O documento discute como a gestão de processos de negócio (BPM) pode agregar mais valor aos negócios através da otimização dos processos, melhoria contínua e foco nos resultados do negócio. A evolução dos modelos de operação tem buscado cada vez mais agregar valor através de processos integrados de ponta a ponta. BPM quando implementado eficazmente pode transformar um centro de serviços compartilhados de um agente passivo para um mecanismo de transformação do negócio.

1. BPM = Mais valor para o negócio
LinkedIn : Carlos Janibelli

2. Cenário atual das empresas brasileiras
Um levantamento exclusivo com 250 executivos das 500 maiores empresas
do país mostra o que atrapalha a execução da estratégia dos negócios …
A maioria acredita que há muita burocracia e os processos são ultrapassados, não
orientados a objetivos Fonte: Revista Exame 2013

3. Modelo de operação focado em processo
Há benefícios tangíveis obtidos pelas empresas ao optar por um modelo de
operação baseado na otimização constante de seus processos …
• Segmentação de atividades (cadeia de valor vs processos de suporte)
permite aos executivos maior foco nos seus respectivos negócios;
• Disseminação de boas práticas, padronização e metodologia;
• Geração de escala para implementar processos de alto desempenho –
produtividade, qualidade e escalabilidade;
• Criação de uma organização orientada a prestação de “serviços” e
melhoria continua;
• “Serviços” orientados aos requerimentos dos negócios e suportado por
indicadores de desempenho (nível de serviço e custo);
• Visão integrada de processos de suporte permitindo impactar
positivamente business outcomes.
• Operação eficiente e de alta performance para suportar o negócio
Fonte: Accenture

4. Evolução dos modelo de operação
A evolução dos modelos de operação tem buscado cada vez mais agregação
de valor dos processos de suporte
Fonte: Accenture
Modelo
Funcional
Modelo
Integrado
Modelo
Processos
Fim-a-Fim
Evolução dos últimos 15 anos
Tempo
Performance

5. Através de uma eficaz gestão de processos de negócio um CSC deixa de atuar
como um agente passivo e passa a ser um mecanismo de transformação…
Fonte: ELO Group
Business
Process
Management
Promoção de
melhorias e
comprovação
de resultado
Gestão de
performance e
monitoramento
por
indicadores
Metodologias
de custeio
estruturadas
Tecnologia da
informação
para suportar o
processo
Técnicas de
gestão da
mudança
eficazes
BPM como peça-chave de sucesso

6. Os ganhos obtidos pela otimização do processo fim-a-fim (integrado) devem
refletir alto grau de sinergia com as áreas “core” da empresa
Ganhos significam “agregação de valor”
Redução de
preço de compras
através de
negociação com
fornecedor
Meta de 5% de
saving em uma
carteira de
R$1,7BI
Redução do
pagamento de
multas a
fornecedores e
exposição a risco
90% de
pagamentos
realizados no
prazo
Redução do nível
de inadimplência
de clientes
através de ações
de crédito e
cobrança
Redução de
43% para 6%
do nível de
inadimplência
Aumento do
cumprimento da
política de
viagens
Redução de
15% para 5%
dos desvios em
relação às
regras de
viagens
estabelecidas
Exemplos de ganhos
Fonte: ELO Group

7. Os indicadores de desempenho do processo fim-a-fim permitem a
identificação e execução de ações corretivas imediatas...
Melhoramos somente o que medimos
Fonte: ELO Group
Exemplo de monitoramento de indicadores

8. Maior visibilidade para os gestores CSC
Os executivos CSC mais valorizados nas empresas os transformaram em um
CSC sinérgico, inteligente e ágil, orientado a resultados para o negócio…
Fonte: Accenture
Operacional
Tático
Estratégico
Evolução dos últimos 15 anos
Tempo
Performance

9. Sinergia como novo modelo
Uma unidade de negócio interdependente, que agrega valor a todas as áreas
empresa e é reconhecida como uma estrutura de alta performance…
CSC Sinérgico
Processos de suporte (cadeia de valor)
Estrutura organizacional interdependente (unidade de negócio)
Trial Report (Corporativo, Clientes internos, Mercado)
Indicadores de agregação de valor
Centro de lucro (savings)
CSC Tradicional
Processos transacionais (repetitivos, comuns, operacionais)
Estrutura organizacional dependente (área ou prestador de
serviço)
Dual Report (Corporativo, Clientes internos)
Indicadores de performance e de nível de serviço tradicionais
Centro de custo
Programa de Metas interdependente
Centros de Sinergia (Processos Fim-a-Fim)
Programa de Metas independente
Centros de Serviços Compartilhados Funcionais ou Integrados

10. BPM = Mais valor para o negócio
LinkedIn : Carlos Janibelli
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