Taller gestión del cambio

1. GESTIÓN DEL CAMBIO TALLER PARA TRABAJO CON EQUIPOS

2. ¿Qué es la gestión del cambio?  El origen del cambio. Los beneficios del cambio. El Mix del Cambio La ética del Cambio. INDICE Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 2

4. ¿Qué es la gestión del cambio? Ejemplo de la Paleontología: los diplodocus desarrollaron un acumulo de neuronas en el coxis porque la información tardaba en venir desde la cola y volver ...¡2 segundos! Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 4

5. ¿Qué es la gestión del cambio? 2.092 documentos sobre cambio (change) en la Harvard Business Review. 958 si se escribe “change management” (gestión del cambio). Cientos (miles) de libros publicados en todo el mundo. En los 90, producto “estrella” del discurso de las firmas de consultoría (¡por encima de la estrategia!). Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 5

6. ¿Qué es la gestión del cambio? Según Fortune, ni el 10% de las estrategias correctamente definidas se implantan. La implantación no es cuestión de acierto estratégico, sino de PERSONAS. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 6

7. “THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996 “Los directivos no saben que hacer con todos los maravillosos conceptos, modelos y palabras de moda que surgen de las páginas de la Harvard Business Review” Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 7

8. ¿Qué es la gestión del cambio? “El cambio es lo único en el universo que no cambia.” I Ching (Libro de las Mutaciones o de los Cambios. Hacia 3000 a.C., el libro más antiguo que conocemos). Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 8

9. ¿Qué es la gestión del cambio? “Mejorar siempre es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo.” (Winston S. Churchill) Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 9

10. ¿Qué es la gestión del cambio? “Dentro de 15 años, el 80% de las grandes empresas españolas de la actualidad no existirán.” (Tom Peters en Barcelona en 2000) Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 10

11. ¿Qué fue de...? Galerías Preciados. Abbey National Bank. Sevillana de Electricidad. Chase Manhattan Bank. Banco Exterior de España. Banco Nat West. Caja Postal. Honeywell. FECSA. Sperry Univac. Simago. Rumasa. Aviaco. Sofico. Credit Lyonnais. Bankunión. Diario YA. Spantax. Santana. Talbot. Morris Authi. Altos Hornos de Vizcaya. Sears. Canal 10. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 11

12. Tipos de cambio MEJORA INCREMENTAL CAMBIO DRÁSTICO Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 12

13. Discontinuidad “The Age of discontinuity La Planificación estratégica fue útil mientras ” el contexto se mantuvo estable Peter F. o Drucker incrementalmente era predecible. 1969 La clave consistía en aprovechar al máximo las oportunidades que se iban a producir en un sector, y planificar estas acciones con detalle era en sí misma una ventaja competitiva. Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 13

14. ¿Cuál es la mejor opción de cambio... ...para lanzar un nuevo producto? ...para cerrar una fábrica en Uruguay? ...para aumentar la sensibilidad de los trabajadores a las necesidades del cliente? ...para automatizar los procesos de administración de recursos humanos? ...para mejorar la productividad? ...para incrementar la rentabilidad de la empresa? ...para ofrecer más valor al accionista? ....para sobrevivir? ...para cambiar la cultura corporativa? Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 14

15. Mejoras incrementales Gestión Gestión de la del innovación conocimiento Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 15

16. GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC) RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER Rompe las reglas de un Tradicionalmente, crean Adopta las reglas del sector, diverge y escapa las reglas de juego en rule-maker de la banda estrecha de un sector p.e. Air France la rentabilidad. p.e. IBM P.e.: Amazon, Dell, ... CONVERGEN DIVERGEN ACTÚAN ACTÚAN LINEAMENTE DISCONTINUAMENTE ESTRATEGIA: ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA Gary Hamel Leading the Revolution HBSP 2000 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 16

17. ¿ Cómo calificarías tu organización? RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER Gary Hamel Leading the Revolution HBSP 2000 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 17

18. GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC) BURÓCRATAS DE SÍ MOVIMIENTOS REVOLUCIONARIOS “GREY-HAIRED” LENTOS ¿Con estrategia de innovación? ADICTOS A LA VISIONARIOS “DE NO EFICIENCIA Y LOS UNA VEZ” COSTES (EFÍMEROS) NO SÍ Gary Hamel Leading the Revolution ¿Revolucionan la industria? HBSP 2000 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 18

19. ¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN? SÍ ¿Con estrategia de innovación? NO NO SÍ Gary Hamel Leading the Revolution ¿Revolucionan la industria? HBSP 2000 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 19

20. GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC) INNOVACIÓN IMPLANTACIÓN EL PROCESO DE INNOVACIÓN Gary Hamel Leading the Revolution HBSP 2000 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 20

21. Ejemplo real LOS RECURSOS HUMANOS EN AENA Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 21

22. Dimensiones clave del cambio Los objetivos: ¿valor para el accionista o desarrollo de capacidades? Liderazgo: ¿top-down?, ¿bottom-up? Enfoque: ¿Estructura?, ¿sistemas?, ¿procesos?, ¿cultura?, ¿comportamientos?. Recompensas: ¿sólo retribución?. Procesos: ¿definidos o experimentación y evolución? Consultores: ¿líderes o facilitadores? Fuente: Michael Beer y Nitrin Nobria Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 22

23. Personas vs Procesos: ¿Qué debemos cambiar? ENFOQUE “SOFT” (Personas) MUY ALTO Cambio Transforma- Cultural ción ALTO MEDIO Re- Involución ingeniería BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO ENFOQUE “HARD” (Procesos) Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 23

24. “COMPETING FOR THE FUTURE”. GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994 BENEFICIOS ELESTRATEGIA FUTURO RENTABILIDAD = ACTIVOS EL EFICIENCIA PASADO DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG, DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC... Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 24

25. What is Strategy? M.Porter HBR 1996 EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR PLANIFICACIÓN EL PASADO GESTIÓN RITUAL ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS DESARROLLAN LOS COMPETIDORES POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR INNOVACIÓN REVOLUCIÓN ESTRATEGIA EL FUTURO ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS DIFERENTES. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 25

26. VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO “We try it harder” (AVIS) -ejemplo- ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD (Estado de Mejores Prácticas) BAJO ALTO BAJO Michael E. Porter What is Strategy POSICIÓN RELATIVA DE COSTES HBR 6/96 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 26

28. ¿Quién el “padre” del cambio? ¿El Consejo de Administración? ¿Los accionistas? ¿El Comité de Dirección? ¿Los clientes externos? ¿Los directivos? ¿Los sindicatos? ¿Los trabajadores? ¿La competencia? ¿El mercado? ¿El gobierno? .... Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 28

29. Las pruebas de ADN... ...pueden dar sorpresas. Un lanzamiento de un nuevo ACCIONISTAS producto. CONSEJO DE Cerrar una fábrica en Uruguay. ADMINISTRACIÓN. COMITÉ DE DIRECCIÓN. Aumentar la sensibilidad de los DIRECTOR GENERAL. trabajadores a las necesidades del cliente. DIRECTIVOS. SINDICATOS. Automatizar los procesos de GRUPOS DE INTERÉS. administración de recursos humanos. PODER POLÍTICO. MEDIOS DE Mejorar la productividad. COMUNICACIÓN. Incrementar la rentabilidad de la TRABAJADORES. empresa. MERCADO. Ofrecer más valor al accionista. CLIENTES. Sobrevivir. COMPETENCIA. Cambiar la cultura corporativa. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 29

30. Análisis del origen del cambio: ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO GRADO DE PATERNIDAD Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 30

31. Matriz de segmentación de agentes de cambio MUY ALTO “Beneficio neto” del cambio ALTO MEDIO BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO “Paternidad” del cambio Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 31

32. Matriz de segmentación de agentes de cambio Es preciso CONOCER y GESTIONAR de forma diferenciada cada segmento. Las posiciones son dinámicas: Se modifican en función de las que adoptan los otros agentes. El Objetivo: Minimizar los CLM. A estas relaciones interpersonales de la organización le podemos llamar: Cultura organizativa. Mapa de poder o relaciones “The Game”. Juego territorial ... Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 32

33. Hasta ahora conocemos... La diferencia entre cambio y mejora continua. Los elementos básicos del cambio. Los agentes implicados en su diseño. Los grupos o segmentos basados en: Los beneficios netos. El grado de autoría en el diseño del cambio. ...pero: ¿Para qué cambian las organizaciones? Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 33

34. ¿Cambiar para sobrevivir? “THE LIVING COMPANY”. ARIE DE GEUS HBR 1997  Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han fusionado con otras.  Características comunes a las 27 empresas analizadas con más de 100 años de vida (alguna con 700 años de existencia):  CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.  SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.  CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.  TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 34

35. Ejemplo real Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 35

37. Costes y Beneficios del Cambio NO son lo que parece (ni los que aparecen). Son los directos de cada grupo de interés. Cualquiera que sea lícito es lícito, pero DEBEMOS conocerlos todos. Generalmente, existe una relación proporcional (directa e inversa) entre paternidad del cambio y beneficios potenciales. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 37

38. Costes y Beneficios del Cambio AGENTE COSTES BENEFICIOS Accionista (familias) Trabajadores Sociedad Director General Comité de Dirección Sindicatos Dirección funcional .... Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 38

39. “Los altos directivos ven el cambio como una oportunidad de fortalecer el negocio alineando las operaciones con la estrategia, de iniciar nuevos desafíos profesionales y riesgos, así como de mejorar sus carreras...” Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96 Fortalecer el negocio. Alineamiento estratégico. BENEFICIOS: Empleabilidad. Autosatisfacción. Carrera profesional Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 39

40. “...Para muchos trabajadores, sin embargo, incluyendo a los mandos intermedios, el cambio ni es buscado ni es bienvenido. Es perjudicial y molesto. Rompe el equilibrio”. Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96 Perjuicios. COSTES Molestias. Incertidumbre. Ruptura del equilibrio. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 40

42. Enfoque táctico del cambio Existen CIENTOS de metodologías para llevar a la práctica un cambio. Todas, obviamente, de resultados y éxito contratados... Todas con n pasos (de 8 a 10 de media). Todas amparadas... ...por experiencias reales de grandes multinacionales. ...por la genialidad de algún gurú del management. ...por algún libro de gestión. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 42

43. “Leading Change” de John P. Kotter (1996) 1. Establecer un sentido de urgencia. 2. Crear una coalición que guíe el proceso. 3. Desarrollar una visión y una estrategia. 4. Comunicar el cambio en la visión. 5. Potenciar a los empleados para generar una amplia acción de cambio. 6. Generar beneficios a corto plazo. 7. Consolidar las ganancias y producir más cambio. 8. Anclar nuevos enfoques en la cultura corporativa. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 43

44. “Leading Change” de John P. Kotter (1996) Quizás sea una de las metodologías de cambio más conocidas (n=8). Sus pasos son razonables y reflejan experiencia práctica en change-management. Ha generado este año la secuela: “The Heart of Change”, donde se exponen casos reales de cambio. Es autor de innumerables artículos y obras de gestión empresarial. 2002 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 44

45. “In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman Estudio encargado por McKinsey. EE.UU. Se encontraba en plena crisis: 10 % de inflación 20 % tipos de interés 10 % de desempleo El referente era el management japonés. ¿Existía esperanza para la empresa norteamericana? 1982 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 45

46. “In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman Estructuran el estudio en torno a las 7 eses de McKinsey: Estructura Estrategia Habilidades Sistemas Valores Estilo Equipo Algunas empresas analizadas: HP, 3M, Citibank, IBM, McDonald’s, Delta Airlines, Johnson&Johnson, Boeing, Texas Instruments, etc... Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 46

47. “In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman Resultado del estudio: los 8 principios de la excelencia: 1. Orientación a la acción (Digital: “hágalo, arréglelo, inténtelo”). 2. Cercanía al cliente. 3. Autonomía y espíritu emprendedor. 4. Productividad mediante el personal. 5. Fomento por los directivos de la colaboración. 6. No diversificar: concentrarse en lo que se sabe hacer. 7. Estructuras simples, pocos directivos y personal muy motivado. 8. Flojo-apretado: Centralización / defensa de los valores pero autonomía en los equipos de productos. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 47

48. “Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro Ex-consultora de McKinsey. Gran experiencia en asesoramiento y gestión del cambio. Muy crítica con las herramientas de gestión (las “recetas mágicas”). Incluye un magnífico diccionario de fads (términos de moda del management). De gran utilidad para relativizar cualquier modelo o herramienta de gestión. 1995 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 48

49. “Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro Ejemplo: Definición de planificación estratégica: “Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado. Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se está siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 49

50. “Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro Ejemplo: Definición de Visión Empresarial “Lo que Moisés experimentó cuando estuvo perdido desmasiado tiempo en el desierto; coordinadas y persistentes alucinaciones características de la demencia o paranoia esquizofrénica” Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 50

51. “Dangerous Company” J. O’Shea & C. Madigan Una visión crítica y amplia sobre el sector de la consultoría. Explica importantes éxitos y fracasos de las empresas más importantes. Lo que está detrás de muchas de ellas (conocimiento, intereses, cultura, etc...). Imprescindible en los dos lados de la mesa (cliente-consultor). Proporciona pistas sobre la situación actual del sector. 1997 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 51

52. “The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter Según Gary Hamel, el mejor estudio publicado sobre cambio y transformación empresarial. Según la Sloan Management Review: “de calidad infinitamente mayor que la obra de Peters y Waterman”. Pidió a 65 vicepresidentes de RRHH de grandes empresas nombres de empresas que consideraran progresistas y avanzadas. Surgieron 47 compañías. 1984 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 52

53. “The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter El resultado: “Las compañías comprometidas con sus personas eran bastante mejores en cuanto a rentabilidad y crecimiento financiero a largo plazo”. Relación entre microcambios (innovadores individuales) y macrocambios (estrategia). Secuela: “When giants learn to dance”. “El grado hasta el que se concede o se niega a las personas la oportunidad de utilizar el poder eficazmente marca una diferencia operativa entre aquellas compañías que se estancan y aquellas que innovan”. Según ella, la “adicción a la reducción de plantilla y a los continuos recortes” demuestra la necesariedad de la innovación en la que insiste en su obra. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 53

54. “HR Champions” Dave Ulrich Profesor de la Universidad de Michigan y consultor en procesos muy importantes de gestión del cambio (p.e. Sears). Probablemente la obra más importante sobre RRHH de la última década. Enorme influencia en los profesionales de gestión de personas. Configura el ser “agente del cambio” como uno de los roles básicos de los profesionales de RRHH. Lectura obligada. 1996 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 54

55. “Maverick!” Ricardo Semler Transformó una empresa familiar casi arruinada en una empres rentable y modélica. Fuerte democratización de la compañía. Defensa frente a la corrupción del poder político. “Me sirvió de satisfacción ver en dos ocasiones, al regreso de viajes largos, que mi oficina se había trasladado y cada vez era más pequeña. Mi función es la de catalizador. Intento crear un entorno en que los demás tomen decisiones. El éxito 1993 significa que no sea yo quien las tome”. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 55

56. “Maverick!” Ricardo Semler 7 Consejos para vencer a la enfermedad del tiempo: 1. Fíjese una hora de salida de la oficina y respétela. 2. Cribe los papeles que están sobre su mesa: Los prioritarios Los no prioritarios que debe atender usted. Los que merecen un vistazo pero nunca lo logra. 3. Cómprese una segunda papelera. 4. Piénselo bien antes de aceptar una comida, una visita o una conferencia. 5. Planifique las reuniones, fijando una hora para terminar. 6. Que no le pasen llamadas: sólo conteste a aquellos con los que quiere hablar. 7. Reserve tiempo para pensar. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 56

57. “Gestión del Cambio” VV.AA. Obra coordina por José Aguilar. Cada capítulo corresponde a un autor español. Reúne diferentes perspectivas: Conceptual Herramientas Experiencias 2003 Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 57

58. ¿Qué es eso del marketing-mix? Precio Las 4 Distribución Pes Producto Promoción Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 58

59. ¿Qué es eso del marketing-mix? Precio Las 4 Distribución Pes Personas Producto Promoción Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 59

60. ¿Y el mix de cambio? Precio Los costes del cambio Las 4 ¿Quiénes lo Distribución implementan? Pes Producto ¿Qué voy a cambiar? ¿Cómo lo “vendo” Promoción internamente? Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 60

61. El producto del cambio Conjunto de programas que desarrollan la iniciativa de cambio. Está claramente marcado por su ADN (el origen del cambio). Lo más importante es analizar el horizonte temporal del producto. ¡La fecha de caducidad de un producto de cambio SIEMPRE es reducida!. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 61

62. El producto del cambio Tamaño de la empresa A. Grande B. Mediana (De 100 a C. Pequeña (Menos de (Más de 1000 1000 trabajadores) 100 trabajadores) trabajadores) Modalidad del accionariado A. Cotizada en B. Cotizada en mercados secundarios mercado secundario C. No cotizada. internacionales. nacional. Estabilidad del Consejo de A. Baja B. Media C. Elevada Administración(a). (mayor de diez). (entre cinco y diez) (menor de cinco). Continuidad del equipo A. Reducida (mayor o B. Media (de dos a C. Elevada (b) directivo . igual a seis). cinco) (menor o igual a dos) “Stress organizativo”. B. Medio (de cinco a C. Bajo (menos de A. Alto (Diez o más)I diez). cinco). Crecimiento del mercado A. Recesivo. B. Moderado C. Expansivo. Competencia A. Monopolio. B. Oligopolio. C. Intensa. Estructura corporativa B. En red / A. Distribuida / virtual C. Integrada. descentralizada (a) Entendida como número de variaciones de titularidad empresarial en los últimos diez años que representen más de un 10 % de las puestos del consejo. (b) Considerada como número de presidentes y/o directores generales (el mayor de ambos) que han liderado la compañía en los últimos diez años. 3 puntos las A, 2 las B y 1 las C (c) Número de programas de cambio corporativos presentados a la organización en los últimos cinco años. Fuente: Elaboración propia Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 62

63. El producto del cambio Escenario más cómodo, aunque no Menor de 10 deberían fijarse programas a más de dos años Entre 10 Zona intermedia: El límite de 2 años y 19 debería respetarse escrupulosamente. Cualquier programa de cambio Mayor o superior a 1 año fracasará... igual a 20 (seguramente) Fuente: Elaboración propia Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 63

64. El producto del cambio ¿ Qué hago con los objetivos de cambio que por su complejidad DEBEN DURAR MÁS DE 1 AÑO? Cirugía: Fragmentarlos Gimnasio: Innovación, en objetivos de microcambio, mejora menor tamaño continua. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 64

65. El precio del cambio Precio del cambio Quien lanza el cambio Oferta Punto de equilibrio teórico Pe Demanda Quien “sufre” el cambio Qe Cantidad de cambios Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 65

66. El precio del cambio EC = BP + BO + CNC + IO EC = ÉXITO DEL CAMBIO BP = BENEFICIOS PERSONALES BO = BENEFICIOS ORGANIZATIVOS CNC = COSTE DE NO CAMBIAR IO = INERCIA ORGANIZATIVA Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 66

67. El precio del cambio EC = BP + BO + CNC + IO Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 67

68. La promoción del cambio “El único modo efectivo de comunicar un valor es actuar de acuerdo con él y dar a los demás el incentivo para que hagan los mismo” Fuente:T.J. Y Gandar Larkin NO LO DIGA: HÁGALO Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 68

69. La promoción del cambio “La próxima vez que comunique un cambio importante a los trabajadores de la línea, hágalo de otro modo. Comunique sólo hechos; deje de comunicar valores. Comunique cara a cara, no se apoye en vídeos, publicaciones o grandes reuniones. Y fije el objetivo en los supervisores de la línea; no deje a los directivos que presenten el cambio a los trabajadores de la línea” Fuente:T.J. Y Gandar Larkin Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 69

70. La promoción del cambio Es el momento de la verdad del cambio. El mensaje real debe ser comunicado. Permite identificar si el cambio fracasará o tendrá éxito: ¡el mejor termómetro!. Cambiamos del mismo modo que comunicamos. NUNCA en cascada. SIEMPRE directo al trabajador. NUNCA con merchandising. SIEMPRE con mensajes honestos, claros y directos. ¿Podemos promocionar el cambio? ¿Qué estamos vendiendo? Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 70

71. Ejemplo real KIT DE HERRAMIENTAS PARA LA DIFUSIÓN Guía de Diseño y entrega de un kit de herramientas, bajo Difusión el lema “Enseñar a un tercero“ que facilite a los VIDEO y CD- directivos su labor de difusión: ROM Jornadas de Segovia y Guía de difusión, recogiendo las diferentes Hotel Barajas recomendaciones de cómo realizar la difusión en base al colectivo al que se dirige Manual de Difusión (calendario Manual de difusión, en forma de calendario, que ) permita la distribución del Proyecto de Empresa “Enseñar a un tercero” entre los colaboradores en un formato atractivo Presentació Presentación en Power Point, como una n en alternativa para transmitir un mensaje PowerPoint homogéneo Vídeo y CD-ROM, recogiendo los momentos Manual del Participant originales de la elaboración del Proyecto de e Empresa y los mensajes originales del Director General Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 71

72. La distribución del cambio Tipos de Agente del cambio: Profesionales Trabajadores Los “toxic handlers” de Frost y Robinson. Los “tempered radicals” de Meyerson. Los consultores. Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 72

73. La distribución del cambio OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATEGIA OBJETIVOS OBJETIVOS DE CAMBIO OBJETIVOS ACCIONES RESPONSABLES RECURSOS PLAZOS OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 73

75. La ética del cambio Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone: No prometas lo que no puedas cumplir. No copies nada sin citar al autor. No reveles las fuentes de tus informaciones. No evalúes a las personas sin encargo. No critiques a la competencia. No renuncies a la máxima calidad del trabajo. Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting). Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 75

76. La ética del cambio Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone: No sustituyas trabajo por horas o páginas. No uses el trabajo como “training” para tu gente. No hagas perder el tiempo al cliente. No te preocupes por excederte en la discreción. No pierdas ni un papel ni un dato. No te pliegues a los deseos de tu cliente. Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting). Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 76

77. Carlos A. Espinosa Socio-Director CFIE Carlos.espinosa@cfie.es Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 77

Taller gestión del cambio

Esté a ler uma amostra.

Confira estes a seguir

Taller gestión del cambio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a Taller gestión del cambio (20)

Mais de CFIE Center for Innovative Execution (12)

Mais recentes (20)