2. Inleiding 11 februari: Wat is bedrijfskunde? Wat is een bedrijf? Strategie 18 februari: Innovatiemanagement 25 febuari: Ondernemerschap 4 maart: Financieel management 11 maart: De logica van organisatiegedrag 18 maart: De logica van organisatiegedrag (vervolg) 25 maart: Leiderschap 1 april: Changemanagement 22 april: Operationeel en marketing management 29 april:Human Resource Management LESSEN GAAN DOOR VAN 10-12.45u Academiejaar 2009-2010 Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Vandenbroek
4. Parmenides: ‘Hen tapanta’‘all things are one and neverchange’ Heraclites: ‘Panta rei’‘all thingsflow’ Canyou walk twice in the sameriver? 50 yearsago US companiesstayedon the S&P list* foran average of 65 years. Todaytheysurviveabout ten years! *The S&P 500stock market index, maintained by Standard & Poor's, comprises 500 large-cap American companies covering about 75% of the American equity market by capitalization (Wikipedia)
5. A Future Perfect. The Challenge and Hidden Promise of GlobalizationJohn Micklethwait & Adrian Wooldridge
10. 10 Veranderstrategie Voorprogrammeren inspirerend regels, structuren en werkwijzen gabariet doelen/KPIs output-driven overlegmodel poldermodel visie/missie/ waarden grote bakens intrapreneurship ecosysteem Connectedchange controlerend Vertakken
11. Academiejaar 2009-2010 Mirjam Knockaert & Herman Van den Broeck Bedrijfskunde A learning organisation is an organisation that possesses an ability for self-growth at all his levels (Senge)
12. The myth of the management team (Senge) Academiejaar 2009-2010 Mirjam Knockaert & Herman Van den Broeck Bedrijfskunde
13. The laws of the fifth discipline Academiejaar 2009-2010 Mirjam Knockaert & Herman Van den Broeck Bedrijfskunde
25. 25 Te veel zelfgenoegzaamheid (John Kotter) De afwezigheid van een grote en zicht- bare crisis Te veel mooipraterij van het topmanagement Te veel zichtbare middelen De menselijke natuur met haar vermogen tot ontkenning, vooral als mensen het al druk hebben of onder spanning staan Lage prestatienormen voor het bedrijf als geheel ZELFGENOEGZAAMHEID Organisatiestructuren waardoor medewer- kers zich richten op enge functionele doel- stellingen Een cultuur waarin de boodschapper van slecht nieuws wordt afgemaakt, waarin oprechtheid en confrontatie op een laag pitje staan Interne prestatie- metingsystemen die uitgaan van de verkeerde maatstaven Het ontbreken van voldoende feedback uit externe bronnen over de prestaties
26. Urgentiebesef verhogen resultaten/problemen eerlijk bespreken, benchmarking, gemiste markten, kwaliteitsfouten in kaart brengen toonbeelden van overdaad verwijderen scherpe zelf meebepaalde doelstellingen evalueren ifv integrale prestatiemaatstaven de (interne-externe) klant zichtbaar maken kritische/rare derden aan het woord overspoelen met informatie over toekomstige kansen en technologische trends
32. Leading Change, Why transformation efforts fail (John Kotter, Harvard) Academiejaar 2009-2010 Mirjam Knockaert & Herman Van den Broeck Bedrijfskunde
33. Veranderen als proces leren uit fouten, angst tolereren duidelijke mijlpalen, flexibel proces, bijsturingsmomenten mee plannen beginnend team: structuur nodig, teams slim samenstellen herhaal en blijf herhalen over wensstrategieën vs doenbaar en haalbaar Verandermoeheid service houding top-downbeschikbaar stellen van kennis en informatiefaciliteren i.p.v. controleren nuttige overtolligheid: tijd en middelenveranderportfolio - routine uitbesteden retentie: wie blijft, wie gaat?
41. Academiejaar 2009-2010 Mirjam Knockaert & Herman Van den Broeck Bedrijfskunde This obsolete mechanistic model of the world has generated many scientific laws which tell us how things would happen if there were no environment. (M. Wheatley)
