Yokoten
CONTINU
VERBETEREN

1 KLEINE STAPJES
Yokoten
2 PDCA - DEMING
8 YouTube filmpjes over KAIZEN:
4 KAIZENTEAMS
5 ANALYSE TOOLS
6 5 x WAAROM
8 HET BOB-MODEL
7 BRAINSTORMEN
3 VORMEN

• Letterlijk: veranderen naar beter
• Continu Verbeteren
KAIZEN

Tijd
1
DE SOM VAN KLEINE STAPJES
2
Prestatie

Er zijn diverse vormen van kaizen. Namelijk
iedereen individueel verbeteren
Of in kleine groepjes.

1. Verbeterideeën inbrengen (individueel)
•Ideeënbus
•Dagstarts
•Verbetervoorstellensysteem
2. A3-rapporten （duo’s)
3. Kaizenteams （teams）
VORMEN VAN KAIZEN

Als je een cultuur wilt creeren waarbij iedereen, elke dag aan het
verbeteren is, dan zal je die eerder bereiken met individuele
kaizenmethoden dan met kaizenteams en A3—rapporten.
Omdat die laatste nogal een impact hebben op de capaciteit van de
organisatie en omdat het voor veel medewerkers te ingewikkeld is
Aan de andere kant: de uitkomsten van A3’s en kaizenteams zijn
vaak veel groter en bovendien beter geborgd.
En dat terwijl veel van de door individuele medewerkers ingediende
ideeën gerecyclede oude ideeen zijn of onvoldoende doordacht en
geanalyseerd.

Een cultuur van continu,
collectief, gericht
verbeteren realiseer je
eerder met alle vormen
van kaizen samen
Yokoten

Yokoten
4
TEAMS

Maar goed, EEN kaizenteam, wat is het?
Een kaizenteam is een groepje
deskundigen van de werkvloer dat
projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging

Andere namen voor een kaizenteam zijn
verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van
TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot
teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in dit
filmpje een paar belangrijke aandachtspunten

1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
KAIZENTEAM

1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
STRUCTUUR MET PDCA

Plan-fase
Do-fase
Act-fase
Check-fase
DEMING-CYCLUS - PDCA
Plannen van de
verbetering
Uitvoeren van
de verbetering
Testen en
evalueren
van de
verbetering
Leren en
Bijsturen

DE 8 STAPPEN
VERBETER-
CIRKEL

Hoe dan ook,
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van
PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en
geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe
ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook
als er een volgende stap wordt gezet.

1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
DE OPDRACHTGEVER

De eerste twee stappen zijn voor de opdrachtgever.
1. Het onderwerp kiezen
2. En het doel stellen

DE 8 STAPPEN
VERBETER-
CIRKEL

Bij onderwerpen kan je denken aan het oplossen van
een probleem
Of aan het verbeteren van een bepaalde prestatie.
Zoals deze voorbeelden.
De OEE of het machinerendement is een veel te
abstracte en hooggegrepen prestatieindicator voor
een opdracht of doelstelling.

Problemen oplossen
* één type storing
* één type klacht
* één type korte stop
Prestatie verbeteren
* sneller omstellen
* korter schoonmaken

ER zijn drie soorten opdrachten:
- Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor
opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of
de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal
een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.

1. Kleine opdrachten
2. Grote opdrachten
3. Te grote opdrachten
VALKUIL

VUISTREGEL:
PLAN-FASE KLAAR,
DAN OP DE HELFT
VAN DE
DOORLOOPTIJD
OP DE HELFT

Minimaal de helft van de doorlooptijd van een
kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen

Kaizen hoort bij moderne organisaties.
Dit is een plaatje van een ouderwetse klassieke
organisatie waar bovenin de organogram de mensen
zitten met een groot hoofd en geen handen en
onderin de piramide heb je de mensen met hele grote
handen en geen hoofden.
Dat is het scheiden van denken en doen.
In zulke organisaties krijgen de medewerkers geen
ruimte om te verbeteren. Dat is voor de leiding of voor
consultants

DE KLASSIEKE
ORGANISATIE
GROTE HOOFDEN
GEEN HANDEN
GROTE HANDEN
GEEN HOOFDEN

En dat terwijl die mensen op de werkvloer de
machines en de processen juist heel goed kennen.
Iedereen in de organisatie is prima in staat om op zijn
of haar eigen niveau en werkterrein te verbeteren.
Dat is de basis vaN Kaizen.

Er is een duidelijke rolverdeling tussen de
opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met
oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en
het bedenken van oplossingen.

De trechter moet dat duidelijk maken.
De opdrachtgever bepaalt WAT er moet worden
verbeterd. Het onderwerp en het doel.
Het team bepaalt hoe het dan beter zal gaan, de
oplossingen.
De rode lijn markeert ieders verantwoordelijkheid.

Vrij naar Filip VandenDriessche

De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort
oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF
randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen
aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil,
geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd
als randvoorwaarde mee.

Of als hij het team een bepaalde omsteltijd wil laten
verkorten, maar niet wil dat er minder vaak omgesteld
gaat worden (wat een nogal simpele oplossing is),
Blokkeert de opdrachtgever dat met een
randvoorwaarde:
- Het aantal omstellingen blijft gelijk aan de huidige
situatie.

De opdrachtgever kan
voordat het team gaat
beginnen sommige soorten
oplossingen blokkeren met
randvoorwaarden
Yokoten

De opdrachtgever maakt, voordat het team begint een
opdrachtbrief, dat is een A4’tje, met
Opdrachtomschrijving
Doelstelling
Randvoorwaarden
En teamsamenstelling zet de opdrachtgever in een
opdrachtbrief.
Zonder opdrachtbrief, kan het team niet beginnen.

OPDRACHT-
BRIEF

1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
HET TEAM

Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de
opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige
aanmelding. De samenstelling van het team moet
goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij
elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen
doet mee tot het einde.

De opdrachtgever stelt het
kaizenteam samen
Yokoten

Deelname is vrijwillig,
maar niet vrijblijvend
Yokoten

Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent
dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet
kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het
probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt
hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar
het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen
werkend op.

Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen
moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen
worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is
het product van de kwaliteit ervan keer de acceptatie.
Anders gezegd:
100% kwaliteit x 0% acceptatie is 0% effect.

0% = 100% x 0%
DE WET VAN MAIER

De teamleden zorgen voor
oplossingen met draagvlak
van hun collega’s
Yokoten

1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizenleader)
DE PROCESBEGELEIDER

Elk kaizenteam wordt begeleid in het doorlopen van
de 8 stappen PDCA
En in het grondig analyseren
De begeleider, procesbegeleider of kaizenleader, is
getraind in kaizen en het juiste gebruik van de juiste
analyse-instrumenten.

De procesbegeider houdt zich vooral bezig met de
procedure (de 8 stappen PDCA) en met het
groepsproces in het team.
Maar gaat niet de inhoudelijke discussie in
en noemt geen oplossingen. Dat is voor het team.
Zoals te zien in dit model:

DRIE WEGEN NAAR
DOELGERICHT VERBETEREN

De kaizenleader of
procesbegeleider bemoeit
zich niet met de
oplossingen.
Yokoten

De procesbegeider kiest bij elke stap het juiste
analyse-instrument.
In het volgende deel van deze serie over kaizen meer
over die analyse-instrumenten. Zoals
5xwaarom, 5W2H en Is-isNiet

Yokoten
5
TOOLS
ANALYSE

Meer over Kaizen
In ons boek:
Continu Verbeteren
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten

YouTube-kanaal
Yokoten