Quản lý sự thay đổi trong tổ chức là quá trình quản lý các hoạt động thay đổi để đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả và đáp ứng được các yêu cầu mới từ thị trường và khách hàng.

1. McGraw-Hill/Irwin
17
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
Quản trị
những thay đổi
của tổ chức
C H Ư Ơ N G

3. Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan
Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co.
bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập
đoàn này và dựa vào những thực tiễn quản trị biến
động (change management) ít thấy ở Nhật.
© AFP/Corbis

4. Điều kiện
mong muốn
Điều kiện
hiện tại
Trước khi
thay đổi
Sau khi
thay đổi
Động lực
Trở lực
Mô hình phân tích Force Field
Trong khi
thay đổi
Động lực
Trở lực
Động lực
Trở lực

5. Động lực
thay đổi
Trở lực thay đổi
Chi phí trực tiếp
Giữ thể diện (saving face)
Sợ điều chưa biết
Thói quen bị phá vỡ
Hệ thống không phù hợp
Động lực nhóm không phù hợp

6. Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết
• Thông báo với nhân viên về những động
lực thay đổi
• Khó nhất khi doanh nghiệp đang làm ăn tốt
• Nhu cầu phải có thực, không phải giả tạo
• Thay đổi theo định hướng khách hàng
▪ Tác động ngược đối với hãng
▪ Yếu tố con người tiếp sinh lực cho đội ngũ
nhân viên

7. Unilever giảm thiểu những trở lực thay đổi
Gary Calveley (bên phải) đào
tạo nhân viên với những “huấn
luyện viên” nhóm trong suốt
quá trình thay đổi nhà máy
Elida Faberge của Unilever
thành một nhà máy tốt nhất
châu Âu. Một vở kịch được
trình diễn đã giúp truyền đạt
tinh thần thay đổi của
Calveley.
Dean Smith/The Camera Crew

8. Truyền thông ▪ Ưu tiên cao nhất; chiến lược
đầu tiên để thay đổi
▪ Tăng cường tính cấp thiết
phải thay đổi
▪ Giảm thiểu những yếu tố
không chắc chắn (e sợ
những điều chưa biết)
▪ Khó khăn: tốn kém thời gian
và tiền bạc
Giảm thiểu trở lực thay đổi

9. Truyền thông
▪ Cung cấp kiến thức và kỹ
năng mới
▪ Bao gồm cả việc huấn luyện
kèm cặp và học qua công
việc
▪ Giúp phá vỡ những lề thói
thông thường và chấp nhận
những vai trò mới
▪ Khó khăn: có khả năng tốn
kém tiền bạc và thời gian.
Đào tạo
Giảm thiểu trở lực thay đổi

10. Truyền thông
▪ Tăng cường làm chủ quá trình
thay đổi
▪ Giúp giữ thể diện & giảm e ngại
về những điều chưa biết
▪ Gồm các hình thức Nhóm chuyên
trách (task forces), Hội thảo định
hướng (search conferences)
▪ Khó khăn: tốn thời gian, có khả
năng gây xung đột
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Giảm thiểu trở lực thay đổi

11. Truyền thông ▪ Sử dụng khi hoạt động Truyền
thông, Đào tạo, Tham dự của
nhân viên không giải quyết được
vấn đề áp lực
▪ Lợi ích tiềm tàng
✓Động lực thay đổi lớn hơn
✓Giảm e ngại về những điều chưa
biết
✓Ít chi phí trực tiếp hơn
▪ Khó khăn: tốn thời gian, chi phí,
không phải có ích cho tất cả mọi
người.
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Quản lý áp lực
Giảm thiểu trở lực thay đổi

12. Truyền thông
▪ Khi người ta hỗ trợ quá trình
thay đổi khi cảm thấy sẽ mất
cái gì đó
▪ Gây ảnh hưởng thông qua
trao đổi– giảm các chi phí trực
tiếp
▪ Khó khăn
• Tốn kém
• Tăng cường sự tuân phục hơn
là sự cam kết
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Quản lý áp lực
Thương thuyết
Giảm thiểu trở lực thay đổi

13. Truyền thông
▪ Khi tất cả các biện pháp khác
không hiệu quả
▪ Tác động một cách quyết
đoán
▪ Sa thải người không ủng hộ
▪ Khó khăn
• Giảm lòng tin
• Có thể tạo ra những chống đối
ngầm
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Quản lý áp lực
Thương thuyết
Ép buộc
Giảm thiểu trở lực thay đổi

14. “Đóng băng”
Cố định những điều kiện lý tưởng
Gắn kết các hệ thống của tổ chức và tính
năng động của nhóm với những thay đổi
được mong muốn
▪ Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành
vi mới
▪ Các hệ thống thông tin phản hồi
• Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản
thân
• Hỗ trợ những xu hướng hành động mới

15. Tầm nhìn chiến lược ở Hanson Brick
Richard Manning (trong ảnh)
dựa vào một tầm nhìn chiến
lược và vai trò làm xúc tác
thay đổi của mình (change
agent) để liên kết 7 công ty
thành một tập đoàn thống
nhất ở chi nhánh Bắc Mỹ của
hãng Hanson Brick.
© Robert Padgett

16. Tầm nhìn chiến lược & Thay đổi
▪Cần một tầm nhìn về
viễn cảnh tương lai
▪Giảm thiểu e ngại của
nhân viên về những điều
chưa biết
▪Làm rõ quan niệm về
các vai trò khác nhau
© Robert Padgett

17. Nhân tố làm xúc tác thay đổi
Nhân tố làm xúc tác cho quá trình
thay đổi đòi hỏi áp dụng những kỹ
năng lãnh đạo chuyển đổi
▪ Hỗ trợ xây dựng một tầm nhìn
▪ Truyền đạt tầm nhìn
▪ Hành động nhất quán với tầm nhìn
▪ Xây dựng sự cam kết thực hiện tầm
nhìn
Đồng thời cũng đòi hỏi khả năng lãnh
đạo tác nghiệp
▪ Liên kết các hành vi của nhân viên
thông qua hệ thống đãi ngộ, các
nguồn lực, thông tin phản hồi, v.v.
© Robert Padgett

18. Phổ biến thay đổi với mô hình MARS
Kích thích
▪ Qua các dự án thử nghiệm thành công
▪ Hỗ trợ và nỗ lực củng cố của cấp trên trực tiếp
Năng lực
▪ Năng lực cốt lõi để thực hiện các thử nghiệm
▪ Mô hình hóa vai trò của những cá nhân tham gia dự án thử
nghiệm
Quan niệm về vai trò
▪ Diễn dịch những thực tiễn từ dự án thử nghiệm – không
quá chi tiết, không quá chung chung
Nhân tố Hoàn cảnh
▪ Các nguồn lực và thời gian để thực hiện dự án thử nghiệm
ở những nơi khác

19. Phương pháp nghiên cứu-hành động
Thay đổi cần có sự kết hợp giữa các định
hướng Hành động và Nghiên cứu
Định hướng Hành động
▪ Xử lý vấn đề & thay đổi hệ thống tổ chức
Định hướng Nghiên cứu
▪ Xây dựng những khái niệm và quan niệm
chính làm cơ sở hướng dẫn sự thay đổi
▪ Cần dữ kiện để chẩn đoán vấn đề, xác định
loại hình can thiệp cần thiết, và đánh giá thay
đổi

20. Xây dựng
quan hệ
Khách hàng-Tư vấn
Dừng dịch vụ
tư vấn
Quy trình Nghiên cứu- Hành động
Xác định
nhu cầu
thay đổi
Bắt đầu
Thay đổi
Đánh giá/
ổn định
Thay đổi

21. Điều tra đánh giá tại Hunter Douglas
Chi nhánh Hunter Douglas
Window Fashions ở bang
Colorado sử dụng phương
pháp Điều tra đánh giá kết hợp
với các Hội nghị định hướng để
tạo ra một tầm nhìn chung,
củng cố lại ý thức về cộng đồng
trong nhân viên, đồng thời xây
dựng năng lực lãnh đạo trong
công ty.
Courtesy of Amanda Trotsen-Bloom

22. Phương pháp điều tra đánh giá
▪ Hướng sự chú ý của
nhóm ra khỏi những vấn
đề của nhóm mình, tập
trung vào những yếu tố
tích cực và tiềm năng.
▪ Điều chỉnh các quan hệ
xung quanh những yếu
tố tích cực thay vì chú
tâm vào những khó khăn Courtesy of Amanda Trotsen-Bloom

23. Phát hiện
(Discovery)
Phát hiện
mặt tốt nhất
của hiện
tượng
Ý tưởng
(Dreaming)
Hình thành
ý tưởng “có
thể làm gì?”
Thiết kế
(Designing)
Tham gia
thảo luận
“nên là cái
gì?”
Chuyển giao
(Delivering)
Xây dựng
mục tiêu
“tương lai
sẽ là gì”
Quy trình Điều tra đánh giá

24. Phương pháp
cấu trúc tìm hiểu song song
• Cấu trúc mang tính tham dự cao
• Thành viên tham dự đại diện cho nhiều
tầng lớp trong cơ cấu chính thức của tổ
chức
• Không bị ép buộc bởi công ty
• Xây dựng những giải pháp thay đổi tổ chức
để sau đó áp dụng trên phạm vi rộng hơn
trong doanh nghiệp

25. Tổ chức
Cấu trúc
song song
Cấu trúc tìm hiểu song song

26. Những vấn đề về giao thoa văn hóa
và đạo đức
Giao thoa văn hóa
▪ Những giả định khác nhau về xung đột công khai trong
quá trình thay đổi bắt nguồn từ các giá trị của những nền
văn hóa khác nhau
Vấn đề đạo đức
▪ Quyền riêng tư (privacy) của các cá nhân
▪ Quyền lực quản lý
▪ Lòng tự trọng của các cá nhân
▪ Vai trò của nhà tư vấn

27. Con đường phía trước: những quy luật
Hiểu rõ nhu cầu & giá trị niềm tin của bạn
Hiểu rõ năng lực cốt lõi của bạn
Đặt mục tiêu nghề nghiệp/mục tiêu DN
Duy trì mạng lưới quan hệ
Tìm một “huấn luyện viên”

28. Tổ chức là vấn đề con người
“Nếu bạn để lại cho tôi những nhà máy
nhưng lấy đi những con người của tôi, cỏ sẽ
mau chóng mọc lên trên nền nhà máy. Nếu
bạn lấy đi các nhà máy của tôi, nhưng để lại
những con người đó, chúng tôi sẽ có những
nhà máy mới tốt hơn.”
Andrew Carnegie (1835-1919)

30. McGraw-Hill/Irwin
17
BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
C H Ư Ơ N G
Quản trị
những thay đổi
của tổ chức