Como conceber transformações que gerem valor para o negócio

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  • Dúvida se não vale a pena colocar a figura do “sobreviver, crescer e perpetuar” para mostrar que a discussão de transformações é necessária para que se dialogue com as necessidades do negócio.
  • A pegada desses slides é mostrar a cumulatividade né? Acho que a gente deve ter um cuidado grande de não estabelecer uma hierarquização de valor entre as transformações não?
    Como evitar o lance do cara pensar “legal, mas isso não serve para mim, eu sou muito amarrado na minha organização, etc)?
  • Retirar
  • Isso aqui é só um exemplo para mostrar como fica certo?
  • Como conceber transformações que gerem valor para o negócio

    1. 1. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 1Todos os direitos reservados 2015
    2. 2. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 2Todos os direitos reservados 2015 Como conceber transformações que gerem valor para o negócio? Leandro Jesus
    3. 3. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 3Todos os direitos reservados 2015 FOCO NA FERRAMENTAFOCO NO NEGÓCIO O QUE ESCUTAMOS DOS NOSSOS CLIENTES NO DIA-A-DIA?
    4. 4. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 4Todos os direitos reservados 2015 COMO PODEMOS CONCEBER TRANSFORMAÇÕES QUE ESCUTEM AS NECESSIDADES DO NEGÓCIO?
    5. 5. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 5Todos os direitos reservados 2015 QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES MINHA ORGANIZAÇÃO EXECUTA?
    6. 6. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 6Todos os direitos reservados 2015 Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio COMO CONCEBEMOS OS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES? Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente? Como mudar a regra do jogo a meu favor?
    7. 7. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 7Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Como fazer bem o que eu já faço?
    8. 8. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 8Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego?
    9. 9. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 9Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente?
    10. 10. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 10Todos os direitos reservados 2015 SUPORTE Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego? Como encantar o meu cliente? Como mudar a regra do jogo a meu favor?
    11. 11. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 11Todos os direitos reservados 2015 MAS QUE ABORDAGEM USAR PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?
    12. 12. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 12Todos os direitos reservados 2015 Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como fazer bem o que eu já faço? Como entregar melhor o que eu já entrego?
    13. 13. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 13Todos os direitos reservados 2015 | 13Todos os direitos reservados 2015 Metodologia EloGroup PROCESSOS EM AÇÃO Execução de Projetos de Transformação ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Desempenho Gestão do Dia a Dia Ações Corretivas, Preventivas e de Melhoria Contínua Desdobramento da Estratégia para Processos Metas desdobradas Projetos PriorizadosIdeias e Demandas de Transformação Melhoria Contínua Transformação Organizacional Medições e Ocorrências Novos Processos em operação Ganho consolidado do portfólio Governança Ganhos com projetos Plano Estratégico Tempo Desempenho
    14. 14. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 14Todos os direitos reservados 2015 Etapas de um Projeto de Transformação
    15. 15. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 15Todos os direitos reservados 2015 | 15Todos os direitos reservados 2015 Ganhos para a organização e para seus clientes Ganhos Melhorias Pessoas Sistemas Rotina Regras e Políticas Infraestrutura Tempo de execução Confiabilidade Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Controles Interfaces
    16. 16. Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como encantar o meu cliente?
    17. 17. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 17 DESIGN THINKING
    18. 18. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O QUE É O DESIGN THINKING? Unindo o melhor dos dois mundos! Confiabilidade Originalidade Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos • Predominantes no mundo dos negócios • Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos • Preferência: Replicar soluções já testadas • Predominantes no mundo das artes • Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa • Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Gap coberto pelo Design Thinking Princípios, processos e ferramentas para o desenvolvimento sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
    19. 19. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial PLANEJAR COMO APRENDER SINTETIZAR SIGNIFICADOS GERAR IDEIAS SELECIONAR O QUE PROTOTIPAR PREPARAR ORGANIZAÇÃO VIVENCIAR REDEFINIR O DESIGN CHALLENGE DESENVOLVER CONCEITOS DESENVOLVER PROTÓTIPOS OBTER RECURSOS MAPEAR INFORMAÇÕES MAPEAR STAKEHOLDERS CAPTURAR APRENDIZADOS REALIZAR PROVOCAÇÕES SELECIONAR SOLUÇÕES PROMISSORAS COLETAR FEEDBACKS DESIGN CHALLENGE PLANEJAR IMPLANTAÇÃO CONTEXTO E INTENÇÃO TESTAR E APRENDER IMERSÃO IDEAÇÃO Processo REFRAME ESCALAR EMPATIA VIÉS PARA AÇÃO CONFORTO COM AMBIGUIDADE ITERAÇÃO VISUALIZAÇÃO PROCESSO INTEGRADOR Princípios
    20. 20. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EMPATIA SER HUMANO SENTIMENTOS ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA
    21. 21. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 21Todos os direitos reservados 2015 Ao interagir com aqueles que utilizam um produto ou serviço, deve-se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos) Não utilização Uso extremo Usuários médios: • Correspondem à maior parte do mercado • Dizem pouco além do que já se sabe sobre o assunto • Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova solução 33% Usuários resistentes: • Minoria que não usa a solução atual • Falam sobre barreiras ao consumo • Permitem identificar oportunidades de crescimento Usuários extremos: • Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não previstos • Não só apontam novas tendências de consumo como criam soluções inovadoras para atendê-las ESCOLHENDO OS USUÁRIOS COM QUEM APRENDER 33% 33%
    22. 22. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 22Todos os direitos reservados 2015 ATRAVÉS DA OBSERVAÇÃO DE SOLUÇÕES INUSITADAS OU “GAMBIARRAS” PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS DE SOLUÇÕES
    23. 23. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 23Todos os direitos reservados 2015 PERSONAS EXPECTATIVAS: Descreva o que o cliente busca de acordo com o contexto NOME, IDADE, EDUCAÇÃO, OCUPAÇÃO E DEMAIS CARACTERÍSTICAS QUE POSSAM DAR VIDA A ESTA PESSOA SONHOS E ASPIRAÇÕES: Descrever as grandes aspirações mais fundamentais do cliente, o que ele deseja alcançar no longo prazo. Aspirações podem ser materiais (dinheiro, bens, etc.), sociais (status e reconhecimento) e morais (experiências a serem vividas, religião, família, etc.) PRINCIPAIS DORES: Descrever as dores específicas do cliente, detalhando as circunstâncias específicas nas quais ele se depara com elas FOTO
    24. 24. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Hands on! Com o mapa de empatia e simples POST-its foram capturadas todas as percepções dos envolvidos no processo! Candidato não aprovado Candidato que desistiu do processo Não participou do processo Candidato aprovado Gestor demandante Responsável no RH
    25. 25. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial JORNADA DO CLIENTE
    26. 26. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 26Todos os direitos reservados 2015 PROCESSO TRADICIONAL Ator2Ator3Ator3 Processo
    27. 27. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 27Todos os direitos reservados 2015 PROCESSO TRADICIONAL COM VISÃO DO CLIENTE Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
    28. 28. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 28Todos os direitos reservados 2015 JORNADA DO CLIENTE ORIENTANDO O PROCESSO Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
    29. 29. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 29
    30. 30. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como mudar a regra do jogo a meu favor?
    31. 31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 31 BUSINESS MODEL CANVAS
    32. 32. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Business Model Canvas
    33. 33. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EXEMPLO NESPRESSO 33
    34. 34. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MINIMUM VIABLE PRODUCT MINIMUM VIABLE PROCESS
    35. 35. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial TESTAR UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS REQUER UMA ABORDAGEM FOCADA NO APRENDIZADO HIPÓTESE TESTE (MVP) REALIDADE (DADOS) CONSTRUIR MEDIR APRENDER MINIMIZE O TEMPO TOTAL ENTRE CADA LOOP Fonte: adaptado de Lean Startup (Ries, 2011)
    36. 36. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 36Todos os direitos reservados 2015 | 36Todos os direitos reservados 2015 Mínimo Processo Viável Visão de Futuro MPV’ MPV” Situação Atual do Processo 21 3 4
    37. 37. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial | 37Todos os direitos reservados 2015 Incerteza Recursos Aprendizado Quando confrontamos grandes incerteza, precisamos aprender muito mais rápido do que compromete nossos recursos

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