Restrukturyzacja zakładu - B. Elert

1. BEZBOLESNA RESTRUKTURYZACJA ZAKŁADU Firma, która opiera się przeobrażeniom jest skazana na porażkę. Jack Welch Restrukturyzacja wiąże się z optymalizacją procesów biznesowych, zmianami technologicznymi, produktowymi, ale przede wszystkim racjonalizacją poziomu kosztów. Tak naprawdę pojęcia „restrukturyzacja” i „zmiana” w organizacji można stosować zamiennie. Production manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 3332 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production manager

2. Restrukturyzacja kojarzy się nam źle. Wyobraźnia zbiorowa wiąże pojęcie ze zmianami własnościo- wymi lat 80-tych i 90-tych w Polsce. Współcześnie jej znaczenie straciło na emocjonalnej sile. Dotyczy bowiem wszelkich działań związanych ze zmianami w organizacji, których celem jest poprawa jej struktury i efektywności. Niekoniecznie są to więc procesy dotyczące sytuacji kryzysowych, utrzymania płynności finansowej czy zagrożenia upadłością (czym jest tzw. restrukturyzacja naprawcza). Dobrą bazę dla procesu restrukturyzacji stanowi model niemieckiego psychologa Kurta Levin’a, któ- ry pokazuje zmianę w trzech etapach. Pierwszym jest tzw. rozmrażanie, czyli burzenie funkcjonujących struktur, wytworzenie motywacji do wprowadzania zmian, a także ustalenie konkret- nego celu oraz harmonogramu podejmowanych działań. Na tym etapie pojawia się niepokój i stres związane z przekształceniami, przy równoczesnym rozwoju świadomości, że zmiana jest niezbędna dla lepszego funkcjonowania organizacji. Drugim etapem jest sama zmiana. Jeśli ma być skuteczna, należy ją bardzo dokładnie przemyśleć, a wdrożenie musi uwzględniać kulturę organiza- cyjną, zaangażowanie pracowników oraz specyfikę działalności firmy. Trzeci,„zamrażanie”, to stan, w którym dokonuje się stabilizacja zmiany i wdrożonych przekształceń. DWA OBLICZA ZMIANY Restrukturyzacja może skupiać się wyłącznie na na- prawie istniejących problemów, czyli wyprowadze- niu firmy „na prostą”. Istnieje także jej “dynamicz- na” odmiana, której celem jest zmodernizowanie przedsiębiorstwa. Obejmuje wiele obszarów. Może dotyczyć zarówno zmian organizacyjnych, wzmoc- nienia sytuacji finansowej firmy (głównie redukcji kosztów), poprawy jakości produktów lub posze- rzenia ich portfolio czy dywersyfikacji działalności. Niezależnie od zakresu działania warto ustruktury- zować proces, opierając się na uniwersalnym, wręcz podręcznikowym modelu. Etapy procesu powinny wyglądać następująco: 1. Analiza i diagnoza (finansowa oraz środowiska zewnętrznego i wewnętrznego). 2. Zdefiniowanie strategii wdrożenia zmian (uwzględniającej misję i cele strategiczne firmy). 3. Ustalenie sposobu/metod osiągnięcia celów. 4. Szczegółowy plan wraz z harmonogramem wdrożenia zmian. 5. Ocena potencjalnych zagrożeń procesu, przygo- towanie planu„B”. 6. Zastosowanie mierników kontroli procesu i za- mierzonych efektów. MIKROSKALA. FIRMA A: RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA Każdy projekt należy rozpocząć od diagnozy sytuacji i stopnia zaawansowania procesowego organizacji. Praktyczne podejście i „świeże spojrzenie” to połowa sukcesu. W firmie A uderzała nieprzejrzysta struktura organizacyjna, pozostałości dawnego stylu zarządzania i brak jasno zdefiniowanego podziału obowiązków, Każdy magazyn miał własnego kierownika, a dział techniczny odrębne jednostki organizacyjne (czę- ści techniczna i energetyczna działały praktycznie osobno).O ile w przypadku dużych organizacji mia- łoby to uzasadnienie, o tyle przy płaskiej strukturze nie mogło być efektywne. Główne elementy zmiany organizacyjnej polegały na: 1. Wzmocnieniu średniego szczebla zarządzania produkcji, poprzez stworzenie nowych stano- wisk – kierownika linii oraz kierownika zmiany z jasno opracowanymi zakresami obowiązków i odpowiedzialności. Dobry zespół zarządzający na zmianach to połowa sukcesu. R 2. Konsolidacji magazynów pod jednym kierownictwem z jednoczesnym wzmocnieniem zarządza- nia poszczególnymi magazynami na zmianach. 3. Konsolidacji działu utrzymania ruchu pod jednym silnym kierownictwem. 4. Wdrożeniu odpowiedniego nazewnictwa stano- wisk z przypisanym do nich zakresem odpowie- dzialności. 5. Wymianie niektórych menedżerów ze względu na brak kompetencji. 6. Zmniejszeniu ilości poziomów zarządzania. Wprowadzenie nowej struktury odbyło się bardzo sprawnie,także dzięki nieocenionemu wsparciu i za- angażowaniu działu Human Resources oraz szybko- ści działania zarządu. Można stwierdzić, że firma czekała na zmianę! W uporządkowanej strukturze operacyjnej dużo łatwiej wdrażać kolejne etapy związane z określaniem kompetencji,odpowiedzial- ności i ustalaniem celów. Z PIĄTKU NA SOBOTĘ Przywołując przypadek restrukturyzacji firmy A, przypomnę o, niebagatelnym dla każdego procesu wdrożenia zmian organizacyjnych, znaczeniu komunikacji. Oprócz takich elementów sukcesu jak: wsparcie top managementu oraz menedżerów śred- niego szczebla, stworzenie świadomości, że „zmiana jest konieczna, pozytywna i służy całej organizacji”, a także rzetelna analiza post-factum (Czy faktycznie był to sukces? Co się zmieniło? Czy uzysku- jemy lepsze efekty? Czy w trakcie realizacji celów odnaleźliśmy słabe punkty?) – odpowiedni sposób komunikacji pozwolił na uzyskanie przejrzystości działań i zrozumienie ich przez załogę. Cytując Joh- na Adaira, eksperta ds. komunikacji: ” Umiejętność komunikowania jest bezspornie najważniejszym na- rzędziem zarządzania”. Poniżej istotne jej elementy w przypadku firmy A: §§ jasna komunikacja celów i misji procesu zmian, z określeniem czasu i zakresu ich realizacji, §§ komunikacja zmian w sposób zrozumiały dla wszystkich poziomów zarządzania, §§ otwartość w komunikacji, możliwość zadawania pytań przez pracowników,wyjaśnianie wątpliwo- ści, rozmowa zamiast przekazywania informacji „z góry na dół”, §§ proaktywne przekazanie informacji w krótkim czasie, (np.„Zrób to najlepiej w piątek!”) w celu uniknięcia domysłów, plotek i tworzenia złej at- mosfery w firmie, §§ sprawne przekazanie informacji osobom do- tkniętym zmianami (redukcja stanowiska, zmiana stanowiska, przesunięcie do innego działu, etc.), wsparcie, fachowość, osobiste zaangażowa- nie szefa działu, §§ doskonała i jasna komunikacja celów wdraża- nych zmian (informacja przekazana wszystkim jednocześnie), a także wyjaśnienie, jak zmiana mogłaby personalnie wpłynąć na inne osoby w firmie. FIRMA B: KONSOLIDACJA PRODUKCJI Firma B, po przejęciu przez konkurenta, dyspono- wała dwoma zakładami produkcyjnymi położonymi w różnych rejonach Polski. Aby ciąć koszty, podjęto decyzję o skoncentrowaniu produkcji w dogodniej- szym logistycznie miejscu (centralna Polska).Głów- ne elementy zmiany organizacyjnej polegały więc na: 1. Przeniesieniu produkcji z zakładu nr 1 do zakła- du nr 2 i jej konsolidacji w jednej lokalizacji, 2. Likwidacji zakładu nr 1 – zwolnieniu pracowni- ków lub przesunięciu ich do zakładu 2. Element zawierał ponadto: zaprezentowanie planu dobrowolnych odejść i scentralizowanie działów wspierających:logistyki,HR,finansów,księgowo- ści, planowania produkcji itd. 3. Przeniesieniu linii produkcyjnych (cześć techniczna projektu) wraz z częścią procesową. Przy okazji opisu przykładu firmy B należy przypo- mnieć, że w centrum każdej zmiany powinni stać ludzie. Nie wolno zapominać o kompetencjach, aby w ferworze restrukturyzacji i cięcia kosztów nie skończyć z problemem niedoboru zasobów ludzkich (syndrom ten nazywany jest anoreksją organizacyj- ną). Jeśli firma przygotowuje plan dobrowolnych odejść, powinna zabezpieczyć najlepsze kompeten- cje i upewnić się, że, wraz z pracownikami produkcyjnymi, magazynowymi, planistami, nie odejdzie Beata Elert Production manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 3534 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production manager

3. najlepsza kadra kierownicza. Szczera komunikacja, otwartość w relacjach, zwłaszcza z managementem średniego szczebla, oraz zaangażowanie wartościo- wych dla firmy osób w cały proces to połowa sukcesu. Pomimo dobrego planu socjalnego i sprawnej komunikacji w trakcie opisywanego procesu zaobser- wowaliśmy bardzo dużą frustrację pracowników. To jednak naturalna reakcja ludzi nierzadko zwią- zanych z zakładem przez kilka, czasem kilkanaście lat. Dlatego przy wprowadzaniu zmian niewątpli- wie kluczowy jest aktywny udział profesjonalnego zespołu HR. Elizabeth Kubler-Ross w swojej „teo- rii żalu” rozróżnia pięć poziomów zachowań ludzi w sytuacjach kryzysowych: 1. Odrzucenie: To z pewnością mnie nie dotyczy, moja pozycja i rola w firmie jest wyjątkowo waż- na. Mam wieloletnie doświadczenie, tyle tu zro- biłem. 2. Złość związana z niepewnością finalnych decy- zji: Czy zmiany dotyczą także mnie? Czy zostanę w firmie? Co się zmieni w moim otoczeniu? 3. Próba negocjacji: Może uda mi się uniknąć kon- sekwencji. Zrobię wszystko, żeby tu jeszcze zo- stać! 4. Depresja – finalna reakcja na stres: I tak odcho- dzę za miesiąc lub dwa, czym mam się przejmo- wać – jakością mojej pracy, terminami? 5. Akceptacja: Muszę wziąć się w garść. Będzie do- brze! Zmusi mnie to do działania, może otworzę własną firmę? Opisywany przypadek firmy B skończył się w nie- oczekiwany sposób: cały proces został odwołany. Po ponownej analizie zdecydowano, że rozwiąza- niem przynoszącym podobne efekty finansowe, będzie centralizacja funkcji wspierających działania fabryki. Okazuje się, że nie w każdym przypadku najlepszą drogą jest zamknięcie zakładu produk- cyjnego, relokacja produkcji oraz, zazwyczaj bardzo skomplikowany, proces przeniesienia, nie zawsze będących pierwszej młodości, linii produkcyjnych. Istnieje bowiem duże ryzyko i wiele niewiadomych, a koszty mogą przekroczyć spodziewane zyski finansowe. Należy każdorazowo rozważyć inne opcje. Czy mo- żemy usprawnić istniejące procesy w sposób mniej uderzający w pracowników? Ciąć koszty (zwłaszcza pośrednie)? Wdrożyć Lean? Zainwestować w linie produkcyjne i ich efektywność? Przekazać produk- cję lub jej etapy do podwykonawcy? Istotne dla całości procesu jest holistyczne podejście i zabezpieczenie wszelkich ryzyk, zwłaszcza nieza- leżnych od nas, wynikających ze zmiennego środo- wiska.Jednazfirm,przenoszącprodukcjęnawschód Polski (niskie koszty robocizny), nie przewidzia- ła zmieniających się uwarunkowań biznesowych. Oprócz błędnego założenia, że nowy region cechuje wysoki poziom bezrobocia, które faktycznie nie ist- niało (wiele osób wyjechało do pracy za granicę), okazało się, że kilka dużych firm planuje ekspansję, więc dostępność pracowników dla produkcji i ma- gazynów niespodziewanie może być zagrożona (nie mówiąc o coraz niższym poziomie kompetencji). 8 KROKÓW POTTERA Podsumowując proces restrukturyzacji warto przedstawić schemat stworzony przez profesora Harvard Business School, Johna Pottera. W swojej pracy pt.„Leading change” stwierdził, że wdrożenie udanej zmiany ma ośmiostopniowy charakter: §§ Krok 1 – koncentracja firmy na fakcie, że zmiana jest konieczna. Przygotuj scenariusz działań, zidentyfikuj możliwości i zagrożenia. Zaangażuj pracowników wszystkich poziomów do wspólnego myślenia o zmianie. Według Pot- tera to najistotniejszy z kroków – potrzeba zaan- gażowania aż 75 procent firmy,żeby kolejne kroki były efektywne. §§ Krok 2 – stworzenie “drużyny”: przekonaj ludzi, że zmiana jest niezbędna dla przyszłego rozwoju! Ten krok wymaga dużego zaangażowa- nia top managementu oraz silnego lidera. §§ Krok 3 – Stworzenie wizji zmiany. §§ Krok 4 – Komunikacja wizji zmiany. Dobra komunikacja, co podkreślałam już wcześniej, jest krytyczna dla sukcesu restrukturyzacji. Potter twierdzi, że równie ważna jest komunikacja for- malna (prezentacja, informacja) jak i nieformal- na (rozmowy z pracownikami na różnych pozio- mach, wyjaśnianie wątpliwości). Nie tylko mów, ale też działaj – swoim postępowaniem upewniaj ludzi, że zmiana jest właściwa. §§ Krok 5 – bieżące monitorowanie: kontrolujące wystąpienie nowych okoliczności we wdroże- niu, niezależnie, czy są one zewnętrzne, czy we- wnętrzne (np. opór wobec zmiany, niezadowo- lenie w grupie). Ponownie istotną rolę odgrywa tu dobre i efektywne przywództwo. §§ Krok 6 – określenie “szybkich sukcesów” wdrożenia (quick wins), a także stworzenie listy celów krótkoterminowych, co zdecydo- wanie poprawia widoczność efektów przepro- wadzanych zmian. §§ Krok 7 – zbudowanie „nowej rzeczywistości” w odmienionych warunkach. §§ Krok 8 – wdrożenie elementów zmiany do kultury organizacyjnej (muszą stać się im- manentną częścią organizacji). NEURON JACK I DWIE TEORIE We wdrażaniu procesów restrukturyzacyjnych klu- czowe wydają się być cztery elementy: dobra, jasna wizja i szczegółowy plan, zaangażowanie pracowni- ków, zrozumienie przez nich konieczności zmiany oraz doskonałe przywództwo i komunikacja. Znane są dwie teorie dotyczące zmiany. Pierwsza (Teoria E) mówi o jej ekonomicznym, przynoszą- cym wymierne efekty,obliczu.To podejście wiąże się z pragmatyzmem i oparte jest na planowaniu oraz formalnej strukturze i systemach. Konwersją steruje zazwyczaj top management. Natomiast Teoria O podkreśla wartość ludzi i organizacji opartej na wiedzy. Doskonałym przykładem tego typu działań w bizne- sie jest postępowanie Jacka Welcha, który, rozpoczy- nając pracę na stanowisku CEO w General Electric w latach 80-tych, w pierwszej kolejności wyznaczył jasne cele biznesowe i wdrożył ostrą politykę cięcia kosztów.Każdy nierentowny oddział firmy był likwi- dowany, zwolniono 150 tys. osób, zmniejszono ilość poziomów zarządzania z kilkunastu do kilku. Po- nadto nowy prezes, który od tego momentu zyskał nie tylko sławę, ale także przydomek „Neuron Jack”, nie wahał się pożegnać z dwunastoma z czternastu najbliższych pracowników, uznając ich za nieefek- tywnych. W ten sposób przekształcił skostniałą, biurokratyczną strukturę w nowoczesną, przyno- szącą zyski, gotową na nowe wyzwania w trudnych czasach nadciagającego kryzysu ekonomicznego, organizację.Drugim etapem jego działań było skon- centrowanie się na ludziach, wybór najlepszych me- nedżerów,zaangażowanie ich do współdecydowania o firmie. Dziś wiadomo, że organizacje, które chcą odnieść sukces muszą połączyć oba podejścia. Za podsu- mowanie niech posłużą słowa wspomnianego Jacka Welcha: „Firma może ‹‹podkręcić›› produktywność poprzez restrukturyzację, likwidację biurokracji, re- dukcję kosztów, ale nie jest w stanie utrzymać tych efektów bez zmiany kultury organizacyjnej”. RESTRUKTURYZACJA? DYNAMIZM I ZMIANA KAŻDEGO DNIA Jest wiele różnorodnych strategii restrukturyzacyjnych. „Redukcja”, czyli dostosowanie struktury do zmiennego poziomu sprzedaży i produkcji, out- sourcing, likwidacja poziomów zarządzania, prze- chodzenie do struktury organizacyjnej typu matrix. Dziś nie jest to tylko i wyłącznie drastyczna zmiana wynikająca ze słabej pozycji ekonomicznej firmy. Najczęściej jednak warunkują ją czynniki zewnętrz- ne i zmieniające się otoczenie biznesowe. Zmiana jest wpisana w specyfikę funkcjonowania współ- czesnych firm i powinna być traktowana jako coś naturalnego i immanentnego. Jak mówi Jack Welch: „Zmień się, zanim będziesz zmuszony to zrobić”. Zmiana jest wpisana w specyfikę funkcjonowania współczesnych firm i powinna być traktowana jako coś naturalnego i immanentnego. Beata Elert – dyrektor operacyjna i dyrektor łańcucha dostaw w firmach branży FMCG Pracowała m.in. w United Biscuits, LU Polska, Lisner, Polmos Żyrardów (grupa Moet Henessy). Absolwentka socjologii UJ w Krakowie, studiowała nauki społeczne na Erasmus University w Rotterdamie. Posiada tytuł MBA National Louis University Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu i Diploma in Management Study Henley Management College w Wlk. Brytanii. Aktualnie prowadzi doradztwo strategiczne i operacyjne w ramach własnej firmy IN-Consulting. Production manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 3736 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production manager

Restrukturyzacja zakładu - B. Elert

Esté a ler uma amostra.

Confira estes a seguir

Restrukturyzacja zakładu - B. Elert

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a Restrukturyzacja zakładu - B. Elert (20)