9788413660486_Solucionario-1.pdf

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SOLUCIONARIO

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Logística de aprovisionamiento
Unidad 1. La gestión de la cadena de suministro
Actividades propuestas
1.1. Una posible cadena de suministro para el brik de leche sería la siguiente:
1.2. Los intervinientes en la cadena de suministro, así como el esquema de la misma podría ser el
siguiente:
1.- Productor melocotones.
2.- Productor limones.
3.- Productor remolacha.
4, 5, 6.- Cooperativas distribuidoras de 1, 2 y 3.
7.- Empresa azucarera.
8.- Proveedor de botes de cristal.
9.- Mermeladas de la Abuela.
10.- Mayorista.
11 y 12.- Hipermercados.
13.- Tiendas pequeñas.
(La flecha verde indica la distribución directa a través de la web).
1.3. El esquema para este apartado sería el mismo que el del apartado anterior, pero se relacionaría cara
elemento con el posterior de la siguiente forma:
• Una flecha que representaría el flujo de materiales.
• Una flecha inversa que representaría el flujo monetario (cobros).
• Una flecha bidireccional que representaría el flujo de información.
1
2
3
4
5
6 7
8
9
10
11
12
0
13
Cliente
Ganadero
Distribuidor
leche
Fabricante
cartón
Fabricante
celulosa
Fabricante
poliuretano
Fabricante
Tetra Brik
Preparador
envasador de
leche
Distribuidor
Minorista
Usuario

Por ejemplo, el agricultor y la cooperativa tendrían la siguiente relación:
Donde la flecha verde representa el flujo de materiales, la azul el flujo monetario, y la negra el intercambio de
información.
1.4.
Calidad Coste Plazo de entrega
Capacidad de
respuesta
Gestión de
proveedores
Selección según
criterios de calidad y
relaciones a largo
plazo
Elección por
criterios de coste
y relaciones a
corto plazo
Elección del
proveedor más
fiable y relaciones
a largo plazo
Elección del
proveedor más
flexible. Se puede
optar por pedidos
puntuales a
proveedores
circunstanciales
Nivel de
stocks
Conseguir una buena
rotación
Bajo Alto Alto
Fabricación
y
distribución
Énfasis en el control
de calidad,
transportista fiable
• Grandes
lotes para
abaratar el
producto.
Transportist
a más
económico.
• Capacidad
ajustada
• Elegir al
transportista
más rápido y
un proceso de
producción
mecanizado
para acortar
tiempos.
• Exceso de
capacidad
• Pequeños lotes
para adaptarse a
la demanda,
transportista más
rápido.
• Exceso de
capacidad
Diseño del
producto
Énfasis en la calidad
de los ingredientes y
en la especificación
de las cantidades de
cada uno.
Elección de los
ingredientes y
cantidades más
económicos
Receta uniforme
para conseguir
plazos de
fabricación estables
Modificar la receta en
función de los gustos
del cliente
1.5. La división forestal de ENCE proporciona:
• Cortezas de madera y otros residuos forestales, incluido el “licor negro” (residuo resultante del
proceso de cocción de la madera) a ENCE Energía.
• Madera de eucalipto para la fabricación de la pasta de celulosa que fabrica ENCE Celulosa.
Mediante la integración se consigue garantizar el suministro, poder controlar la calidad de las materias
primas, así como poder desarrollar proyectos de investigación y desarrollo en toda la cadena de
suministro. Además, ENCE Energía aprovecha para obtener electricidad de materiales que podrían
considerarse desechos de la gestión forestal y de la fabricación de celulosa.
1.6. La empresa podría optar por dos tipos de integración:
• Hacia adelante: integración con el distribuidor o con alguno o todos los minoristas. Puede
garantizarse un lugar preferente para sus productos, pero estaría introduciéndose en un área de
negocio que no tiene nada que ver con su actividad principal.
• Hacia atrás: integración con las cooperativas de melocotones o limones, con la fábrica azucarera, o
con el proveedor de botes de cristal. De ese modo, se garantiza el suministro de estos productos y
puede tener una intervención más directa en la calidad del suministro.
1 4

1.7.
1. En caso de que la demanda pase a 10 kg, cada eslabón de la cadena hace un pedido de 10 kg. El
problema es que el productor de trigo, si no recibe la señal de que la caída de demanda es temporal,
reducirá su producción a 10 kg. Esto provocará que cuando la demanda sea la habitual existirá escasez en
la cadena de suministro.
2. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) por sus siglas en inglés,
(Planeamiento Participativo, Pronóstico y Reabastecimiento), es una gestión, en la cual los participantes
de una cadena de suministro colaboran en la elaboración de previsiones de ventas y planes de
reabastecimiento para tener un objetivo más preciso de la demanda prevista y satisfacerla. Su objetivo es
sincronizar a los eslabones de la cadena de suministro compartiendo información para cubrir la demanda
y evitar stocks innecesarios.
El VMI (Vendor Managed Inventory) supone que los proveedores tienen datos en tiempo real de las
existencias que sus clientes tienen de sus productos. Gracias a estos datos, cuando el sistema detecta que
faltan existencias, los propios proveedores pueden lanzar órdenes de reabastecimiento.
3. La política de EDLP comenzó a aplicarse en Walmart, y han sido muchas las empresas que han
seguido la estrategia. Gracias a esta política se consigue una demanda más estable y se reduce el efecto
látigo en la cadena de suministro. El inconveniente es que se renuncia a esta técnica de promoción, que
permite entre otras cosas atraer clientes al punto de venta y eliminar stocks puntuales de artículos.
Actividades de comprobación
1.1. d)
1.2. a)
1.3. a)
1.4. c)
1.5. a)
1.6. c)
1.7. d)
1.8. d)
1.9. b)
1.10. a)
Actividades de aplicación
1.1. Los integrantes de la cadena de suministro pueden ser muy variados, irían desde el ganadero que cría
ovejas, hasta la tienda que la pone en manos del consumidor. También podría haber proveedores de tinte,
botones, etc. En cuanto a la estrategia podríamos establecer las siguientes:
• Selección de proveedores. En función del coste de adquisición.
• Sistema de fabricación. Grandes lotes para abaratar costes.
• Nivel de stocks. Bajos, para evitar costes de almacenaje excesivos.
• Capacidad instalada. Ajustada a la demanda, para evitar costes derivados de un exceso de
capacidad.

1.2.
1.
2. POSIBILIDADES DE INTEGRACIÓN:
Hacia atrás: produciendo acero y caucho. El inconveniente más claro es el de introducirse en negocios en los
que no es especialista y los proveedores actuales sí. La ventaja sería controlar la producción desde el origen de
las materias primas.
Hacia adelante: producir coches no tendría mucho sentido, así que las posibilidades serían distribuir
directamente a los minoristas y talleres de reparación. El inconveniente principal es que si solo distribuye sus
neumáticos no aprovecharía tan eficientemente los vehículos como los actuales distribuidores.
En ambos casos, la integración supondría aumentar el tamaño y la complejidad de la empresa.
3. POSIBILIDADES DE EXTERNALIZACIÓN:
Podría externalizarse la fabricación de alambre para sus neumáticos. Con esto podría beneficiarse de la
especialización del fabricante en el producto, así como de una posible reducción de costes porque el fabricante
lo haría a gran escala.
1.3.
1. Nivel de productos terminados exigidos:
La empresa debe tener 250 000 metros de cable para cubrir las ventas previstas, más los 3000 metros que
tiene para cubrir eventualidades, es decir, en total 253 000 metros.
Previsión de fabricación.
Como la empresa tiene en sus almacenes 4500 metros de cable, deberá fabricar 253 000 − 4500 = 248 500
metros.
Previsión de materias primas requeridas.
Cobre: la empresa necesita 248 500 × 0.05 kg = 12 425 kg de cobre, más los 1000 kg que suele tener para
evitar paradas del proceso productivo, es decir, en total 13 425 kg
Plástico: se necesitan 248 500 × 0,02 kg = 4970 kg, más los 500 kg de stock de seguridad, en total 5470
kg.
2. Cantidad a pedir.
Cobre: para cubrir la previsión de ventas, se requieren 13 425 kg. Como la empresa tiene 1500 kg., solo
será necesario pedir 11 925 kg.
Plástico: se requieren 5470 kg. Como hay un stock de 1500 kg, solo se pedirá la diferencia, es decir, 3970
kg.
Rubber
International
S. A.
Acermetal,
S. A.
Fast Wheels
Fabricante de
automóviles
DISAUTO,
S. A.
Minoristas
RECAMBIAUTO,
S. L.
Talleres
reparación
Cliente

1.4.
Tenemos que fabricar: 1500 + 300 – 200 = 1600 libros.
Para fabricar 1600 libros necesitamos:
1.600 x 1 l= 1600 l de tinta.
1.600 x 0,5 kg = 800 kg de papel.
1.600 x 0,05 = 80 kg de cartón.
Tenemos que pedir:
Tinta: 1600+300-200= 1700 l.
Papel: 800+150-100= 850 kg.
Cartón: 80+15-2= 93 kg.
Actividades de ampliación
1.1.
1. Gracias al nuevo sistema de producción y distribución se consiguen eliminar stocks en la cadena de
suministro porque el producto no se empieza a montar hasta que no se tiene la orden del cliente. También
se consigue suministrar el producto con las especificaciones del cliente.
Al eliminar los intermediarios se consigue que estos no encarezcan el producto, pero el coste de la
distribución directa también puede ser elevado.
2. El éxito se debe a que los ordenadores tienen un diseño modular, y son fácilmente personalizables
porque no hay mas que añadir los componentes que desea el cliente.
3. Ropa: se podrían personalizar determinadas prendas a través de la venta por internet.
Automóviles: ya se aplican estas técnicas para determinados vehículos. Además, también son productos
de diseño modular.
Pintura: en este caso el cliente puede elegir el color deseado y fabricar los litros de pintura solicitados.
Muebles: muchos muebles se hacen “a medida del cliente”.
4. Los problemas principales son la competencia de otros fabricantes en el mercado del PC. La compañía
se ha especializado en otros sectores para diversificar el negocio.
1.2.
1. Un alimento en mal estado puede perjudicar seriamente la salud de los consumidores. Por este motivo, es
muy importante conocer el origen y las manipulaciones que ha sufrido un producto alimentario desde que sale
de la granja o la huerta, hasta que llega al consumidor final.
2. Mediante la trazabilidad se puede:
• Conocer el momento en que el producto fue infectado para tomar las medidas sanitarias oportunas.
• Conocer dónde se encuentra el producto contaminado para retirarlo del mercado y poder avisar a los
potenciales consumidores que pudieran tener el producto en sus casas.

3. El proceso (simplificado) podría ser el siguiente:
En cuanto a la trazabilidad, cada eslabón debería contar información sobre:
• Distribuidores de patatas y huevos: lotes adquiridos a cada proveedor (granjeros y agricultores).
• Fábrica de tortilla: lotes de huevos y patatas adquiridos a cada distribuidor y pedidos de tortillas
servidos a cada mayorista.
• Distribuidor mayorista: lotes de tortillas adquiridos a cada fábrica y lotes servidos a cada minorista.
• Distribuidor minorista: lotes de tortillas adquiridas a cada mayorista.
4. La trazabilidad es importante en todos los sectores, pues permite solucionar problemas de calidad, es decir,
se puede detectar en qué punto de la cadena de suministro se producen fallos.

Caso práctico: Aceballs
1.-
2. Integración hacia atrás: podría fabricar la goma de las pelotas. Se aseguraría el suministro de este
material, pero no es una empresa especialista en la fabricación de este producto.
Integración hacia adelante: sería el caso de hacer la distribución de pelotas entre las instalaciones
deportivas, prescindiendo de SLC. En este caso la distribución se podría encarecer porque se renuncia a la
especialización del mayorista.
Externalización: subcontratación de la fabricación de las pelotas. Se perdería parte del control de la
fabricación, pero se podría conseguir reducciones de coste. En este caso la empresa sería un mero
intermediario.
3. Pelotas tenis profesionales: calidad, entregas…
Pelotas tenis aficionados: coste.
Pelotas pádel: calidad y capacidad de respuesta.
4. Para las pelotas de aficionados, dado que su demanda es uniforme, debe primar el coste, la cadena de
suministro más adecuada es la eficiente. Para las otras dos líneas debe primar la capacidad de respuesta,
por tanto, la cadena debe ser eficaz.
La gestión de cada una de ellas puede consultarse en el libro.
5. Siguiendo las fórmulas vistas en clase, las cantidades de pelotas a fabricar o comprar son las siguientes:
Clientes
Primer nivel
RIC IMPORT:
Goma
Pegamentos la
Alberca
Pegamento
Textil NY
Nailon
Rhum Chemical
Pastillas Nitro
Aceballs
Tiendas
virtuales
SLC Tenis
Instalaciones
deportivas
International
manufacturing
Pelotas tenis

Pelotas de
tenis
profesionales
Pelotas de
tenis
aficionados
Pelotas de
pádel
Demanda 5500 45 000 1000
Stock
actual
200 1500 100
Stock de
seguridad
300 3000 200
Unidades
por
fabricar o
comprar 5600 46 500 1.100
Para cumplir con estas necesidades, las cantidades de materiales necesarias serían las siguientes:
Material
Pelotas de
tenis
profesionales
Pelotas de
tenis
aficionados
Pelotas de
pádel
Total
Cantidad
para pedir
Goma (kg)
219
0
46,2 265,2 260,2
Pegamento
(kg) 28
0
5,5 33,5 34,5
Fieltro (kg)
56
0
12,1 68,1 67,6
Pastilla
nitrógeno
(unidades)
5600
0
1100 6700 6550

Unidad 2. La función de compras
2.1.
1. El precio de adquisición de los componentes son más altos que la competencia. Si el alto precio no se
debe a que los componentes sean de calidad superior, esto supondrá que los juguetes serán más caros
que los de los competidores y más difíciles de vender.
2. La calidad de los componentes es muy variable. La mala calidad de los componentes repercutirá en la
calidad del producto final, que fallará frecuentemente dando lugar a una mala imagen, devoluciones,
etc.
3. Un proveedor se adelanta en las entregas y otro se retrasa. Los adelantos suponen exceso de stock; los
retrasos pueden suponer quedarnos sin existencias y, por tanto, tener que parar la producción.
4. No se consigue que las cantidades se ajusten a las solicitadas. Al igual que en el caso anterior, no
pedir lo que se necesita supone exceso de stock o rotura de este.
5. Se contrata a un proveedor que poco después es denunciado por una ONG por fabricar componentes
con mano de obra infantil. La mala reputación del proveedor puede salpicar a la empresa que adquiere
los componentes.
2.2.
1.
• Materiales para los pendientes personalizados. Tienen demanda dependiente, pero al ser difícil
hacer previsiones de los pendientes que se van a vender, sus compras se realizarían mediante
programas abiertos o incluso por punto de pedido.
• Materiales para los pendientes de colección propia. En este caso se podría hacer un programa
cerrado de compras.
• Pendientes de terceros. Al ser un producto de demanda independiente, sus compras se podrían
hacer por punto de pedido.
2. Compras especulativas: en caso de que algún material haya bajado de precio, o que se prevea que vaya
a subir en el futuro, se podría hacer alguna compra excepcional.
Compras esporádicas: en caso de que aumente la demanda de algún pendiente de forma inesperada habría
que hacer alguna compra de materiales para no parar la producción.
2.3. Respuesta libre.
2.4.
1. Lo más adecuado sería que el exportador tailandés se hiciera cargo del transporte hasta el puerto de
origen. Por ello, podrían emplearse los Incoterms FAS (Free Alongside Ship) o FOB (Free On Board).
2. En este caso debería utilizarse algún incoterm en el que el exportador se hiciera cargo de la mayor parte
de las contrataciones de la operación, por lo menos hasta que el envío esté en territorio español. Podrían
emplearse los términos DDP (Delivery Duty Paid) o en caso del transporte marítimo CIF (Cost, Insurance
and Freigth).
3. Para esta operación el exportador podría poner a disposición del importador la mercancía en su
almacén, siendo el importador el que se encargara de todo el proceso. Podría emplearse el término EXW
(Ex Works).

2.5.
INICIO
RECEPCIÓN
PEDIDO
FACTURA
NO
LLAMAMOS
CLIENTE
¿HAY
ALGUNA
INCIDENCIA?
¿FALTAN
UNIDADES?
ALBARÁN
NUEVO
ENVÍO
SI
NO
¿SE
FACILITA
CRÉDITO?
LETRA DE
CAMBIO
¿SE PAGA
ANTES DE 30
DÍAS?
CARTA DE
RECLAMACIÓN
DE DEUDA
FIN
SÍ
SÍ
NO
NO

2.1. c)
2.2. d)
2.3. d)
2.4. a)
2.5. b)
2.6. c)
2.7. d)
2.8. c)
2.9. a)
2.10. b)

2.1.
INICIO
VISITA
REPRESEN-
TANTE
PEDIDO
¿HAY
EXISTENCIAS?
BLOQUEO DE
EXISTENCIAS
PEDIDO AL
PROVEEDOR
COMPROBACIÓN
DE PEDIDO
ENVÍO
PARCIAL
PEDIDO
¿ESTÁ
COMPLETO?
ENTREGA
PEDIDO
FIN
SÍ
NO
NO
SÍ

2.2.
1.
ACP España S.A. Abarán número: 784/2013
Avda. de la Libertad 15 Fecha: 18 de marzo de 2013
19200 Azuqueca de Henares
(Guadalajara).
Telf. 949658574
Fax 949784458
Referencias:
CIF A194854748 Pedido: 48/2013
Cliente: Lápiz y Papel
C/ Principal 34
28005 Madrid
CIF B287848484
Ref/cod Descripción Cantidad Precio
84-874 La Regenta Akal 4 8,50 €
74-256 Papel charol caja 50 uds. 10 2,50 €
76-248 Rotuladores Eding 800 50 1,50 €
78-487 Block témpera 50 hojas 50 2,50 €
84-873 Macroeconomía Ariel 3 55,00 €
Observaciones:
Los rotuladores entregados son Eding 800 en
lugar de los Eding 600 solicitados. Se procede
a su devolución. Recibí:

2.
ACP España S. A. Factura: A725/2013
(Guadalajara).
Telf. 949658574
Fax 949784458
Referencias:
CIF A194854748 Albaranes: 784/2013 y 785/2014
C/ Principal 34
28005 Madrid
CIF B287848484
Ref/cod Descripción Cantidad Precio Importe
84-874 La Regenta Akal 4 8,50 € 34,00 €
74-256 Papel charol caja 50 uds. 10 2,50 € 25,00 €
76-247 Rotuladores Eding 600 50 1,50 € 75,00 €
78-487 Block témpera 50 hojas 50 2,50 € 125,00 €
84-873 Macroeconomía Ariel 3 55,00 € 165,00 €
Importe bruto 424,00 €
Descuentos Base
5 % 199,00 € 9,95 €
Base Imponible 414,05 €
Tipo IVA Base
4 % 189,05 € 7,56 €
21 % 225,00 € 47,25 €
Total IVA 54,81 €
Total factura 468,86 €
Observaciones:
Recibí:
Pago mediante cheque a la entrega del pedido.

3.
ACP España S. A. Nota de abono A725/2013
(Guadalajara).
Telf. 949658574
Fax 949784458
Referencias:
CIF A194854748
Albaranes: 784/2013 y 785/2014
Factura: A725/2013
C/ Principal 34
28005 Madrid
CIF B287848484
Ref/cod Descripción Cantidad Precio Importe
76-248 Rotuladores Eding 800 50 2,00 € 100,00 €
76-247 Rotuladores Eding 600 - 50 1,50 € - 75,00 €
Importe bruto 25,00 €
Descuentos Base
Base Imponible 25,00 €
Tipo IVA Base
21 % 25,00 € 5,25 €
Total IVA 5,25 €
Total abono 30,25 €
Observaciones:
Recibí:
El importe se descontará de la próxima compra.
2.1.
1. Aecocdata es un catálogo centralizado de datos de producto, que permite a proveedores y clientes compartir
toda la información necesaria para su actividad comercial.
2. Las ventajas de su implantación son las siguientes:
• El proveedor no tiene que mantener una base de datos distinta para cada cliente.
• La base de datos se mantiene actualizada y AECOC presta una serie de instrumentos para que los datos
sean de máxima calidad.
3. El sistema GS1 es un sistema de estándares globales que permiten la identificación y comunicación correcta
de información de productos entre interlocutores comerciales.

2.2.
1. Existen varios mercados, unos de los más conocidos es el London Metal Exchange (LME).
2. Si hace un contrato de compra a 97 $ el kg se compromete a pagar 2000 kg x 97 $ = 194.000 $.
Si el precio es de 90 $.
• Paga por el cobre 2000 kg x 90 = 180 000 $
• Paga por el contrato de futuro a la otra parte 2000 kg x (97 $ - 90 $) = 14 000 $.
Si el precio es de 115 $.
• Paga por el cobre 2000 kg x 115 = 230 000 $
• Recibe por el contrato de futuro a la otra parte 2000 kg x (115 $ - 97 $) = 36 000 $.
En ambos casos el coste total de la compra asciende a 194 000 $.

Caso práctico: el taller del pintor
1. Aceite de linaza y pigmentos: se trata de una compra por programa cerrado, ya que son productos de
demanda independiente, en los que se hace primero una estimación de los productos terminados que se
van producir.
En el resto de productos que se venden, se hace una gestión de compras por punto de pedido.

2.
¿Algún
proveedor ha
sido sustituído?
Buscar datos
¿Hay que
modificar
alguna
cantidad?
Pedido automático
Comunicar cantidades
por email
Recepción
¿Hay alguna
incidencia?
Comunicación al
proveedor y al dpto de
calidad
Analizar si se sustituye al
proveedor
Factura electrónica
Pago por
transferencia
Fin
Inicio
Si
Si
Si
No
No
No
Si

3.
Papeleras del Mediterráneo
S. A.
Abarán número: 785/21
Avda. Levante, 39 Fecha: 30 de mayo de 2021
12598 Peñíscola (Castellón)
Tlf. 685478145
NIF s A85748957
Cliente:
Lápiz y Papel
Estrella Polar, n.º 45,
19001 Guadalajara
Tlf. 648587154
E-mail: cientes@tallerdelpintor.com.
NIF B78578414
Ref/cod Descripción Cantidad Precio
Lienzos de 50 x 30 cm. 150 5,5 €
Maletines de pintor 30 11 €
Manual de iniciación a la pintura 20 12 €
Juegos de pinceles 100 5 €
Observaciones:
Recibí:

Papeleras del Mediterráneo
S. A.
Factura número: 774/21
Avda. Levante, 39 Fecha: 3 de junio de 2021
12598 Peñíscola
(Castellón)
Tlf. 685478145
NIF s A85748957
Cliente:
Lápiz y Papel
Estrella Polar, n.º 45,
19001 Guadalajara
Tlf. 648587154
E-mail: cientes@tallerdelpintor.com.
NIF B78578414
Ref/cod Descripción Cantidad Precio Total
Lienzos de 50 x 30 cm. 150 5,50 € 825,00 €
Maletines de pintor 30 11 € 330,00 €
Manual de iniciación a la
pintura
20 12 € 240,00 €
Juegos de pinceles 100 5 € 500,00 €
Importe bruto 1.895,00 €
Descuento Base
Base imponible 1.895,00 €
Tipo IVA Base
4 % 240,00 € 9,60 €
21 % 1655,00 € 347,55 €
Observaciones:
Total IVA 357,15 €
Total factura 2252,15 €

Unidad 3. Los criterios de selección de proveedores
3.1.
1. Mercadona mantenía una relación de proveedor-colaborador. Mercadona se garantizaba productos
exclusivos de su marca blanca, a bajo precio y buena calidad. Los interproveedores se aseguraban ventas
a largo plazo a cambio de recibir márgenes inferiores.
2. En la actualidad se ha ido a un modelo de proveedor más tradicional, donde el número de proveedores
crece y ya no hay un único proveedor para toda una categoría o familia de productos.
3. Los motivos del cambio son poder reaccionar rápidamente a los cambios de demanda, sin depender de
contratos a largo plazo con los proveedores. Ello supone que la gestión de compras se hace más
complicada para Mercadona, mientras que sus antiguos interproveedores han tenido que buscar nuevos
canales de distribución para sus productos.
3.2.
1. Según la página web de AENOR, los beneficios de certificarse son los siguientes:
Beneficios ante el mercado:
• Mejorar la imagen de los productos y/o servicios ofrecidos.
• Favorecer su desarrollo y afianzar su posición.
• Ganar cuota de mercado y acceder a mercados exteriores gracias a la confianza que genera entre
los clientes y consumidores.
Beneficios ante los clientes:
• Aumento de la satisfacción de los clientes.
• Eliminar múltiples auditorías con el correspondiente ahorro de costes.
• Acceder a acuerdos de calidad concertada con los clientes.
Beneficios para la gestión de la empresa:
• Servir como medio para mantener y mejorar la eficacia y adecuación del sistema de gestión de la
calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora.
• Cimentar las bases de la gestión de la calidad y estimular a la empresa para entrar en un proceso de
mejora continua.
• Aumentar la motivación y participación de personal, así como mejorar la gestión de los recursos.
2. La certificación ISO 9001 puede ser una base o un requisito mínimo para que un cliente admita o inicie
relaciones con un nuevo proveedor.
3. Como se comenta en el texto, muchas grandes empresas exigen esta certificación para poder formar
parte de su base de proveedores. Además, la certificación asegura que un producto ha sido fabricado
según unos criterios de calidad establecidos, y esto ayuda a aumentar las posibilidades de vender en
producto frente a empresas que no tienen la certificación.

3.3. El coste de compra de cada proveedor es el siguiente:
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Precio 125,00 € 150,00 € 110,00 €
Descuento 2,50 € 9,00 € 5,50 €
Transporte - € 10,00 € 5,00 €
Total 122,50 € 151,00 € 109,50 €
Diferencia al más
económico
13,00 € 41,50 € - €
Y la puntuación ponderada:
Factores Ítems Pond. Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Costes
Coste compra
unitario
40 2 8 10
Descuentos por
volumen
10 1 7 0
Calidad
Muestras
defectuosas
10 10 9 8
Duración media 10 0 0 10
Certificaciones de
calidad
10 10 0 0
Servicio
Garantía 5 6 3 10
Plazo de entrega 5 7 2 9
Asistencia técnica 10 0 10 10
Total puntuación
ponderada
100 3,55 6,05 7,75
3.1. b)
3.2. d)
3.3. c)
3.4. a)
3.5. d)
3.6. a)
3.7. d)
3.8. c)
3.9. a)
3.10. d)

3.1.
1. El coste de adquisición de cada proveedor es el siguiente:
Condiciones Olivares del Sur S. A. Gómez e Hijos S. L. Sociedad de la aceituna de Jaén
Precio compra 10,00 € 9,00 € 7,50 €
Descuento 0,70 € - € 0,15 €
Transporte 1,00 € 0,80 €
Rappel 1,00 € 0,72 € - €
Coste adquisición 9,30 € 9,08 € 7,35 €
Como el pedido es de 1500 unidades, Sociedad de la aceituna no aplicará descuento por volumen.
2. Teniendo en cuenta el tiempo, las opciones de pago son las siguientes:
Olivares del Sur S. A. Gómez e Hijos S. L. Sociedad de la aceituna de Jaén
0 días 8,84 € 7,50 €
60 días 9,08 €
90 días 9,30 €
Si actualizamos estas opciones, el resultado es el siguiente:
Olivares del Sur
Contado
Olivares del Sur
a 90 días
Gómez e Hijos
S. L.
Sociedad de la aceituna
de Jaén
Coste actualizado 8,84 € 9,10 € 8,95 € 7,50 €
Con lo cual, la mejor opción sigue siendo Sociedad de la aceituna de Jaén.
3. Se ha optado por las relaciones a corto plazo, buscando en cada momento el proveedor que ofrece un
coste de adquisición menor, y sin tener en cuenta otros factores relevantes como la calidad, plazo de
entrega, etc.
3.2.
1. Los costes de adquisición unitario de cada proveedor es el siguiente:
IG Iluminación S.A. Hermanos Gómez S. L. LedImport S. A.
Precio 40,00 € 39,00 € 42,00 €
Descuento 0,80 € 0,00 € 0,42 €
Transporte 1,00 € 0,50 €
Rappel 2,80 € 0,00 € 0,00 €
Total C. adq. 37,40 € 39,50 € 41,58 €
En el caso de Hermanos López, el rappel no se aplicará al no ser acumulativo y hacer los pedidos de 300
unidades.

2. La tabla con la puntuación de cada proveedor es la siguiente:
Factores Ítems Pond.
IG
Iluminación
S.A.
Hermanos
Gómez S. L.
LedImport S.A.
Económicos
(20)
Coste de adquisición unitario 10 2 0 0
Condiciones financieras 10 1 2 3
Calidad (50)
Muestras defectuosas 20 10 10 5
Duración media 20 5 1 10
Certificaciones calidad 0 0 10 10
Servicio (30)
Garantía 5 10 10 10
Plazo de entrega 5 7 2 9
Pedidos realizados 20 5 0 10
Total
puntuación
ponderada
90 5,72 3,33 6,94
Como se puede apreciar en la tabla, la mayor puntuación es para LedImport S.A. Lo que se pretende con
la actividad es que los alumnos sean capaces de justificar por escrito los puntos fuertes y débiles de cada
uno, así como una valoración personal de los datos obtenidos.
En la puntuación del proveedor más valorado pesa sobre todo la experiencia de haberle realizado pedidos
con anterioridad, así como la duración media de sus aprovisionamientos, apartados con una ponderación
bastante elevada.
3. Según la tabla, podemos ver que los criterios más valorados son la ausencia de muestras con defectos,
la duración media de los suministros y el haber realizado pedidos con anterioridad. Se puede observar que
los ítems son adecuados porque lo que se busca es seleccionar proveedores estables y que suministren
productos de calidad, por encima de otras consideraciones como el coste o las condiciones financieras.
3.1. Según la web de Aenor, las certificaciones relacionadas con la RSC son las siguientes:
Gestión ambiental
• Sistemas de gestión ambiental ISO 14001
• Verificación EMAS
• Gestión del ecodiseño ISO 14006
• Gestión minera sostenible UNE 22480
Eficiencia energética
• Certificación del sistema de gestión energética ISO 50001
• Verificación de auditoría energética
• Respuesta de las instalaciones de energía eólica ante huecos de tensión
• Respuesta de las instalaciones de energía fotovoltaica ante huecos de tensión
Cambio climático y huella de carbono
• Verificación reglamentaria de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI)
• Verificación voluntaria inventario de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) según ISO
14064
• Validación y verificación de proyectos del mecanismo de desarrollo limpio
• Determinación de proyectos de aplicación conjunta
• Huella de carbono de productos, servicios, organizaciones y eventos

Gestión forestal
• Sistemas de gestión forestal sostenible
• Cadena de custodia de productos forestales
Certificación ambiental de productos y servicios
• Instalaciones de tratamiento de vehículos al final de su vida útil
• Centros de recogida y recuperación de papel y cartón
• Marca AISE sostenibilidad de detergentes
• Lucha biológica contra plagas
• Leaf Marque - Producción hortofrutícola
• TescoNurture - Producción hortofrutícola
• AENOR GlobalEDP
Seguridad y salud laboral
• Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001
• Auditoría reglamentaria de prevención de riesgos laborales
• Empresa saludable
• Calidad de ambiente interior
Gestión e inversiones responsables
• Gestión de la responsabilidad social IQNet SR10
• Empresa familiarmente responsable (EFR)
• Productos financieros socialmente responsables
• Certificación sistemas de gestión de eventos sostenibles ISO 20121
Accesibilidad
• Gestión de accesibilidad universal UNE 170001
• Accesibilidad TIC (sitios web)
• Conformidad de sitios web accesibles
Memorias de sostenibilidad
• Verificación de memorias de sostenibilidad GRI
3.3.
1. Los clientes de Kobe Steel eran grandes compañías de sectores donde la seguridad de los componentes
es fundamental, tales como el sector aeronáutico y el del automóvil. Los clientes de esta compañía
tuvieron que analizar los materiales recibidos para asegurar la calidad de estos.
2. Existen varios casos que se pueden buscar en internet sobre malos componentes que comprometen la
calidad del producto final. A modo de ejemplo:
• Batería del smartphone Samsung Note 7.
• Problemas técnicos del Mini Cooper.
• Fallos en las tarjetas gráficas MacBook A1126 y A1260. (puedes encontrar muchos más fallos
de componentes de Apple).

Caso práctico: la traca final
1. Cartuchos de cartón, mechas y cola: en este caso la relación es de proveedor tradicional, donde lo que
se busca es obtener el precio lo más bajo posible.
Explosivo: se trata de un proveedor-colaborador, donde el proveedor es sobre todo un socio que participa
en el desarrollo del producto final.
2.
Suministros
Pirotécnicos
S. A.
Alberto
Gómez
Rojo S. L.
Cartones
Aragón S. A.
Precio compra (caja de
100 unidades) 90,00 € 88,00 € 101,00 €
Descuento comercial
1,80 € 0,00 € 2,02 €
Transporte y otros
2,00 € 1,00 € 0,00 €
Rappels acumulativos
por 6 meses
0,00 € 0,00 € 10,10 €
P. Adq. 90,20 € 89,00 € 88,88 €
Nota: en el caso de Suministros Pérez no se aplica el descuento por volumen porque los pedidos durante 6
meses son de 89 cajas:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Un. 1500 1000 1200 1300 1400 2500 8900
Cajas 15 10 12 13 14 25 89
3.-
Suministros
Pirotécnicos
S. A.
Alberto
Gómez
Rojo S. L.
Cartones Aragón
S. A.
0
78,21 €
60 89,00 €
90 90,20 € 88,88 €
Los valores actualizados serían los siguientes:
Suministros
Pirotécnicos S. A.
Alberto Gómez
Rojo S. L.
Cartones Aragón S. A.
90 días 60 días 0 días 90 días
88,87 € 88,12 € 78,21 € 87,57 €
La mejor oferta es la que ofrece Cartones Aragón, pagando al contado.
El coste total de aprovisionamiento, multiplicando las cajas necesarias cada mes por el coste unitario más
bajo (78,21 €) sería el siguiente:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Un. 1500 1000 1200 1300 1400 2500 8900
Cajas 15 10 12 13 14 25 89
Coste total 1173,15 € 782,10 € 938,52 € 1016,73 € 1094,94 € 1955,25 € 6960,69 €

Unidad 4. La búsqueda, negociación y seguimiento de proveedores
4.1. Recomiendo hacer esta actividad a través de la web de www.proveedores.com
4.2. Los escenarios pueden ser muchos y variados, a modo de ejemplo se muestra el siguiente:
Un fabricante de equipos electrónicos está buscando un proveedor de baterías de litio para sus equipos.
Una vez pasado un primer filtro de calidad de las ofertas de proveedores potenciales, ha seleccionado un
proveedor con el que cree que puede mantener relaciones a largo plazo. Los aspectos por negociar, así
como la importancia de cada uno para el cliente son los siguientes:
Característica Importancia Resultado
óptimo
Resultado
aceptable
Coste adquisición Media 5 € unidad 6 € unidad
Rappels Media 5 % + 500
unidades
2 % + 1000
unidades
Plazo de pago Baja 30 días Pago contado
Garantías Alta 2 años 1 año
Plazo de entrega Alta 24 horas 2 días
Por otro lado, el proveedor está interesado en la oferta porque le asegura un volumen importante de
ventas.
Característica Importancia Resultado
óptimo
Resultado
aceptable
Coste adquisición Alta 7 € unidad 6,5 € unidad
Rappels Alta 3 % + 1500
unidades
4 % + 1000
unidades
Plazo de pago Alta Contado 60 días
Garantías Baja Ninguna 6 meses
Plazo de entrega Baja 3 días 2 días
4.3.
1. FALSO, porque para que se considere compraventa debe entregarse el bien a cambio de un precio.
2. VERDADERO, porque, aunque se trate de un bien inmueble, la actividad principal de la empresa
está relacionada con este tipo de bienes.
3. FALSO, pues los clientes adquieren el producto para su consumo, no para revenderlo.
4. FALSO, no pueden serlo los incapacitados por sentencia judicial.
5. CIERTO, la conducta dolosa por una de las partes invalida el consentimiento.
6. CIERTO, el precio puede no ser cierto en el momento de la firma, pero sí debe establecerse el
método de cálculo. Por ejemplo, puede fijarse un precio en función de algún índice como el IPC.
7. CIERTO, el contrato es válido independientemente de su forma. Existen excepciones a esta regla en
las cuales sí se exige un contrato por escrito para que la compraventa sea válida.
8. CIERTO, pues el vendedor debe garantizar al comprador el disfrute de la cosa vendida.
9. CIERTO, si no se ha cumplido el plazo de entrega, el comprador podrá rechazar recibir la cosa
comprada.
10. FALSO, en caso de aplazamiento, la obligación de pago no se extingue hasta que se hace efectivo el
pago.

4.4. Un modelo de contrato podría ser el siguiente:
En a de de
REUNIDOS
DE UNA PARTE D. Alberto González Gil, mayor de edad con NIF 87559487 G, Y DE OTRA Jesús
López Gil, mayor de edad, y con NIF 745594 J.
INTERVIENEN
El primero en representación de la entidad mercantil denominada legalmente Rural Segovia S. L.,
domiciliada en Segovia y con CIF núm. A4015454 en su condición de director general y el segundo en
representación propia, reconociéndose mutua capacidad para contratar y quedar obligados, de su libre
voluntad.
EXPRESAN
Que D. Jesús López Gil se dedica a la cría de ganado ovino y porcino, y la empresa Rural Segovia S. L.,
está interesada en la adquisición de sus productos, por lo que se otorga contrato de suministro según las
siguientes:
CONDICIONES
PRIMERA.− Que la empresa Rural Segovia, en adelante denominada comprador, durante el periodo
desde el uno de enero de 2013 hasta el treinta y uno de diciembre de 2013 efectuará compras a D. Jesús
López Gil, en adelante denominado vendedor, de un pedido semanal de cochinillos y corderos por un
importe mínimo de 1000 euros cada uno.
El precio por kilogramo de cada pedido se fijará añadiendo un 10 % al precio de referencia de mercados
mayoristas de Mercamadrid de la semana anterior al pedido. Para la obtención de este precio se tomará el
publicado en la página web http://www.mercasa.es/productos/precios_mercados_mayoristas.
SEGUNDA.−Que el comprador realizará un pedido todos los lunes del año, indicando el número de
cochinillos y corderos que necesitará en sus establecimientos, así como los días y lugares de entrega. El
vendedor entregará cada pedido solicitado por el comprador en los días y lugares de entrega entre las siete
y las doce del mediodía, siendo por su cuenta los portes y sin posibilidad de repercutirlos en la factura.
TERCERA.- A los siete días de recibir cada pedido, el vendedor extenderá factura, abonando al
COMPRADOR el importe de esta en el momento de su presentación, mediante transferencia bancaria a la
cuenta de Bankia S. A., n.º 2038 1452 58 5869587214. Por cada día de retraso en el pago, el comprador
se compromete a abonar un 0,05 % del total de la factura en concepto de penalización.
CUARTA.− Si el VENDEDOR incumpliera el plazo de entrega previsto, se rechazará el mismo
imponiéndose una penalización de 100 euros, que se descontarán de la factura siguiente.
Más de tres incumplimientos supone la terminación del contrato por incumplimiento del VENDEDOR.
QUINTA.− Todos los cochinillos deberán cumplir los requisitos de la “Marca de Garantía Cochinillo de
Segovia”, que el VENDEDOR ha demostrado tener concedida por la Junta de Castilla y León. En cuanto
al cordero, debe cumplir con los requisitos de la “Marca de Garantía Lechazo Montañas de Teleno”,
igualmente otorgada al COMPRADOR. En caso de que alguna pieza, o la totalidad de ellas, no superen el
control de calidad de Rural Segovia, serán devueltas al proveedor, no haciéndose cargo la cadena hotelera
de los portes de esta devolución. La devolución de más de diez piezas supondrá la rescisión del contrato
sin indemnización.
SEXTA.− Si el comprador no solicitara al vendedor el volumen de artículos indicado en la condición
primera, durante el plazo que se indica, indemnizará al vendedor en concepto de daños y perjuicios la
cantidad de 500 euros en el plazo de siete días de la fecha del pedido.
SEPTIMA.− Las partes acuerdan someter cuantas divergencias pudieran surgir por motivos de
interpretación y cumplimiento de este contrato a la jurisdicción de los jueces y tribunales de Segovia.
Y en prueba de conformidad, se firma el presente documento por duplicado en Segovia, a…
El comprador El vendedor.

4.5. (Copiado del enlace literalmente)
Para el registro de sus proveedores, CEPSA utiliza el sistema externo RePro, que es un directorio online
de Proveedores de Bienes y Servicios que da servicio a las principales empresas del sector energético.
En función de la criticidad de la actividad y del importe económico a contratar, el proceso de registro
puede constar de varias fases:
• Fase de preregistro: un polo o unidad de compras invita al proveedor a registrarse en el sistema
de registro básico de CEPSA.
• Registro básico nivel 1: el proveedor cumplimenta un cuestionario online y CEPSA determina
si debe pasar al siguiente nivel de registro o se considera homologado en el nivel 1.
• Registro básico nivel 2: el proveedor debe aportar documentación adicional para completar su
proceso de registro básico.
• Registro RePro (nivel 3): CEPSA determina que el proveedor debe registrarse en RePro.
- El registro en el nivel 3 (RePro) requiere el pago de una cuota anual a la empresa Achilles South Europe
por parte del proveedor. El registro en los niveles 1 y 2 (básico) no implica el pago de ninguna cuota.
4.1. b)
4.2. c)
4.3. a)
4.4. b)
4.5. c)
4.6. b)
4.7. a)
4.8. a)
4.9. d)
4.10. c)
4.1. La contestación al primer apartado dependerá de la búsqueda que haya realizado el alumno. En
cuanto al segundo, habrá que escoger una estrategia “ganar-perder”, es decir, buscar un proveedor
puntual. Como se trata de compras puntuales a los proveedores de precio más bajo, la compraventa se
puede materializar en una simple factura.
4.2. El modelo de contrato es similar al de la Actividad propuesta 4.4, pero en este caso introduciendo las
condiciones pactadas entre Calor y Gas y JGH. Los alumnos pueden establecer las cláusulas de distintas
maneras, siguiendo el modelo visto en clase.
4.3. Los índices calculados según las fórmulas propuestas son los siguientes:
Trimestre I. desperfectos
I. pedidos
fuera plazo
I. pedidos con
errores
I. artículos defectuosos
I 1,00 % 6,67 % 0,00 % 1,00 %
II 2,50 % 16,67 % 0,00 % 0,00 %
III 1,33 % 20,00 % 10,00 % 3,33 %
IV 0,71 % 7,14 % 0,00 % 0,71 %
Media 1,53 % 11,76 % 1,96 % 1,19 %
Objetivo 5,00 % 2,00 % 3,00 % 1,00 %
Desviación Ok 9,76 % Ok 0,19 %
Como se puede observar en la tabla, el mayor problema del proveedor son los pedidos fuera de plazo,
para el cual se ha fijado un objetivo del 2 %, mientras que el proveedor está incumpliendo el plazo en el
11,76 % de los pedidos, llegando a un 20 % en el tercer trimestre. En cuanto a las calderas servidas con

defectos, la desviación no es significativa, pero en el tercer trimestre se triplicó el objetivo marcado. El
resto de los índices están en los objetivos marcados.
Se debería solicitar al proveedor un mayor cumplimiento de los plazos de entrega o buscar un proveedor
alternativo.

4.1. El diagrama de flujo podría ser el siguiente:
INICIO
FICHA DE
TARIFAS Y
DATOS
RELEVANTES
¿Está
comple
ta?
Pedir datos
adicionales
¿Cump
le los
requisi
¿Entre
ga los
datos?
Desestimamos
solicitud
FIN
Solicitar visita a
las instalaciones
NO
NO
SÍ
SÍ
SÍ

¿Es
favorable la
evaluación?
Comprobación in
situ
INFORME DE
DEFICIENCIAS
¿Es favorable
la
evaluación?
DESESTIMAR
SOLICITUD
FIN
INCLUSIÓN LISTA
DE PROVEEDORES
APROBADOS
¿SUPERA
LOS 100
PUNTOS AL
AÑO?
CERTIFICACIÓN
DEL PROVEEDOR
¿SUPERA
LA
AUDITORIA
?
BAJA DEL
PROVEEDOR
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
NO

Caso práctico: Zoom S. A.
1. Dado que se busca una relación de proveedor-colaborador, se debe seguir una estrategia de negociación
progresiva, persiguiendo el objetivo de ganar-ganar. Las tácticas serían las de desarrollo vistas en el tema.
2. Un posible modelo de contrato sería el siguiente:
En a de de
REUNIDOS
DE UNA PARTE Juan Ruiz García, mayor de edad, con NIF 25478412L, Y DE OTRA Javier Basilio
Zubizarreta, mayor de edad, con NIF 78459871J
INTERVIENEN
El primero en representación de la entidad mercantil denominada legalmente Zoom S. A., domiciliada en
C/ Mayor 131 28801 Alcalá de Henares Madrid, con NIF A47854789 en su condición de comprador y el
segundo en representación de la entidad mercantil denominada legalmente ION España S. A., domiciliada
en Avda. Gernika 25 48002 Bilbao, con NIF A42587486, en su condición de vendedor, y reconociéndose
mutua capacidad para contratar y quedar obligados, de su libre voluntad.
EXPRESAN
Que la empresa ION España S. A., se dedica a fabricar baterías de litio y la empresa Zoom S. A., está
interesada en la adquisición de baterías de litio de los tipos I y II, por lo que se otorga contrato de
suministro según las siguientes:
CONDICIONES
PRIMERA.− Que la empresa Zoom S. A., en adelante denominada comprador, durante el periodo
____________ hasta ____________ efectuará un mínimo de compras mensuales a la empresa ION
España S. A., en adelante denominada vendedor de los productos, cantidad y precios unitarios que a
continuación se detallan:
Artículo baterías tipo I Cantidad 500 Precio 3 €.
Artículo baterías tipo II Cantidad 250 Precio 4,5 €.
Estos precios serán revisados anualmente.
SEGUNDA.−El comprador realizará sus pedidos el 25 de cada mes, a través de la aplicación al efecto
del vendedor. El vendedor entregará cada pedido solicitado por el comprador el día uno de cada mes antes
de las 12:00, en el almacén del comprador, siendo por cuenta del primero los portes.
TERCERA- El comprador abonará el importe de los pedidos mediante transferencia bancaria los días 15
de cada mes.
CUARTA.− Si el vendedor incumpliera el plazo de entrega previsto, dependiendo del retraso, se
establecen una indemnización de 0,5 € por batería y día.
QUINTA.−Los gastos ocasionados por la devolución y reposición de artículos defectuosos, vicios ocultos
o que no correspondan a la calidad especificada en la condición primera, serán por cuenta del vendedor,
siendo entregado al comprador en un plazo máximo de____ días, en caso contrario se dará por terminado
el contrato por incumplimiento del vendedor.
SEXTA.− El vendedor se obliga a ofrecer una garantía de dos años a sus suministros, encargándose de la
reposición de las baterías averiadas.
SÉPTIMA- La duración del presente contrato es de 5 años, procediéndose a una revisión anual del
mismo.

OCTAVA.− Las partes acuerdan someter cuantas divergencias pudieran surgir por motivos de
interpretación y cumplimiento de este contrato a la jurisdicción de los jueces y tribunales de
____________.
Y en prueba de conformidad, se firma el presente documento por duplicado en
Firma del comprador, Firma del vendedor,

Unidad 5. Gestión de stocks (I). Los tipos de existencias y las variables
de la gestión de stocks
5.1.
1. El stock no se convierte en liquidez hasta que no lo vendemos. Almacenar demasiado stock supone
tener mucho dinero invertido en existencias.
2. Si hay que deshacerse del exceso de stock rápidamente es necesario bajar su precio mediante
promociones. Esto supone una reducción del margen.
3. Los costes asociados a los stocks son los que están ligados al almacenaje, por ejemplo:
• Personal del almacén.
• Maquinaria e instalaciones.
• Edificio.
• Coste de financiación del stock.
4. El dropshipping supone que la mercancía no se almacena, sino que se envía al cliente según llega del
proveedor. Muchas empresas como Aliexpress utilizan esta modalidad para atender su demanda
5.2.
• Stock normal o de ciclo: 150
• Stock de especulación: 150
• Stock de seguridad: 10 % de 150 = 15
• Stock total 315 unidades.
• Al terminar el período se espera que quede el stock de seguridad, es decir 15 unidades.
5.3.
Día Movimiento Unidades Stock (unidades)
31 Ene. 800
1 Feb. Entrada 500 1300
5 Feb. Salida 100 1200
19 Feb. Salida 200 1100
La diferencia de 300 unidades puede haberse debido a muchos motivos:
1. Se han producido salidas de stock (ventas, devoluciones a proveedores o bajas) que no se han
registrado.
2. Puede haberse producido un robo.
3. Se han registrado entradas que no se han producido.
4. Errores administrativos en las cantidades que se han dado de alta o de baja.
5.4. La representación gráfica puede consultarse en el propio libro de texto.

5.5.
1.
Días Stock
0 500
1 400
2 300
3 200
4 100
4 500
5 400
6 300
7 200
8 100
8 500
9 400
10 300
11 200
12 100
12 500
0
100
200
300
400
500
600
0 2 4 6 8 10 12
Stock
Días
Stock del producto A-7845

Días Stock
0 500
1 400
2 300
3 200
4 100
5 0
6 0
6 400
7 300
8 200
9 100
9 500
11 400
12 300
13 200
14 100
0
100
200
300
400
500
600
0 2 4 6 8 10 12
Stock
Días

2.
Días Stock
0 500
1 400
2 300
3 200
4 100
5 0
5 400
6 300
7 200
8 100
8 500
9 400
10 300
11 200
12 100
12 500
5.6.
Período ai bi ti (meses) (ai+bi)ti
Ene.-Mar. 1500 150 2 3300
Mar.-May. 1550 400 2 3900
May.-Ago. 1400 100 3 4500
Ago.-Oct. 1400 500 2 3800
Oct.-Dic. 1700 600 3 6900
Total 12 22 400
La columna ai es el stock máximo en cada período de aprovisionamiento, que será igual el 1 de enero al
stock que tenemos, y en el resto, al stock que tenemos antes de recibir el pedido más las unidades que
acabamos de recibir.
La columna bi es el stock mínimo, que será el stock que nos queda antes de recibir el pedido. El 31 de
diciembre será igual al stock que queda en el almacén.
0
100
200
300
400
500
600
0 2 4 6 8 10 12
Stock
Días

T
2
t
)
b
a
(
medio
Stock
n
1
i
i
i
i

=

+
=
=
22400
933
2 12
=

unidades.
La representación gráfica del stock sería la siguiente:
5.7.
1. Costes de emisión = (5000/500) x 18 = 180 €.
Costes de almacenaje = (500/2) x 5 = 1250 €.
Costes totales = 1250 € + 180 € = 1430 €.
2. Costes de emisión = (5000/400) x 18 = 225 €.
Costes de almacenaje = (400/2) x 5 = 1000 €.
Costes totales = 1000 € + 225 € = 1225 €.
5.8. Las ventas a precio de coste son: 12 500 € + 50 000 € - 11 250 € = 51 250 €
El stock medio =
La rotación sería
Período medio de almacenaje = 360/4,32 = 83 días.
5.1. a)
5.2. a)
5.3. b)
5.4. c)
5.5. d)
5.6. a)
5.7. a)
5.8. b)
5.9. b)
5.10. d)
1.500
150
1.550
400
1.400
100
1.400
500
1.700
600
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
e m a j a o
Stock
Stock medio = 933

5.1.
Día Stock
1 50
2 45
3 40
4 35
5 30
6 25
7 20
8 15
9 10
9 50
10 45
11 40
12 35
13 30
14 25
15 20
16 15
17 10
18 5
19 0
20 0
20 40
21 35
22 30
23 25
24 20
25 10
26 0
26 40
27 35
0
10
20
30
40
50
60
0 5 10 15 20 25 30
Nivel
de
stock
Día
Stock TFT 17''

5.2.
a)
Día Movimiento Unidades Stock (unidades)
Existencias
iniciales
120 120
Compras Entrada 100 220
Ventas Salida 120 100
Devoluciones a
proveedores
Salida 50 50
Devoluciones de
clientes
Entrada 5 55
b) El stock real sería 55 – 20 = 35 unidades.
c) El stock real sería de 55 + 50 = 105 unidades.
5.3.
• Punto de pedido = 250 kg.
• Stock de seguridad = 100 kg.
• Stock máximo = 500 kg + 100 kg = 600 kg.
• Stock medio = 500 kg / 2 + 100 kg = 350 kg.
• Lote de pedido = 500 kg.
• Plazo de entrega = 3 días.
• Consumo diario de harina = 50 kg.
5.4.
Producto
Stock
medio
%
Unidades Acumul.
Precio
Unit. Valor % Valor Acumul.
JVT-250 50 1,69 % 1,69 % 16 000 € 800 000 € 29,57 % 29,57 %
MTF-800 60 2,03 % 3,72 % 11 000 € 660 000 € 24,40 % 53,97 %
THW-120 150 5,07 % 8,78 % 2500 € 375 000 € 13,86 % 67,84 %
PMT-680 400 13,51 % 22,30 % 800 € 320 000 € 11,83 % 79,67 %
ELX-500 500 16,89 % 39,19 % 500 € 250 000 € 9,24 % 88,91 %
BNF-250 800 27,03 % 66,22 % 250 € 200 000 € 7,39 % 96,30 %
GYY-370 1000 33,78 % 100,00 % 100 € 100 000 € 3,70 % 100,00 %
Total 2960 2 705 000 €
Grupo A: estaría formado por los tres primeros productos, que con un 8,78 € de las unidades almacenadas
representan el 67,84 % del valor del stock. Para este grupo, tendríamos que aplicar un sistema de gestión
de stocks basado en:
0
100
200
300
400
500
600
700
0 5 10 15 20
Kg.
Stock Stock Seg Stock Max P pedido Stock med
Lote de
pedido
A
B
Plazo
entrega
C

• Grado de control máximo.
• Sistemas de revisión continua, revisando el sistema cada cierto tiempo.
• Recuentos periódicos frecuentes para subsanar errores.
• Pedidos frecuentes de pocas unidades. Hay que tener en cuenta que son artículos de gran valor
unitario, por lo que intentaremos no almacenar demasiadas unidades.
Grupo B: para este grupo hay que hacerle un seguimiento intermedio entre los grupos A y C.
Grupo C: representa el grupo más numeroso en cuanto a número de unidades almacenadas (60,81 %) pero
en total solo representan un 11,09 % de la inversión total en existencias. Para gestionar este grupo se
suelen emplear:
• Controles sencillos. Hay que centrar los recursos en los grupos anteriores.
• Pedidos grandes. Dado su escaso valor no es tan relevante el almacenar muchas unidades.
• Gestión de stocks basada en sistemas de revisión continua o periódica, revisando y actualizando
el sistema menos frecuentemente que en los dos grupos anteriores.
El gráfico que representa el valor del stock sería el siguiente:
5.5. El stock medio del artículo lo podemos calcular a partir de la siguiente tabla:
Fecha a b días (a+b)*días
01/01/07 500 200 14 9800
15/01/07 1700 180 16 30 080
31/01/07 1860 240 14 29 400
14/02/07 1490 200 14 23 660
28/02/07 1750 170 15 28 800
15/03/07 2170 250 16 38 720
31/03/07 89 160 460
Stock medio =
160 460
901,46
89 2
=

unidades.
5.6. El coste de rotura de stock en este caso será el coste de la venta perdida. Como un 30 % de los
clientes esperará que repongamos el producto, el coste esperado por cada unidad que dejamos de vender
será de:
70 % × margen que dejamos de percibir = 0,7 × (900-750) = 105 €.
0
29,575%
53,974%
67,837%
79,667%
88,909%
96,303%
100,000%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Inventario
valorado
inventario en unidades
A B C

En realidad, este coste debería ser superior, pues no solo perdemos una venta hoy, sino que estamos
perdiendo ventas futuras, pero por la dificultad del cálculo vamos a prescindir de este matiz.
Ca= 13 €.
Cr= 105 €.
5.7. La rotación de la producción sería la siguiente:
Rotación =
Y el período medio de almacenaje = 360/16,95 = 21 días.
5.8.
• El plazo de entrega son dos días, puesto que desde que se hace el pedido hasta que llega se
consumen 2000 l (punto de pedido-stock de seguridad), y el consumo diario son 1000 l.
• El stock de seguridad es el equivalente al consumo de un día. Con más de un día de retraso se
quedaría sin stock.
• Como los pedidos se hacen por 15 000 l y cada día se consumen 1000 l, cada 15 días se debe
hacer un pedido.
• El stock máximo es de 1000 l + 15 000 l = 16 000 l, y el medio de (15 000 l/2) + 1000 l = 8500 l.
• Podría superarse si el proveedor se adelanta en la entrega, o si el consumo en el plazo de entrega
es inferior a 1000 l.
• Si desea tener un stock de seguridad para cubrir la demanda de un día, el nuevo stock sería de
1500 l. El punto de pedido tendría que cubrir la demanda de dos días y que al llegar quedara en
el almacén el stock de seguridad, y sería de 1500 l × 2 + 1500 l = 4500 l.
5.1.
1.Si el kiosco se hace cargo de los productos no vendidos, el coste por cada periódico no vendido es de
0,60 €, es decir, el precio pagado por él al proveedor.
Si el proveedor paga por los ejemplares no vendidos 0,40 €, el coste es de 0,20 € (0,60 € pagados por el
kiosco menos 0,40 € con los que el proveedor compensa al establecimiento).
2. Si pedimos 150 unidades y caducan a los 10 días, en estos 10 días vendemos 100 unidades. El resto
(50) caducarán.
Dado que caducan a los 10 días, se deberían pedir solo 100 unidades, con lo que nos quedaríamos 7 días
sin poder atender la demanda.
5.2. Los costes asociados a cada posibilidad son los siguientes:
Reacción Coste asociado
A.- Esperan a que haya disponibilidad 0
B.- Esperan, pero cambian de proveedor 500 € × 50 pedidos = 2500 €
C.- No esperan 500 € del pedido que se pierde
D.- No esperan y cambian de proveedor 500 € del pedido y 2500 € de todos los pedidos
esperados que se pierden
Coste esperado = (0 × 0,1)+(2500 € × 0,15)+(500 € × 0,30)+(3000 € × 0,45) = 1875 €

Caso práctico Maderas Nobles S.A.
1. Se trata de una empresa industrial, por tanto, sus stocks serían principalmente:
• Materias primas: las maderas importadas.
• Productos semiterminados: maderas tratadas a las que les queda algún proceso antes de ser aptas
para enviarlas al cliente.
• Productos terminados: maderas listas para ser enviadas a los clientes en el formato deseado.
2. Los productos que vende esta empresa son de demanda dependiente, es decir, dependen de las ventas
de los productos de los que son materias primas, tales como muebles o instrumentos musicales. Su
demanda dependerá de la venta de estos productos, y las variables que determinarán esta demanda serán:
Precio: cuanto más elevado, menos demanda.
Renta de los consumidores: al tratarse de maderas nobles, cuanto más alta sea la renta de los
consumidores, mayor será su demanda.
Precio de los productos sustitutos. si aumenta su precio, aumentará la demanda de madera.
Precio de los productos complementarios: si aumenta el precio de los productos que se consumen
conjuntamente, disminuirá la demanda.
3. La tabla con el análisis ABC sería la siguiente:
Madera Tm % % ac Coste Tm Valor total % % ac
Sándalo 55 1,66% 1,66% 12.300 € 676.500 € 25,35% 25,35%
Palisandro 60 1,82% 3,48% 10.300 € 618.000 € 23,15% 48,50%
Caoba 40 1,21% 4,69% 14.500 € 580.000 € 21,73% 70,23%
Nogal 500 15,13% 19,82% 400 € 200.000 € 7,49% 77,73%
Teca 100 3,03% 22,84% 1.500 € 150.000 € 5,62% 83,35%
Ébano 150 4,54% 27,38% 950 € 142.500 € 5,34% 88,68%
Castaño 700 21,18% 48,56% 200 € 140.000 € 5,25% 93,93%
Cerezo 900 27,23% 75,79% 100 € 90.000 € 3,37% 97,30%
Roble 800 24,21% 100,00% 90 € 72.000 € 2,70% 100,00%
Total 3305 2.669.000 €
El grupo A está en amarillo, el B en azul y el C en verde. A cada grupo le correspondería un sistema de
gestión de stocks distinto, tal y como se ve en el tema.

4. El gráfico de gestión de stocks sería el siguiente:
NOTA: en el segundo período se entiende que la demanda aumenta solo a partir del punto de pedido (250
unidades).
5.
Nivel de servicio=
𝐶𝑟
𝐶𝑟+𝐶𝑎
=
90
90+5
= 0.9473
El nivel de servicio adecuado es del 94,73 %.
6. Coste total de gestión de stocks = (1000/2+100) x 5 € + (18.000/1000) x 40 € = 3720 €
7.
Rotación del stock = (15 000+89 000-20 000)/((15 000+20 000)/2)= 4,8
Período medio de almacenaje = 360/4,8= 75 días.
0
200
400
600
800
1000
1200
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Gestión stocks madera nogal

Unidad 6. Gestión de stocks (II). La previsión de la demanda y los modelos
de gestión de stocks
6.1. La solución de este ejercicio depende del producto en el que haya pensado el alumno.
6.2.
Mes Demanda
Ene. 1000
Feb. 1150
Mar. 1100
Abr. 950
May. 900
Jun. 700
Jul. 850
Ago. 808
La previsión de agosto se calcula mediante la siguiente fórmula:
unidades
6.3. La previsión para el año 2014 la realizaremos mediante el modelo de regresión de series temporales:
Año t Xt t^2 txXt
2011 1 2100 1 2100
2012 2 2700 4 5400
2013 3 2950 9 8850
Total 6 7750 14 16350
Media 2 2583
b 425
a 1733,33
Con lo que:
Ft = 1733 + 425 × t.
F2014= 1.733 + 425 × 4 = 3433

Si calculamos los índices de estacionalidad, obtenemos los siguientes datos:
Año
Estación
Primavera Verano Otoño Invierno Total
2011 200 1500 300 100 2100
2012 300 1800 400 200 2700
2013 450 2000 400 100 2950
Media 317 1767 367 133 2583
Índice estac. 0,49 2,74 0,57 0,21
Previsión 421 2348 487 177 3433
6.4. El stock necesario es de 100 unidades + 20 = 120. Como hay 40 en el almacén, se deberán pedir 80
unidades.
6.5.
1. Los costes de almacenaje unitarios son de 10 % de 45 € = 4,5 €/unidad, y la demanda anual es de 500 ×
12 = 6000 unidades.
Con este dato podemos calcular lo que nos pide el ejercicio:
Ca 4,5
Cp 50
D 6000
Q
Coste de
almacenaje
Coste de
emisión de
pedidos
Coste total de G stocks
100 225 € 3000 € 3225 €
200 450 € 1500 € 1950 €
300 675 € 1000 € 1675 €
400 900 € 750 € 1650 €
500 1125 € 600 € 1725 €
2. Aplicando la fórmula de Wilson, el lote óptimo de pedido es de 365 unidades.
3. El tiempo de reaprovisionamiento se calcula de la siguiente forma:
Número de pedidos = 6000/365 = 16,4.

6.6.
1. y 2. En la siguiente tabla se puede ver el nivel de servicio y la probabilidad de rotura de stocks:
Demanda
(unidades)
Unidades
servidas
Unidades
defectuosas
Nivel de
servicio
Rotura
stock
Lunes 1500 1500 20 100,0 % 0,0 %
Martes 1200 1000 50 83,3 % 16,7 %
Miércoles 1400 1350 0 96,4 % 3,6 %
Jueves 1200 1200 100 100,0 % 0,0 %
Viernes 1100 900 0 81,8 % 18,2 %
Sábado 900 700 250 77,8 % 22,2 %
TOTAL 7300 6650 420 91,1 % 8,9 %
3. Dado que se han servido 6650 unidades y que, de ellas, 420 han resultado defectuosas, la probabilidad
es de:
420/6650 = 0,06316, es decir, un 6,316 %.
La probabilidad de que el producto sea entregado sin defectos es la contraria:
1-0,06316 = 0,9368, es decir, un 93,68 %.
6.7. La media y la desviación típica se calculan en la siguiente tabla:
Período Demanda
1 100
2 110
3 100
4 120
5 80
6 90
7 100
8 110
9 90
Media 100
Desv. típica 11,55
A partir de estos datos:
Nivel de servicio del 88 % (Zi = 1,17)
Stock de seguridad = 11,55 × 1,17 = 14 unidades (redondeando).
Punto de pedido = 100+14 = 114 unidades.
Nivel de servicio del 95 % (Zi = 1,64)
Stock de seguridad = 11,55 × 1,64 = 19 unidades (redondeando).

6.1. d)
6.2. b)
6.3. b)
6.4. a)
6.5. b)
6.6. a)
6.7. a)
6.8. c)
6.9. c)
6.10. b)
6.1.
1. Para calcular la previsión por períodos, vamos a calcular los índices de estacionalidad de la forma que
hemos visto en clase. Los resultados se reflejan en la siguiente tabla:
Período 2010 2011 2012 2013 Media I. estac. Previsión
Ene.-feb. 320 300 280 250 287,5 0,65 246
Mar.-abr. 150 160 140 130 145,0 0,33 124
May.-jun. 410 380 350 310 362,5 0,82 310
Jul.-ago. 510 500 480 450 485,0 1,10 415
Sep.-oct. 400 400 410 380 397,5 0,90 340
Nov.-dic. 110 100 90 70 92,5 0,21 79
Total 1900 1840 1750 1590 1770,0 1515
2. Existe estacionalidad, pues en algunos períodos del año se vende más que en otros, tal y como se puede
comprobar en la tabla.
3. En cada período deberemos tener el stock de ciclo (demanda prevista), más un 5 % de este stock. La
cantidad se refleja en la siguiente tabla:
Período 2010 2011 2012 2013 Media I. estac. Previsión Stock
Ene.-feb. 320 300 280 250 287,5 0,65 246 258
Mar.-abr. 150 160 140 130 145,0 0,33 124 130
May.-jun. 410 380 350 310 362,5 0,82 310 326
Jul.-ago. 510 500 480 450 485,0 1,10 415 436
Sep.-oct. 400 400 410 380 397,5 0,90 340 357
Nov.-dic. 110 100 90 70 92,5 0,21 79 83
Total 1900 1840 1750 1590 1770,0 1515
6.2. Demanda anual = 500 × 12 = 6000 unidades.
Coste de almacenaje = 50 €/ unidad + 0,15 × 1.500 = 200 € unidad.
Coste de emisión de pedidos = 1500 € + 20 € = 1520 €.
Desviación típica = 2 unidades.
Demanda media durante el plazo de entrega = 15 unidades.
Z98 %= 2,05.
Q =
6000 1520 2
301
200
 
= unidades.

Número de pedidos anuales = 6000/301 = 19,9.
Tiempo de reaprovisionamiento = 365/19,9 = 18 días.
Stock medio = Q/2 + ss = 301/2 + 4 = 155 unidades
Stock de seguridad = 2 × 2,05 = 4 unidades.
Punto de pedido = 15 + 4 = 19 unidades.
Representación gráfica:
6.3. Demanda anual = 1000 unidades.
Coste de almacenaje = 48 €/unidad + 0,12 × 100 = 60 € unidad.
Coste de emisión de pedidos = 100 € + 40€ = 140 €/pedido.
Lote de
pedido
Coste de
almacenaje
Coste de
emisión
Coste total
20 600 € 7000 € 7600 €
40 1200 € 3500 € 4700 €
60 1800 € 2333 € 4133 €
80 2400 € 1750 € 4150 €
100 3000 € 1400 € 4400 €
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
0 10 20 30 40
Stock
Días
0 €
1.000 €
2.000 €
3.000 €
4.000 €
5.000 €
6.000 €
7.000 €
8.000 €
20 40 60 80 100
Coste
Lote de pedido
Representación gráfica
Coste al
Coste emis
Coste total
19 punto de
pedido
155 stock medio
4 stock de
seguridad

Cálculo del lote óptimo:
Q =
1000 140 2
68,3
60
 
= unidades.
6.4. La media de la distribución es de 15,82 unidades.
La desviación típica es de 1,19 unidades.
P (X>17) = P(Z> 19
,
1
82
,
15
17 −
) = P (Z> 0,99) = 1-P(Z<0,99) = 1-0,8389 = 0,1611
Stock de seguridad = 1,19 1,64 = 1,95 unidades.
Punto de pedido = 1,95 + 15,82 = 17,77 unidades.
6.5. Los cálculos para cada referencia serían los siguientes:
Cód. EAN
Lote
óptimo
Stock de
seguridad
Punto de
pedido
8.445.854.882.877 3176 740 3893
8.445.854.879.532 867 16 63
8.445.854.873.325 1131 28 188
8.445.854.862.259 1164 53 307
8.445.854.858.508 695 62 364
8.445.854.853.635 140 3 23
8.445.854.841.880 434 10 104
8.445.854.833.351 348 12 65
8.445.854.833.258 632 34 209
8.445.854.825.591 1616 42 369
8.445.854.812.711 434 40 299
8.445.854.811.356 673 79 504
8.445.854.800.346 750 37 213
8.445.854.788.294 283 4 19
8.445.854.785.235 901 49 404
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
Stock = 2 stock de
seguridad
Stock = 18 punto
de pedido
Plazo de entrega
Lote de pedido

Calculamos la tabla de resultados a partir de la tabla de datos:
Las fórmulas y funciones empleadas son las siguientes:
Lote óptimo: =((E2*C2*2)/D2)^0,5
Stock de seguridad: =DISTR.NORM.ESTAND.INV(H2)*G2
Punto de pedido: =D19+F2 (suponiendo que en D19 tengamos el stock de seguridad de la referencia,
como aparece en la pantalla):

6.6.
1. La media de la demanda en el plazo de entrega es de 200 unidades, mientras que la desviación típica es
de 20.98 unidades.
Con estos datos, buscamos el valor Z = (240-200)/20.98 = 1,91 y el nivel de servicio es de 0,9719.
2. Para un nivel de servicio del 97 %, Z = 1,88.
Stock de seguridad = 1,88 x 20,98 = 39,4 (como son unidades, redondeamos a 39).
6.1.
1. Las previsiones, así como la desviación absoluta media para cada método de estimación son las
siguientes:
Media móvil orden 3
t Demanda Previsión
Error
absoluto
1 1500 ---- ----
2 1400 ---- ----
3 1300 ---- ----
4 1100 1400 300
5 1200 1267 67
6 1600 1200 400
7 1800 1300 500
8 1500 1533 33
9 1400 1633 233
10 1600 1567 33
11 1100 1500 400
12 1500 1367 133
13 ¿? 1400
Total 2100
DAM 233,33

Media móvil orden 3 ponderada
Error
absoluto
1 1500 ---- ----
2 1400 ---- ----
3 1300 ---- ----
4 1100 1367 267
5 1200 1217 17
6 1600 1183 417
7 1800 1383 417
8 1500 1633 133
9 1400 1617 217
10 1600 1500 100
11 1100 1517 417
12 1500 1317 183
13 ¿? 1383
Total 2167
DAM 240,74
Alisado exponencial
Error
absoluto
1 1500 1417 83
2 1400 1450 50
3 1300 1430 130
4 1100 1378 278
5 1200 1267 67
6 1600 1240 360
7 1800 1384 416
8 1500 1550 50
9 1400 1530 130
10 1600 1478 122
11 1100 1527 427
12 1500 1356 144
13 ¿? 1414
Total 1994
DAM 188,08
2. El método que mejor predice la demanda es el alisado exponencial, dado que su DAM es menor.
3. Para ver si existe relación, vamos a establecer una relación lineal entre la demanda (Y) y precio del
artículo (X), de tal manera que:
Y= a+bx.

Los cálculos necesarios los tenemos en la siguiente tabla:
Mes Demanda (y) Precio (x) xiyi xi
2
Ene. 1500 5,10 7650 26,01
Feb. 1400 5,20 7280 27,04
Mar. 1300 5,30 6890 28,09
Abr. 1100 5,50 6050 30,25
May. 1200 5,30 6360 28,09
Jun. 1600 5,00 8000 25,00
Jul. 1800 4,80 8640 23,04
Ago. 1500 5,00 7500 25,00
Sep. 1400 5,10 7140 26,01
Oct. 1600 5,00 8000 25,00
Nov. 1100 5,10 5610 26,01
Dic. 1500 4,80 7200 23,04
Total 17 000 61,20 86 320 312,58
Media 1417 5,10
a 5630
b -826,09
Con lo que:
y = 5630 – 826,09 x.
Existe una relación negativa, es decir, al aumentar el precio, disminuirá la demanda.
Si el precio se fija en 5 €, la demanda prevista será de:
y = 5630 – 826,09 x 5 = 1499 unidades.

Caso práctico: Express S. A.
1. Las predicciones, los errores y la desviación absoluta media de los dos modelos los tenemos en las
siguientes tablas:
Media móvil con ponderaciones 10,4 y 2
Mes Xt Ft Xt-Ft Error abs
Ene. 11 500
Feb. 12 450
Mar. 10 250
Abr. 11 580 10 956 624 624
May. 12 780 11 356 1424 1424
Jun. 10 250 12 164 -1914 1914
Jul. 9.850 11 049 -1199 1199
Ago. 8.580 10 316 -1736 1736
Sep. 10 150 9106 1044 1044
Oct. 11 350 9720 1630 1630
Nov. 10 250 10 704 -454 454
Dic. 12 530 10 513 2018 2018
Ene 11 813
Total 12 041
DAM 1338
Alisado exponencial de alfa 0,4
Mes Xt Ft Xt-Ft Error abs
Ene. 11 500 10 960 540 540
Feb. 12 450 11 176 1274 1274
Mar. 10 250 11 686 -1436 1436
Abr. 11 580 11 111 469 469
May. 12 780 11 299 1481 1481
Jun. 10 250 11 891 -1641 1641
Jul. 9850 11 235 -1385 1385
Ago. 8580 10 681 -2101 2101
Sep. 10 150 9841 309 309
Oct. 11 350 9964 1386 1386
Nov. 10 250 10 519 -269 269
Dic. 12 530 10 411 2119 2119
Ene. 11 259
Total 14 409
DAM 1201
El modelo del alisado es más fiable.

2. El modelo de predicción es el siguiente:
Predicción anual por regresión de series temporales:
Año t Xt tcuad tXt
2015 1 320 000 1 320 000
2016 2 354 000 4 708 000
2017 3 403 000 9 1 209 000
2018 4 426 000 16 1 704 000
2019 5 468 000 25 2 340 000
2020 6 503 000 36 3 018 000
2021 7 527 000 49 3 689 000
Total 28 3 001 000 140 12 988 000
Media 4 428 714
B 35 143
A 288 143
El modelo es:
Ft= 288.143+35.143 x t
Para 2022 la demanda esperada es F8 = 288 134+35 143 x 8 = 569 287 cafeteras.
La previsión por trimestres, mediante los índices de estacionalidad, son las siguientes:
Año
TRIMESTRE
TOTAL
I II III IV
2015 120 000 80 000 45 000 75 000 320 000
2016 135 000 98 000 50 000 71 000 354 000
2017 140 000 120 000 61 000 82 000 403 000
2018 158 000 115 000 62 000 91 000 426 000
2019 160 000 131 000 75 000 102 000 468 000
2020 161 000 132 000 81 000 129 000 503 000
2021 171 000 135 000 91 000 130 000 527 000
Media 149 286 115 857 66 429 97 143 428 714
IE* 1,39 1,08 0,62 0,91 4
Previsión* 198 236 153 846 88 210 128 995 569 287
* Se calcula dividiendo la media de cada trimestre entre 428 714/4.
* Multiplicamos el índice de estacionalidad por 569 287/4 569 287 es la previsión para 2022.
3. Z = (2750-2500)/400 = 0.63, y el nivel de servicio es de 0.7357, un 73,57 %.
La rotura de stocks es 100-73,57 = 26,43 %
Para un nivel de servicio de 98,5 %, Z=2,17
Stock de seguridad = 400*2,11 = 844 unidades
Nivel de servicio = 2500+844 = 3444 unidades.
4. 𝐿𝑜𝑡𝑒 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑜 = √
569 287∗1.5∗2
15
= 337,42 unidades (redondeamos a 337).

Unidad 7. El sistema de producción
7.1. Para estos vehículos se emplea una fabricación por proyecto, cuyo objetivo final es hacer un producto
totalmente personalizado.
En los vehículos de gama media-baja se utiliza una fabricación en línea. La variación de los productos se
consigue haciendo lotes de productos similares incorporando distintos módulos, motorizaciones, colores
etc. El objetivo es aprovechar al máximo la capacidad productiva de la empresa para obtener un producto
que sea competitivo en costes.
En el caso del Rolls Royce, es el cliente el que determina los detalles que desea para su vehículo. El
objetivo es una total personalización del producto a los gustos del consumidor, renunciando a los bajos
costes que se obtienen fabricando productos en serie.
7.2. Las estrategias de fabricación:
Volumen de
producción
Proceso de
producción
Personalización
del producto
Objetivos
Diseñar bajo
pedido
Bajo Por proyectos Muy alta
Crear el producto a medida
del cliente
Fabricar bajo
pedido
Medio-bajo Por lotes Alta
Permitir al cliente elegir
muchas características del
producto
Ensamblar
bajo pedido
Medio-alto En línea Media
Aprovechar las ventajas de
la especialización de la
maquinaria permitiendo
cierta elección al cliente
Fabricar para
stock
Alto Continuo Muy baja
Aprovechar las ventajas de
producir altos lotes de
productos estándar
(costes).
7.3.
• Mantenimiento total productivo (TPM). Con el TPM, el conjunto del personal de producción pasa a
estar implicado en las tareas de mantenimiento y preparación de los equipos, prevención de averías,
seguridad, etc. Con ello se induce a los operarios una responsabilidad en relación con su puesto de
trabajo, involucrándolos en el objetivo más general de la mejora continua.
• Sistema kanban. Del japonés tarjeta, es un término utilizado en el mundo de la fabricación para
identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de
producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción que identifican el producto por su
tamaño, forma, color, objeto, etc. El sistema se emplea cuando la producción está guiada por la
demanda (sistema pull) y el kanban es la señal que el cliente indica cuando un nuevo producto deba
ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
• Sistema de cambio rápido de procesos (SMED). Se trata de un sistema que permite reducir el
tiempo de los cambios necesarios en la maquinaria para adaptarse a nuevos productos o lotes.
• Control visual (las 5 “s”). La metodología 5s tiene como objeto la creación de lugares de trabajo más
organizados, ordenados, limpios y seguros. Las 5 “s” representan principios básicos japoneses, cuyos
nombres empiezan con la letra S: 1- Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4-
Seiketsu (esmero) y 5- Shitsuke (rigor). Mediante la aplicación de esta metodología se pretende
generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
• Sistemas Poka-Yoke. Este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples (en japonés
“para tontos”) que previenen la ocurrencia de problemas. Por ejemplo, maquinaria que se para
automáticamente al alcanzar el nivel de producción o sensores que indican que un embalaje está lleno.
• Células de trabajo. Las células de trabajo agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de
forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La forma en que las células se
distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos y permite que problemas
derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más
personal a la célula. Como en cada célula se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de
las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir.

Fuente: www.wikipedia.org.
7.4. Las tareas más básicas con sus precedentes serían las siguientes:
Tareas Precedentes
1.- Preparar patatas --
2.- Calentar aceite --
3.- Freír patatas 1,2
4.- Batir huevos ---
5.- Mezclar huevos y patatas 3,4
6.- Cuajar tortilla. 5
El resto de la ficha (recursos, tiempo…) depende del criterio del alumno.
7.5.
Medición Actividad A Actividad B
1 100 120
2 120 110
3 80 80
4 90 90
5 140 100
6 100 120
7 50 110
8 100 90
9 190 80
10 70 110
Media 104 101
Desv. típica 37,20 14,46
La actividad A tiene una variabilidad mayor.
7.6. La solución dependerá del producto elegido.

7.7.
1. El gráfico de Gantt del proyecto puede verse en la siguiente figura:
2. El análisis PERT-CPM se puede ver en la siguiente figura:
Las holguras son:
• HA= 10-10-0=0
• HB= 22-8-0=14
• HC= 12-8-0=4
• HD= 22-12-10=0
• HE= 22-10-8=4
• HF= 30-16-10=4
• HG= 30-8-22=0
• HH= 30-14-8=8
• HI= 36-6-30=0
3. Duración total del proyecto, 36
Se pueden retrasar las actividades que tienen holgura mayor que 0, es decir, B, C, E, F y H
El camino crítico son las actividades con holgura igual a 0, es decir A-D-G-H.
5 10 15 20 25 30 35 40 45
10
8
8
12
10
16
8
14
6
0
1
2
3 4 5
10
0 0
8
22 30 36 36
30
22
12
10

7.1. d)
7.2. b)
7.3. c)
7.4. d)
7.5. c)
7.6. c)
7.7. d)
7.8. b)
7.9. c)
7.10. b)
7.1.
1. Los inconvenientes de cada uno de los problemas analizados son los siguientes:
• Costes de almacenaje excesivos, alta inversión en stocks que no se rentabiliza.
• Coste de los tiempos ociosos, además de retrasos y alto coste de mantenimiento de la maquinaria.
• Elevados stocks, poca rotación de los productos.
• Tiempos muertos y costes de transportes internos.
• Se desechan productos o se tienen que remanufacturar cuando ya están fabricados. No se acude a
la fuente del problema de calidad.
2. Aplicando las teorías del JIT, se deberían tomar las siguientes medidas:
• Cero inventarios: reducir el lote de pedido para evitar almacenar demasiados productos, ya que el
almacenaje no aporta valor al producto y hace que los problemas de la organización no afloren.
Esto sería válido para los pedidos realizados a los proveedores, así como para los productos
terminados. En este último caso, se debería implantar un sistema pull, es decir, fabricar en función
de la demanda.
• Cero averías: el mantenimiento preventivo evitaría el coste del servicio de reparaciones urgente,
además de los tiempos perdidos por tener la maquinaria parada.
• Cero papel: reducir la burocracia en los traslados entre plantas de producción. Sería conveniente,
además, que las distancias entre los centros fueran menores, o incluso concentrar el proceso
productivo en una sola planta.
• Cero defectos: evitar depender solo de la inspección para retirar los productos defectuosos. Se
debe analizar el proceso productivo para evitar los defectos antes de que se produzcan.
7.2.
• Ordenadores para ser vendidos en unos grandes almacenes. Configuración en línea.
• Papel de embalar. Producción continua.
• Trajes de novia. Configuración por lotes.
• Lavadoras. Configuración en línea.
• Ventanas de aluminio. Por lotes en batch.
• Helicóptero de rescate. Por proyecto.

7.3.
1. Gráfico de Gantt:
2. Gráfico PERT-CPM:
(La actividad I es precedida por G y por F, pero luego siguen caminos distintos. Su precedencia se ha
mostrado mediante una actividad “ficticia” de duración 0, y se ha representado con una línea discontinua).
3. La duración total del proceso de fabricación es de 135 minutos. Las únicas actividades que tienen
holguras son la actividad G y la H (20 minutos), por tanto, son las únicas que pueden retrasarse.
Holgura H = 130−40−70 = 20.
Holgura G = 90−5−65 = 20
4. En este caso hay dos caminos críticos:
A-B-D-E-F-I-J, y B-D-E-F-I-J.
5. Para reducir el tiempo de fabricación habría que analizar todas aquellas que se encuentran en uno de los
dos caminos críticos, es decir, todas salvo la G y la H, que son las únicas que se pueden demorar.
7.1.
1. El cuello de botella es la máquina llenadora. El proceso tiene un tiempo ocioso en la máquina
etiquetadora que está parada la mitad de su tiempo. Esto se produce porque etiqueta 100 botellas por
minuto que le llegan de la llenadora, mientras que tiene capacidad para 200.
Si se mejora la capacidad de la llenadora a 250, dado que la etiquetadora solo puede etiquetar 200 botellas
por minuto, se generaría otro cuello de botella.

2.
• No tienes suficiente personal para montar los sistemas de sonido. Sería una restricción de
capacidad.
• Se pueden producir 500 unidades al mes y solo se demandan 250. Restricción de mercado.
• Se cometen muchos errores a la hora de procesar los pedidos de los clientes. Restricción
administrativa.
• No tienes vehículos suficientes para atender los pedidos de los clientes. Restricción logística.
• Se producen frecuentes roturas de stocks en los componentes. Restricción de materiales.
• El personal se ausenta frecuentemente sin motivo de su puesto de trabajo. Restricción de
comportamiento.
7.3.
1. Con el sistema antiguo el beneficio obtenido, siendo X las unidades vendidas sería el siguiente:
Beneficios = (40 €-15 €)X-5000 €
El nivel de ventas a partir del cual obtenemos beneficios es cuando los beneficios son 0:
(40 €-15 €)X-5000 €= 0, con lo que X=(5000 €)/(40 €-15 €)= 200 pares de zapatos.
Siguiendo el mismo procedimiento, con el sistema nuevo:
(30 €-5 €)X-10 000 €=0, con lo que X=(10000 €)/(30 €-5 €)= 400 pares de zapatos.
2. Calculamos los beneficios obtenidos con cada uno de los dos sistemas:
Sistema antiguo.
Beneficios = (40 €-15 €) 300-5000€ = 2500 €
Sistema nuevo
Beneficios = (30 €-5 €) 450-10 000€ = 1250 €
A este nivel de demanda no compensa cambiar de sistema de producción.
3. Calculamos de nuevo los beneficios obtenidos con cada uno de los dos sistemas:
Sistema antiguo.
Beneficios = (40 €-15 €) 500-5000 € = 7500 € (quedan 100 pares como rotura de stock)
Sistema nuevo
Beneficios = (30 €-5 €) 900-10 000 € = 12 500 €
A este nivel de demanda si compensa cambiar de sistema de producción.

Caso práctico: Barlovento S. A.
1. Para las motos de agua el sistema más adecuado sería en línea, pues es capaz de fabricar grandes lotes
de productos con variaciones al incorporar módulos distintos. En este caso los módulos serían las
motorizaciones, chasis y elementos de los acabados.
Para los veleros, se debe optar por un sistema productivo por proyecto, pues permite hacer productos
totalmente a la medida del cliente.
2. Podrían describirse varias medidas, tales como:
• Fabricar pequeños lotes de producto, y según los pedidos del cliente.
• Hacer pedidos frecuentes al proveedor con pocas unidades.
• Establecer un sistema de calidad y mejora continua para evitar productos defectuosos.
• Mantenimiento preventivo de la maquinaria para evitar averías.
• Sustitución del papel por medios electrónicos para evitar burocracia.
3. El gráfico Gantt queda como sigue:
Como puede verse en el gráfico, la duración total del proyecto es de 212 horas.
Si se trabajan 7,5 horas diarias, se tardan 212/7,5= 28,27 días.
4. El gráfico PERT queda como sigue:
Se puede ver que hay dos actividades ficticias, las que van del nodo 5 al 6 y del 9 al 8.
Las holguras son las que siguen:
160 170 180
10 20 30 40 50 60 70 80 0 100 110 120 130 140 150 200 210 220
1 0

• HA= 2-2-0= 0 horas.
• HB= 22-20-2= 0 horas
• HC= 52-30-22= 0 horas.
• HD= 52-20-2= 30 horas.
• HE= 92-40-52= 0 horas
• HF= 112-10-92= 10 horas
• HG= 112-20-92= 0 horas.
• HI= 182-40-142= 0 horas.
• HJ= 182-10-142= 30 horas.
• HK= 202-20-182= 0 horas.
• HL= 212-10-202= 0 horas.
El camino crítico está formado por las actividades A-B-C-E-G-I-K-L.

Unidad 8. La planificación de la producción y de los materiales
8.1. Las familias se pueden consultar en estos enlaces:
https://www.calidadpascual.com/marcas
https://www.bicworld.com/es/nuestros-productos/lo-que-hacemos
https://www.apple.com/es/
8.2. El plan de producción por la estrategia de nivelación será el siguiente:
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
Demanda 2320 2190 2010 1850 1750 1620 1530 1432 1870 1910 2120 2140 22 742
Producción
regular
1895 1895 1895 1895 1895 1895 1895 1895 1895 1895 1895 1895 22 742
Producción
subcontratada
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste
producción
regular 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 56 855 € 682 260 €
Coste
subcontratació
n 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Número de
trabajadores 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 336
Contrataciones 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste
cont./despido 1350 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 1350 €
Inventario/retr
asos -325 -620 -735 -689 -544 -269 96 559 585 570 345 100 -927
Coste
almacenaje 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 192 € 1119 € 1169 € 1139 € 690 € 200 € 4509 €
Coste retrasos 975 € 1859 € 2204 € 2068 € 1633 € 807 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 9544 €
Coste total 59 180 € 58 714 € 59 059 € 58 923 € 58 488 € 57 662 € 57 047 € 57 974 € 58 024 € 57 994 € 57 545 € 57 055 € 697 664 €
El plan agregado con la estrategia de caza tenía un coste total de 705 610 €, mientras que con el de
nivelación los costes totales son de 697 664 €, es decir, su coste es menor en unos 8000 €. Ello es debido
a que, aunque existen costes por stocks y retrasos, no es necesario subcontratar ni contratar o despedir
trabajadores.

8.3.
Código componente Descripción Cantidad
102 Arroz 10 kg.
103 Chocolate 4 kg.
104 Malta cebada 1 kg.
105 Bolsa de plástico 1 un.
206 Azúcar 2 kg.
207 Manteca de cacao 1 kg.
208 Cacao polvo 1 kg.
8.4. Elaboración del MRP para SunCereals.
Para hacer el MRP, vamos a partir de las necesidades de fabricación del plan maestro de producción que
se elaboró en la Actividad 8.3.
Mes Enero Febrero
Plan agregado 1960 1960
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Copos de maíz 147 147 147 147 147 147 147 147
Trigo inflado 221 221 221 221 221 221 221 221
Arroz tostado 123 123 123 123 123 123 123 123
Las necesidades netas semanales en enero son 123 unidades. Partiendo de esta cifra vamos a desarrollar el
MRP:
Nivel 0, bolsa de arroz tostado (001):
001
Semana 1 2 3 4
NB 123 123 123 123
D 100 227 204 181
RP 0 0 0 0
NN 203 76 99 122
NNL 250 100 100 150
001
Bolsa arroz tostado
102
Arroz (10 kg)
103
Chocolate (4 kg)
206
Azúcar (2 kg)
207
Manteca de cacao
(1 kg)
208
Cacao en polvo (1 kg)
104
Malta cebada (1 kg)
105
Bolsa plástico
(1 unidad)

Nivel 1. A partir de las NNL del producto, y de las cantidades necesarias para obtener el producto final,
obtenemos el siguiente plan:
102 (kg)
Semana 1 2 3 4
NB 2500 1000 1000 1500
D 150 650 650 650
RP 0 0 0 0
NN 2530 530 530 1030
NNL 3000 1000 1000 1500
103 (kg)
Semana 1 2 3 4
NB 1000 400 400 600
D 20 80 50 50
RP 0 0 0 0
NN 1060 370 400 600
NNL 1060 370 400 600
104 (unidades)
Semana 1 2 3 4
NB 250 100 100 150
D 100 50 50 50
RP 100 0 0 0
NN 100 100 100 150
NNL 100 100 100 200
105 (kg)
Semana 1 2 3 4
NB 250 100 100 150
D 20 10 10 10
RP 0 0 0 0
NN 240 100 100 150
NNL 240 100 100 160
Nivel 2. A partir de las NNL del chocolate (103) elaboramos el plan de materiales de sus componentes:
206 (kg)
Semana 1 2 3 4
NB 2120 740 800 1200
D 40 50 50 50
RP 0 0 0 0
NN 2130 740 800 1200
NNL 2130 740 800 1200

207 (kg)
Semana 1 2 3 4
NB 1060 370 400 600
D 20 40 50 50
RP 0 0 0 0
NN 1080 370 390 590
NNL 1080 380 400 600
208 (kg)
Semana 1 2 3 4
NB 1060 370 400 600
D 10 50 80 80
RP 0 0 0 0
NN 1070 340 340 540
NNL 1100 400 400 600
El resumen de las necesidades de cada producto y material para cada semana del mes de enero es el
siguiente:
Componente 1 2 3 4
001 250 100 100 150
102 3000 1000 1000 1500
103 1060 370 400 600
104 100 100 100 200
105 240 100 100 160
206 2130 740 800 1200
207 1080 380 400 600
208 1100 400 400 600
8.1. a)
8.2. d)
8.3. c)
8.4. d)
8.5. a)
8.6. c)
8.7. a)
8.8. c)
8.9. c)
8.10. a)

8.1.
Estrategia de caza
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Demanda 11200 10300 9500 8500 7500 9200 11800 12500 13500 14100 12800 12000 132 900
Producción
regular
10 800 10 300 9500 8500 7500 9200 10 800 10 800 10 800 10 800 10 800 10 800 120 600
Producción
subcontratada
400 0 0 0 0 0 1.000 1700 2700 3300 2000 1200 12 300
Coste
producción
regular 54.000 € 51 500 € 47 500 € 42 500 € 37 500 € 46 000 € 54 000 € 54 000 € 54 000 € 54 000 € 54 000 € 54 000 € 603 000 €
Coste
subcontratación 3.200 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 8.000 € 13 600 € 21 600 € 26 400 € 16 000 € 9.600 € 98 400 €
Número de
trabajadores 30 29 27 24 21 26 30 30 30 30 30 30 337
Contrataciones 5 0 0 0 0 5 4 0 0 0 0 0 14
Despidos 0 1 2 3 3 0 0 0 0 0 0 0 9
Coste
cont/despido 1250 € 500 € 1000 € 1500 € 1500 € 1250 € 1000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 8000 €
Inventario/
retrasos 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000
Coste
almacenaje 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 125 € 1500 €
Coste retrasos 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Coste total 58 575 € 52 125 € 48 625 € 44 125 € 39 125 € 47 375 € 63 125 € 67 725 € 75 725 € 80 525 € 70 125 € 63 725 € 710 900 €
Estrategia de nivelación
Demanda 11 200 10 300 9500 8500 7500 9200 11 800 12 500 13 500 14 100 12 800 12 000 132 900
Producción
regular
11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 11 075 132 900
Producción
subcontratada
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste
producción
regular 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 55 375 € 664 500 €
Coste
subcontratación 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Número de
trabajadores 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 372
Contrataciones 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste
cont/despido 1500 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 1500 €
Inventario/
retrasos 125 900 2 475 5 050 8 625 10 500 9 775 8 350 5 925 2 900 1 175 250 56 050
Coste
almacenaje 63 € 450 € 1238 € 2525 € 4313 € 5250 € 4888 € 4175 € 2963 € 1450 € 588 € 125 € 28 025 €
Coste retrasos 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Coste total 56 938 € 55 825 € 56 613 € 57 900 € 59 688 € 60 625 € 60 263 € 59 550 € 58 338 € 56 825 € 55 963 € 55 500 € 694 025 €
La estrategia de caza tiene un coste menor.

8.2.
Código Producto/material Cantidad
001 Traje 1
102 Pantalón 1
103 Chaqueta 1
204 Bolsillos delanteros 2
205 Bolsillo trasero 1
206 Perneras 2
207 Pretina 1
208 Cremallera 1
209 Botón 1
210 Mangas 2
211 Botones 5
212 Cuerpo 1
213 Forro 1
314 Dientes 1
315 Cursor 1
316 Bandas tela 2
317 Saco 1
318 Cuello 1
319 Solapas 2
320 Bolsillos 2
8.3. La respuesta depende del artículo escogido.
001 TRaje
102 Pantalón
(1)
204 Bolsillo
del (4)
205 Bolsillo
tra (1)
206 Perneras
(2)
207 Pretina
(1)
208
Cremallera
(1)
314 Dientes
(1)
315 Cursor
(1)
316 Bandas
Tex (2)
209 Botón (1)
103 Chaqueta
(1)
212 Cuerpo
(1)
317 Saco (1) 318 Cuello (1)
319 Solapas
(2)
320 Bolsillos
(2)
210 Mangas
(2)
211 Botones
(5)
213 Forro (1)

8.4. El MR se recoge en la siguiente tabla:
001
SEMANA 1 2 3 4
NB 1000 1500 1500 1500
D 200 300 300 300
RP 0 0 0 0
NN 1100 1500 1500 1500
NNL 1100 1500 1500 1500
101
SEMANA 1 2 3 4
NB 2200 3000 3000 3000
D 300 400 400 400
RP 100 0 0 0
NN 2200 3000 3000 3000
NNL 2200 3000 3000 3000
102
SEMANA 1 2 3 4
NB 2200 3000 3000 3000
D 200 300 300 300
RP 0 0 0 0
NN 2300 3000 3000 3000
NNL 2300 3000 3000 3000
103
SEMANA 1 2 3 4
NB 4400 6000 6000 6000
D 600 600 600 600
RP 200 0 0 0
NN 4200 6000 6000 6000
NNL 4200 6000 6000 6000
204
SEMANA 1 2 3 4
NB 2200 3000 3000 3000
D 200 400 600 400
RP 0 0 0 0
NN 2400 3000 2800 3000
NNL 2400 3200 2800 3200

205
SEMANA 1 2 3 4
NB 11000 15000 15000 15000
D 2000 1000 1000 1000
RP 0 0 0 0
NN 10000 15000 15000 15000
NNL 10000 15000 15000 15000
NOTA: para el componente 101 en el que el lote es 0 se entiende que no existe tamaño del lote y se puede
pedir de una en una.

Caso práctico: Balones Gómez S. A.
1. Estrategia de caza
Demanda 4550 3450 3850 4050 4650 4750 3450 3050 4550 4650 4250 4050 49 300
Producción
regular
4500 3450 3850 4050 4500 4500 3450 3050 4500 4500 4250 4050 48 650
Producción
subcontratada
50 0 0 0 150 250 0 0 50 150 0 0 650
Coste
producción
regular 58 500 € 44 850 € 50 050 € 52 650 € 58 500 € 58 500 € 44 850 € 39 650 € 58 500 € 58 500 € 55 250 € 52 650 € 632 450 €
Coste
subcontratación 900 € 0 € 0 € 0 € 2700 € 4500 € 0 € 0 € 900 € 2700 € 0 € 0 € 11 700 €
Número de
trabajadores 30 23 26 27 30 30 23 21 30 30 29 27 326
Contrataciones 0 0 3 1 3 0 0 0 9 0 0 0 16
Despidos 0 7 0 0 0 0 7 2 0 0 1 2 19
Coste
cont/despido 0 € 4550 € 1050 € 350 € 1050 € 0 € 4550 € 1300 € 3150 € 0 € 650 € 1300 € 17 950 €
Inventario/
retrasos 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1 200
Coste
almacenaje 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 100 € 1200 €
Coste retrasos 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Coste total 59 500 € 49 500 € 51 200 € 53 100 € 62 350 € 63 100 € 49 500 € 41 050 € 62 650 € 61 300 € 56 000 € 54 050 € 663 300 €
Estrategia de nivelación
Demanda 4550 3450 3850 4050 4650 4750 3450 3050 4550 4650 4250 4050 49 300
Producción
regular
4108 4108 4108 4108 4108 4108 4108 4108 4108 4108 4108 4108 49 296
Producción
subcontratada
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Coste
producción
regular 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 53 404 € 640 848 €
Coste
subcontratación 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Número de
trabajadores 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 336
Contrataciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Despidos 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Coste
cont/despido 1300 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 1300 €
Inventario/
retrasos -342 316 574 632 90 -552 106 1 164 722 180 38 96 3 024
Coste
almacenaje 0 € 316 € 574 € 632 € 90 € 0 € 106 € 1164 € 722 € 180 € 38 € 96 € 3918 €
Coste retrasos 2736 € 0 € 0 € 0 € 0 € 4416 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 7152 €
Coste total 57 440 € 53 720 € 53 978 € 54 036 € 53 494 € 57 820 € 53 510 € 54 568 € 54 126 € 53 584 € 53 442 € 53 500 € 653 218 €
2. El plan de menor coste es el de nivelación, debido al elevado coste de contratación y despido del de
caza, que no se compensa con los costes de almacenaje y retrasos del de nivelación.

3.
Plan maestro de producción
MES MARZO ABRIL
PLAN AGREGADO 4108 4108
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8
REGLAMENTO 411 411 411 411 411 411 411 411
ENTRENAMIENTO 359 359 359 359 359 359 359 359
FÚTBOL SALA 257 257 257 257 257 257 257 257
4. El árbol del producto y la lista de materiales queda de la siguiente manera:
Código Un.
001 Balones (un.) 1
102 Cámaras (un.) 1
103 Cubiertas (un.) 1
204 Látex (kg) 0,5
205 Válvulas (un.) 1
206 Espuma (kg) 0,4
207 Paneles (un.) 32
208 Cuerda (m) 5
5. El MRP y el resumen de materiales sería el siguiente:
001
SEMANA 1 2 3 4
NB 257 257 257 257
D 100 143 186 129
RP 0 0 0 0
NN 257 214 171 228
NNL 300 300 200 300
001
Balón f.s.
102
Cámara (1 un.)
204
Látex (0,5 kg)
205
Válvula (1 un.)
206
Espuma (0,4 kg)
103
Cubierta (1 un)
207
Paneles (32 un.)
208
Cuerda (5 m)

102
SEMANA 1 2 3 4
NB 300 300 200 300
D 60 50 50 50
RP 0 0 0 0
NN 290 300 200 300
NNL 290 300 200 300
103
SEMANA 1 2 3 4
NB 300 300 200 300
D 30 20 20 20
RP 0 0 0 0
NN 290 300 200 300
NNL 290 300 200 300
204
SEMANA 1 2 3 4
NB 145 150 100 150
D 50 105 55 55
RP 100 0 0 0
NN 35 85 85 135
NNL 100 100 100 200
205
SEMANA 1 2 3 4
NB 290 300 200 300
D 50 160 60 60
RP 0 0 0 0
NN 300 200 200 300
NNL 400 200 200 400

206
SEMANA 1 2 3 4
NB 116 120 80 120
D 20 54 34 54
RP 0 0 0 0
NN 126 96 76 96
NNL 150 100 100 100
207
SEMANA 1 2 3 4
NB 9280 9600 6400 9600
D 1500 2220 1620 2220
RP 0 0 0 0
NN 9030 8630 6030 8630
NNL 10 000 9000 7000 9000
208
SEMANA 1 2 3 4
NB 1450 1500 1000 1500
D 50 100 100 100
RP 0 0 0 0
NN 1490 1490 990 1490
NNL 1500 1500 1000 1500
Semana
Producto/material 1 2 3 4
001 Balones (un.) 300 300 200 300
102 Cámaras (un.) 290 300 200 300
103 Cubiertas (un.) 290 300 200 300
204 Látex (kg) 100 100 100 200
205 Válvulas (un.) 400 200 200 400
206 Espuma (kg) 150 100 100 100
207 Paneles (un.) 10 000 9000 7000 9000
208 Cuerda (m) 1500 1500 1000 1500
8.1. Este ejercicio está desarrollado en una hoja de cálculo que viene en la guía didáctica con el nombre
“plan de producción de SunCereals”.

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