Relatório anual 2015 Banco Santander

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Relatório anual 2015 Banco Santander

  1. 1. Queremos contribuir para que as pessoas e os negócios prosperem Relatório anual 2015
  2. 2. 2 Estados unidos 8% méxico 7% brasil 19% chile 5% ArGENTINA 4% Espanha 12% Santander Consumer Finance 11% Polônia 4% portugal 4% outros países 3% reino unido 23% Principais países Santander Consumer Finance Cumprindo os compromissos com nossos acionistas 2015/2014 +13% 6,566 2014 2014 5,816 2015 2015 Lucro atribuído ao Grupo (ordinário) Bilhões de euros 5,9661 1. Lucro atribuído, incluindo ganhos e saneamentos não recorrentes, +3%. 2014 2015 11%11% RoTE ordinário % 2015/2014 +3% 4,124,01 Valor contábil por ação1 €/ação 2014 2015 2015/2014 +79% 0,16 0,09 Dividendo em dinheiro €/ação Diversificação geográfica: 97% do lucro ordinário gerado em 9 países e no negócio de financiamento ao consumo na Europa 1. Cáculo em termos homogêneos com 2014. Diversificação geográfica do risco de crédito: Europa 72% América do Norte 15% América do Sul 13%
  3. 3. 3 Contribuindo para o progresso das pessoas e das empresas em 2015 dos funcionários sentem orgulho de trabalhar no Banco Santander 82% dos funcionários percebem o banco como Simples, Pessoal e Justo 75% Ser o melhor banco do mundo por conquistar a lealdade das pessoas, consumidores, acionistas e comunidades. dividendos em dinheiro por ação +79% RoTE ordinário 10,05% bolsas de estudo 35.349 MW financiados em projetos de energias renováveis 1.229 Clientes milhões 121 Funcionários profissionais 193.863 Acionistas 3,6milhões 1,2 Sociedade milhão de pessoas beneficiadas milhões de clientes vinculados 13,8 (+10%) milhões de clientes digitais 16,6 (+17%) Crescimento do negócio créditos +6% recursos +7%
  4. 4. 4 Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano com eficiência. Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os dividendos pagos em dinheiro, investimos em nossos negócios e fortalecemos nossa base de capital com crescimento orgânico.Tudo isso nos permitiu chegar a uma posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico. Ana Botín Presidenta do Banco Santander A evolução do preço da ação durante o segundo semestre não diminuiu em nada a minha confiança em nosso modelo de diversificação, concebido para gerar lucro de maneira previsível com menor volatilidade ao longo do ciclo. A combinação de massa crítica, relacionamento pessoal com nossos clientes e diversificação geográfica são nossas vantagens competitivas que nos protegem. A partir do centro corporativo na Espanha, oferecemos produtos e compartilhamos melhores práticas - desde tecnologia a modelos de controle - que permitem às nossas subsidiárias se beneficiarem de importantes economias de escala. As sinergias geradas por esse sistema são responsáveis por três pontos de nosso índice de eficiência, atualmente em 47,6% a nível global, entre as melhores do setor. Nosso foco está em aumentar a eficiência e transparência de nossa organização.No centro corporativo, reduzimos o número de divisões de 15 para 10, assim como o número de membros da alta direção e dos conselheiros executivos do Grupo. Isto nos permitiu reduzir em 23% o custo total da remuneração a este coletivo. A mensagem do Santander é de crescimento sustentável e de criação de valor. A realidade, mais uma vez confirmada por nossos resultados em 2015, é que a nossa diversidade geográfica e nossos bancos comerciais com massa crítica minimizam nosso risco e dão maior estabilidade a nossos resultados.
  5. 5. 5 As bases de nossa transformação Estratégia e cultura Nomeamos novos country heads em cinco dos principais países do Grupo e reforçamos a liderança no centro corporativo. Configurar a equipe de diretores para a nova etapa do Banco Simplificação da estrutura organizacional e redução no número de divisões (de 15 para 10), reforço da função de compliance e melhoria na transparência e eficiência do centro corporativo. Dar um impulso ao papel do centro corporativo na criação de valor do Grupo • Importante renovação do conselho com a nomeação de novos conselheiros independentes. Consolidação da figura do lead director e dos comitês do conselho. • Nova política de remuneração dos conselheiros executivos e da direção do Banco alinhada com a cultura de ser Simples, Pessoal e Justo. • Mudanças na governança corporativa da função de riscos e novo marco de relações matriz-subsidiárias. Reforçar a governança corporativa do Banco, incorporando as melhores práticas internacionais e atendendo os mais altos padrões O que queremos? O que já fizemos? Capital • Aumento de capital em 7,5 bilhões de euros. • Cumprimento do objetivo de índice de capital CET1 fully loaded, ultrapassando 10% em 2015, com o compromiso de elevá-lo acima de 11% em 2018. Preparar o Banco para um maior crescimento orgânico, cumprindo com folga os novos requisitos regulatórios Nova política de dividendos com incremento do pay-out em dinheiro, até 30-40% do lucro. O dividendo em dinheiro por ação cresceu 79% em 2015. Oferecer aos acionistas uma rentabilidade atrativa e sustentável, e um dividendo de acordo com nosso lucro O que queremos? O que já fizemos? Governança corporativa e equipe Demos um novo enfoque à estratégia para nos transformarmos no melhor banco comercial para nossos funcionários, clientes, acionistas e a sociedade: • Crescimento de 10% em clientes vinculados. • Melhoria da excelência operacional. • Criação da nova área de Inovação. Desenvolvimento do Santander Innoventures. Melhorar a rentabilidade do Banco, incrementar de forma sustentável o lucro por ação e o dividendo por ação O que queremos? O que já fizemos? Conseguir que nossos mais de 190.000 profissionais em todo os países e nas diferentes unidades de negócio tenham um propósito e uma maneira de fazer as coisas em comum Começamos a implantar uma nova cultura em todo o Grupo, envolvendo a direção do Banco e todos os funcionários na construção de um banco mais Simples, Pessoal e Justo.
  6. 6. 6 1 2 Relatório anual 2015 28 Modelo de negócio e estratégia 30 Missão e modelo de negócio 32 Visão e geração de valor 34 Funcionários 38 Clientes 44 Acionistas 48 Sociedade 52 Gestão de riscos 56 Resultados de 2015 58 Contexto econômico, bancário e regulatório 62 Resultados do Grupo Santander 65 Países 73 Global Corporate Banking 8 Mensagem de Ana Botín, presidenta 16 Mensagem de José Antonio Álvarez, CEO 22 Governança corporativa
  7. 7. 7 4 5 74 Relatório de governança corporativa 76 Resumo executivo 78 Introdução 79 Estrutura da propriedade 82 O conselho do Banco Santander 105 Direitos dos acionistas e assembleia geral 107 A diretoria do Grupo Santander 109 Transparência e independência 111 Desafios para 2016 112 Relatório econômico e financeiro 114 Relatório financeiro consolidado 114 Resumo do exercício de 2015 para o Grupo Santander 116 Resultados do Grupo Santander 122 Balanço do Grupo Santander 129 Negócios geográficos 132 Europa Continental 146 Reino Unido 149 América Latina 163 Estados Unidos 165 Centro Corporativo 168 Negócios globais 168 Banco Comercial 171 Global Corporate Banking 174 Relatório de gestão de riscos 176 Resumo executivo 180 A. Pilares da função de riscos 182 B. Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management 182 1. Mapa de riscos 183 2. Governança de riscos 185 3. Processos e ferramentas de gestão 192 4. Cultura de riscos - Risk Pro 194 C. Cenário e próximos desafios 199 D. Perfil de risco 199 1. Risco de crédito 230 2. Risco de mercado de negociação e estruturais 250 3. Risco de liquidez e financiamento 261 4. Risco operacional 270 5. Risco de conformidade e conduta 277 6. Risco de modelo 279 7. Risco estratégico 281 8. Risco de capital 290 Anexo: Transparência EDTF 292 Dados históricos 294 Informações gerais 3
  8. 8. 8 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 Mensagem de Ana Botín
  9. 9. 9 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 Queridos acionistas, Em 2015, cumprimos tudo o que havíamos prometido há um ano, e fazendo as coisas bem. Tivemos crescimento em nosso lucro, o qual utilizamos para aumentar os divi- dendos pagos em dinheiro, investimentos em nossos negócios e fortalecemos nossa base de capital com crescimento orgânico. Tudo isso nos permitiu chegar a uma posição melhor do que a prevista em nosso plano estratégico. Resumo de 2015 Aumentamos nossa base de clientes vinculados em 1,2 milhão e melhoramos o nível de sa- tisfação dos clientes, situando-nos entre os 3 melhores bancos em 5 de nossos mercados. Um objetivo definido para todos os países. Além disso, as pesquisas realizadas interna- mente indicam que hoje estamos mais comprometidos com o Grupo do que há um ano. O aumento no número de clientes vinculados e o maior comprometimento da equipe nos permitiram apresentar bons resultados operacionais e um lucro atribuído de 6 bilhões de euros em 2015: • Os empréstimos a clientes crescem 6,4%. • As receitas de clientes registraram crescimento de 7,6%, totalizando 42 bilhões de euros. • O lucro recorrente após impostos (excluindo o débito extraordinário por conta dos segu- ros de proteção de pagamentos (PPI) e outros efeitos pontuais) teve aumento de 13%. • Esse crescimento nas receitas e na rentabilidade nos permitiu expandir nossa base de capital com crescimento orgânico em 40 pontos-base, chegando a 10,05% (10,15% se ex- cluirmos o PPI), além de aumentar em 79% nosso dividendo por ação pago em dinheiro. • Nosso Banco aumentou seu valor no último ano, conforme se pode observar com o incremento de 11 centavos de euro no valor líquido contábil por ação. Todos os que compraram ações em 8 de janeiro de 2015, ocasião na qual aumentamos nosso capital, e que continuaram como acionistas, receberam dividendos em dinheiro de 11 centavos de euro por ação, e um total de 40 centavos de euro de dividendo por ação, ou 6% de seu investimento. No entanto, desde então nosso valor de mercado sofreu contração de 36%. A explicação aparentemente está relacionada a uma diferente percepção da solidez de nosso capital e à quantia de excesso de capital em relação aos requisitos regulatórios e à preocupação com nossa presença em alguns mercados emergentes. O objetivo desses excessos de capital é proteger nossos clientes, acionistas e funcioná- rios. Uma responsabilidade para a qual damos a máxima prioridade. Nosso requisito prudencial de core capital mínimo (CET1) é de 9,75%. Hoje temos um core capi- tal de 12,55%; ou seja, um excesso de 280 pontos-base, o equivalente a 16 bilhões de euros. O motivo para os atuais excessos de capital acima dos níveis mínimos é o fato de estar- mos preparados para 2019, ano em que haverá a convergência dos novos requisitos de capital conhecidos como Basileia III. Empréstimos a clientes +6,4% Aumentamos o crédito Crescemos em receitas Receitas de clientes +7,6%(42 bilhões de euros) Aumentamos o lucro Lucro atribuído 6bilhões de euros (+3%) Aumentamos o capital +40Pontos básicos de crescimento orgânico de capital
  10. 10. 10 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 Conforme anunciamos aos investidores no Investor Day de setembro, nosso objetivo é ter um índice de capital CET1 segundo os critérios de Basileia III, superior a 11% em de- zembro de 2018, o que é comparável ao índice mínimo regulatório exigido a partir dessa data, de 10,5%. Tenho plena confiança de que, com os avanços conquistados em 2015 e com nossos planos de crescimento e de geração de capital, alcançaremos nosso objetivo. Alcançar esse objetivo de superar os 11% nos situará em uma posição de capital com os mais altos padrões prudenciais por dois motivos. Em primeiro lugar, nosso míni- mo regulatório está mais baixo porque nosso modelo está menos interconectado, com maior facilidade de resolução. Em segundo, precisamos manter um excesso me- nor em relação a esse mínimo porque nossos negócios apresentam uma volatilidade relativamente mais baixa e porque, em cenários adversos, nossos resultados sofrem menos do que nossos pares. Os fatores que nos diferenciam são: • Nosso negócio apresenta menos volatilidade em comparação a nossos concorrentes. Nos últimos 50 anos, distribuímos dividendos todos os anos. • Durante a crise registramos lucros em todos os trimestres. Além de distribuirmos divi- dendos todos os anos, no momento mais adverso, em 2012, nosso lucro atribuído foi de 2,3 bilhões de euros; nosso banco de atacado e do segmento pessoa jurídica continuou a ser rentável em praticamente todos os mercados. • Temos um modelo de subsidiárias autônomas em gestão de capital e liquidez. Todas cum- prem individualmente com os requisitos locais e também em nível consolidado, apresen- tando os retornos esperados pelos investidores. • Desde 2007, geramos lucro antes de impostos de 93 bilhões de euros. Nosso lucro antes de provisões foi, em média, 2,3 vezes o valor das provisões que tivemos que constituir. Atualmente, a transformação do Banco tem por objetivo aumentar ainda mais nossa ca- pacidade de gerar capital. Isso elevará nossa estabilidade nos ciclos econômicos. Porém, o que melhor explica o comportamento de nossa ação a partir do valor histórico de 100 bilhões de euros em abril do ano passado é a preocupação com o futuro do Brasil. O país está atravessando momentos complicados, mas, ainda assim, nosso Banco conseguiu alcançar excelentes resultados no Brasil. Nossa equipe local conseguiu aumentar o lucro recorrente e contribuir com um resultado extraordinário positivo bastante relevante. O lucro atribuído registrou crescimento de 33% em moeda local e 13% em euros em 2015. Nosso RoTE no país atingiu um notável 14% um resultado digno de menção. E nosso balanço, que representa apenas 8% da carteira de crédito do Grupo, mostra um índice de créditos em atraso de 3,2% do total, inferior ao dos bancos privados. Hoje, como demonstram nossas conquistas em 2015, contamos com o talento, a visão e os recursos necessários para cumprir os compromissos com nossos acionistas. A gestão do Banco terá como objetivo aumentar o lucro por ação (LPA), o dividendo por ação (DPA) e o valor contábil tangível líquido (VTNC) por ação, como mencionei em minha carta no ano passado e em nosso Investor Day de setembro. Desde 2007, nosso lucro antes de provisões foi, em média, 2,3 vezes o valor das provisões que tivemos que constituir Nossa equipe no Brasil conseguiu aumentar o lucro recorrente e contribuir com um resultado extraordinário positivo bastante relevante no BraSil +33% (+13% em euros) Lucro 14% 3,2%a melhor entre os bancos privados RoTE Taxa de inadimplência
  11. 11. 11 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 O que protege o nosso modelo Em resumo, nosso valor de mercado não reflete totalmente o valor e a força, aspectos diferenciais do nosso modelo e diversificação. Warren Buffet sempre diz que gosta de investir em empresas que tenham um “moat”, isto é, uma vantagem competitiva que proteja os lucros e a participação de mercado. Nossa proteção é nossa massa crítica em cada um dos nossos 9+1 mercados-chave (incluindo o Santander Consumer Finance na Europa), nos quais atendemos um total de 121 milhões de clientes. Isso nos permite gerar receitas de maneira consistente, trimestre a trimestre, através do ciclo econômico. Ganhamos a confiança de nossos clientes ao longo de muitos anos com esforço diário e cuidando de suas necessidades financeiras. Nossos gerentes comerciais mantém contato diário com muitos desses clientes. Foram ajudados em momentos difíceis e apoiados em situações nas quais outros, que os conhecem menos, talvez não fizessem. Temos uma presença estrategicamente selecionada em mercados desenvolvidos e emer- gentes. Quando um dos países tem dificuldades, sempre há outros que crescem bem. O Santander Consumer Finance é líder na Europa. No México, somos o principal banco das PMEs. Na Polônia, nosso banco é o mais rentável. Temos o segundo maior banco pri- vado e o mais rentável de Portugal. Tudo isso sem contar com a força de nossos bancos mais importantes na Espanha e no Reino Unido, que tiveram bons resultados apesar do ambiente prolongado de taxas de juros baixas. O crescimento combinado de nosso negócio na Europa continental agregou um lucro atribuído de 2,218 bilhões de euros, um crescimento de 35%; nossos negócios no Reino Unido e Estados Unidos contribuíram com um lucro atribuído de 2,649 bilhões de euros, um crescimento de 10%, que representa 31% do total do lucro atribuído1 . A evolução do preço da ação durante o segundo semestre não diminuiu em nada a minha con- fiança em nosso modelo de diversificação, concebido para fazer exatamente o que está fazendo: gerar lucros de maneira previsível com menor volatilidade ao longo do ciclo. A nossa combinação de massa crítica, relacionamento pessoal com nossos clientes e diversificação geográfica nos protege. Essa é a base de nossa vantagem competitiva, única e nos dá confiança de que vamos continuar gerando resultados ao mesmo tempo em que executamos a transformação necessária para ter êxito no futuro. Esses são os princípios sobre os quais estamos construindo o Santander dos próximos 50 anos. Temos porte e solidez financeira a nosso favor, e estamos trabalhando para atuar com a agilidade das empresas mais inovadoras. 1. Porcentual calculado excluindo o centro corporativo e as atividades imobiliárias na Espanha. O QUE PROTEGE NOSSO MODELO Relações pessoais: 121milhões de clientes Resultados estáveis ao longo do ciclo Diversificação geográfica Massa crítica em 9+1mercados
  12. 12. 12 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 Clientes Em minha última carta, há um ano, expliquei a missão do Santander e nossos planos de transformação, mencionei que “a medida de nosso êxito será que nossos clientes sejam os promotores de nossos serviços, trazendo-nos novos clientes”. Estamos avançando nessa missão de ajudar as pessoas e as empresas, nossos clientes, a prospe- rar. Gostaria de resumir o que conquistamos em 2015. O setor bancário vai mudar muito, e rápido, graças à tecnologia. Entretanto, continua sendo um negócio baseado no relacionamento pessoal com os clientes: satisfazer suas necessidades e aspirações, desde a família que quer comprar sua casa até a empresa que quer expandir seus negócios. Nosso trabalho diário consiste em atender nossos 121 milhões de clientes e antecipar o que precisarão amanhã: desde um empréstimo até um app que melhor se adapte a seu estilo de vida digital. Nossa prioridade para os próximos anos será ganhar a fidelidade de nossos clientes e incentivar o uso de nossos serviços bancários digitais. Em resumo: queremos que mais clientes façam mais negócio conosco. E estamos preparados para que façam por meio de seus telefones celulares ou de outros meios digitais. Avanços em 2015 • No Reino Unido, abrimos uma em cada três novas contas por meio de canais digitais. • Na Polônia, nossos clientes podem solicitar empréstimos pessoais via telefone celular e receber uma resposta em 60 segundos. • Na Espanha, uma conta 1I2I3 é aberta a cada minuto por meio de nossos canais digitais. O resultado desses esforços nos permitiu aumentar o número de clientes vinculados em 1,2 milhão e de clientes digitais em 2,5 milhões. Nos mercados nos quais os clientes vinculados mais aumentam, a receita de clientes aumenta proporcionalmente. E esse progresso melhora também a satisfação dos clien- tes. Em cinco dos mercados onde operamos, estamos entre os três primeiros bancos em satisfação do cliente. Os rankings de satisfação e os dados de vinculação são muito importantes para nós, pois são a melhor maneira de medir o pulso do negócio. Se os números são positivos e sólidos, nosso Banco também é. Equipes No decorrer do tempo, o Santander desenvolveu uma cultura forte, voltada para o êxito. Uma cultura que permitiu nossa expansão e crescimento. Agora, é hora de mudar e avançar essa cultura. Isso vai exigir tempo e trabalho, mas estamos na direção certa. Estamos reavaliando todos os nossos processos para continuarmos totalmente comprometi- dos com nossos valores, nossa visão e nossa missão, e estamos nos preparando para adotar as novas tecnologias que estão transformando os serviços financeiros em todo o mundo. Meu objetivo é que todas as pessoas que fazem parte de nossa equipe em todo o mundo estejam inspiradas e motivadas por essas mudanças e que saibam que faremos todo o possível para apoiá-las em seu trabalho. Estou exigindo de mim mesma, do nosso conselho e de nossa diretoria exatamente o mesmo nível de compromisso com a mudança que peço aos funcionários que trabalham em nossas agências e apoiam nossos clientes diariamente. Os resultados da nossa última pesquisa interna global refletem que, hoje, as equipes acreditam mais neste processo do que quando foi lançado, há um ano. Estamos revi- sando a forma pela qual medimos o desempenho e estabelecemos os incentivos. Nosso programa de flexiworking foi bem sucedido. Queremos que nossas equipes nos ajudem e nos digam como podem aportar valor à organização. Clientes vinculados +1,2MM (+10%) Clientes digitais +2,5MM (+17%) Avançamos em nossa visão de ajudar as pessoas e as empresas, nossos clientes, a prosperar Queremos que mais clientes façam mais negócio conosco
  13. 13. 13 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 5 Em 2015, trabalhamos para chegar a um consenso sobre os comportamentos que nos ajudarão a construir um banco mais Simples, Pessoal e Justo. São oito: ser respeitoso, escutar com atenção, falar claramente, cumprir as promessas, promover a colaboração, trabalhar com paixão, apoiar as pessoas e incentivar a mudan- ça. A lista é curta de maneira intencional: foi pensada para ser alcançada. Da mesma maneira que valorizamos a honestidade, a energia e a franqueza em nossas famílias e amigos, não deveríamos esperar menos de nossos colegas de trabalho. Nosso foco está em aumentar a eficiência e transparência de nossa organização. No centro corporativo, reduzimos o número de divisões de 15 para 10, assim como o número de membros da alta direção e dos conselheiros executivos do Grupo. Isto nos permitiu reduzir em 23% o custo total da remuneração a este coletivo. Após a crise financeira, a boa governança corporativa interna tornou-se ainda mais relevante: estamos trabalhando para atrair os melhores profissionais e ter bastante clara a responsabilidade de cada negócio. Em um setor de grande complexidade, estamos construindo uma organização mais transparente e mais simples possível. Encontrar o equilíbrio entre o centro corporativo e os nossos países é um objetivo perma- nente. Confiamos em nossos líderes locais porque estão mais próximos de nossos clientes. Porém, queremos que aproveitem todas as vantagens de fazer parte de um grupo global. A partir do centro corporativo na Espanha, oferecemos produtos e compartilhamos me- lhores práticas - desde tecnologia a modelos de controle - que permitem às nossas sub- sidiárias se beneficiarem de importantes economias de escala. As sinergias geradas por esse sistema são responsáveis por três pontos de nosso índice de eficiência. Nossas equipes nos diversos países estão próximas aos seus mercados locais, com a vantagem de atuar com maior eficiência em comparação a seus concorrentes. Não temos níveis intermediários de reporte entre nossos country heads e o CEO do Grupo, porque uma estrutura corporativa eficiente, com o menor número possível de chefes intermediários, é a melhor maneira de manter um modelo simples e transparente, e de fazer a coisa certa para nossos clientes e acionistas. O relacionamento entre o centro corporativo e nossas subsidiárias é essencial para conti- nuarmos melhorando nossa eficiência, atualmente em 47,6%, entre as melhores do setor. Nosso modelo de banco simples, com subsidiárias autônomas, conforme citei anterior- mente, é um fator diferencial para que a recomendação de capital adicional do Conselho de Estabilidade Financeira (FSB) tenha sido a menor entre nossos concorrentes. Acionistas Até o momento em que a situação do Brasil começou a deteriorar-se durante a primave- ra (boreal), nossa ação estava cotada a preços comparáveis com nossos concorrentes e com os principais índices. No longo prazo, a história do Brasil é de crescimento e de desenvolvimento de uma das prin- cipais economias emergentes do mundo. Vamos aproveitar a situação atual e, quando o Brasil retomar sua tendência ascendente, estaremos em uma situação competitiva ainda melhor. É importante que os investidores a longo prazo tenham visibilidade de tudo isso e con- siderem o crescimento de nosso valor contábil por ação em 2015. Apesar da imprevi- sibilidade dos movimentos do mercado financeiro no curto prazo, a mensagem do Santander é de crescimento sustentável e de criação de valor. Estou convencida de que a cotação da nossa ação acabará refletindo tudo isso e que a confiança de nossos investidores será recompensada. Hoje, as equipes acreditam mais neste processo do que quando foi lançado, há um ano Aportação de valor do centro corporativo: As sinergias geradas por este sistema supõem 3 pontos do nossa índice de eficiência Europa 56% América do Sul 29% América do Norte 15% Porcentagem do lucro atribuído ordinário do Grupo
  14. 14. 14 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 A realidade, mais uma vez confirmada por nossos resultados em 2015, é que a diversida- de de nossas regiões geográficas e nossos bancos comerciais com massa crítica minimi- zam nosso risco e dão maior estabilidade a nossos resultados. Em 2015, aumentamos em 18% nosso lucro (em euros) na Espanha e no Santander Consu- mer Finance; 27% no Reino Unido; 63% em Portugal; 13% no Brasil; e 4% no México. Esses negócios representam 81% dos nossos créditos a clientes e 76% de nosso lucro. No Chile, o resultado teve queda de 9%; nos Estados Unidos, de 21%; e na Polônia, de 15%. Esses três negócios representam 16% dos nossos créditos a clientes e 17% do nosso lucro. Confiamos no grande potencial de crescimento da Polônia, onde somos líderes em canais digitais e onde o crédito a clientes está crescendo 11%. Estamos trabalhando para mudar a tendência do nosso negócio nos Estados Unidos: temos uma nova equipe há al- guns meses nesse país, reunindo o melhor talento em nível executivo e de conselho. Sa- bemos o que precisamos fazer nos Estados Unidos para ter êxito em todas as frentes. Nosso modelo demonstrou sua força durante a crise: não tivemos um só trimestre com prejuízo. Nunca solicitamos ajuda pública. Apesar de termos sido designados como instituição financeira de importância sistêmica (SIFI), temos a menor recarga de capital entre todas as instituições globais desse tipo. Também necessitamos de menos excesso de capital em relação a outros bancos internacionais com modelos diferentes, conforme comentei anteriormente. Mudar nossa política de dividendos no ano passado não foi uma decisão fácil. Entretanto, temos que pagar um dividendo que reflita a realidade da situação regulatória macro pruden- cial, do nosso lucro atual e que seja consistente com a nossa estratégia. O mais importante é que nosso modelo gera lucros suficientes para reinvestir em crescimento rentável, continuar expandindo nossa base de capital e aumentar o dividendo por ação. Sociedade Continuamos apoiando a educação através do Santander Universidades, atualmente com a participação de cerca de 1.200 universidades em todo o mundo. No ano passa- do, concedemos aproximadamente 35.000 bolsas a estudantes dessas universidades, e investimos em programas para melhorar a inclusão e a educação financeira. Somos um dos principais patrocinadores do UK Discovery Project, cujo objetivo é apoiar a melhoria na educação de aproximadamente 1 milhão de pessoas até 2020. Apoiamos cerca de 7.000 empreendedores e 500 start-ups por meio de nossos inova- dores programas para gerar emprego. Nosso objetivo é ajudar a 4,5 milhões de pessoas até 2018. Nossa visão de futuro Dizem que a estratégia quase nunca sobrevive ao primeiro contato com a adversidade. Após 18 meses na liderança do Santander, tenho confiança de que nosso plano está no caminho correto. Partimos de uma base sólida e diversificada. Durante as três últimas décadas, o San- tander foi reconhecido como um banco com uma estratégia de expansão baseada em aquisições nos mercados da Europa e América. Não descarto futuras aquisições em nossos 9+1 mercados-principais, desde que tenham sentido estratégico e financeiro. Mas nossa prioridade imediata é de buscar crescimento orgânico, aumentando o número de clientes vinculados. Estamos revisando nossa organização e nossa gestão para fazer as coisas de maneira mais Simples, Pessoal e Justa. Queremos que nossos funcionários se sintam cada vez mais com- prometidos e orgulhosos de trabalhar no Santander. Estamos investindo em novas tecnolo- gias que nos permitirão modernizar nossos processos internos e desenvolver os melhores produtos e serviços para nossos clientes, mantendo nossa liderança e eficiência. +18% Espanha: +18% SCF: +27% Reino Unido: +63% Portugal: +13% Brasil: +4% México: A DIVERSIDADE DE NOSSAS GEOGRAFIAS COM MASSA CRÍTICA (crescimento do lucro em euros)
  15. 15. 15 Mensagem de Ana Botín RELATÓRIO ANUAL 2015 Ana Botín Presidenta do Banco Santander Também estamos diminuindo nosso custo de risco com o objetivo de manter uma média de 1,2% no período de 2015. Nosso objetivo é que o LPA cresça a dois dígitos em 2018, sobre uma base de capital mais sólida, acima de 11% CET1. Durante o próximo ano, prevemos uma evolução muito diferente nos países desenvol- vidos e emergentes nos quais temos presença. Nos países desenvolvidos, prevemos um crescimento contínuo, embora moderado, e uma queda no desemprego. As quedas no preço do petróleo e nas taxas de juros beneficiarão nossos clientes, tanto consumidores e empresas. Nos Estados Unidos, parece que finalmente as taxas de juros estão subindo, mas a volta à normalidade dos mercados de crédito, após anos de quantitative easing, levará algum tempo. A incerteza política continua em partes da Europa e haverá eleições presidenciais nos Estados Unidos em novembro. Nossa previsão de cenário para os países desenvolvi- dos é de manutenção da curva de baixas taxas de juros. Nos países emergentes, é normal o contexto de maior volatilidade. Entretanto, as ten- dências continuam positivas. Estamos bem posicionados em mercados com popula- ções jovens e crescentes, com baixas taxas de bancarização e com baixos níveis de endividamento, nos quais podemos obter retornos sobre o capital superiores aos que esperamos nos mercados desenvolvidos. Como mencionado anteriormente, a diversificação é a nossa força. Ouvir os clientes e antecipar o que esperam de nós, corrigir rapidamente nossos er- ros, e conseguir que nosso relacionamento com cada um deles seja sempre Simples, Pessoal e Justo são nossas prioridades hoje, amanhã e no futuro. Nossa diretriz será nossa missão: contribuir para que pessoas e as empresas prosperem. O Santander Way, nossa forma de fazer as coisas, é a base de nosso êxito. Além disso, te- mos um objetivo claro: ser o melhor banco comercial e de varejo que merece a lealdade duradoura de seu pessoal, clientes, acionistas e comunidades. A boa governança corporativa é fundamental para o nosso trabalho. O conselho de administração do Banco Santander está totalmente comprometido com a supervisão do Grupo. Gostaria de agradecer a Juan Rodríguez Inciarte e Sheila Bair por sua valiosa contribuição ao conselho. Fortalecemos nossos conselhos de administração, tanto no Grupo como em nossas subsidiárias, para aproveitar a experiência de novos conselheiros independentes, que aportam novas perspectivas. Em 2015, aprendemos e avançamos muito, tanto eu pessoalmente como o Banco San- tander. Vejo claramente o caminho que nos levará aos objetivos que definimos para 2018. Entretanto, temos que percorrer esse caminho e converter as dificuldades imprevistas em oportunidades, se quisermos cumprir com nossa visão de contribuir para que as pessoas e as empresas prosperem. Teremos que continuar atuando diariamente de maneira Simples, Pessoal e Justa. A revolução digital não acontecerá por si só. Aspiramos liderar a revolução digital no mun- do das finanças e assegurar-nos de que esse avanço atende as expectativas de nossos clientes nesse sentido. Com o apoio de quase 4 milhões de acionistas, do conselho de administração e de uma grande equipe, tenho plena confiança no êxito do Banco Santander. Estamos bem posicionados em mercados com populações jovens e crescentes, com baixas taxas de bancarização e com baixos níveis de endividamento, nos quais podemos obter retornos sobre o capital superiores aos que esperamos nos mercados desenvolvidos Aumentar o BPA alcançando um duplo dígito em 2018 CET1 11% Média do custo do crédito 2015-2018: 1,2% Incrementar o dividendo por ação e o valor tangível líquido contábil por ação objetivos 2018:
  16. 16. 16 Mensagem de José Antonio Álvarez Relatório anual 2015 Mensagem de José Antonio Álvarez
  17. 17. 17 Mensagem de José Antonio Álvarez Relatório anual 2015 Vivemos em uma época de grandes transformações. A tecnologia está mudando a forma como nos relacionamos, aumentando a quantidade de informação disponível e a capacidade de decisão de todos os agentes econômicos. No setor financeiro, além dessas transformações, há também outros desafios, como a nova regulamentação, a entrada de novos concorrentes, um ambiente de baixas taxas de juros e um crescimento díspar entre economias maduras e emergentes. Em 2015, as economias desenvolvidas continuaram a mostrar sinais de recuperação, porém os países emergentes registraram uma desaceleração em seu crescimento devido à própria dinâmica interna, bem como à queda no preço das matérias-primas e à desaceleração na China. Os mercados foram marcados pela volatilidade, com desvalorização das moedas dos países emergentes em relação ao dólar e um ambiente de taxas de juros menores nos mercados maduros. O FED esperou até dezembro para anunciar a primeira alta de apenas 25 pontos-base. Esse ambiente continua pressionando a rentabilidade dos bancos, além das exigências em matéria de regulação. De um lado, devido aos maiores requisitos de capital, que duplicaram nos últimos anos. De outro, as exigências regulatórias impactaram as demonstrações de resultados, limitando a capacidade de gerar receitas, exigindo maiores gastos e investimentos em tecnologia e pessoal, e gerando ao mesmo incrementos em questões tributárias. A isso se soma uma concorrência bastante acirrada, na qual atuam tanto os players bancários quanto não bancários em diversas geografias e áreas de negócio. O Santander enfrenta esses desafios com um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente para excluir maximizar nossos níveis de rentabilidade. Resultados do Grupo em 2015 2015 foi um ano de transição em que progredimos na transformação comercial do Banco ao mesmo tempo em que obtivemos bons resultados. Nosso objetivo é vincular um maior número de clientes e situar a transacionalidade como peça-chave para os negócios. Analisamos em quais produtos há oportunidades de melhoria dentro de cada mercado e trabalhamos nisso. Estamos lançando a estratégia 1|2|3, além de outras propostas globais como Santander Advance, International Desk, Santander Passport e Santander Trade, voltados a empresas. Os clientes digitais refletem o impulso do Banco em multicanalidade. Dentre os destaques estão México, Espanha, Reino Unido e Portugal, com crescimento mínimo de cerca de 20%. A digitalização é chave para nos adaptarmos à nova forma de nos relacionarmos com nossos clientes. O tratamento do big data nos permitirá conhecer melhor nossos clientes, atendendo assim suas necessidades. Além disso, é uma forma eficaz de reduzir custos, melhorar a eficiência dos processos e simplificar nossa estrutura. Estamos avançando de forma significativa nessa direção, e fomos reconhecidos pelo setor como pioneiros no lançamento de diversos aplicativos e serviços. O Santander tem um modelo de negócio que demonstrou sua solidez nos últimos anos e que agora estamos adaptando ao novo ambiente
  18. 18. 18 Mensagem de José Antonio Álvarez Relatório anual 2015 Esta estrategia se reflete na melhora da satisfação do cliente e no crescimento equilibrado dos volumes de negócio. Os créditos registraram expansão de 6%, com aumento generalizado em participação, principalmente em PMEs e grandes empresas, além de 7% de crescimento nas captações de clientes. Essas dinâmicas favoreceram o bom comportamento da receita e a melhoria da sua qualidade, considerando que as receitas comerciais e recorrentes (+8%) aumentaram seu peso sobre o total: • Em um ambiente de baixas taxas em alguns países onde estamos presentes, a margem de juros registrou crescimento de 9% graças à gestão comercial e à gestão de spreads. • A receita de prestação de serviço aumentou 4%, absorvendo o impacto negativo dos requisitos regulatórios. Temos planos de melhoria para os próximos exercícios. Por outro lado, os resultados de operações financeiras registraram queda de 16% em virtude da volatilidade do mercado. O restante das receitas sofreu o impacto do aumento nas alocações para fundos de garantia de depósitos e resolução, aos quais destinamos cerca de 800 milhões de euros no ano em todo o Grupo. Os planos de eficiência e a disciplina em custos fizeram com que a variação de gastos fosse praticamente nula em termos reais e homogêneos. Alcançamos os objetivos do plano de eficiência (2 bilhões de euros) um ano antes do previsto, tornando a austeridade nos custos operacionais compatível com os investimentos em requerimentos regulatórios, digitalização e multicanalidade. Somos um dos bancos mais eficientes do sistema financeiro internacional e, para que assim continuemos, anunciamos no Investor Day a ampliação do Plano de Eficiência em 1 bilhão de euros adicionais, totalizando 3 bilhões de euros em sinergias até 2018. Isso nos permitirá realizar investimentos, sem deixar de manter excelentes índices de eficiência. O aumento da receita e o controle dos custos foram complementados por uma queda de 4% nas alocações para perdas com crédito. Isso foi resultado da melhoria na qualidade do crédito em praticamente todas as regiões, graças a uma política de gestão de riscos adequada. Com o lançamento do Programa de Gestão Avançada de Riscos (ARM) e o fortalecimento da cultura de riscos em todo o Grupo sob uma identidade em comum, Risk Pro, continuamos a avançar para uma gestão de riscos prudente e sustentável. Essas medidas resultaram em uma queda no índice de inadimplência, que se situa em 4,36% no encerramento do ano, o que significa uma redução de 83 pontos-base. A cobertura situou- se em 73%, seis pontos percentuais acima do registrado em 2014. Com tudo isso,olucroatribuídoordináriofoide6,566bilhõesdeeuros,13%superiora2014. Durante o ano foram contabilizados resultados não recorrentes positivos e negativos a um valor líquido negativo de 600 milhões de euros. Mesmo absorvendo esse impacto, aumentamos o lucro em 3%. Os resultados contribuíram de forma significativa para a geração de capital, na qual temos uma posição confortável de acordo com a estabilidade e a recorrência de nosso modelo de negócio. Em termos de fully loaded, superamos os 10% a que nos comprometemos no início do ano, sendo a otimização de capital um de nossos objetivos estratégicos. Compatibilizamos um aumento de 3% no valor tangível contábil por ação no ano, com uma distribuição de dividendos de mais de 2,2 bilhões de euros em dinheiro em comparação aos 1,1 bilhão em 2014. Em termos ordinários, o RoTE manteve-se em 11% e o RoRWA aumentou, chegando em 1,30%. Em suma, em 2015 avançamos em nossos principais objetivos, demonstrando nossa solidez e nosso empenho para ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes, acionistas e da sociedade. Alocações para perdas com crédito Custos (em termos reais e homogêneos) +8% +13% -4% +1% Receitas comerciais Lucro atribuído ordinário
  19. 19. 19 Mensagem de José Antonio Álvarez Relatório anual 2015 As próximas páginas serão dedicadas a apresentar a evolução das principais unidades em 2015 e as prioridades de gestão para 2016. Evolução por área de negócio em 20151 Na Espanha, nosso foco foi criar um relacionamento a longo prazo com nossos clientes. Citamos, como exemplo, o lançamento da estratégia 1|2|3, com a qual conquistamos 860.000 contas. Nossa proposta foi também ser o banco de referência das empresas. Para isso, lançamos a conta 1|2|3 para PMEs e outros programas com ofertas diferenciadas. Com essas iniciativas, aumentamos nossa participação de mercado nesse segmento e nos situamos na liderança em banco de atacado. Além disso, aumentamos a satisfação do cliente e, por último, reforçamos o modelo de governança corporativa e seu alinhamento com as demais subsidiárias do Grupo. No que diz respeito aos resultados, em um ambiente de concorrência acirrada, o lucro atribuído cresceu 18% no ano, atingindo 977 milhões de euros, graças à melhoria em alocações e controle de custos. O Reino Unido continua com uma boa dinâmica tanto em pessoas físicas, com a estratégia 1|2|3, quanto no segmento de pessoas jurídicas, no qual continuamos ganhando participação de mercado. Nos centramos nos canais móveis e lançamos diferentes soluções reconhecidas pelo mercado, gerando um aumento de 22% em clientes digitais. Continuamos a aumentar o número de clientes vinculados e, no segmento empresarial, ganhamos participação, com crescimento sustentado em um mercado que não está crescendo em seu conjunto. O lucro atribuído ordinário foi de 1,43 bilhão de libras (+14% comparado ao mesmo período do ano passado), resultado da boa dinâmica comercial, refletida nas receitas, e da melhoria na qualidade do crédito, o que levou a uma queda em alocações. No Brasil, continuamos centrados no processo de melhoria do Banco e de sua transformação comercial, com foco na multicanalidade, no crescimento dos clientes digitais, na simplificação dos processos, e em operações como com a Getnet e o Bonsucesso, aumentando a receita de prestação de serviços. Tudo isso se reflete em um modelo de negócio mais sustentável. O lucro atribuído foi de 1,631 bilhão de euros no ano, com aumento de 33%, liderado por receitas comerciais, melhorias na eficiência e um crescimento em alocações inferior ao aumento no crédito. Embora não seja possível isolar-se completamente do atual ambiente de recessão do país, a melhoria da franquia que temos observado nos últimos anos, bem como a melhoria na qualidade do nosso balanço local e na produtividade e eficiência, nos permitem enfrentar o atual ambiente de negócios. Nos Estados Unidos, continuamos reforçando a governança do Banco. Fortalecemos os modelos de gestão de riscos e de controle para cumprir as expectativas do regulador. Estamos criando uma holding que integrará os negócios no país, o que teve impacto nos custos. Estamos também investindo em melhorar a franquia do Banco para aprimorar o relacionamento com nossos clientes e aumentar a rentabilidade. No Santander Consumer USA, nossa prioridade é o financiamento de automóveis, ao mesmo tempo em que descontinuamos o segmento de crédito pessoal. Todas essas medidas tiveram um impacto temporal nos resultados e justificam, em grande medida, a queda do lucro anual, situado em 752 milhões de dólares. O Santander Consumer Finance ocupa posição de liderança em consumo na Europa, com um modelo de negócio único e uma qualidade de crédito excelente no setor. A diversificação por áreas geográficas e produtos foi fortalecida pelas últimas operações realizadas, como a integração com a GE Nordics e o acordo com o Banque PSA Finance, dentro dos prazos previstos. Tudo isto resultou em um lucro atribuído de 938 milhões de euros em 2015, 18% acima de 2014. 2bilhões de euros +20%clientes digitais 860.000 contas 1|2|3 +33%lucro atribuído 1. Todas as variações que figuram nesta seção estão calculadas em moeda local.
  20. 20. 20 Mensagem de José Antonio Álvarez Relatório anual 2015 No México, concluímos o plano de expansão iniciado em 2012, com reflexo na aceleração das atividades comerciais e ganho de participação de mercado. O lucro antes de impostos cresceu 8% devido à boa evolução das receitas, principalmente da margem. No Chile, o foco permaneceu na expansão dos segmentos de empresas e particulares, além da melhoria no atendimento ao cliente. O resultado obtido no ano foi melhor que o esperado, apesar da queda de 13% devido a uma inflação da UF (Unidad de Fomento), abaixo do registrado em 2014, e um aumento na carga tributária. Na Argentina, o lucro ficou acima de 20%, graças à evolução da nova estratégia comercial e ao plano de expansão, traduzidos em aumentos significativos na margem de juros e na receita de prestação de serviços. Na Polônia, somos o melhor banco em rentabilidade e continuamos sendo líderes em cartões, mobile e internet banking. O lucro teve redução de 15%, afetado pela queda nas taxas de juros e a introdução do teto para as taxas cobradas em atividades de crédito ao consumidor e cartões de crédito. Em Portugal, apresentamos crescimento em participação de mercado, especialmente no segmento de pessoa jurídica. Estamos no processo de normalização do lucro, com um aumento de 63%. Em dezembro, o Santander Totta incorporou a maior parte dos ativos e passivos do Banco Internacional de Funchal (Banif), o que nos situa como o segundo banco privado do país. Prioridades dos negócios em 2016 As perspectivas para a economia mundial apontam uma ligeira retomada em 2016, embora de forma desigual. Essa melhoria virá dos países desenvolvidos, os quais consolidaram a recuperação moderada apresentada nos últimos exercícios. As economias emergentes apenas estabilizarão seu crescimento. Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander. Em primeiro lugar, pelo maior potencial de crescimento devido à sua dinâmica demográfica e maior vitalidade em produtividade; em segundo lugar, pelo grande aumento nos níveis de bancarização, aumentando seus níveis de desenvolvimento e crescimento substancial da classe média nesses países; em terceiro, pela diversificação e estabilidade que operar em economias com ciclos econômicos diferentes proporcionam ao nosso balanço e à nossa demonstração de resultados, como confirmado mais uma vez sob as condições extremas dos últimos anos. Nesse contexto, continuaremos centrados em melhorar a satisfação dos clientes em todas as unidades do Grupo, em avançar no processo de transformação digital e aumentar a vinculação dos clientes. Continuaremos com foco seletivo em nossos negócios chave com o objetivo de ganhar participação de mercado nesses segmentos. Tudo isso, estabelecendo prioridades em função das características e do momento de cada mercado: Na Espanha, queremos alcançar 2 milhões de contas 1|2|3, seguir melhorando em satisfação do cliente, reduzir o custo do crédito e ganhar cota de mercado em PMEs. O Reino Unido continuará centrado na satisfação do cliente, no processo de digitalização, no aumento da oferta de serviço e no crescimento em PMEs acima do mercado. No Brasil, a melhora da nossa franquia no país nos últimos anos, a melhora da qualidade do balanço, da produtividade e da eficiência nos permitirá afrontar com garantias o próximo exercício. Contamos com ferramentas de gestão para aproveitar o entorno de altos juros e colocaremos foco no crescimento seletivo do negócio, na eficiência operativa e no controle de riscos. Muito além do momento cíclico em que nos encontramos, as economias emergentes são um ativo fundamental na estratégia do Banco Santander
  21. 21. 21 Mensagem de José Antonio Álvarez Relatório anual 2015 José Antonio Álvarez CEO O Santander Consumer Finance completará o acordo com o Banque PSA Finance, reforçará o negócio de consumo através de acordos pan-europeus e aumentará a presença em canais digitais. Nos Estados Unidos, seguiremos fortalecendo a franquia com estratégias diferenciadas para cada entidade, ao mesmo tempo em que integramos as principais unidades no Santander Holding USA. No resto das unidades, as prioridades são: no México, fortaleceremos nossa posição consolidando os segmentos chave. No Chile, nos centraremos na melhora da atenção ao cliente e na transformação de nosso banco comercial remodelando nossas agências. Temos uma estratégia muito similar na Argentina, onde estamos expandido a rede e avançando na digitalização. Por último, em Portugal gerenciaremos a integração com o Banif e, na Polônia, seguiremos sendo o banco de referencia em inovação e líderes em canais digitais, com um objetivo claro de aumentar cota de mercado em empresas. Conclusões Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras. Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo. Temos objetivos claros para o ano, tal como anunciamos no Investor Day, tanto para o Grupo como para os países: • Aumentar os clientes vinculados, tanto pessoas físicas como jurídicas, e os clientes digitais. • Aumentar a participação de mercado em PMEs e grandes empresas. • Melhorar o custo do crédito. • Acelerar o crescimento da receita de prestação de serviços. • Manter estável o índice de eficiência no fechamento do ano. • Aumentar o dividendo e o lucro por ação. Esses objetivos se encaixam em nossas prioridades financeiras a médio prazo: crescimento de volumes, aumento da receita e melhoria da rentabilidade, com níveis de capital de acordo com as necessidades do negócio e das exigências regulatórias. Tudo isso seria impossível sem a ajuda, o trabalho e a motivação da equipe humana, profissional e experiente do Grupo Santander. Continuaremos reforçando nosso time com a implantação de um modelo de gestão de talentos que nos permite identificar o potencial dos funcionários e desenvolver um plano de carreira adaptado a cada um. Além disso, estamos desenvolvendo novas formas de trabalhar, com modelos mais flexíveis e adaptados à vida atual, e que consolidarão nosso Banco como uma das melhores empresas para trabalhar. Acredito que com o compromisso assumido por nossos funcionários, e com a confiança dos nossos clientes e acionistas, poderemos atingir nossos objetivos e continuar. Em 2015 avançamos nos principais objetivos estratégicos e apresentamos uma boa evolução de nossas variáveis financeiras. Em 2016 continuaremos evoluindo a transformação comercial do Grupo
  22. 22. 22 Relatório anual 2015 Governança Corporativa Conselho de administração O conselho é o órgão máximo de decisão do Grupo, exceto em assuntos reservados à assembleia geral de acionistas. O Santander conta com um conselho altamente qualificado: a experiência, conhecimento, dedicação dos conselheiros e a diversidade em sua composição constituem seu principal ativo. Em linha com a visão e missão do Banco e no âmbi- to de sua função geral de supervisão, o conselho de administração lidera as decisões que se referem às principais políticas e estratégia do Grupo, à cultura corporativa, definição das estruturas e a promoção das políticas adequadas em matéria de responsabi- lidade social corporativa. Especialmente em relação ao exercício de sua responsabilidade e envolvi- mento na gestão de todos os riscos, deve aprovar e monitorar o marco e o apetite de risco, garantindo que o modelo das três linhas de defesa (negócio e originação de risco; controle de riscos e compliance; e auditoria interna) seja respeitado. Seu funcionamento e atuação são regulados pela norma interna do Banco, regida pelos princípios de transparência, responsabilidade, justiça, eficácia e defesa dos interesses dos acionistas. Além disso, o conselho zela pela conformidade com as melhores práticas internacionais e continua avançando para alcançar os mais altos padrões em matéria de go- vernança corporativa, para o qual realizou diversas mudanças em seu regimento durante 2015. O conselho de administração do Banco Santander tem uma composição equilibrada entre conselheiros executivos e externos. Este ano o conselho foi re- forçado com maior presença de membros externos —em sua maioria independentes—, que asseguram o controle adequado do negócio e da tomada de decisões, promovendo um debate mais intenso e de maior qualidade sobre todos os assuntos. Governança Corporativa Para mais informações sobre a governança corporativa, consultar as páginas 74 a 111 do Relatório anual do Banco Santander •Dos 15 conselheiros, 11 são externos e 4 executivos. •Conselho diversificado (33% de mulheres conselheiras) e com experiência internacional. • Princípio de uma ação, um voto, um dividendo. • Inexistência de medidas estatutárias de blindagem. • Incentivo à participação informada nas assembleias. • É fundamental para gerar confiança e segurança nos acionistas e investidores. •Nova política de remuneração dos conselheiros executivos e da direção do Banco, alinhada com a cultura de ser Simples, Pessoal e Justo. • A figura do lead director ganha importância e o papel dos comitês do conselho é potencializado. • Reforço da governança da gestão de riscos. • Marco de governança interna nas relações matriz-subsidiárias. Conselho comprometido e com uma composição equilibrada Igualdade de direitos dos acionistas Máxima transparência, em especial, em termos de remunerações Na vanguarda internacional em melhores práticas de governança. Em 2015: Uma governança corporativa robusta é chave para garantir um modelo de negócio sustentável a longo prazo O Santander reforçou sua governança corporativa, com foco especial no papel e funcionamento do conselho de administração e em sua liderança nas principais políticas e na estratégia do Grupo, bem como no papel-chave que a gestão de riscos desempenha, de acordo com os mais altos padrões internacionais.
  23. 23. 23 Relatório anual 2015 Governança Corporativa O conselho de administração, em reunião com data de 30 de junho de 2015, acordou em nomear Ignacio Benjumea, até então secretário geral e do conselho, como conselheiro externo do Banco Santander. Nessa mesma data, Jaime Pérez Re- novales foi nomeado novo secretário geral e do conselho, e Juan Rodríguez Inciarte apresentou sua demissão como conselheiro. A Sra. Sheila Bair apresentou sua renúncia ao cargo de conselheira, válida a partir de 1º de Mudanças na composição do conselho O conselho de administra- ção, em reunião realizada em 6 de julho de 2015, selecio- nou a PricewaterhouseCo- opers Auditores, S.L. (PwC) como auditor independente do Banco Santander e de seu Grupo consolidado para verificar as demonstrações anuais correspondentes aos exercícios de 2016, 2017 e 2018. Essa decisão foi adota- da em linha com as reco- mendações de governança corporativa em matéria de rotatividade de auditoria ex- terna, de acordo com a pro- posta do comitê de auditoria e em virtude de um concurso de seleção conduzido com plena transparência. O con- selho propôs essa nomeação à assembleia geral ordinária. Novo auditor Todos os seus membros destacam-se por seu profissionalismo, sua integridade e independência de critérios e, individual e coletivamente, reúnem as condições, experiência e dedicação necessárias para alcançar o objetivo de transformar o Santan- der no melhor banco comercial. O perfil dos conse- lheiros externos incorpora profissionais com uma ampla experiência financeira, um grande conheci- mento dos mercados onde o Grupo atua, e dos di- versos setores e modelos de atendimento ao cliente a partir de posições executivas de alto nível. No final de 2014, o Santander elevou a nível estatutário a figura do conselheiro coordenador (lead director), que se consolidou este ano após a nomeação do Sr. Bruce Carnegie-Brown. Política de remuneração A política de remuneração dos conselheiros e da direção do Banco leva em conta os seguintes princípios: outubro, devido à sua recente nomeação como reitora do Washington College. Para ocupar seu posto, o conselho de administração, segundo proposta do comitê de nomeação e após ter obtido as devidas autorizações regulatórias, acordou em designar Belén Romana como con- selheira independente. As nomeações de Ignacio Benjumea e Belén Roma- na serão apresentadas para ratificação na próxima assembleia geral de acionistas. Diversidade no conselho % de mulheres conselheiras 2011 11% 2013 19% 2015 33% Composição do conselho Número e % de conselheiros Conselheiros executivos 4 (27%) Conselheiro externo dominical 1 (7%) Conselheiros externos 2 (13%) Conselheiros externos independentes 8 (53%) 1. A remuneração deve ser coerente com uma ges- tão rigorosa e prudente dos riscos. 2. Previsão das mudanças regulatórias em termos de remunerações e adaptação às mesmas. Os pra- zos de diferimento da remuneração variável dos conselheiros executivos, bem como a de outros diretores do Grupo, são coerentes com o estabele- cido pela CRD IV. 3. Envolvimento do conselho, por ser este que, à proposta do comitê de remuneração, aprova o relatório anual sobre a remuneração dos conselhei- ros e o submete à assembleia geral de acionistas com caráter consultivo e como ponto separado da pauta do dia. 4. Transparência nas informações. O conselho do Banco Santander 21Sessões realizadas pelo conselho durante o exercício de 2015. Competências relevantes dos membros do conselho % Bancos RiscosContabilidade e finanças América Latina Experiência Internacional Reino Unido/ EUA 80% 67% 80% 60% 67%
  24. 24. 24 Relatório anual 2015 Governança Corporativa Conselho de administração do Banco Santander 14 811 10 6 9 5 3 1 2716 4 13 12 15 1. D.ª Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea Presidenta e conselheira executiva 2. D. José Antonio Álvarez Álvarez CEO e conselheiro executivo 4. D. Rodrigo Echenique Gordillo Vice-presidente. Conselheiro executivo 3. Mr. Bruce Carnegie-Brown Vice-presidente. Conselheiro externo (independente) e coordenador dos conselheiros externos (lead director). 11. D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea Conselheiro externo (dominical) 12. D.ª Esther Giménez-Salinas i Colomer Conselheira externa (independente) 9. D. Juan Miguel Villar Mir Conselheiro externo (independente) 10. D.ª Belén Romana García Conselheira externa (independente) Edifício Pereda, Cidade Grupo Santander, Boadilla del Monte, Madri, Espanha. 22 de dezembro.
  25. 25. 25 Relatório anual 2015 Governança Corporativa Comitê executivo Comitê de auditoria Comitê de nomeação Comitê de remuneração Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance Comitê internacional Comitê de inovação e tecnologia 5. D. Matías Rodríguez Inciarte Vice-presidente. Conselheiro executivo 6. D. Guillermo de la Dehesa Romero Vice-presidente. Conselheiro externo 13. D.ª Sol Daurella Comadrán Conselheira externa (independente) 14. D. Ángel Jado Becerro de Bengoa Conselheiro externo (independente) 16. D. Jaime Pérez Renovales Secretário geral e do conselho 15. D. Carlos Fernández González Conselheiro externo (independente) 8. D. Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca Conselheiro externo 7. D.ª Isabel Tocino Biscarolasaga Conselheira externa (independente)
  26. 26. 26 Relatório anual 2015 Governança Corporativa Modelo de subsidiárias O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias cuja matriz é o Banco Santander, S.A. A sede social localiza-se na cidade de Santander (Cantábria, Espanha) e o centro cor- porativo em Boadilla del Monte (Madri, também na Espanha). O modelo de subsidiárias do Grupo Santander é caracterizado por: • Os órgãos de administração de cada subsidiária têm a responsabilidade de realizar uma gestão rigorosa e prudente da instituição, de assegurar sua solidez econômica e de zelar pelos interesses de seus acionistas e outros stakeholders. • Essas subsidiárias são administradas segundo cri- térios locais e por equipes locais que possuem um grande conhecimento e experiência na relação com os clientes em seus mercados, ao mesmo tempo em que se beneficiam das sinergias e van- tagens de pertencer ao Grupo Santander. • As subsidiárias estão sujeitas à regulação e su- pervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo da supervisão global que o Banco Central Euro- peu exerce sobre o Grupo. • Os depósitos dos clientes estão garantidos pelos fundos de garantia dos países onde cada subsi- diária está localizada. As subsidiárias são financiadas de maneira autôno- ma em termos de capital e liquidez. As posições de capital e liquidez do Grupo são coordenadas nos comitês corporativos. As exposições intragrupo são limitadas, transparentes e a preços de merca- do. O Grupo conta com subsidiárias listadas em alguns países, detendo sempre uma participação de controle. A autonomia das subsidiárias limita o contágio de problemas entre as diferentes entidades do Grupo, o que reduz o risco sistêmico. Cada uma delas con- ta com seu próprio plano de resolução. Centro Corporativo O modelo de subsidiárias do Banco Santander é complementado por um centro corporativo que conta com unidades de suporte e controle, as quais realizam as funções de riscos, auditoria, tecnologia, recursos humanos, área jurídica, co- municação e marketing, entre outras. O centro corporativo agrega valor ao Grupo: • Tornando mais sólida a governança do Grupo, por meio de marcos de controle e de uma supervisão global, e da tomada de decisões estratégicas. • Aumentando a eficiência das unidades do Grupo, fomentando o intercâmbio de melhores práticas em gestão de custos, economias de escala e marca única. • Compartilhando as melhores práticas comerciais, com foco na conectividade global, implementando iniciativas comerciais globais e impulsionando a digitalização. Assim, o centro corporativo contribui para o crescimento das receitas do Grupo. O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias cuja matriz é o Banco Santander, S.A. Estrutura e governança interna do Banco Santander Desde o final de 2014, algumas mudanças têm sido realizadas nos conselhos das diversas subsidiárias do Grupo, com nomeação de novos presidentes não executivos e de novos country heads nos Estados Unidos, Reino Unido, Brasil, Espanha e México. Destacamos, principalmente, a criação do conselho do Santander Espanha, que não implica mudanças societárias, equiparando sua estrutura de governança ao modelo de subsidiárias dos demais países do Grupo. Além disso, o Banco Santander reforçou sua presença e supervisão nos países por meio da nomeação de novos conselhei- ros do Grupo para os conselhos de suas principais subsidiárias. Mudanças nos conselhos das subsidiárias em 2015
  27. 27. 27 Relatório anual 2015 Governança Corporativa Durante 2015, o conselho de administração acordou uma série de mudanças para simplificar a estrutura do centro corporativo a fim de aumentar a capacida- de de resposta aos clientes internos e reforçar o con- trole de riscos. Dessa forma, o número de divisões do centro corporativo foi reduzido de 15 para 10. Governança interna do Grupo Santander O Santander adotou um sistema de governança interna que compreende, entre outros elementos, um modelo de governança (Governance Model) que estabelece os princípios que regem a relação entre o Grupo e suas subsidiárias e a interação que deve existir entre eles, em três níveis: • nos órgãos de administração das subsidiárias, onde o Grupo estabelece pautas de composição, constituição e funcionamento dos conselhos das subsidiárias. • entre os Chief Executive Officer (CEO) e os coun- try heads das subsidiárias e o Grupo, bem como; • entre as figuras que foram consideradas rele- vantes por exercer, no Grupo e nas subsidiárias, respectivamente, funções de controle, assim como entre determinadas funções de suporte e de negócio do centro corporativo e das filiais. O Santander conta com um marco de governança interna e com outros temáticos (Corporate Fra- mework) elaborados como marcos comuns de atuação em relação a tópicos considerados relevan- tes por sua incidência no perfil de risco do Grupo – entre os quais se destacam riscos, capital, liquidez, governança corporativa, auditoria, contabilidade e informação, financeiro, tecnologia, comercialização de produtos e serviços, prevenção de lavagem de dinheiro, e marca e comunicação – e que abrangem: • o modo de exercer a supervisão e controle do Grupo sobre as subsidiárias e • a participação do Grupo em algumas decisões importantes em nível de subsidiária. Ambos os conjuntos de documentos, que compõem o Governance Framework, foram aprovados pelo conselho de administração do Banco Santander, S.A. para sua posterior adesão pelos órgãos de gover- nança das subsidiárias, tendo em conta os requisitos locais aplicáveis. Governança da função de riscos Durante 2015, o conselho de administração do Banco Santander decidiu realizar mudanças sig- nificativas na maneira em que a governança da função de riscos se estrutura, delimitando de uma forma mais clara as responsabilidades dos diversos comitês e separando as unidades de tomada de de- cisões e gestão de riscos daquelas dedicadas a seu controle. A governança da função de riscos em seu nível mais alto no Grupo está estruturada por meio de um comitê do conselho (comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance) e de dois comitês, um executivo e outro de controle. Para mais informações sobre governança corporativa da função de riscos, consultar as páginas 182 a 193 do Relatório anual do Banco Santander Conselho de administração Conselho de administraçãoPresidenta CEO CEO/Country Head Funções de controle e suporte Funções de controle e suporte • Compliance • Auditoria • Riscos • Financeira • Intervenção Geral e Controle de Gestão • Compliance • Auditoria • Riscos • Financeira • Intervenção Geral e Controle de Gestão Matriz - Banco Santander Filial B Filial A 2 1 3 Relação matriz-subsidiárias
  28. 28. 1Modelo de negócio e estratégia 30 Missão e modelo de negócio 32 Visão e geração de valor 34 Funcionários 38 Clientes 44 Acionistas 48 Sociedade 52 Gestão de riscos Queremos ganhar a confiança e a fidelidade de nossos funcionários, clientes, acionistas e da sociedade. Funcionários Sociedade Clientes Acionistas
  29. 29. 30 Missão e modelo de negócio 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Missão e modelo de negócio OSantandercontacomummodelodenegóciocentradonocliente,oquelhepermite cumprirsuamissãodecontribuirparaqueaspessoaseosnegóciosprosperem. O modelo comercial do Banco Santander foi concebido para satisfazer as necessidades de cada tipo de cliente: pessoas físicas de níveis de renda variados, empresas de qualquer porte e setor de atividade, corporate e instituições públicas. Ganhar a confiança e fidelidade desses clientes é o principal objetivo do Banco. O Santander tem altas participações de mercado em banco comercial nos principais países onde atua e seu maior negócio é captar depósitos e conceder empréstimos. O Banco concentra sua oferta de banco de atacado em prestar serviços a seus principais clientes nos mercados locais. Modelo de subsidiárias O Grupo Santander está estruturado em um modelo de subsidiárias autônomas em termos de capital e liquidez, sujeitas à regulação e supervisão de suas autoridades locais, sem prejuízo da supervisão que o Banco Central Europeu exerce sobre o Grupo consolidado. Essas subsidiárias são administradas segundo critérios locais e por equipes locais que possuem um grande conhecimento e experiência na relação com os clientes em seus mercados, ao mesmo tempo em que se beneficiam das sinergias e vantagens de pertencer ao Grupo Santander. A autonomia das subsidiárias limita o contágio de possíveis problemas entre as diferentes unidades do Grupo, o que reduz o risco. Diversificação geográfica centrada na Europa e América O Grupo Santander possui uma diversificação geo- gráfica equilibrada entre mercados maduros e emer- gentes, com presença relevante na Argentina, Brasil, Chile, Espanha, Estados Unidos, México, Polônia, Portugal, Reino Unido e no negócio de financiamen- to ao consumo na Europa1 . À sua oferta de serviços locais, o Santander agrega áreas de negócios globais com o objetivo de desenvolver produtos distribuídos nas dife- rentes redes comerciais do Grupo para atender clientes em âmbito global. Massa crítica em 10 mercados principais 81%do lucro vem do banco comercial Modelo de subsidiárias Diversificação geográfica Um banco grande, mas simples 1 2 3 Foco no banco comercial Foco no banco comercial Contribuição para o lucro América 44% Europa 56% 1. Santander Consumer Finance desenvolve seu negócio fundamen- talmente na Alemanha, França, Itália, Países Nórdicos, Polônia e outros países do Centro Oeste da Europa.
  30. 30. 31 Missão e modelo de negócio 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Solidez do balanço, prudência em riscos e marcos de controle globais Talento internacional, com uma mesma cultura e uma marca global Os funcionários do Santander compartilham uma mesma cultura corporativa centrada em cumprir a missão do Grupo e alcançar sua visão. A marca Santander sintetiza a identidade do Grupo e expressa uma cultura corporativa e um posicionamento internacional único, consistente e coerente com uma forma de fazer banco que contribui com o progresso de pessoas e empresas de uma maneira Simples, Pessoal e Justa. O Santander mantém um perfil de risco médio-baixo e uma alta qualidade de seus ativos, com uma gestão e cultura de riscos em um processo diário de melhoria. O Banco tem um capital sólido e adequado ao seu modelo de negócio, estrutura de balanço, perfil de risco e exigências regu- latórias. O centro corporativo agrega valor e maxi- miza a competitividade das subsidiárias, ajudando-as a serem mais eficientes, apoiando-as na geração de receitas e im- plementando os mais exigentes padrões em termos de governança corporativa por meio de marcos de atuação, políticas cor- porativas e sistemas de controle globais. Isso permite ao Grupo obter melhores resultados e apresentar mais valor do que seria obtido da soma de cada um dos bancos locais. A inovação sempre foi um dos símbolos da identidade do Grupo Santander. Em inúme- ras ocasiões o Banco revolucionou o setor financeiro com novos produtos e serviços. A dimensão do Grupo permite identificar e transferir com rapidez e eficácia suas melhores práticas entre os diversos mercados no qual atua, adaptando-as às características locais. O Santander está implementando um intenso processo de digitalização que afeta não apenas os serviços prestados a seus clientes, como também todas as suas operações, tanto internas como externas, a forma como usa os dados para impulsionar o crescimento dos negócios, a atua- lização e modernização dos sistemas e a simplifi- cação de processos e da organização em geral. Talento internacional, cultura e marca Inovação, transformação digital e melhores práticas Solidez de balanço, prudência em riscos e marcos de controle globais Inovação, transformação digital e melhores práticas 47,6%índice de eficiência Um centro corporativo que aporta valor 4 5 6
  31. 31. 32 Visão e geração de valor 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Visão e geração de valor Nossa visão é ser o melhor banco comercial e de varejo que merece a lealdade duradoura de seu pessoal, clientes, acionistas e comunidades. Colocamos para nós mesmos alguns objetivos ambiciosos... Funcionários Acionistas Sociedade CLIENTES Ser o melhor banco para trabalhar e contar com uma forte cultura interna Santander Universidades Apoiar as pessoas das comunidades locais onde o Banco opera Ganhar a confiança e a fidelidade de nossos clientes pessoas físicas e jurídicas: melhorar nossa franquia Solidez de capital e gestão de riscos Excelência operacional e transformação digital Melhorar a rentabilidade Número de mercados principais onde o Banco figura entre os 3 melhores bancos para trabalhar (segundo os rankings locais relevantes) Número de bolsas de estudo (milhares) Número de beneficiários dos programas de investimento social do Banco (milhões) Clientes pessoa física vinculados (milhões) Índice de capital CET1 fully loaded (%) Crescimento do lucro por ação (%)4 Número de regiões nas quais o Banco está no top 3 em satisfação do cliente Clientes do banco corporativo e PMEs vinculados (milhares) Custo do crédito (%) RoTE (retorno sobre o capital tangível, %)4 Número de clientes digitais (milhões) Crescimento do crédito a clientes (%) Índice de custos sobre receita (%) Percentual do dividendo pago em dinheiro (%) Crescimento da receita de prestação de serviços (%) Prioridades estratégicas Indicadores chave
  32. 32. 33 Visão e geração de valor 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 … e definimos como atingi-los. Simples, Pessoal e Justo (Simple, Personal and Fair) é a essência da cul- tura corporativa do Banco. Transmite a maneira como todos os profis- sionais do Santander pensam e atuam e o que nossos clientes exigem de nós como banco. Define os comportamentos que orientam nossas atuações e decisões e a forma pela qual devemos nos relacionar com nossos funcionários, clientes, acionistas e com a sociedade. Oferecemos um serviço acessível para nossos clientes, com produtos simples e fáceis de entender. Usamos uma linguagem clara e melhoramos nossos processos a cada dia. Tratamos nossos clientes de forma individual e personalizada, oferecendo-lhes as soluções que melhor se adaptam às suas necessidades. Nossa intenção é que cada um de nossos funcionários e clientes se sinta único e valorizado. Tratamos nossos funcionários e clientes de forma justa e equitativa, com transparência e cumprindo nossas promessas. Estabelecemos relações nas quais tanto o Banco como os funcionários, clientes e acionistas obtenham benefício. Entendemos que o que é bom para eles é bom também para o Banco. Simples Pessoal Justo 1. Média 2015-2018. 2. Exceto nos Estados Unidos, onde ficará perto dos concorrentes. 3. Quantidade total 2016-2018. 4. Calculado sobre lucro ordinário. 2014 2015 2018 Págs. con más info 3 3 5 34-37 11,6 12,7 17 38-39 968 1.049 1.646 38-39 5% 6% con correntes 64 5 5 Todas2 43 14,1 16,6 30 40-41 5,4 4,3 c. 10%1 18 9,65% 10,05% 11% 44-64 1,43% 1,25% 1,2%1 64 47,0% 47,6% 45% 63 24,4% -7,0% duplo dígito 62 11,0% 11,0% c. 13% 62 20% 38% 30-40% 45 30 35 1303 50-51 — 1,2 4,53 49 Segundo a pesquisa de engajamento realizada em 2015, e com uma taxa de resposta de 84%, após 8 meses do lançamento da nova cultura corporativa, 75% dos profissionais do Santander percebem o Banco como Simples, Pessoal e Justo.
  33. 33. 34 Visão e geração de valor Funcionários 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 A aspiração do Santander é situar-se entre os 3 melhores bancos para trabalhar na maioria das re- giões onde atua e continuar a reforçar sua cultura corporativa. Novas formas de trabalhar Durante 2015, definimos novas formas de trabalhar no Santander, com base na nova cultura corporativa. Estabelecemos alguns comportamentos e sistemas de trabalho mais flexíveis, os quais permitem um me- lhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. • Comportamentos corporativos. Em um processo que contou com a participação dos próprios funcionários em todos os países, foram definidos oito comportamentos corporativos que servem de orientação para a forma de tra- balhar para fazer do Santander um Banco mais Simples, Pessoal e Justo. Esses comportamentos foram adaptados à realidade local de cada país. Para ser o melhor banco comercial e de empresas para nossos clientes, devemos começar por nossos funcionários. Se sentem orgulho de pertencer ao Santander e estão mais comprometidos, serão capazes de ganhar a confiança e a fidelidade de nossos clientes. Comportamentos corporativos para um banco mais Simples, Pessoal e Justo Sou respeitoso “Mostro respeito e trato as pessoas como elas gostariam de ser tratadas, reconhecendo e buscando o melhor de cada uma”. Escuto de verdade “Escuto e me coloco no lugar do outro para entender melhor as suas necessidades”. Falo claramente “Falo claramente, me adapto ao meu interlocutor e contexto, questionando as coisas de forma construtiva”. Cumpro as promessas “Cumpro o que prometo e sou coerente nas minhas atitudes”. Promovo colaboração “Promovo constantemente a colabo- ração interna para oferecer a melhor solução, em que todos ganham”. Trabalho com paixão “Trabalho com paixão e energia e dou o melhor de mim para ganhar confiança e fidelidade em minhas relações”. Apoio as pessoas “Apoio o desenvolvimento das pessoas com quem interajo, dando a elas feed- back e reconhecendo os seus esforços”. Promovo a mudança “Promovo a mudança em tudo o que faço, contribuindo com soluções cria- tivas e inovadoras e aprendendo com os erros”. Funcionários
  34. 34. 35 Visão e geração de valor Funcionários 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 • Flexiworking. Nova forma de trabalhar no Banco, cujos objetivos são: • Melhorar a organização e planejamento do tra- balho, sendo mais eficientes e colaborativos, ti- rando maior proveito da tecnologia, eliminando a burocracia e fazendo melhor uso das reuniões e do correio eletrônico. • Dar autonomia aos diretores para que propor- cionem a suas equipes medidas de flexibilidade que as ajudem a conciliar mais e melhor. • Responder ao compromisso e dedicação dos funcionários. A primeira iniciativa foi a política de flexibilidade. No centro corporativo, formalizamos em 2015 um total de 939 planos de flexibilidade, que se tradu- ziram em 34.446 medidas, beneficiando 93% dos funcionários. Uma das chaves do êxito do Flexiworking são os impulsionadores, profissionais selecionados nas diversas divisões e países que estão ajudando a impulsionar e a implementar a nova cultura. • Novo modelo de relacionamento entre países e matriz para identificar e compartilhar as melhores práticas sobre gestão de pessoas, aproveitando a diversidade do Grupo. O modelo tem três âmbitos de atuação: regulação e go- vernança, para assegurar o cumprimento dos requisitos regulatórios em termos de remunera- ção, sucessão, treinamento, etc.; políticas, para desenhar as linhas básicas de gestão de pessoas no Grupo, porém com autonomia para adaptar e executar segundo cada situação especial; e apoio adicional da matriz, agregando valor e garantindo o compartilhamento das boas práti- cas e impulsionando projetos globais. • Transformação digital. Em 2015 foram imple- mentados os Digital Days, realizados tanto no cen- tro corporativo como quase em todos os países, com o objetivo de converter todos os funcionários em consultores do banco digital aos clientes. Também lançamos aplicativos móveis para os fun- cionários, como o app de Gastos e o de Incidentes no centro corporativo, que facilitam as liquidações de gastos e a comunicação de incidentes, respec- tivamente, e o É Comigo Santander, no Brasil, que também serve para comunicar incidentes. • Política de voluntariado corporativo. Aprovada em dezembro pelo conselho de administração com a finalidade de organizar as iniciativas existentes de voluntariado e aportar mais valor a estas atividades. O eixo central será a educação e terá dois momen- tos chave: a Semana Somos Santander, celebrada em junho, e o Dia Internacional do Voluntariado, em dezembro. A tudo isso se somam as iniciativas locais realizadas em cada país. Santander contava com 55.254 voluntários em todo o mundo em 2015. • Semana Somos Santander. Sob o tema, Uma Semana Simples, Pessoal e Justa, a nova cultura corporativa foi o eixo central da Semana Somos Santander 2015. Foram desenvolvidas atividades corporativas e locais para fomentar, entre os fun- cionários, o compromisso, a educação, a escuta e o orgulho de fazer parte. 193.863 Funcionários Política corporativa de flexibilidade Um marco válido para todos os países, adap- tado e implantado localmente. 1 Liderança e cultura Gestão de pessoas e equipes que permita o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e melhore a eficiência. 2 Tecnologia e meios Ferramentas que per- mitam trabalhar remo- tamente em qualquer momento e lugar. 5 Processos Simplificação de processos para fazer um uso mais produtivo do tempo. 6 Objetivos e planejamento Um sistema de trabalho planejado a partir de objetivos claros, no qual os horários já não são o mais importante na maneira de trabalhar. 3 Espaços e colaboração Espaços de trabalho mais abertos e colaborativos. 4 55% 45% Tempo de serviço médio na empresa (em anos) 9 11 Com nível superior completo 55% 45% Idade média 37 39
  35. 35. 36 Visão e geração de valor Funcionários 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Gestão de talentos Durante 2015, foram incorporadas as seguintes novidades à gestão de pessoas para alinhá-la com a transformação pela qual o Grupo está passando: • Política e processo de planejamento da suces- são: para estabelecer as diretrizes de gestão e acompanhamento de possíveis substituições e da sucessão em cargos-chave da direção do Grupo e em funções de controle. • Inclusão de parâmetros de satisfação dos clientes: para o cálculo de remuneração variável dos funcionários. • Política de oferta aberta: desde abril, os fun- cionários do Grupo podem escolher os cursos de treinamento que preferem frequentar em função de seus interesses e das necessidades de seu cargo. • ERM (Employee Relationship Management): essa ferramenta permite conhecer melhor os pro- fissionais do centro corporativo, segmentando-os com um enfoque no cliente segundo seus perfis, para ajustar as ações de treinamento e desenvolvi- mento de RH às suas realidades específicas. • Avaliação do desempenho: foi realizada uma avaliação 180º para os diretores com a inclusão de novos comportamentos corporativos. Também foram consolidados diversos projetos que tiveram início em 2014: • Comitês de Avaliação de Talento (CVT): órgãos que se reúnem periodicamente e que contam com o incentivo e a participação da direção do Banco. Analisam o desempenho dos profissionais e seu potencial. Durante o ano foram avaliados mais de 1.350 diretores, dos quais cerca de 35% tem um plano de desenvolvimento individual. • Global Job Posting: plataforma corporativa que oferece a todos os profissionais a possibilidade de conhecer e se candidatar às vagas existentes no Grupo. Em 2015 houve 381 ofertas de traba- lho por meio dessa plataforma. Comunicação transparente Durante 2015, foi aprofundado o processo de escuta e diálogo permanente com os funcionários. • Santander Ideas: a primeira rede social interna do Grupo, que permite aos profissionais de todos os países compartilhar suas ideias sobre temas estra- tégicos para o Banco, com votações e comentários. Seus 27.850 usuários colaboraram com mais de 13.000 ideias desde o lançamento da plata- forma em 2014. Em 2015, o Santander Ideas recebeu 3.046 ideias e foram realizados sete desafios em seis países: Argentina, Chile, Portugal, Polônia, Centro corpo- rativo (Espanha) e Alemanha. Nesses desafios, os funcionários contribuíram com sugestões para fa- zer do Santander um banco mais Simples, Pessoal e Justo para os funcionários, clientes, acionistas e a sociedade. Town hall Meeting de Ana Botín com os funcionários da Cidade Grupo Santander, junho de 2015. 84%de participação 75%dos funcionários comprometidos 82%dos funcionários se sentem orgulhosos de fazer parte do Santander Os resultados de 2015 mostram uma melhoria em todos os aspectos: o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, passando de 50% a 72%, graças à implementação do Flexiworking; e o papel dos diretores como gestores de pessoas, especialmente no que se refere a respeito e reconhecimento, o qual melhorou atingindo 72% frente a 61% em 2014. Além disso, continuam existindo áreas de melhoria relativas ao apoio organizacional, como a agilidade na tomada de decisões, e a simplificação de processos e a melhora da organização dos cargos, com uma evolução de 63% a 66% em termos gerais. Pesquisa anual de engajamento
  36. 36. 37 Visão e geração de valor Funcionários 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Entre as ideias implementadas neste ano des- tacam-se, além do Flexiworking, Best4us, outra plataforma que coloca em contato funcionários de todo o Grupo para compartilhar interesses em comum (aprender idiomas e intercâmbios culturais); Santander Benefits, um espaço online que promove ofertas e serviços para os profis- sionais do Grupo na Espanha; além de ideias relacionadas com a Oficina del Futuro (Agência do futuro), um novo modelo de agência que oferece processos mais simples, uma tecnologia mais intuitiva e espaços diferenciados segundo as necessidades do cliente. • Foram realizadas diversos encontros tipo town hall meeting e outras reuniões, tanto no centro corporativo como em países, lideradas pela presi- denta, pelo CEO e pelos responsáveis por países e divisões, com o objetivo de reforçar a comuni- cação dos avanços na execução da estratégia e impulsionar a nova cultura corporativa. Reconhecimentos Entre os reconhecimentos conquistados pelo Banco Santander durante 2015, destacamos: • O estudo anual Empregadores Ideales, realizado pela consultoria sueca Universum e que reúne a opinião de mais de 16.000 estudantes espanhóis, coloca o banco Santander entre as 4 empresas favoritas para se trabalhar, segundo os alunos de administração de empresas e escolas de negócios, que, além disso, o consideram a instituição finan- ceira favorita. • No ranking Latam 2015 da Universum, o San- tander figura como o primeiro Banco e ocupa a oitava posição entre as melhores empresas para trabalhar entre os estudantes de administração de empresas da América Latina. • O estudo da consultora Randstad, realizado entre mais de 8.000 candidatos potenciais com idade entre 18 e 65 anos, reconhece o Santander como uma das melhores empresas para se tra- balhar na Espanha na categoria bancos. 27.850usuários da plataforma Santander Ideas 3.046ideias de funcionários recibidas em 2015 “Quando vejo que meus clientes estão felizes, sinto que estou fazendo bem o meu trabalho” Experiência Santander Jigar Thakkar trabalha no Banco Santander há mais de nove anos. Atualmente, é gerente de uma agência em St Albans (Londres, Reino Unido). Além disso, participa em atividades de voluntariado do Grupo. Ele explica como, graças ao Simples, Pessoal e Justo, o Banco mudou a forma de se relacionar com os clientes, simplificando os processos e agilizando a gestão na agência, sempre com um tratamento próximo e pessoal.
  37. 37. 38 Visão e geração de valor Clientes 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Durante 2015, o Santander continuou avançando na transformação do seu modelo comercial com três prioridades claras: • Vinculação de clientes, com programas especí- ficos em todos os países que permitam atingir o objetivo de 18,6 milhões de clientes vinculados em 2018. • Transformação digital, com uma estratégia integral que ajude a conseguir 30 milhões de clientes digitais em 2018. • Excelência operacional, com iniciativas que melhorem a experiência do cliente para que, em 2018, o Santander se situe entre os 3 primeiros bancos em satisfação do cliente em seus princi- pais mercados. Vinculação de clientes Desenvolver ofertas de valor por tipo de cliente e contar com uma estratégia a longo prazo são a base para aumentar a confiança e a fidelidade dos clientes nos principais países do Grupo. En- tre as principais iniciativas fomentadas em 2015 destacamos: • Mundo 1|2|3. Na Espanha, a Conta 1|2|3 para pessoas físicas foi lançada em maio e remunera todos os saldos até 15.000 euros com juros de 1%, 2% e 3% e bonifica débitos em conta. Essa solução foi adaptada e estendida ao segmento PMEs, bonificando folhas de pagamento e da se- guridade social, impostos e fornecimentos rela- cionados à atividade empresarial, e dando acesso ao financiamento em condições preferenciais. Em Portugal, o programa Mundo 1|2|3 foi lançado em março e oferece aos clientes descontos nas compras com o cartão 123, cashback nos débitos automáticos ou descontos ao abastecer o carro, entre outras vantagens. O Santander quer ajudar seus clientes a progredir diariamente com soluções simples e personalizadas que aumentem sua vinculação com o Banco, com um tratamento justo e equitativo baseado na confiança, e com um serviço excelente por meio de nossas agências e canais digitais. Mundo 1|2|3 em números Reino Unido 4,6 milhões de clientes 1|2|3 1 milhão de novos clientes em 2015 Para 96% dos clientes com conta 1|2|3 o Santander é o seu principal banco España 860.000 contas 237.000 folhas de pagamento captadas Portugal 110.000 clientes 53.920 clientes com solução 1|2|3 completa, que inclui conta, cartão e seguro de proteção No Reino Unido, a oferta de valor 1|2|3 se conso- lidou como a primeira escolha dos clientes que decidem mudar de banco. • Santander Select. A proposta de valor diferencial para os clientes de alta renda já foi implemen- tada em todos os países e conta com mais de 2 milhões de clientes. Trata-se de um modelo de atendimento especializado, com uma oferta global e exclusiva, adaptada às necessidades desses clientes, que foi melhorada e ampliada durante o ano. Como exemplo dessas melhorias, destacamos o Select Expat no México, aproveitan- do as vantagens da globalidade do Grupo para acompanhar os clientes em sua internacionaliza- ção; o lançamento da gama de fundos perfilados disponíveis em diversos países, e a consolidação do cartão de Débito Global. • Santander Private Banking. Um modelo de serviço integral e especializado para os clientes de maior patrimônio que durante o ano obteve importantes reconhecimentos como o da revista Euromoney na Argentina, Chile e Portugal; The Banker na América Latina e Portugal; e Global Finance, na Espanha, México e Portugal. O negócio de Private Bank aumentou seu volume de patrimô- nio administrado em 5% durante o ano. • O Santander possui programas específicos para PMEs, que combinam uma oferta financeira po- tente com soluções não financeiras que ajudam a impulsionar a internacionalização, a conectivi- dade, a capacitação e a atração de talentos, etc. Durante 2015, este programa foi estendido ao Uruguai, Argentina, Brasil e Chile, e já funciona em oito países do Grupo. Santander Advance e Breakthrough são as principais alavancas desse programa. Clientes
  38. 38. 39 Visão e geração de valor Clientes 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Aproveitando as sinergias e capacidades interna- cionais, o Santander oferece soluções específicas para apoiar a internacionalização de seus clien- tes. Entre as principais iniciativas, destacamos: • Santander Passport. Um modelo de atendimen- to especializado para empresas com atividades internacionais, às quais se oferece uma gestão e atendimento homogêneos em todos os países do Grupo. Possui mais de 6.000 clientes registrados e foi implementado em 8 países. Para 2016 está prevista a incorporação do modelo ao resto de países onde o Banco tem presença comercial. • Santander Trade. Um portal dedicado ao comér- cio exterior que oferece informações, ferramen- tas e recursos para ajudar as empresas a expandir seus negócios em outros países. Já está disponí- vel em 14 países, com mais de 2 milhões de visi- tas desde sua criação, e mais de 35.000 usuários exportadores e importadores registrados. Dentro desse portal, o Club Santander Trade é uma plataforma social inovadora que permite aos clientes do Banco de diversos países colocarem- se em contato para expandir suas atividades internacionais. No momento, possui mais de 11.000 membros. • International Desk. Com presença em 14 países e mais de 8.000 clientes registrados, é um serviço que proporciona apoio às empresas que querem entrar em mercados onde o Banco atua, facilitando sua implantação no novo país. Paralelamente, avançamos na definição de corre- dores comerciais dentro do Grupo (por exemplo, Reino Unido-Espanha, México-Espanha) e estamos melhorando as ferramentas, produtos e serviços para negócios internacionais a fim de oferecer soluções melhores a nossos clientes. Clientes do Grupo Milhões Espanha 12,7 Portugal 3,8 Reino Unido 26,0 Polônia 4,3 Alemanha 6,1 Restante da Europa 10,8 TotalEuropa 63,7 Brasil 32,4 México 12,4 Chile 3,6 Argentina 2,8 América Latina 0,8 TotalAméricaLatina 52,0 EstadosUnidos 5,1 Totalclientes 120,8 Conhecer as necessidades dos clientes Com o objetivo de aprofundar o conhecimento dos clientes e ter uma visão de 360 graus de seus comportamentos e preferências no relacionamento com o Banco, durante o ano avançamos no desenvolvimento do NEO CRM. Essa ferramenta utiliza a metodologia businness intelligence para compilar mais de 500 momentos de relacionamento com o Banco e, assim, aprender como o cliente se comporta. A partir desta base de conhecimento, podemos lançar ações comerciais ou obter a opinião dos clientes, melhorando a eficiência comercial e a sua satisfação. O NEO CRM começou no Chile em 2012 e foi implantado na Espanha, Brasil, Estados Unidos e Uruguai. Em 2016, será implantado no México, Argentina e Polônia. O Santander tem um grande potencial de vinculação de clientes (dezembro 2014) Milhões de clientes Um cliente vinculado é mais rentável x4 pessoas físicas x4 PMEs x5 corporate Total clientes 121 Clientes do banco comercial1 100 Clientes ativos 56 Clientes vinculados 14 1. Excluindo os clientes de financiamento ao consumo. +10% 2015
  39. 39. 40 Visão e geração de valor Clientes 1. Modelo de negócio e estratégia Relatório anual 2015 Transformação digital A transformação multicanal do modelo comercial é uma das prioridades estratégicas para o Santander. Os canais digitais oferecem novas oportunidades para personalizar a relação com os clientes, aumen- tar a disponibilidade e a proximidade, e contribuir com a melhoria da satisfação e vinculação com o Banco. Para impulsionar essa transformação, o Santander trabalha com quatro eixos principais: 1. Incorporar os canais digitais no dia-a-dia da atividade comercial, sem esquecer do atendi- mento pessoal. 2. Oferecer a melhor experiência aos clientes com novos modelos de relacionamento multicanal, diferentes para cada segmento. 3. Desenvolver novas funcionalidades com o obje- tivo de ter os melhores canais digitais do merca- do, especialmente no âmbito do mobile banking. Perfil do cliente multicanal Nossos clientes usam cada vez mais os dispositivos móveis para se relacionar com o Banco. 17% mais que o ano anterior Internet 9 acessos/mês Móvel 13 acessos/mês50% mais que o ano anterior 16,6milhões de usuários digitais 6,9milhões de usuários móveis Usuários digitais: Número de Acessos/ mês por cliente: 15% em canais digitais Vendas: Transações Monetárias (exceto em dinheiro + débito automático): 58% em canais digitais Iniciativas digitais Cash Kitti Spendlytics Santander Watch Mobile Deposit Capture Apple Pay App Espanha App Polônia Outros 4. Impulsionar uma cultura multicanal que envolva e comprometa todas as equipes com a transformação. Para cada um desses eixos, os países desenvol- veram projetos específicos e todos eles contam com seus próprios Planos de Transformação Multicanal. Além disso, e com o objetivo de impulsionar a mudança, durante o ano iniciamos a implementa- ção do M Program. O programa tem um enfoque colaborativo global-local e se baseia nas melhores práticas implementadas nos países para incorporar a multicanalidade no dia-a-dia do banco comercial. Entre os principais avanços realizados pelos países durante o ano no âmbito da transformação digital, destacamos: • O Santander UK está participando do primeiro grupo de emissores do Apple Pay no Reino Unido e desenvolveu novos aplicativos para dispositivos

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