Balanced Scorecardna pecuária bovina de corte                Lucio Colangelo Filho                 Agropecuária São Maurício
Roteiro               Questões                           Alguns  A ideia do      na                          exemplos     ...
Complexidade das operações na pecuária•  ecuária de corte (cria, recria, engorda) P•  gricultura A  – Pastagens  – Forrage...
Nosso exemplo (negócios de pecuária)•  inco propriedades, em três cidades C•  500 ha (7400 de pastagens, 200 de lavouras);...
Características de sistemas complexos•  s componentes do sistema são fortemente O acoplados, mesmo que isso não seja apare...
A ideia do Balanced Scorecard•  rganizações são complexas O•  ontroles de natureza exclusivamente financeira são C incompl...
Perspectivas do Balanced Scorecard                                                            Financeira                  ...
BSC da São Maurício – causas e efeitosAprendizado e               Processos internos            Clientes (?)       Finance...
Exemplos de métricas de BSC na pecuáriaPerspectiva       Objetivo(s)               Métrica(s)                      Meta(s)...
Informações de pessoal: treinamento
Operações de pecuária
Pecuária: mortalidade
Sistema agrícola                   Cálculo batch
Sistema de controle gerencial
Histórico de preços
Desafios de gestão (na ASM)  Implantar os     Obter o sistema       Alinhar também:novos conceitos:   de informações      ...
Desafios de informação (na ASM)Coleta de dados           Sistemas não         Domínios não                           integ...
Observações finais•  O Balanced Scorecard não é a primeira abordagem   “holistica” à gestão quantitativa;•  Apesar de toda...
Referências•  APLAN, Robert e NORTON, David. The balanced K scorecard: measures that drive performance. Harvard Business R...
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[Palestra] Lucio Colangelo Filho: Balanced Scorecard na pecuária bovina de corte

  1. 1. Balanced Scorecardna pecuária bovina de corte Lucio Colangelo Filho Agropecuária São Maurício
  2. 2. Roteiro Questões Alguns A ideia do na exemplos BSC pecuária da ASM de corte
  3. 3. Complexidade das operações na pecuária•  ecuária de corte (cria, recria, engorda) P•  gricultura A – Pastagens – Forrageiras (cana, cultura para silagem)•  quipamentos variados E – Tratores e equipamentos de transporte – Implementos diversos (preparação terra, plantio, tratos) – Distribuição de comida e água•  uestões de escala e oferta de serviços Q•  mbiente “não controlável” (clima, sistemas A biológicos, ...)•  ressões sociais: uso social, “sustentabilidade” P
  4. 4. Nosso exemplo (negócios de pecuária)•  inco propriedades, em três cidades C•  500 ha (7400 de pastagens, 200 de lavouras); 9•  mil matrizes 5•  8 famílias nas propriedades, ≈60 moradores 1•  “centros de operações” (Inocência e Costa Rica) 2 – 11 tratores, 8 carretas, 4 caminhonetes – 6 vagões forrageiros, 7 colheitadeiras-picadeiras – 6 grades, 4 plantadeiras-adubadeiras, 4 misturadores – 28 represas, 84 bebedouros, 11 rodas d’água – 8 transformadores de alta tensão – 7 currais – escola, instalações para treinamento, galpões, etc.•  ais de mil itens de materiais; 200 fornecedores M
  5. 5. Características de sistemas complexos•  s componentes do sistema são fortemente O acoplados, mesmo que isso não seja aparente•  s mudanças geralmente envolvem compromisso A (alterar um comportamento altera outros)•  or mais racionais que pareçam as decisões, o P comportamento do sistema frequentemente contraria o “bom senso”•  ausa e efeito estão distantes no tempo e no espaço C
  6. 6. A ideia do Balanced Scorecard•  rganizações são complexas O•  ontroles de natureza exclusivamente financeira são C incompletos e podem levar a decisões inadequadas•  or consequência, é necessário criar sistemas de P gestão “multidimensionais”.•  uatro dimensões essenciais (no BSC): Q – Aprendizado e crescimento – Processos – Clientes – Finanças•  ndicadores e métricas “leading” x “lagging” I•  onceito original evoluiu para “promover C alinhamento” da estratégia com a gestão
  7. 7. Perspectivas do Balanced Scorecard Financeira Para ter sucesso financeiro, como Objetivo Métrica Meta Iniciativas devemos nos mostrar para os investidores? Clientes Processos internos Para satisfazer aPara alcançar Objetivo Métrica Meta Iniciativas Visão e clientes e Objetivo Métrica Meta Iniciativasnossa visão, como estratégia investidores, emdevemos ser quais processosvistos pelos devemos nosclientes? sobressair? Aprendizado e crescimento Para alcançar a visão, como manter Objetivo Métrica Meta Iniciativas a capacidade de crescer e melhorar?
  8. 8. BSC da São Maurício – causas e efeitosAprendizado e Processos internos Clientes (?) Financeiro crescimento Manter ativos produtivos em bom estado Manejar com habilidade Manter equipe Produzir Valorizar agrícola bem alimentos com propriedades e treinada eficiência plantel Operar bem máquinas e Fazer equipamentos Aumentar benchmarks riqueza dosinternos/externos Reproduzir com proprietários eficiência e qualidade Manter equipe Criar com Vender para Cash flow livre pecuária bem eficiência clientes de positivo e treinada “primeira linha” crescente Recriar e Diversificar engordar com clientes e canais eficiência p/ reduzir riscos Vender bem Manter equipe (precificação)executiva atentae bem informada Obter produtos e serviços a preços adequados
  9. 9. Exemplos de métricas de BSC na pecuáriaPerspectiva Objetivo(s) Métrica(s) Meta(s)Aprendizado e Manter equipes bem - Horas acumuladas - Média de 20 hs/ano decrescimento treinadas individuais profissão - Horas de treinamento - Média de 40 hs/ano na no ano ASMProcessos Reproduzir e criar -Matrizes por área de -  ,85 mtz/ha (2012) 0internos com eficiência pasto + forrageira -Peso da desmama por -  70 kg/mtz (2012) 1 matriz do plantelClientes Clientes de 1ª linha -  trasos em pagamento A -  Zero Diversificação -Receitas por segmento/ -  20% frigoríficos canal -  40% leilões -  40% na fazendaFinanceiro Valorizar -  alor das propriedades V -  rescer 2% a.a. C propriedades e -Valor do plantel -  rescer 3% a.a. C plantel Aumentar riqueza -Valorização (acima) dos proprietários -Lucro operacional -  % s/capital investido 2 -Distribuição dividendos -  0% dos lucros 5
  10. 10. Informações de pessoal: treinamento
  11. 11. Operações de pecuária
  12. 12. Pecuária: mortalidade
  13. 13. Sistema agrícola Cálculo batch
  14. 14. Sistema de controle gerencial
  15. 15. Histórico de preços
  16. 16. Desafios de gestão (na ASM) Implantar os Obter o sistema Alinhar também:novos conceitos: de informações adequado:•  lanejamento P •  essoas P•  xecução E •  ustos C •  rocessos P•  ontrole C •  acilidade de uso F •  ecnologia T (tecnologia não •  erspectivas de P basta!) continuidade Fazer tudo isso com custos razoáveis, para não perder competitividade
  17. 17. Desafios de informação (na ASM)Coleta de dados Sistemas não Domínios não integrados cobertos• Automação • Desenvolvidos • Exigem outros• Falta de acurácia em épocas tipos de solução das medidas diferentes • Ex: estoques• Desinteresse por • Tecnologias medições diferentes• Educação das • Muitas planilhas equipes (“vontade de fazer”) Dinâmica da gestão
  18. 18. Observações finais•  O Balanced Scorecard não é a primeira abordagem “holistica” à gestão quantitativa;•  Apesar de todas as indicações em contrário, o BSC tem um viés financeiro (Kaplan tem formação na área e foi o grande “inventor” do ABC – custeio baseado em atividades);•  Na França, desde a década de 1930 usa-se o tableau de bord, uma abordagem mais “operacional” para a gestão. Lá, muitas vezes usa- se a palavra pilotage para denotar gestão;•  Diversas corporações americanas (notadamente a GE) desenvolveram suas próprias abordagens, que não tiveram divulgação muito ampla.
  19. 19. Referências•  APLAN, Robert e NORTON, David. The balanced K scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Jan-Feb 1992•  AUM, J.H., Tableau de Bord: Besser als die D Balanced Scorecard? Der Controlling Berater, no. 7/ Dec 2005, pp. 2/459-502•  APLAN, Robert e NORTON, David. Using the K Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Jan-Feb 1996
  20. 20. Questões ?
  21. 21. Obrigado lcolangelo@uol.com.br

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