este
núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.
9

10. DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
 El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos
increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte que:
"Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría un problema
tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario".
 Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso
mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El rol del
gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relación de un
padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado
coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.
10

11. DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
 La interdependencia constituye una forma de relacionarse que
reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de cada uno
para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta
etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los
asociados y empleados, solicitar que vayan informándole
resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la
forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
11

12. TEORÍA DE LOS RASGOS
 Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, físicos o
intelectuales que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran;
pero para que este concepto fuera válido deberían existir
características especificas afines a todos los líderes. Las
investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin
salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se
identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis
de estos rasgos eran comunes en cuatro o más investigaciones.
12

13. TEORÍA DE LOS RASGOS
 Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los lideres que
suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y energía, afán por
dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y
conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes
ofrecen pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí
mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a
diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir
como lideres de un grupo.
13

14. TEORÍA DE LA CONDUCTA
 Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los rasgos,
los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban
líderes concretos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido
éxito, habría ofrecido una base para seleccionar a la persona
"indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta
encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes,
se podría preparar a las personas para que fueran líderes.
14

15. Los estudios de la Universidad de Michigan :
 Simultáneamente en este Centro de Investigación también se buscó
encontrar características de la conducta de los lideres relacionados
con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se encontraron dos
dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a
los empleados y líder orientado a la producción.
15

16. Los estudios de la Universidad de Michigan:
 Los líderes orientados a los empleados son aquellos que conceden
importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por
las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias
individuales de los mismos.
 Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia a los
aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran preocupación es
terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son
vistos como un medio para alcanzar este fin.
16

17. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más
claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo
aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era
decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy
diferente poder aislar estas condiciones de la situación.
Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más
exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El
Modelo de Fiedler. La teoría situacional de Hersey y Blanchard, la
teoría del intercambio entre líder y miembros, y los modelos de la
trayectoria y el líder - participación.
17

18. El modelo de Fiedler
 El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo
del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con
sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación
proporcione al líder.
 Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el modelo
buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra que un grupo
sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teoría de los recursos
cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino,
dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de
planes, decisiones y estrategias de acción efectivos que los lideres menos
inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican
sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..
18

19. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la
voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta.
Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. La
primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes
tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la
experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La
madurez psicológica se refiere a la voluntad o a la motivación para hacer algo,
las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del
exterior, su motivación es intrínseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico
Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van
un paso mas allá y las califican con grados de alto o bajo, y después las
combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar, persuadir,
participar y delegar.
19

20. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define
los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar
diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se
comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El líder y
el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función
primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder
proporciona poca dirección y apoyo.
20

21. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la
definición de las cuatro etapas de la madurez:
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad
para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades
laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento,
carecen de las habilidades apropiadas.
21

22. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo
situacional encontramos que conforme los seguidores van
alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo responde
reduciendo su control sobre las actividades, sino también
disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.
22

23. La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que los
lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación especial
con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el
grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención
del líder y es probable que gocen de privilegios especiales.
Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos
tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece
relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal
con la autoridad.
23

24. La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder
con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo,
implícitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta
relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se
conoce con exactitud como decide el líder, quien clasifica dentro de
una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los
lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque
tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo,
personalidad) compatibles con las suyas o porque son más
competentes que los miembros del grupo externo.
24

25. Teoría trayectoria-meta:
La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de la
situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría
trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o
contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del
liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado
(estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y
las que forman parte de las características personales del subordinado
(punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del
ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar
el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados,
mientras que las características personales de los subordinados determinan
la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del líder.
25

26. Teoría del líder carismático
La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas.
Diversos autores han tratado de identificar las características personales del
líder carismático. Robert House ha identificado tres: Muchísima confianza,
dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a
noventa de los lideres más famosos y exitosos de Estados Unidos se
encontró que tenían cuatro elementos en común: Tenían un sueño o un
propósito que los impulsaba; podían comunicarlo en términos claros, de tal
manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueño sin
problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguían su sueño; y
conocían sus ventajas y las aprovechaban.
26

27. Teoría del líder carismático
Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones
proponen que los líderes carismáticos tienen una meta ideal, una
gran dedicación a su meta, son seguros y tienen confianza en sí
mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes
de cambios radicales. Quienes trabajan con líderes carismáticos
tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les
agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.
27

28. Teoría del líder carismático
El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo
transformacional
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han referido
a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guían a sus
seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de
los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace
que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para
alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un
efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de
líderes transformacionales.
28

29. CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN
PRINCIPIOS
 APRENDEN CONTINUAMENTE
 TIENEN VOCACION POR SERVIR
 IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
 CREEN EN LOS DEMAS
 DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA
29

30. CURSO VIRTUAL DE
LIDERAZGO EMPRESARIAL
SOLIDARIO
Parte II
El Liderazgo a Nivel
Asociativo

31. Los Retos
 Desarrollar un nuevo enfoque de gestión
gerencial
 Nueva manera de hacer negocios
 Ser los primeros en adoptar formalmente un
estilo de Administración por Valores
31

32. “Si usted cree en lo que
siempre ha creído,
entonces siempre
pensará lo que siempre
ha pensado y siempre
actuará como siempre ha
actuado y siempre
obtendrá lo que siempre
ha obtenido”
Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”
32

33. Grupo de las 500 compañías
más afortunadas
Otros Grupos
Otros Grupos
Propietarios
Propietarios
Empleados
Empleados
Clientes
Clientes
Administración por Valores
El éxito de empresas consolidadas radica
en el poder que sus creencias ejercen
sobre su gente y no a su forma de
organización ni a las habilidades
administrativas 33

34. Ex
ig
Entorno
e
Me nci
y de erno
rc a d Le l Int
ad el
o NECESIDAD DE ro
nt
CAMBIO INTERNO Co
 Comparación con
empresas exitosas
 Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo
 Recurso Humano
basado en valores
Nu
de  Servicio a los asociados e
de vas
o
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Ri ma rvi as
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I
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Principios de transparencia, ética y eficiencia
34

35. Lecciones
Es necesario tener una filosofía
empresarial clara para:
 Establecer los patrones de comportamiento
empresarial, tanto prácticos como éticos que
conducen al triunfo.
 Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto común como referencia.
 Motivar la repetición del comportamiento que
conduce al triunfo.
 Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeño.
35

36. La Filosofía Empresarial
Aclarar la Visión y Misión y nuestros Valores
 Misión y Misión.
 Obtención de Valores por medio de
metodología participativa y democrática.
 Plan Institucional de Rescate y Formación de
Valores
 Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
significativos.
36
 Congreso de Valores

37. LA CONFUSION
Cualidad más o menos
desconocida que hace que
Concepto Tradicional la gente lo siga. Carisma
(del inglés “leader”) Especialmente en política,
en religión, en la guerra
En general competencias:
Define propósitos
Aplicación mas o menos Administración
indiscriminada en las Obtiene atención,
o Conducción
organizaciones confianza e interés
Motiva y reconoce
Brinda dirección
37

38. LAS BASES DEL
PODER
El poder sustentado en la Líder
organización organizacional
(Formal)
COACCION
RECOMPENS LEGITIMIDAD
A SEGUIDORES METAS
REFERENCIA ESPECIALIDA
D
El poder sustentado en Líder social
cualidades personales
reconocidas por el grupo (Informal)
38

39. LA BASE DEL PODER:
CONSECUENCIAS
Si deja de ser seguido puede
Líder social El poder proviene del ser un ideólogo o un
grupo humano que sigue intelectual. Constituirse en la
(Informal) al líder en su causa base de pensamiento de
algún otro líder
El poder es recibido de
una organización y el Si el poder le es quitado, se
Líder va de la organización. El
organizacional, conductor mismo, así
como quienes le reportan grupo de más o menos
Conductor o buena gana, sigue
Manager están incluidos en el
sistema de poder de tal trabajando con el próximo
(Formal) organización manager.
39

40. LA DIFERENCIA
En la sociedad hay líderes y
Por la diferencia en el en las organizaciones
origen del poder administradores,
conductores o gerentes
Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el
concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más
atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es más
vendible
Las organizaciones piden Un jefe puede ser querido y
a sus dirigentes que seguido por su empatía,
tengan comportamiento respetado por su
de líderes lo que a veces conocimiento y seriedad o
provoca contradicciones no estimado por su carácter.
entre los comportamientos No podemos afirmar que es
individuales y líder ya que su poder no
organizacionales emana de sus subordinados
40

41. ALGUNAS DIFERENCIAS
Director, gerente... Empresario Emprendedor
Persona que ocupa Quien lleva adelante Persona con iniciativa
una posición jerárquica una empresa de que lleva adelante
en una organización y cualquier tipo a su negocios y que por su
que está inscripto en propia cuenta y riesgo. espíritu de
una profesión poco El riesgo que asume es emprendimiento se ha
discriminada aún, que fundamental en la ganado esa calificación.
tiene por definición del término
Puede estar tanto por
responsabilidad
su cuenta como en
coordinar personas
relación de
para el logro de
dependencia
objetivos
41

42. GERENTES Y LIDERES
Gerente Líder
Gerentes que no Gerentes que Líderes que no
son líderes además son son gerentes
líderes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderes
42

43. CUALIDADES
Comportamientos comunes Comportamientos exigidos
en líderes sociales a líderes organizacionales
tradicionales modernos
Conocimientos y experiencia
Una fuerte convicción Autoconocimiento,
Énfasis en comunicarla autoconfianza, empatía y saber
hacia abajo comunicar
Preocupación por saber que Definir propósitos y lograr
ocurre y que piensan “abajo” involucración con los objetivos
Astucia y capacidad de tomar Establecer dirección, alinear y
riesgos (especialmente los motivar
militares) Diseñar estrategias,
Preocupación por organizar y administrar recursos, organizar
codificar. Creación de cultura y dirigir
Distribuir premios y castigos Acotar riesgos. Resultados
con generosidad y dureza Tomar decisiones acertadas y
oportunas43

44. DURACION
Circunstancia o Plazos más largos
Emergencia
Emergencia: incendio, Establecen condiciones o
naufragio doctrinas
Situaciones críticas o límite. Duran al menos tanto como la
Guerras, Crisis. vida del líder
Necesidad de salvador o La situación interesa al
héroe conjunto de la sociedad
El grupo corre riesgos Causa consistente que
implica un plan de largo plazo
Finalizada la situación, Trascienden el presente
reciben agradecimientos pero el
Desarrollan fuertes valores
grupo deja de seguirlos
que son compartidos por los
En el mejor de los casos se demás
los recuerda con respeto y
Crean cultura
cariño
44

45. REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los
que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una
función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
Empleado
Supervisor
Primera línea
Jefe
Mandos medios
Gerente
Director
Gte. General Alta dirección
Vicepresidente
Presidente
45

46. ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO
46

47. INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características personales Actitud, necesidades y
del líder aspectos personales del
grupo
Naturaleza propia de la Entorno social, político,
organización: propósitos, económico...
estructura, tareas...
47

48. LA CONDUCCIÓN
Funciones Básicas Condiciones
Mínimas
Planificar Elegir a su
personal
Organizar Asignarle
funciones
Coordinar Evaluarlo y
recompensarlo
Controlar Transferirlo o
despedirlo
48

49. ADMINISTRACION EN UN MUNDO
COMPLEJO
Análisis de fuerzas globales y del entorno
ESTRATEGIA Planeamiento e implementación
Obtención y asignación de recursos
TOMA DE Ética y responsabilidad social
DECISIONES Bases y recursos para las decisiones tomadas
Diseño organizacional adecuado
ORGANIZACION
Asignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipo
DIRECCION
Cultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflicto
Reportes y Auditorias
CONTROL Tablero de comando
Sistemas de información
49

50. LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY
MINTZBERG
AUTORIDAD FORMAL Status
Conductor
FUNCIONES INTERPERSONALES Líder, guía
Enlace
Monitor
FUNCIONES DE INFORMACION Diseminador
Interlocutor
Emprendedor
Manejador de conflictos
FUNCIONES DE DECISION
Asignador de recursos
Negociador
50

51. LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
Evitar la tendencia a
MANTENERSE BIEN empantanarse en asuntos
INFORMADO operativos en desmedro de los
temas clave para la organización
MANEJAR Ocuparse específicamente de los
ADECUADAMENTE TIEMPO Y asuntos, decisiones y problemas
ENERGIA que requieren su atención personal
tener claro donde actual para
JUGAR EL JUEGO DEL manejar positivamente apoyos y
PODER oposiciones
DOMINAR EL ARTE DE LA Dar sentido de dirección sin
IMPRESICION comprometerse públicamente con
objetivos muy específicos
Vislumbrar relaciones y
SALIR DEL PASO CON UN oportunidades entre el flujo de
PROPOSITO problemas operativos y decisiones
51

52. LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
Definición de metas superiores. Los
LA DEFINICIÓN DE LA MISION verdaderos compromisos de la
Y FUNCION INSTITUCIONALES organización acordes con las
necesidades internas y externas
Integración de las políticas a la
LA CONFORMACION estructura de la organización. Configura
INSTITUCIONAL DE el “carácter” de la misma respecto de
PROPOSITOS cómo piensa y responde
La supervivencia de la organización
LA DEFENSA DE LA entendida como la preservación de los
INTEGRIDAD INSTITUCIONAL valores e identidad propios
Obtener el equilibrio de poder
LA MEDIACION EN adecuado para la realización de las
CONFLICTOS INTERNOS metas principales y cumplimiento de
compromisos primordiales
52

53. TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Investigación de Farkas y Wetlaufer
Entienden su tarea centrada en el futuro y
Los estrategas dirigen su actividad a recolectar y analizar
(20%) información
Creen que lo fundamental es la comunicación
Los orientados a cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
los RH (20%) para transmitir y recibir
Creen que la diferencia competitiva está en el
Los Expertos conocimiento específico. Ponen su energía
(15%) en investigación, organización y desarrollo
Lo esencial son las normas claras. Se
Los Normativos orientan a las auditorias, controles
(30%) financieros, evaluaciones, etc.
Los orientados al Creen indispensable el cambio. Se dedican a
Cambio (15%) enfatizar su necesidad y a obtener consenso
para el mismo 53

54. PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
Rensis Lickert (Univ. De Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario
Michigan) benevolente, Consultivo y Participativo
Universidad de Ohio Consideración (Orientación a las personas) y
Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
Roberto Blake y Jane Matriz gerencial: Cinco estilos básicos
Mouton
Liderazgo Administrativo Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y
Liderazgo Eficaz
Robert Tannenbaum y Continuo de comportamientos desde autoritario
Warren Schmidt hasta democrático
Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y
Contingencias de Fred Posición de poder del líder
Fiedler
Robert House y Terence Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De
Mitchell realización
Paul Hersey y Kenneth Experiencia del líder y madurez de los
Blanchard subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega
54

55. Trabajo en Equipo
 Compromiso de
ser efectivos
trabajando
juntos.
55

56. Trabajo en Equipo
Conformación de
Conformación de
Comités
Comités
Cuadro de Mando
Cuadro de Mando
Integral
Integral
Actividades de
Actividades de
Integración
Integración
56

57. Calidad en el
Servicio al Asociado
 Servicio completo,
seguro, ágil y
oportuno a nuestros
asociados.
57

58. Calidad en el
Servicio al Asociado
Ampliación de Canales de
Ampliación de Canales de Capacitación en
Capacitación en
distribución
distribución servicio al Asociado
servicio al Asociado
Revisión continua de productos Definición de indicadores de
Definición de indicadores de
Revisión continua de productos
para ajustar aa necesidades de gestión orientados al
gestión orientados al
para ajustar necesidades de
mercado mejoramiento del servicio al
mejoramiento del servicio al
mercado
asociado
asociado
58

59. Integridad
 Es actuar
congruente y
cotidianamente con
los principios de
transparencia,
justicia,
confiabilidad y
respeto.
59

60. Integridad
Inducción al Recurso
Inducción al Recurso Autoevaluación de
Autoevaluación de
Humano
Humano Control Interno
Control Interno
Políticas-Procedimientos-
Políticas-Procedimientos-
Reglamentos-Legislación
Reglamentos-Legislación
Régimen
Régimen
Disciplinario Código de Ética
Código de Ética
Disciplinario
60

61. Excelencia Operativa
 Adoptar las mejores
prácticas del
mercado para una
adecuada
administración del
riesgo operativo.
61

62. Excelencia Operativa
Investigar las mejores
Investigar las mejores Anticipación a los riesgos
Anticipación a los riesgos
prácticas del mercado
prácticas del mercado operativos
operativos
Mejorar tiempos de
Mejorar tiempos de
respuestas
respuestas
62

63. Rentabilidad Económica y
Social
 Lograr permanencia,
Desarrollo Social y
crecimiento
económico con alto
impacto en la
comunidad y
beneficios para
asociados y sus
empleados.
63

64. Valor
Mapa de Riesgo
Riesgo
Asociado a
Imagen
Excelencia
Operativa
Operacional
Servicio al
Asociado
Cambiario
Integridad
Crédito
Trabajo en
Equipo Liquidez
Rentabilidad Tasas de Interés
64

65. CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE III
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en
la lucha por la democratización de la sociedad.
Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*
65

66. LA COMUNICACION
Perfil del Capitulo
 Comunicación interpersonal  Mejoramiento de las habilidades
• Comunicación en un solo sentido Vs de comunicación.
dos sentidos.
• Fallas en la comunicación. • Mejoramiento de las habilidades
• Señales mixtas y percepciones del emisor.
equivocadas. • Habilidades no verbales.
• Medios orales y escritos. • Señales no verbales en
• Medios electrónicos. diferentes países.
• Redes de comunicaciones.
• Mejoramiento de las habilidades
• Riqueza de los medios.
del receptor.
• Eficiencia y Eficacia.
• Supervisión efectiva
 Comunicación organizacional
• Comunicación descendente.
• Comunicación ascendente.
• Comunicación horizontal.
• Comunicación formal e informal.
Y Ausencia de frontera.
66

67. Generalidades
Comunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesario:
APRENDERLO PERFECCIONARLO
DESARROLLARLO
67

68. Generalidades
“ Lo más importante en
materia de
comunicación
humana, es oir lo que
no se dice”.
PETER DRUCKER
68

69. Concepto de Comunicación
Es el proceso por el cual las
personas comparten significados de la realidad, a través de
la transmisión de mensajes.
Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos,
conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otras
personas. Andar sin información es como andar a ciegas por el
mundo.
69

70. Importancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por
cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada,
influida o distorsionada por barreras.
¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?
¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?
 La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos
 Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia
gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.
 Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.
(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)
70

71. Comunicación interpersonal
 Es la habilidad humana por medio de la
cual intercambiamos información.
 Es un proceso en el que transmitimos
información a través de un mismo  Entraña la participación de
código. (números, idioma, imágenes, personas: para entenderla hay que
tratar de entender la forma en que
gestos) las personas se relacionan unas con
otras.
 Para que haya comunicación debe
 Tiene un significado compartido:
haber respuesta. Retroalimentación. estar de acuerdo en cuanto a
definiciones y términos empleados.
 Los mensajes, están compuestos
por símbolos o códigos: gestos,
sonidos, letras, números, etc.
71

72. Canales o medios de comunicación
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr
sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.
 Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser
orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales
tiene diferentes características y objetivos.
 El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:
 Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se
encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones,
conferencias, entrevistas.
 Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde
necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay
comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:
• Teleconferencias
• Correo electrónico
• Conversaciones telefónicas
• Periódicos
• Noticieros o programas de televisión
• Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u
animaciones, etc
72

73. MEDIOS ORALES Y ESCRITOS
 La comunicación se puede enviar a través de
diversos canales, incluyendo el oral, escrito y
electrónico. Cada uno presenta ventajas y
desventajas.
 La comunicación oral: implica el debate
cara a cara, conversaciones telefónicas,
presentaciones y discursos formales.
 La comunicación escrita: comprende
memorandos, cartas, informes, archivos de
computadora y otros documentos escritos.
73

74. MEDIOS ELECTRONICOS
MEDIOS ELECTRONICOS
 Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con
otros a través del correo electrónico (email).
 Ventajas: Las ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas
de la comunicación electrónica comprenden la
distribución de más información, velocidad y eficiencia
en la entrega de mensajes de rutina a grandes
cantidades de personas a través de vastas áreas
geográficas.
 Desventajas: Entre las desventajas de la
comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que el comunicador está pensando o
transmitiendo.
74

75. MEDIOS ELECTRONICOS
(Cont.)
 Oficina virtual: Oficina móvil donde las
personas pueden trabajar en cualquier
lugar, mientras tengan las herramientas
para comunicarse con sus clientes y sus
compañeros.
 Administración de la carga
electrónica: Los medios electrónicos
de comunicación parecen esenciales en
estos días y la gente se pregunta cómo
trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo, el volumen de la comunicación
puede ser agobiante. El advenimiento de
equipos autodirigidos e ínterfuncionales
exige e inspira volúmenes tremendos de
comunicaciones.
75

76. REDES DE COMUNICACIONES
 El volumen de las comunicaciones
que recibe una persona depende
en parte de su posición en la
estructura de toma de decisiones.
Quienes toman decisiones
descentralizados e independientes
tienen las menores necesidades de
comunicaciones. Dado el
espectacular incremento en la
necesidad de comunicaciones y las
distancias que debe recorrer la
información, la distribución efectiva
de ésta y las buenas decisiones no
serían posibles sin las tecnologías
de información.
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77. ¿Cómo se produce realmente la comunicación?*
Aprendemos y retenemos
10% de lo que escuchamos
15% de lo que vemos
20% de lo que vemos y escuchamos
40% de lo que discutimos con otros
80% de lo que experimentamos directamente o
practicamos
90% de los que tratamos de enseñar a otros.
El fin último de comunicar es persuadir.
Producir una reacción, estimulo o acción en
otros.
77
*Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY

78. El líder y sus medios
Las personas en una empresa se comunican de forma
verbal o escrita. El lider conoce la forma de expresarse
adecuadamente por cada medio que utiliza.
 La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nuestra
voz, en reuniones, conversaciones telefónicas, teleconferencias,
presentaciones y discursos formales, etc.
 La comunicación escrita: mensajes de correo electrónico,
cartas, memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y
otros documentos.
Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en
ellos una imagen de lo que somos.
78

79. El líder y la nueva tecnología
Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Las personas utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros
a través del correo electrónico.
 Ventajas: Las ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas
de la comunicación electrónica comprenden la
distribución de más información, velocidad y
eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a
grandes cantidades de personas a través de vastas
áreas geográficas.
 Desventajas: Entre las desventajas de la
comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.
La comunicación y la
telecomunicación son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
ciencia diferente.
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80. Factores que influyen en la efectividad e ineficiencia
de la comunicación:
CODIFICACIÓN DECODIFICACIÓN
RUIDO
80

81. La comunicación del líder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la
comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.
Las personas dotadas de esta aptitud:
 Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales
para afinar su mensaje
 Enfrentan directamente los asuntos difíciles
 Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado
 Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.”
81

82. Comunicación Organizacional
• Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de
trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organización.
• La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organización.
• La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.
Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en
diferentes procesos:
82

83. ¿Qué pasa cuando falla la comunicación en …
• En el manejo de conflictos
 La retroalimentación: • Escasa capacidad de escuchar
 Falta de reconocimiento • Falta de ambiente abierto
 Agresividad • Falta de concertación
 Distanciamiento • No se identifican problemas potenciales
• Alteración, tensión
 Las relaciones entre áreas
 Poca cooperación • En las relaciones jefe-colaboradores
 Individualismo – protagonismo • Falta de confianza mutua
 Cultura departamentalizada • Desconocimiento de los compañeros de
 Retención de información trabajo
 Sobre costos • Desinterés por el ser humano
 Reprocesos • Poca participación
• Dos instituciones
 La divulgación de metas y objetivos
 Prevalece la autoridad • En el trabajo en equipo
 Desorientación • Prevalece autoridad sobre liderazgo
 Pérdida de tiempo • Trabajo por funciones y no por proceso
 Pérdida de la identidad corporativa • Falta de planeación
• Baja capacidad de interacción entre niveles
83

84. Factores que afectan la comunicación en
las organizaciones
 Canales formales de la
comunicación.
 Estructura de autoridad.
 Especialización de los
trabajos.
 Propiedad de la información.
84

85. Comunicación Organizacional
 Fragmentos de información a través de la
organización:
Comunicación descendente : consiste en la
información que fluye de los niveles superiores a los
inferiores en la jerarquía de la organización.
• Carencia de información adecuada:
– Sobrecarga de información
– Falta de apertura entre gerentes y empleados
– Filtrado de la comunicación
85

86. Administración de libro abierto
 Es la práctica de compartir información vital,
antes disponible solo para la dirección, con
los empleados de todos los niveles de la
organización.
 Esta comprende metas financieras,
declaraciones de ingresos, presupuestos,
ventas, pronósticos y otros datos importantes
acerca del comportamiento y proyectos de la
empresa
86

87. Comunicación Ascendente
 Es la información que fluye de los
niveles inferiores a los superiores en la
jerarquía de la organización.
 Por otro lado, la gente tiende a
compartir solamente las buenas
noticias con sus supervisores y a
eliminar las malas noticias, porque:
• Quieren parecer competentes.
• Desconfían de su jefe.
• Temen a que el jefe castigue al mensajero.
• Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen
de sus problemas.
87

88. COMUNICACIÓN VERTICAL
JUNTA
ASCENDENTE
DESCENDENTE
DIRECTIVA
GERENTE
JEFE DE
DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
88

89. Manejo de la comunicación
ascendente
 Generar información útil
desde abajo requiere hacer
dos cosas:
 Los gerentes deben facilitar la
comunicación ascendente.
• Ejemplo: tener una política de
puertas abiertas.
 Los gerentes deben motivar a
sus empleados a proporcionar
informaciones validas.
89

90. Comunicación Horizontal
 Información compartida entre personas del
mismo nivel jerárquico.
 La comunicación horizontal tiene diversas funciones
importantes.
• Permite compartir información, coordinar y resolver
problemas entre las unidades.
• Ayuda a resolver conflictos.
• Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo
social y emocional a las personas.
• Todos estos factores contribuyen a la moral y a la
eficacia.
90

91. Manejo de la Comunicación
Horizontal
 Dentro de las técnicas para mejorar
la comunicación horizontal y la
integración, se encuentran:
 El contacto directo entre la gente
 Roles integradores
 Fuerzas de tarea
 Equipos de proyectos
 Otros
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92. Comunicación Formal e Informal
La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas
o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y
autorizadas o voceros.
A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa
matriz entre otros.
En esta categoría también están algunos formatos, formularios,
informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un
proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o
en forma horizontal.
Las comunicaciones informales
no son oficiales. Son
conversaciones personales entre
empleados, chismes o rumores que El rumor puede neutralizarse:
circulan libremente en la
organización y no tienen una fuente 1. Hablando con la persona clave.
identificada. 2. Previniendo (explicar las cosas
importantes).
92

93. LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE
ORGANIZACIONES
93

94. COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOS
 Comunicación en un solo
sentido : Proceso en el que la
información fluye solamente en una
dirección, del emisor al receptor, sin
ciclo de retroalimentación.
 Comunicación en dos
sentidos: Proceso en el cual la
información fluye en dos
direcciones: el receptor proporciona
la retroalimentación y el emisor es
receptivo a la retroalimentación.
94

95. FALLAS EN LA COMUNICACION
 El mensaje que envía el emisor no
siempre “llega igual” al receptor. Se
presenta algo que expresa las
ambigüedades de la comunicación y
las posibilidades de una mala
interpretación.
 Percepción: Proceso de recibir e
interpretar la información.
 Filtrado: Proceso de retener,
ignorar o distorsionar la información.
95

96. SEÑALES MIXTAS Y
PERCEPCIÓN
EQUIVOCADA
Un punto común en el debate, hasta el
momento, es que las percepciones de las
personas pueden afectar los intentos de la
gente para comunicarse. La gente no pone
atención a todo lo que sucede alrededor
de ella.
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97. La imagen que comunicamos y recibimos de las personas están
sujetos a la influencia de factores no verbales tales como:
Movimientos corporales
La ropa
La distancia
La postura
Los gestos
Las expresiones faciales
Los movimientos de los ojos
Contacto corporal

98. Imagen de líder
Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.
La credibilidad del emisor esta sujeta a las
circunstancias del contexto en el cual envía el
mensaje.
La credibilidad de un gerente será mucha si los demás
lo perciben como persona conocedora, confiable y
verdaderamente interesada por el bienestar de los
demás.

99. Diez claves para escuchar con efectividad
 Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido
pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.
 Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.
 Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece
estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.
 Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en
las ideas centrales.
 Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte
al estilo del orador.
 Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la
persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana
ni revise los papeles que están sobre su escritorio.
99

100. Diez claves para escuchar con
efectividad. (Continuación)
 Ejercite su mente. Desarrolle apetito
para un buen reto mental.
 Mantenga la mente abierta. No deje que
las emociones interfieran con la
comprensión.
 Capitalice la velocidad de pensamiento.
 Concéntrese en escuchar. No solo
pretenda que está poniendo atención,
muestre interés. Escuchar bien es un
trabajo arduo, pero los beneficios
superan a los costos.
100

101. EFICIENCIA Y EFICACIA =
EFECTIVIDAD
101

102. EFICIENCIA Y EFICACIA
 La contribución del hombre
es un factor muy importante
para el éxito de su
organización.
 Peter Drucker uno de los
autores de mayor prestigio
en la administración, dice
que "un líder debe tener un
desempeño eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque la
eficiencia es importante, la
eficacia es aún más
decisiva", de igual forma
manifiesta que la clave del
éxito de una organización es
la eficacia.
102

103. OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
 Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
 Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
 Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en
cuanto al por que de la existencia del equipo y su función.
 Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de comunicación
abierta y franca.
 La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
 Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en los
resultados.
 Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están al
servicio del trabajo.
 Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.
103

104. REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
 Alianza Social Continental. Alternativas para las Américas:
Capítulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
 Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
 BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico. www.umce.cl
 ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993.
 COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios.
Editorial Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991.
 HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano
Europea S.A. 1982.
 BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad
 KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento
humano en el trabajo. Comportamiento organizacional
 HERZBERG, Frederick. Una vez más: Cómo motivar a sus
empleados?.
 BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto
rendimiento
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105. FIN
MUCHAS GRACIAS
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