Mobiliser son corps social pour réussir ses transformations. Lorsque l’environnement social est favorable, deux projets de transformation sur trois échouent. Ces échecs sont le plus souvent le résultat d’un manque de visibilité et de partage avec ses équipes du sens à donner aux projets menés. Dans un environnement social dégradé, reprendre la main sur son corps social pour mener à bien ses transformations se révèle encore plus compliqué. Ecouter son corps social et tirer parti de l’intelligence collective devient à la fois une priorité et une nécessité. Dans cette perspective, nous vous proposons de découvrir notre démarche alternative de conduite du changement, en partenariat avec HRValley. Elle vise précisément à identifier les leviers organisationnels et managériaux de mobilisation du corps social via un dispositif innovant d’écoute et de créativité. Pour plus d'informations, n'hésitez pas à vous connecter sur le site http://www.bebetterandco.com ou à nous contacter au 01 71 72 89 03

1. Mobiliser et engager son corps social
pour réussir ses transformations
Redonner la main aux acteurs et au management pour conduire le
changement
Version 3.0

2. Agenda
1. Edito
2. Proposition de valeur HR Valley/BeBetter&Co
3. Objectifs et ambition de notre démarche alternative de
conduite du changement
4. Présentation de la démarche et des outils associés
5. Nos équipes
6. Nos références
2

3. 3
1
Edito

4. Renouveler son approche de la conduite du changement
pour réussir ses transformations (1/2)
« L’un des principaux enjeux des directions générales et des directions des ressources humaines est de mobiliser le corps
social autour des objectifs stratégiques des organisations évoluant désormais dans un environnement incertain et instable.
Pour ce faire, les directions générales élaborent et mettent en œuvre des projets de transformation qui visent à mobiliser le
corps social autour de sujets stratégiques et opérationnels (définition du projet d’entreprise, fusion, réorganisation, refonte et
optimisation des processus, intégration et déploiement d’ERP, déménagement, etc. ).
Aujourd’hui, ces projets de transformation se multiplient. Ajoutés les uns aux autres, ces projets décrivent ce qu’il est
convenu d’appeler la trajectoire de transformation des organisations. Mobiliser son corps social autour de ces changements
n’est cependant pas chose aisée. Deux projets de transformation sur trois échouent. Ces échecs sont le plus souvent le
résultat d’un manque de visibilité et de partage avec les équipes du sens à donner aux projets menés. Dans un
environnement instable et turbulent, il devient en effet très difficile pour les organisations et leurs managers d’identifier les
leviers leur permettant de mettre sous contrôle le changement et de lui donner un sens. Il est aussi et également très
compliqué de partager ses vues et attentes avec l’ensemble du corps social. Le résultat en est un déficit d’appropriation par
les équipes des objectifs stratégiques de leur organisation.
Ces échecs sont la conséquence d’une évolution qui concerne les modalités de gouvernement des hommes : alors que les
politiques de conduite du changement s’appuient encore et très majoritairement sur une démarche, une méthodologie et des
outils qui visent à aligner le corps social sur les orientations stratégiques émanant du top management bien davantage
qu’elles ne trouvent à s’appuyer sur l’intelligence collective, les individus en leur sein entendent être considérés comme des
acteurs et être associés très en amont au changement. Les équipes projet peinent ainsi à mettre en œuvre les
transformations dont elles ont la charge, faute d’avoir pu permettre aux populations concernées de prendre part à la
formulation du changement.
Pour les directions générales et les directions des ressources humaines, cette évolution complique considérablement la
donne : il devient très difficile de s’appuyer de manière exclusive sur ses seuls alliés ou sur des groupes de travail jugés
représentatifs des populations concernées par la transformation pour aligner l’organisation sur la stratégie. »
4

5. Renouveler son approche de la conduite du changement
pour réussir ses transformations (2/2)
« Renouveler les démarches, méthodologies, outils et pratiques de conduite du changement qui conduisent aux impasses
décrites ci-avant, exige un changement de paradigme. Il s’agit de mobiliser le corps social en l’organisant en communautés
de pairs - enceintes au sein desquelles les débats peuvent être menés de manière apaisée et constructive – là où,
aujourd’hui, la conduite du changement se limite, au mieux, à favoriser la libre expression au sein de groupes de travail
resserrés censés jouer un rôle de porte-voix de l’ensemble de l’organisation.
Ce nouveau paradigme d’écoute du corps social prend pour hypothèse que ces communautés à animer traversent les
organisations et en constellent l’écosystème. Pour le management, il s’agit de favoriser un « effet miroir » qui, en permettant
à l’organisation de se mettre à distance d’elle-même, lui permet également d’identifier les leviers sur lesquels agir pour la
transformer tout en conférant du sens aux changements ainsi opérés.
Bien sûr, ces deux modes de conduite du changement ne sont pas exclusifs l’un de l’autre. Si les organisations ont
traditionnellement favorisé l’expression au sein de groupes de travail, c’est essentiellement pour des raisons liées à leur
faible capacité à animer efficacement des communautés de pairs.
Les conditions sont désormais réunies pour renouveler les conditions d’écoute et d’animation du dialogue social au sein des
organisations. Les démarches, méthodologies, outils et pratiques issues du monde des études offrent les moyens d’identifier
des communautés de pairs au sein des organisations. Une fois ces communautés identifiées, les technologies web 2.0
combinées aux techniques classiques de mobilisation du corps social permettent de répondre aux enjeux des organisations
en tirant parti de l’intelligence collective.
Notre conviction est, qu’aujourd’hui, faire le choix de ce nouveau paradigme centré sur l’écoute et la mobilisation de
l’ensemble de ses équipes, est un moyen incontournable pour réussir ses projets de transformation dans un environnement
instable et être en mesure d’exécuter sa stratégie de manière efficace et efficiente. C’est à la description de la démarche, de
la méthodologie et des outils associés à cette conviction que nous avons consacré les quelques pages qui suivent. »
Les équipes HR Valley et BeBetter&Co
5

6. 6
2
Proposition de valeur de
HR Valley et BeBetter&Co

7. La proposition de valeur de HR Valley/BeBetter&Co est le
résultat d’un métissage de compétences et d’expériences…

HR Valley est un cabinet conseil et
formation spécialisé dans
l’accompagnement des hommes
et des équipes dans les projets de
transformation

BeBetter&Co est une société de
conseil en création de valeur
sociale et économique

Ensemble, nous proposons une
démarche alternative de conduite
du changement qui mixe :


les compétences, techniques et
outils issus du monde des études
(écoute et créativité)...
…et les compétences, techniques et
outils issus du monde du conseil en
management (alignement
stratégique)
Schéma 1 : notre proposition de valeur
7

8. 8
3
Objectifs et ambition de
notre démarche alternative
de conduite du changement

9. Mobiliser le corps social et redonner la main au
management pour mieux se transformer

Les objectifs de la démarche de
conduite du changement ainsi
proposée sont au nombre de quatre :
1.
2.
3.
4.

Mobiliser le corps social ou l’une de
ses composantes (les cadres par
exemple)
En comprendre les ressorts
Identifier les leviers susceptibles de
favoriser la motivation, l’implication,
l’engagement et le bien-être au
travail
Redonner la main aux managers sur
les processus sociaux de
transformation de leur organisation
En se focalisant sur l’analyse des
signaux faibles de l’organisation, la
méthode statistique retenue vise à
décrypter et rendre mesurable les
attentes et les besoins du corps social
ainsi que les causes de
dysfonctionnement de l’organisation
logées dans les angles morts et
échappant de facto à l’attention des
managers
Schéma 2 : redonner la main aux managers en leur
offrant une meilleure visibilité sur le corps social
Signaux
faibles
négatifs
(contraintes à
lever)
Loi normale
Signaux
faibles
positifs
(leviers à
actionner)
Périmètre de focalisation de la démarche
Champ de vision du management
Champ de
vision du
corps social
Vu par le corps
social et le
management
Vu par le corps
social
Vu par le
management
Angles morts
9

10. Accompagner & sécuriser le changement en
s’appuyant sur l’intelligence collective
In fine, parce qu’elle s’appuie sur l’intelligence collective, la démarche
proposée permet d’accompagner et, simultanément, de sécuriser le
changement qu’il soit la conséquence d’une évolution de type stratégique,
organisationnel ou encore social

Tableau 1 : typologie d’évolutions auxquelles la démarche de conduite du changement
alternative proposée peut être associée
Evolutions de nature
stratégique
Evolutions de nature
organisationnelle
Evolutions de nature
sociale
Changement de business model
Fusion et intégration post-fusion
Professionnalisation des équipes
Lancement d’une nouvelle offre
Optimisation/refonte des
processus industriels et support,
Efficacité opérationnelle
Bien-être au travail et RPS
Elaboration d’une trajectoire de
transformation
Intégration et déploiement d’un
nouveau système d’information
Anticipation et conduite du
changement (déménagement,
réorganisation, restructuration…)
…
…
…
10

11. 11
4
Présentation de la démarche
et des outils associés

12. 12
La démarche proposée repose sur l’écoute, la
créativité et l’alignement stratégique
La démarche proposée est constituée
de 3 + 1 chantiers :
1.
2.
3.
4.

Un chantier transverse d’alignement
stratégique intégrant le cadrage
méthodologique de la démarche, la
communication auprès des
différentes parties prenantes et le
pilotage ;
Un chantier d’écoute constitué d’une
étude quantitative conduite auprès
de l’intégralité du corps social ou de
la composante retenue et d’une
étude qualitative réalisée à partir d’un
ensemble d’entretiens menés auprès
d’un panel représentatif de la
population analysée ;
Un chantier de créativité dédié à
l’identification des pistes d’actions et
aux modalités de leur mise en œuvre
à partir des résultats identifiés dans le
cadre du chantier d’écoute
Un chantier de mise en œuvre des
pistes d’actions identifiées intégrant la
mise à niveau des différents processus
et activités de l’organisation
Chacun de ces quatre chantiers
s’appuie sur des outils dédiés
Schéma 3 : une démarche en trois temps
Mois 1
Mois 2
Mois 3
Mois 4
Mois 5
….
Chantier transverse d’alignement stratégique
Cadrage
méthodologique
Pilotage du projet
Communication vers les parties prenantes et le corps social
Chantier 2 d’écoute
Etude quantitative
Etude qualitative
Partage
des
résultats
Scénario de mise
en œuvre des
pistes d’actions
identifiées
Chantier 3 de
créativité
Plateforme
conversationnelle
Ateliers, séminaires,
…
Le planning proposé est indicatif
Chantier 4 : Mise en
œuvre des pistes
d’actions


13. Zoom sur les outils associés
Chantier transverse d’alignement stratégique
13
Schéma 4 : la boucle sonder, amplifier, aligner


Le chantier transverse d’alignement
stratégique s’appuie sur des
outils de conduite du changement,
des techniques de communication
et de coaching collectif et
individuel
Les outils et techniques mobilisés
permettent, tout au long du projet,
de mettre à niveau l’ensemble des
parties prenantes concernées avec
pour ambition de favoriser la
cohésion des équipes et de les
fédérer autour :
1.
2.
3.
Des résultats issus du chantier
d’écoute ;
Des pistes d’actions formulées
dans le cadre du chantier de
créativité ;
D’un scenario de mise en œuvre
de ces pistes d’actions (intégrant
un planning et les moyens
associés).
Cohésion
Aligner
Créativité
Amplifier
Créativité
Ecoute
Amplifier
Sonder
DEGEL
Cohésion
Aligner
Ecoute
Sonder
REGEL

14. 14
Zoom sur les outils associés
Chantier 2 d’écoute (1/5)


Le chantier d’écoute s’appuie
sur un outil original baptisé
BeBest©
Cet outil a pour vocation :
1.
2.
3.
4.
D’être utilisé comme base au
questionnaire proposé dans le
cadre de l’étude quantitative
menée auprès de l’ensemble du
corps social ou de l’une de ses
composantes ;
De servir de benchmark au niveau
de la France dans son ensemble et
pour chacun de ses secteurs
d’activité (les résultats de l’étude
BeBest© menée auprès d’un panel
représentatif de français sont
proposés en pièce jointe en
annexe) ;
De permettre de structurer le corps
social ou la composante retenue
(les cadres par exemple) en
communautés de pairs ;
De tenir lieu d’outil de
communication et d’alignement
stratégique des équipes.
Schéma 5 : modalités de lecture de l’outil BeBest©
les bases
les
catalyseurs
Si les facteurs situés dans
cette zone sont mal notés
(gros points), alors il auront
un fort effet de levier sur le
dysfonctionnement de
l’entreprise s’ils sont bien
notés, il n’y aura en
revanche qu'un faible effet
sur le bon fonctionnement
Si les facteurs situés dans
cette zone sont mal notés
(gros points), alors il auront
un fort effet de levier sur le
dysfonctionnement de
l’entreprise , s’ils sont bien
notés, il n’y aura un fort effet
sur le bon fonctionnement
les secondaires
les
améliorateurs
Que les facteurs situés
dans cette zone soit bien
ou mal notés (points petits
ou gros) , cela n’aura que
peu d’influence sur le
fonctionnement de
l’entreprise (ou autre sujet
étudiés)
Si les facteurs situés dans
cette zone sont mal notés
(gros points), alors il auront
un faible effet de levier sur
le dysfonctionnement de
l’entreprise s’ils sont bien
notés, il n’y aura en
revanche un fort effet sur le
bon fonctionnement
Grille de lecture appliquée ici au couple fonctionnement/dysfonctionnement
également applicable aux couples implication/dés-implication,
engagement/désengagement, bien-être/mal-être

15. Zoom sur les outils associés
Chantier 2 d’écoute (2/5)
Exemple tiré de notre enquête BeBest© sur le bien-être au travail en France
15

16. 16
Zoom sur les outils associés
Chantier 2 d’écoute (3/5)
Focus sur la gouvernance (enquête BeBest© )
Contribution MAL Etre
+
-
-
Contribution BIEN Etre
+

17. 17
Zoom sur les outils associés
Chantier 2 d’écoute (4/5)
Focus sur le management (enquête BeBest© )
Contribution MAL Etre
+
-
-
Contribution BIEN Etre
+

18. 18
Zoom sur les outils associés
Chantier 2 d’écoute (5/5)
Focus sur le support social (enquête BeBest© )
Contribution MAL Etre
+
-
-
Contribution BIEN Etre
+

19. 19
Zoom sur les outils associés
Chantier 3 de créativité

Le chantier de créativité mobilise
une plateforme conversationnelle
web 2.0 qui, autour d’un ensemble
de thématiques de travail identifiées
dans le cadre du chantier qui le
précède, vise à :
1.
2.
3.
4.

Favoriser l’appropriation des résultats
des enquêtes quantitatives et
qualitatives
Susciter les réactions et le débat quant
à ces résultats
Favoriser les échanges et
l’identification de pistes d’actions et de
solutions innovantes au sein des
communautés de pairs identifiées dans
le cadre du chantier d’écoute
Continuer à mobiliser le corps social ou
la composante retenue
Pour précision, l’utilisation de cet
outil asynchrone complète
avantageusement les méthodes et
outils traditionnels (ateliers,
séminaires, focus groupes…) le plus
souvent synchrones (c’est-à-dire,
nécessitant un temps de rencontre
et un lieu bien précis)
Schéma 6 : Exemple de plateforme conversationnelle
Je donne mon avis sur un
thème ou je participe au
questionnaire
Bonjour,
Nous vous souhaitons la bienvenue sur la plateforme de discussion «bien être
au travail, à l’écoute des salariés». Vous faites partie des premiers participants.
Je vous invite à lire les avis déjà proposés et à participer en donnant vous
même un avis.
Votre participation est importante, merci à vous!
Les thèmes de discussions
Le détail des dernières
contributions
Les règles d’or de la
participation (charte de
bonne conduite)

20. Zoom sur les outils associés
Chantier 4 de mise en œuvre des pistes d’actions

Le chantier 4 de mise en œuvre
des pistes d’actions vise :


A minima, à mettre à niveau les
processus de l’organisation…
…voire à les enrichir
20
Schéma 7 : De l’identification des pistes d’actions au
pilotage de leur mise en œuvre le long d’une trajectoire
Processus industriels
Impact des pistes
d’actions identifiés
Processus support
Processus sociaux

Trois types de processus sont
distingués :
1.
2.
3.

Les processus industriels
(production, distribution,…) ou de
services
Les processus support (RH, Finance,
SI…)
Les processus sociaux de
l’organisation (conduite du
changement, dialogue social,…)
Pour chacun des processus, une
analyse d’impact est réalisée,
donnant lieu à la formalisation de
projets positionnés sur une
trajectoire de transformation
utilisée pour piloter leur mise en
œuvre
2013 -2016
1- Processus
Projet 1
2- Procédures et
règles
3- Indicateurs de performance
et de pilotage
Projet 2
4- Systèmes d’information
et informatiques
Projet 3
5- Gouvernance
& organisation
6- Culture et rôle des équipes
EXISTANT
7- Professionnalisation des équipes
8- Pratiques managériales
CIBLE

21. 21
5
Nos équipes

22. Des équipes complémentaires métissant les compétences,
outils et techniques issus du monde du conseil en
management et des études
Alignement stratégique
Ecoute
Créativité
Mise en œuvre des pistes d’actions
22

23. 23
6
Nos références

24. Des projets menés dans des contextes variés
Références BeBetter&Co
Alignement stratégique +
Ecoute + Créativité + Mise
en œuvre des plans d’action
Alignement stratégique +
Ecoute + Créativité
Alignement stratégique +
Ecoute
Alignement stratégique +
Créativité
Mise en œuvre des plans
d’actions
24

25. 25
Votre contact chez HR Valley :
Geoffrey Carpentier, DG
geoffrey.carpentier@hrvalley.com
06 84 33 41 82
Votre contact chez BeBetter&Co :
Olivier Baudry, Associé
obaudry@bebetterandco.com
06 70 93 79 05