1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE MÉXICO
ESCUELA NACIONAL DE ENFERMERÍA Y OBSTETRICIA
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA
INTEGRANTES:
MORALES VELAZQUEZ LISANIA EDITH
NAVARRO VICENTE ALINA
ASIGNATURA:
GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN ENFERMERÍA
PROFESORA:
MTRA. VITE RODRÍGUEZ CECILIA
GRUPO:
1601
FEBRERO 2017

2. Gestión financiera
Administrar
Recursos que
se tienen en
una empresa
Para asegurar
que serán
suficientes
Para cubrir los
gastos
Y esta pueda
funcionar.
En una empresa esta
responsabilidad la tiene una sola
persona: el gestor financiero.
De esta manera podrá llevar un
control adecuado y ordenado de los
ingresos y gastos de la empresa.

3. Es preciso preparar un presupuesto para cada departamento, estableciendo con claridad las
responsabilidades de cada departamento, de tal forma que no haya ninguna superposición de
responsabilidades con la consecuente duplicación del presupuesto de un servicio o área.
Funcionamiento eficiente de
una institución de atención
de salud
Presupuesto
Sistema de control
presupuestario
Adoptando un punto de vista
empresarial respecto a los
gastos de la institución

6. Presupuesto
Un presupuesto es un plan
redactado para la
asignación de los recursos
disponibles y para el
control de los costes con el
fin de que los resultados
obtenidos se ajusten a lo
previsto.
Los resultados se expresan
en términos cuantitativos.
Están generalmente
asociados con términos de
tipo económico, como
ingresos y gastos, también
se pueden utilizar términos
que no son estrictamente
económicos, como los que
se emplean para referirse a
la producción, al
rendimiento, a los
materiales o al
equipamiento.

7. Tipos de presupuesto
Presupuesto operativo (gastos e ingresos)
Es un plan financiero que se estima de acuerdo con los ingresos fijos y
percepciones promedio, según experiencias previas.
Proporciona una visión de conjunto de las actividades de la
organización.
Reflejando las operaciones que se han planificado, generalmente, para
el año próximo
Se reflejan los gastos controlables como no controlables.
El presupuesto operativo se
ocupa fundamentalmente de
los salarios, suministros y
servicios contractuales.

8. Presupuesto de costes laborales
Sirve para calcular los costes laborales directos necesarios para que la
organización pueda cumplir sus objetivos.
Se determina
Forma de captación
del personal
Los contratos
laborales
La asignación de los
puestos de trabajo
Los despidos
Las prestaciones por
desempleo

9. Presupuesto de costes en bienes inmuebles
Las partidas suelen ser inversiones importantes, y este tipo de presupuesto es
poco flexible, ya que se tarda mucho tiempo en recuperar el dinero invertido.
También denominado presupuesto de costes en capital fijo
Relacionado con la planificación a largo plazo.
Los costes en bienes inmuebles incluyen gastos en relación con
cambios físicos.
Los inventarios son una herramienta muy útil para la elaboración
de los presupuestos de gastos en bienes inmuebles.

10. Presupuesto de Tesorería
Sirve para tener en todo
momento fondos disponibles
(es decir, liquidez) para hacer
frente a los gastos habituales
o a cualquier imprevisto que
pueda surgir.
Presupuesto por programa
Se detallan los egresos conforme a los diversos
programas que integran el plan general.
• Este método es aplicable en sistemas de
organización matricial y, por lo general, es
de utilización temporal.

11. Ventaja es que cada vez que se evalúa el ejercicio presupuestal anterior se debe
planear de nuevo cada programa, de tal forma que sus costos se revisan
totalmente.
Presupuesto con base cero
Su propósito es un sistema variable bien operado.
Dividir los programas empresariales en paquetes y calcular los costos por
paquetes.
Cada programa se inicia con base cero.
Gastos se calculan así cada vez que se revisa el presupuesto, evitando
tomar en cuenta los cambios producidos en el ejercicio anterior.

12. Requisitos para la elaboración del presupuesto
Estructura organizativa sólida
Descripción de las diferentes
funciones y responsabilidades
asociadas con cada puesto de
trabajo.
Las metas y objetivos se
establecen por áreas de
responsabilidad.
Recoger los datos estadísticos
y elaborar un informe.
Debe existir en la organización
un manual que recoja de
manera formal las estrategias
y procedimientos
presupuestarios

13. Revisión periódica del presupuesto
Los gestores deben revisar el
presupuesto de forma
periódica y regular.
La variación presupuestaria
es la diferencia entre el
presupuesto y los resultados
realmente conseguidos.
Puede tratarse de un
beneficio (variación positiva)
o de una pérdida (variación
negativa).
El análisis de la variación sirve
para investigar las causas de
la variación presupuestaria.
El análisis de la variación
presupuestaria permite
comparar los resultados
realmente obtenidos con los
objetivos preestablecidos.

14. Ventajas
Constituye un
programa de
actividades
detallado y
planificado.
Contribuye a
establecer un
sistema claro de
responsabilidades
Establece las
metas de los
diferentes
servicios,
departamentos y
unidades
Proporciona una
serie de normas
estándares de
rendimiento.
Subraya la naturaleza
continua del proceso
de planificación y
control.
Tomar decisiones
basadas en un
examen cuidadoso
de la situación y de
las circunstancias
concretas.
Se puede hacer una
previsión de las
necesidades de
personal, de
equipamientos y de
suministros, lo que
redundará en una
reducción del
despilfarro.

15. Desventajas
Convierte toda la actividad
de la organización en un
asunto monetario
El desarrollo de la
organización y los esfuerzos
realizados en el campo de la
investigación, pueden
recibir poca o ninguna
atención.
Las metas presupuestarias
pueden sustituir a las metas
de la organización, y
convertirse en el único
elemento a partir del cual
se controla la organización.
Se trata del peligro que
podría denominar «exceso
de presupuesto».

16. El proceso presupuestario
La dirección
El
administrador
El director del
presupuesto
Jefes de
servicio
Jefes de
departamento
Elaboración
presupuestaria

17. 1. Establecer las metas y
estrategias operativas para
toda la organización
2. Aprobar un plan a largo
plazo
3. Traducir las metas
operativas y controlables
para cada uno de los
servicios , departamentos y
unidades.
4. Elaborar un plan formal
para la preparación y
revisión del presupuesto.
5. Se revisa y modifica las
previsiones presupuestales
de cada servicio. (borrrador
presupuestal)
6. Comprobar la viabilidad
economica del
presupuesto.
7. Se aprueba el borrador y
se cuenta ya con la versión
final del presupuesto.

18. Gestión de costes
La gestión de los costes se basa en dos preguntas: ¿Qué se puede
hacer para contener el gasto? y ¿Quién puede hacerlo? Los
programas, planes, objetivos y estrategias para la contención de los
costes son importantes
Debe establecerse qué personas u
órganos de la organización son
responsables del control del gasto.
Formarse un comité que se
encargue de identificar los planes
y estrategias a corto y a largo plazo
para la contención del gasto.

19. Programas de orientación laboral, tutorías para el personal que se acaba de incorporar, análisis
detallado del puesto de trabajo que mejor se adapta a las características de cada persona
Reducir los costes asociados con la contratación y con los programas de
formación y orientación.
Utilizar un sistemas de clasificación de los pacientes para predecir la cantidad y
el tipo de personal que se va a necesitar.
Control de costes
Uso eficaz de los recursos disponibles mediante la planificación, la elaboración
y la ejecución del presupuesto, la recogida de datos y la monitorización.

20. Indicadores de resultados
Provee evidencia cuantitativa
Ciertos resultados han
sido logrados o no
Si una determinada
condición existe
Indicador
Instrumento
Permite evaluar
el progreso
realizado
Indicadores de
desempeño
Entrega información
cuantitativa respecto del logro
de los objetivos de un
programa.
Aspectos cuantitativos o
cualitativos.

21. Tipos de indicadores
Indicadores que entregan información del
desempeño desde el punto de vista de la actuación
pública en la generación de los productos:
- Insumos
- Procesos o actividades
- Productos
- Resultados Intermedios y
- Resultados finales
Indicadores desde el punto de vista del
desempeño de dichas actuaciones en las
dimensiones:
- Eficiencia
- Eficacia
- Calidad
- Economía.

22. EFICACIA
Grado de cumplimiento de los objetivos de la
organización, sin referirse al costo de los mismos.
EFICIENCIA
Describe la relación entre dos magnitudes: la
producción física de un producto (bien o servicio) y los
insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese
nivel de producción
CALIDAD
Capacidad de la institución por responder en forma
consistente, rápida y directa a las necesidades de los
usuarios
ECONOMIA
Mide la capacidad de la institución para movilizar
adecuadamente sus recursos financieros para lograr el
cumplimiento de sus objetivos
Indicadores de
desempeño
a) Mediciones Indirectas.
Mejorar los atributos y
características de los
productos.
B) Mediciones Directas.
Grado de satisfacción de los
usuarios.

23. 10 pasos básicos para construir indicadores
Establecer las
definiciones
estratégicas u
Objetivos como
referente para
la medición
Establecer las
áreas de
desempeño
relevantes a
medir
Formular el
indicador y
describir la
fórmula de
cálculo
Validar los
indicadores
aplicando
criterios
técnicos
Recopilar datos

24. Establecer las
metas o el valor
deseado del
indicador y la
periodicidad de
la medición
Establecer
supuestos
(observaciones)
Señalar la
fuente de los
datos o medios
de verificación
Evaluar:
establecer
referentes
comparativos y
establecer
juicios
Comunicar e
Informar el
desempeño
logrado

25. Referencias bibliográficas
• Armijo M. (2011). Lineamientos metodológicos para la
construcción de indicadores de desempeño. Febrero 24, 2017,
de ILPES/CEPAL. Disponible en:
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/43323/INDICA
DORES_AECID11.pdf
• Balderas, M. (2012). Administración de los servicios de
enfermería . México: Mc Graw Hill.
• Marriner, A. Guía de gestión y dirección de enfermería .
Ámsterdam: Elsevier.