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Dimensionamento
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• Questões externas
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PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E PROMOVER
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• Treinamento dos profissionais
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PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO TRIBUNAL
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DESENVOLVIMENTO DE PESS...
PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS
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PAINEL DE BORDO
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Met...
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[Café com BPM] Sizing e produtividade

  1. 1. COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA ORGANIZAÇÃO
  2. 2. 2 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  3. 3. 3 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  4. 4. 4 Agenda O Workshop Dimensionamento Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo. Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado Mito e Caso 02 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Mito e Caso 01 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
  5. 5. Dimensionamento O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
  6. 6. CAPACIDADE ESPAÇO EQUIPAMENTO MATERIAL TECNOLOGIA PESSOAS “A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.” YU-LEE, 2002 O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE? Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais. Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade.
  7. 7. O QUE REALMENTE É O que GESTORES geralmente pensam: “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham” “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área” “Vão repensar a necessidade da minha área” O que FUNCIONÁRIOS geralmente pensam: “Acho que vão demitir um monte de gente” “Eles vão ver que eu faço uma tarefa muito simples” “Vão acabar concluindo que sou incompetente” O paradigma do dimensionamento de pessoal “Quero entender onde há a maior possibilidade ganho na implementação de tecnologia” “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor” “Quero entregar mais valor para os meus clientes”
  8. 8. PORQUE DIMENSIONAR? CONHECER A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CONHECER A DEMANDA PARA A PRODUÇÃO aproveitar melhor os recursos a fim de: PRODUZIR MAIS E MELHOR uso eficiente dos recursos
  9. 9. Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade. Entendendo o Dimensionamento SUBDIMENSIONAMENTO Demanda superior à capacidade Poderá acarretar SOBRECARGA de trabalho dos empregados, excesso de realização de horas- extras, etc.. SUPERDIMENSIONAMENTO Demanda inferior à capacidade Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc.. DIMENSIONAMENTO ADEQUADO Demanda adequada à capacidade Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente
  10. 10. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivação de equipe Contratações Definir o plano de ação DEMANDA MENOR Transferências internas de pessoas Mudança de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
  11. 11. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronização de atividades Paralelização de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ação Treinamentos Automação de atividades Eliminação de atividades DEMANDA
  12. 12. O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última instância de produtividade. ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO CAPACIDADE Demanda Demanda O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento
  13. 13. DEFINIDO A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h. CALCULADO Índice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e licenças. O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização. Deve observar dados históricos FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. A definição do FTE FTE
  14. 14. Força de Trabalho Equivalente (FTE) É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. 1 Pessoa 8h de jornada 22 dias por mês HORA / MÊS BRUTA 8 horas x 22 dias 176 horas / mês 1 HORA / MÊS LÍQUIDA 176 horas - 15% fadiga/folga* 149,6 horas / mês 6h48 /dia 2 FTE DEFINIDO
  15. 15. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 1 Custeio por atividade como base para avaliação do quadro de pessoal
  16. 16. • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo • PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos • Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto • Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios • PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes • ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras • PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos • ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja realizado: PREMISSAS
  17. 17. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Gerência de Compras Coordenação de Gestão de Contratos Coordenação de Compras Analista Assistente Assistente Analista Assistente CAPACIDADE • Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês
  18. 18. AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Para realizar o dimensionamento é necessário Cada atividade possui uma frequência e uma duração média Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da área!
  19. 19. AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade Alinhado ao Plano de Cargos
  20. 20. AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Análises... Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Esta atividade é realmente necessária? Agrega valor? Poderia ser feita por outro perfil? Esta atividade poderia ser automatizada? Gastamos 20h mês para realizá-la. A aprovação não tem alçada? Podemos revisar o procedimento de efetuar o pagamento? Por quê precisamos acompanhar? Podemos criar um alerta de aprovação no sistema? É uma atividade complexa? Um assistente poderia fazê-la? Conseguimos parametrizar esta checagem no sistema?
  21. 21. Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia excessiva Perda por ociosidade Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade Um determinado formulário “vai e volta” diversas vezes até ser aprovado. Realização de aprovações ou pareceres desnecessários. Servidor Público parado ou com baixa produtividade. Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um preço superior ao necessário. Licitação frustrada, compra de produto inadequado, carteira de motorista recebida com erro etc. Encerramento antecipado de projetos, cancelamento de demandas e iniciativas de forma inesperada.
  22. 22. Sobre a área dimensionada Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental. Executores da Área Os executores experientes fornecem informações relativas às atividades, volume, frequência e sazonalidade. Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da Área O Diretor/Gerente fornece informações gerais sobre os desafios da área. + Regimento
  23. 23. Sazonalidades • Questões externas – Aumento e sazonalidade da demanda externa – Crescimento da empresa – Novos projetos de negócios – Regulações • Questões internas – Iniciativas de melhoria de processo – Novas políticas – Mudanças organizacionais – Diretrizes estratégicas Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM. – Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês. Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
  24. 24. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual DEMANDA • Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês 650 250 150 1.150 h/mês PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 + + DEMANDA
  25. 25. O esforço médio É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento. SUPER PRODUTIVO PRODUTIVO Tempo de Execução POUCO PRODUTIVO
  26. 26. NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento
  27. 27. A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo. Métodos de coleta de informação COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados. COLETA POR PROXY No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo. COLETA POR ÁREA O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade. Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação. Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos específicos e é muito cara e longa.
  28. 28. Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrência e andamento das demandas. • É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas? • Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem? • Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los? DEBATE AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em materiais não institucionais ou por meio do . • O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade? • Quais mecanismos de registro podem ser usados? • O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento? BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
  29. 29. “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro, entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
  30. 30. A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas organizações. A mudança sobre como o dimensionamento é encarado ou como as soluções são possíveis, é fundamental para o aumento de produtividade. • Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade? • Como minimizar os efeitos da mudança nos processos e na alocação de pessoal nos órgãos? DEBATE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
  31. 31. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 2 Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade por comparação
  32. 32. AS UNIDADES SÃO DIFERENTES E POR ISSO NÃO PODEM SER COMPARADAS A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
  33. 33. Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
  34. 34. QUAIS SÃO OS PRINCÍPIOS DO MODELO DE ALOCAÇÃO DE PESSOAS
  35. 35. | 35©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO, CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES
  36. 36. | 36©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 UJ H UJ I UJ F UJ E UJ J UJ A UJ D UJ M UJ B UJ K UJ G UJ C UJ L Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de varas UJ A UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ C UJ E UJ L UJ J UJ G UJ F
  37. 37. | 37©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 UJ J Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e... UJ A CÍVEL (piloto capital) JUIZADO CRIMINAL MISTA UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ G UJ F UJ C UJ L UJ E
  38. 38. | 38©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 ... Volume de casos novos UJ A CÍVEL (piloto capital) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Até 1.000 processos Entre 1.000 e 2.500 processos Acima de 2.500 processos Agrupamento por faixa de casos novos UJ D UJ M UJ H
  39. 39. AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
  40. 40. PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO
  41. 41. | 41©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Entender o nível produtividade e congestionamento de cada vara do mesmo grupo ORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE CLIENTE PRODUTIVDADE CONGESTIONAMENTO
  42. 42. | 42©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) Comparar e analisar o desempenho entre estas varas
  43. 43. | 43©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 FAIXAS PRETA 5 FAIXAS VERDE 4 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento
  44. 44. | 44©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 As principais características de cada estágio.. FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque* Alta produtividade* Processos baixados por servidor Alta produtividade * Processos baixados por servidor Baixa produtividade* Processos baixados por servidor Baixo conhecimento em práticas de gestão Dificuldades de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc Conhecimento em práticas de gestão Procura melhorar as práticas de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc, pode até ser referência em práticas Referência em práticas de gestão Detém boas práticas que geram resultados a partir do gerenciamento de trabalho, pessoas e etc Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos Baixa vazão* Processos Baixados por Casos Novos
  45. 45. | 45©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ XUJ X UJ XUJ X UJ X UJ X Diferentes níveis de desempenho implicam... CÍVEL - CAPITAL UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
  46. 46. | 46©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca CÍVEL - CAPITAL ... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
  47. 47. | 47©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Calcular a produtividade paradigma de cada estágio… A média das unidades judiciárias faixa preta do 3º quartil de IPS PRODUTIVIDADE PARADIGMA Unidade Judiciária Processos baixados (PB) Servidores Atuais (Serv) IPS (PB / Serv) Tx. Congest. Vara 7 1.350 6 225,00 64% Vara 9 1.491 6 248,50 81% Vara 10 1.657 7 236,71 70% Vara 2 1.507 7 215,29 73% Vara 4 2.153 10 215,30 66% Vara 5 1.736 8 217,00 64% 242,61 Média das unidades do 3º quartil A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será aplicada para “unidades faixa preta”
  48. 48. | 48©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Para estimar o quadro ideal de servidores… 4044 PRODUTIVIDADE PARADIGMA 242,61 Unidade Judiciária Casos Novos 2013 Servidores Atuais Servidores calculados GAP Vara 7 1.397 6 6 0 Vara 9 1.761 6 7 +1 Vara 10 1.783 7 7 0 Vara 2 1.592 7 7 0 Vara 4 1.755 10 7 -3 Vara 5 1.448 8 6 -2 CASOS NOVOS ano anterior Produtividade PARADIGMA A fórmula para a definição do quadro de pessoal observa o volume de demanda (casos novos) sobre o nível de produtividade esperado (produtividade paradigma) QUADRO DE PESSOAL CALCULADO
  49. 49. PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO
  50. 50. | 50©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Entendendo as causas por meio de visitas Horário de trabalho do magistrado Figura de um gestor na Vara Metodologia de trabalho Infraestrutura Integração entre gabinete e secretária VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA Realizar visitas para identificar as principais diferenças de desempenho entre faixas pretas, verdes e brancas
  51. 51. | 51©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 PROPOSTAS • Treinamento dos profissionais • Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de comportamento • Padronização dos processos e boas práticas • Celebração dos primeiros resultados! • Equipes móveis temporárias • Estratégias para baixa de estoque • Disseminação de boas práticas • Reconhecimento das unidades mais esforçadas • Celebrar e recompensar resultados • Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça • Disseminar boas práticas para os demais Definir estratégia para otimizar o desempenho de cada faixa
  52. 52. PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO TRIBUNAL
  53. 53. | 53©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Definir estratégias de transformação do tribunal REDISTRIBUIÇÃO DE UNIDADES - Desativação - Expansão - Especialização - Criação - ... CENTRAIS ESPECIALIZADAS - Centrais de mandados - Centrais de atendimento ao púbico - Centrais eletrônicas - ... PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS - Conciliação - Justiça Comunitária - Juiz Leigo - .Parceria com universidades - ...
  54. 54. | 54©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Definir estratégias de transformação do tribunal DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS - Treinamentos - Terceirização - Plano de carreira - Recompensas por atingimento de metas ADOÇÃO DE TECNOLOGIA - Automação do processo judicial - Virtualização do processo judicial
  55. 55. PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS
  56. 56. | 56©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Disciplina de Gestão PAINEL DE BORDO com controles periódicos VARA A Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA C Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA B Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA D MetaProdução Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
  57. 57. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

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