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EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
...
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Gestão integrada do
Ciclo de Vida de um
Serviço Público
Como integr...
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Todo serviço público é composto por um conjunto de regras e processos de
n...
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...realizados por técnicos, analistas, especialistas e gestores.....
5
PRO...
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... suportados por sistemas de informação e infra-estrutura...
PROCESSOS E...
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... com o objetivo de viabilizar a jornada da sociedade!
7
JORNADA DA SOCI...
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Gestão integrada do
Ciclo de Vida de um
Serviço Público
Como integr...
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Modelos adotados na Administração Privada
CUSTO VALOR
PERCEBIDO
(posse ou
...
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Lacuna de
Economicidade
10
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REG...
| 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 11
MAG
ASS.
ASS.
COPAWC
D.SEC.
ano 1 ano 2
...
ano 3
Exemplo: Tarefas rea...
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Lacuna de
Valor Público
12
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REG...
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Exemplo: Tempo total de atendimento!
13
MAG
ASS.
ASS.
COPAWC
D.SEC.
P
ano...
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O valor público percebido é construído ao longo de
cada etapa de interaçã...
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...e comparado com o valor público “alvo” para cada uma destas etapas...
...
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JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CLIENTEORGAN...
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Visão geral
17
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓC...
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Mark Moore 2012 --- The Public Value Account
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Gestão integrada do
Ciclo de Vida de um
Serviço Público
Como integr...
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
Serviç...
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Neste contexto, temos que pensar como migrar do uso integrado de
iniciati...
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... para a construção de um único processo de melhoria do serviço público...
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Gestão integrada do
Ciclo de Vida de um
Serviço Público
Como integr...
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Escritório de Gestão
Escritório de
Gestão
Estratégia Projetos Processos Q...
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Escritório de Melhoria do Serviço Publico
Escritório de
Melhoria do
Servi...
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Escritório de Melhoria do Serviço Publico e o Ciclo de Gestão do
Serviço ...
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de
valor público” de u...
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
Serviç...
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A Visão Tradicional de Cadeia de Valor – Michael Porter
Desenvolvimento
d...
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A visão de Harmon de múltiplas Cadeias de Valor
Cadeia de Valor
Principai...
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PROPOSTA
DE VALOR 2
PROPOSTA
DE VALOR 3
PROPOSTA
DE VALOR 1
MACROPROCESSO...
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Lacuna de
Valor Público
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS...
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BACEN – BPM Congress 2012
Cadeia de Valor
Ministério da Fazenda
http://www.pmimf.fazenda.gov.br
/frentes-de-atuacao-do-
pmimf/planejamento-
estrateg...
Cadeia de Valor
APERFEIÇOAMENTO
DOS SISTEMAS TRIBUTÁRIO
E ADUANEIRO
GESTÃO DAS POLÍTICAS TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA
FORMULAR E...
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Cadeia de Valor
Ministério da Educação
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de
valor público” de u...
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PROPOSTA
DE VALOR 2
PROPOSTA
DE VALOR 3
PROPOSTA
DE VALOR 1
MACROPROCESSO...
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Identificar
Necessidade
Diagnosticar
Pacientes
Executar
Tratamento
Monito...
1
3
2
4
Ganhos traçados e + de 100
melhorias sugeridas.
Ambientes definidos das 4 LINHAS.
44 fluxogramas representando
as ...
Linha de Cuidado para Pacientes Com Doença Renal Crônica
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA
Necessidade de Atendimento
ao paciente...
Linha de Cuidado para Pacientes Obesidade Grave
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA
Paciente referenciados ou de
demanda espontânea...
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de
valor público” de u...
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Grupo Stakeholders Expectativas
SOCIEDADE
Mídia
(Nacional e
Internacional...
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de valor
público” de u...
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JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CLIENTEORGAN...
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Capacidade Operacional – Fluxo e Regras
RECEBIMENTO E
DISTRIBUIÇÃO
As atu...
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Capacidade Operacional – Pessoas e Organização
DESENHO DAS
UNIDADES
O atu...
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Capacidade Operacional – Sistemas e InfraEstrutura
NOVOS SISTEMAS Novos s...
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Belo Horizonte | Brasília |
Painel 3
Como Prospectar e
Priorizar uma Estratégia
para Resoluçã...
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Painel 3 – Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para
Resolução das ...
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
Serviç...
Alinhando os
Fundamentos
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O sucesso da execução de um Plano Estratégico depende
fundamentalmente de...
1- Como escolher as
Lacunas de Valor
Pública a serem
resolvidas?
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Lacuna de
Valor Público
59
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REG...
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FOCO NO CLIENTE!Hospital
Atendimento rápido e
tratamento de seus
problema...
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Quais são as Lacunas de Valor Pública a serem resolvidas?
Falta de vagas ...
IMPORTANTE!
1- Foco no cliente
2- Poucas Lacunas, muito
importantes
3- Metas quantitativas
Se é tão simples, por
que muitas vezes não
funciona?
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É preciso refletir sobre a multiplicidade de possibilidades...
• Multipli...
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Dada a complexidade do ambiente, como priorizar?
Foco da
Estratégia
• Qua...
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes...
2- Como alinhar toda a
organização na
resolução das Lacunas
de Valor Público?
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Reduzir para 20% de pacientes
sem vaga para tratamento de
Doença Renal Cr...
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Algumas dimensões importantes de Desdobramento da
Estratégia
Metas de Órg...
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Foco no alinhamento, responsabilização e pactuação!
• Deve haver alinhame...
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes...
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Como desdobrar em Iniciativas e detalhá-las no Orçamento
Aumentar em 30% ...
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Reduzir para 20% de pacientes
sem vaga para tratamento de
Doença Renal Cr...
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes...
3- Como gerir a
resolução das Lacunas
de Valor Público?
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes...
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Como redesenhar os
serviços públicos
com foco na
construção de uma
...
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
Serviç...
Premissas para o Desenho de Novos Serviços Públicos
com foco na Temática Social
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVER...
Premissa 1: Combinar o que é viável, exequível e
desejável!
Inovação Emocional
Inovação
Funcional
SERVIÇO
PUBLICO
(viável)...
Premissas para o desenho do Serviço Público
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL
Pensamento
Integrador
Pensamento
Ambidestro
Process...
Premissa 2: Combinar o pensamento analítico e criativo!
Confiabilidade Originalidade
Pensadores Analíticos Pensadores Cria...
Premissas para o desenho do Serviço Público
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR
ESCOLHAS
FAZER
ESCOLHAS
Pe...
Premissa 3: Percorrer um processo não linear
É necessário reconhecer as características de cada uma das etapas do
processo...
Premissa 3: Percorrer um processo não linear
Incerteza/ Padrões/ insights Clareza/ Foco
Pesquisa Conceito Desenho
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Como redesenhar os
serviços públicos
com foco na
construção de uma
...
Rio de Janeiro | São Paulo |
Belo Horizonte | Brasília |
Entendendo o serviço e
projetando resultados.
VISÃO DE FUTURO
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INSIGHTS DO MUNDO PRIVADO – O CONCEITO DE MODELO DE NEGÓCIO
21
3
Como a ...
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REPRESENTANDO UM MODELO DE NEGÓCIO
O Business Model Canvas como lógica d...
QUEM PODE EXPLICAR
O MODELO DA
NESPRESSO?
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MODELO DE NEGÓCIO NESPRESSO
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1.1 DEFINIR ESCOPO DO SERVIÇO
FONTES DE FINANCIAMENTOESTRUTURA DE CUSTOS...
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1.3 DEFINIR VISÃO PARA INTERVENÇÃO
5. Que oportunidades existem
para sol...
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Como redesenhar os
serviços públicos
com foco na
construção de uma
...
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Belo Horizonte | Brasília |
Mergulhando no
contexto do projeto.
IMERSÃO
33% 33%
Ao interagir com aqueles que utilizam o serviço, deve-se ir além do usuário médio. É
importante pesquisar também p...
Ideias pré-concebidas sobre a solução devem ser evitadas. É muito importante definir
claramente o contexto e o desafio a s...
A análise das soluções existentes não deve ser feita com o objetivo de copiá-
las, mas com o intuito de fazer aquilo que e...
A que o cliente
dá Valor?
Como o cliente
percebe o
tempo?
Qual o esforço
gerado para o
cliente?
Quais são os Pontos de
Con...
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
Conversar
Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Compr...
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
Conversar
Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Compr...
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
Conversar
Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Compr...
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à
propaganda
Realizar
Embarque
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Sobre a viagem
Realizar
Desembarque
Compr...
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2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE
Com base nas informações coletadas n...
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Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada do...
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Como redesenhar os
serviços públicos
com foco na
construção de uma
...
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Belo Horizonte | Brasília |
Transformando o
conceito em realidade.
REDESENHO
Premium
Valorde
mercado
Precificação
Tangível IntangívelNatureza do valor gerado
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The E...
Todo o contexto em que o serviço acontece deve ser levado em conta
Cada ponto de contato com o cliente deve ser pensado
co...
Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente...
Como um hotel lembra ao cliente
do trabalh...
Deve-se envolver um grupo diverso em termos de competências, experiências e formas de pensar
Encontre um gênio e forneça u...
Todos os Stakeholders devem ser incluídos no processo de imersão!
Quem se beneficia
com o serviço
Quem paga
pelo serviço
Q...
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3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS
A partir do conceito priorizado...
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3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS
Na fase de redesenho do serviço...
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Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
• Relem...
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
Servi...
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Estrutura com focos na FUNÇÃO
1
Vantagens de companhias com uma linha ún...
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Estrutura com focos na geografia
1
Vantagens Claras
• Foco Local: A estr...
| 120©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Estrutura com foco no produto/serviço
1
Três vantagens principais:
• Cic...
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Estrutura com foco no cliente
1
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• Customização
• Rela...
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1
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• Único Ponto de Interação com o...
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Fonte: BoozAllenHamilton apud Champlin (2008)
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Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
• Relem...
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Priorização entre
corredores e gestão
de capacidade
Melhores práticas de...
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... e definição de premissas para construção dos cenários!
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Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
• Relem...
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Construção e Priorização de Cenários
A
Cenário A
Cenário B
Cenário C
B
C...
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Exemplo de Estrutura
Tecnologia A
Empresa de
desenvolvimento de
software...
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Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
• Relem...
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Desenho dos mecanismos de Coordenação Lateral
Complexidade
Os mecanismos...
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Exemplos
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Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
• Relem...
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Detalhamento das posições
[Inserir Cargo e Nome]
Gerencia Geral
[Inserir...
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Mecanismos de coordenação na unidade
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Desenho das posições
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G1 G2 D1 D2 D3 D4
Gerências Diretorias
I R
I R C
I R
I R
Decisão 1
Decis...
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Legenda
R
C
D
E
I
A letra R é utilizada quando um ator organizacional é ...
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço
redesenhado
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Definição do sistema de motivação e recompensa
Sistemas de recompensa de...
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Detalhamento de Metas Quantitativas e Qualitativas
Serviço
Publico
A
Ind...
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Belo Horizonte | Brasília |
Painel 6
Como desenvolver e
dimensionar os recursos
necessários p...
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
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Painel 6 – Como dimensionar os recursos necessários para rodar o
serviço...
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O Serviço Público foi redesenhado. Como dimensionar e desenvolver
os rec...
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Dois caminhos complementares...
1. Construção de Mapa de
Competências
2....
Dimensionamento dos
Recursos Humanos
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O que é dimensionamento?
“A capacidade de uma organização representa sua...
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Por que dimensionar?
CONHECER A
CAPACIDADE DE
EXECUÇÃO
EXECUTAR
ADEQUADA...
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Entendimento do Dimensionamento
Dimensionar adequadamente a força de tra...
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Entendimento do Dimensionamento
O ajuste entre capacidade e demanda por ...
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Alinhamento com a EstratégiaCrescimento
Tempo
Dinâmica de
Crescimento da...
| 153©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A essência do dimensionamento da força de trabalho é:
Adequar a quantida...
| 155©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
1. Analisar o gap
entre a
capacidade e a
necessidade
atual e/ou futura
2...
| 156©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo a passo de um projeto de dimensionamento
1. Definir o objetivo
a s...
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Qual o tipo de dimensionamento adotado?
Right Sizing ou “Dimensionamento...
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1 SERVIÇO
Formalização do Serviço Público (redesenhado ou não) a ser dim...
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A comunicação é um ponto crítico nesse tipo de iniciativa
• “Acho que vã...
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Passo a passo de um projeto de dimensionamento
1. Definir o objetivo
a s...
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Entendendo o FTE
Força de Trabalho Equivalente (FTE)
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Definindo o FTE
1 Pessoa
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FTE DEFINIDO
 11 meses de trab...
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A curva de capacidade no tempo
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
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Definir os drivers que impactam na análise
Drivers ou unidades: São indi...
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Passo a passo de um projeto de dimensionamento
1. Definir o objetivo
a s...
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COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um p...
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Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
VERIFICAR
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Além disso, vários perfis participam do processo
AprovadorComprasFinance...
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950h/mês
A coleta permite listar o trabalho total de um Serviço Público ...
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Um Serviço é composto por diversos processos
Ao se planejar os recursos ...
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Observamos então a curva de demanda sobre a capacidade
CAPACIDADE
(Dispo...
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Alguns Serviços ou processos possuem periodicidades/cronogramas
definido...
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Passo a passo de um projeto de dimensionamento
1. Definir o objetivo
a s...
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Algumas ações podem ser tomadas...
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)...
| 176©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Diferentes ações podem ser tomadas para se
AJUSTAR A CAPACIDADE
horas
te...
| 177©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Diferentes ações podem ser tomadas para
se AJUSTAR A DEMANDA
CAPACIDADE
...
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como automatizar os
serviços públicos
definidos a partir de
uma prá...
| 179©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento
e Otimização
Servi...
| 180©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
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NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu quer...
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Como automatizar os
serviços públicos
definidos a partir de
uma prá...
| 183©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
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Peter Drucker
A contribuição mais importante
que a gestão precisa trazer no
século 21 é similar ao aumento
de produtividad...
| 185©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Desta forma, devemos repensar a ideia de que “detalhar requisitos” é a
m...
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Entrega Conhecimento
(redução de riscos)
... em relação ao próprio ato d...
| 187©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... A partir de ciclos curtos que incluam detalhamento de requisitos,
de...
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
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Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
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Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
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Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
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Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
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Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
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Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã   ciclo de gestão de serviços públicos
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Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos

  1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
  2. 2. EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília Café da Manhã: Ciclo de Gestão de Serviços Públicos 12 de agosto de 2014
  3. 3. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão? • O que é um serviço publico? • Como avaliar um serviço público? • Como gerir um serviço público? • Como ativar esta estrutura na organização ?
  4. 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Todo serviço público é composto por um conjunto de regras e processos de negócio... 4 PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO ORGANIZAÇÃO
  5. 5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ...realizados por técnicos, analistas, especialistas e gestores..... 5 PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO ORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  6. 6. | 6©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ... suportados por sistemas de informação e infra-estrutura... PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO ORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  7. 7. | 7©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ... com o objetivo de viabilizar a jornada da sociedade! 7 JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  8. 8. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão? • O que é um serviço publico? • Como avaliar um serviço público? • Como gerir um serviço público? • Como ativar esta estrutura na organização ?
  9. 9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Modelos adotados na Administração Privada CUSTO VALOR PERCEBIDO (posse ou Troca) VALOR AGREGADO VALOR capturado PARA SHAREHOLDERS PREÇO DA TRANSAÇÃO VALOR capturado PARA STAKEHOLDER VALOR
  10. 10. | 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Lacuna de Economicidade 10 JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO Todo serviço público pode ser avaliado por duas dimensões. A primeira é a “lacuna de economicidade”... Custos Com recursos Custo Ótimo
  11. 11. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 11 MAG ASS. ASS. COPAWC D.SEC. ano 1 ano 2 ... ano 3 Exemplo: Tarefas realizadas por servidor!
  12. 12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Lacuna de Valor Público 12 JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO ... E o segundo é a lacuna de valor público. Valor Público Percebido Valor Público “Alvo” Valor Público Desejado
  13. 13. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Exemplo: Tempo total de atendimento! 13 MAG ASS. ASS. COPAWC D.SEC. P ano 1 ano 2 ... ano 3
  14. 14. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O valor público percebido é construído ao longo de cada etapa de interação na jornada do cidadão/sociedade... JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  15. 15. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ...e comparado com o valor público “alvo” para cada uma destas etapas... JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  16. 16. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO ... Resultando no que denominamos “Lacuna de Valor Público”
  17. 17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Visão geral 17 JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO LACUNA DE VALOR PÚBLICO
  18. 18. | 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Mark Moore 2012 --- The Public Value Account
  19. 19. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão? • O que é um serviço publico? • Como avaliar um serviço público? • Como gerir um serviço público? • Como ativar esta estrutura na organização ?
  20. 20. | 20©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O ciclo de gestão do Serviço Público 7. Monitoramento e Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público 2. Redesenho do Serviço Público 4. Desenvolvimento e Dimensionamento De Pessoas 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 3. Desenvolvimento Da Organização
  21. 21. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Neste contexto, temos que pensar como migrar do uso integrado de iniciativas de gestão... Estratégia Projetos Qualidade Indicadores Competências/ Mudança Tecnologia Processos Serviços Processos Indicadores
  22. 22. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ... para a construção de um único processo de melhoria do serviço público que incorpore as melhores práticas de cada uma destas disciplinas. 5. Monitoramento E Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de entregas Publicas 3. Desenvolvimento E Dimensionamento De Pessoas 4. Desenvolvimento Da Organização 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura Estratégia Projetos Qualidade Indicadores Competências/ Mudança Tecnologia Processos Serviços Processos Indicadores
  23. 23. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão? • O que é um serviço publico? • Como avaliar um serviço público? • Como gerir um serviço público? • Como ativar esta estrutura na organização ?
  24. 24. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Escritório de Gestão Escritório de Gestão Estratégia Projetos Processos Qualidade SERVIÇO PÚBLICO 1 SERVIÇO PÚBLICO 2 SERVIÇO PÚBLICO 3 SERVIÇO PÚBLICO 4
  25. 25. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Escritório de Melhoria do Serviço Publico Escritório de Melhoria do Serviço Público Melhoria Serviço Público 1,2 Melhoria Serviço Público 3,4 Melhoria Serviço Público 5 Melhoria Serviço Público 6,7 e 8 ESTRATÉGIA QUALIDADE PROJETOS PROCESSOS
  26. 26. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Escritório de Melhoria do Serviço Publico e o Ciclo de Gestão do Serviço Público Escritório de Melhoria do Serviço Público Melhoria Serviço Público 1,2 Melhoria Serviço Público 3,4 Melhoria Serviço Público 5 Melhoria Serviço Público 6,7 e 8 ESTRATÉGIA QUALIDADE PROJETOS PROCESSOS 5. Monitoramento E Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de entregas Publicas 3. Desenvolvimento E Dimensionamento De Pessoas 2. Redesenho do Serviço Publico 4. Desenvolvimento Da Organização 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 5. Monitoramento E Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de entregas Publicas 3. Desenvolvimento E Dimensionamento De Pessoas 2. Redesenho do Serviço Publico 4. Desenvolvimento Da Organização 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 5. Monitoramento E Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de entregas Publicas 3. Desenvolvimento E Dimensionamento De Pessoas 2. Redesenho do Serviço Publico 4. Desenvolvimento Da Organização 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 5. Monitoramento E Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de entregas Publicas 3. Desenvolvimento E Dimensionamento De Pessoas 2. Redesenho do Serviço Publico 4. Desenvolvimento Da Organização 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura
  27. 27. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Cadeia de Valor • Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública
  28. 28. | 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O ciclo de gestão do Serviço Público 7. Monitoramento e Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público 2. Redesenho do Serviço Público 4. Desenvolvimento e Dimensionamento De Pessoas 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 3. Desenvolvimento Da Organização
  29. 29. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A Visão Tradicional de Cadeia de Valor – Michael Porter Desenvolvimento de Novos Produtos Operações Distribuição Marketing e VendasServiço Compras Desenvolvimento de Tecnologias Gestão de Recursos Humanos Gestão Corporativa Margem ProcessosdeSuporteProcessosdeNegócio Finanças e Contabilidade Definida pelo professor Michael Porter da Escola de Negócios de Harvard no livro Estratégia Competitiva em 1985 Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades necessárias para gerar um produto ou serviço Se você somar os custos de toda atividade necessária para produzir um produto ou serviço, e, em seguida, subtrair isso da receita recebida pela venda do produto ou serviço, você pode determinar a margem de lucro da empresa.
  30. 30. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A visão de Harmon de múltiplas Cadeias de Valor Cadeia de Valor Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing Gestor da Cadeia de Valor Clientes Mercados Cadeia de Valor Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing Gestor da Cadeia de Valor Clientes Mercados Cadeia de Valor Principais Processos Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing Gestor da Cadeia de Valor Clientes Mercados
  31. 31. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PROPOSTA DE VALOR 2 PROPOSTA DE VALOR 3 PROPOSTA DE VALOR 1 MACROPROCESSO 5 MACROPROCESSO 6 MACROCESSO 2 A ideia da “Cadeia de Valor Público” ou “Macro Serviço Público” MACROPROCESSO 1 PROCESSO 1.1 PROCESSO 1.2 PROCESSO 2.1 PROCESSO 2.2 CLIENTE A e B MACROPROCESSO 3 PROCESSO 3.1 PROCESSO 3.2 PROCESSO 3.3 MACROPROCESSO 4 PROCESSO 4.1 PROCESSO 4.2 PROCESSO 5.1 PROCESSO 1.3 PROCESSO 2.3 PROCESSO 3.4 PROCESSO 3.5 PROCESSO 5.2 PROCESSO 6.1 PROCESSO 6.2 CLIENTE A e C CLIENTE B e D
  32. 32. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Lacuna de Valor Público JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO Duas componentes da Lacuna de Valor Público. Valor Público Percebido Valor Público “Alvo” Valor Público Desejado VISÃO EXTERNA / DEMANDA VISÃO INTERNA / CAPACIDADE
  33. 33. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 BACEN – BPM Congress 2012
  34. 34. Cadeia de Valor Ministério da Fazenda http://www.pmimf.fazenda.gov.br /frentes-de-atuacao-do- pmimf/planejamento- estrategico/arquivos-para- download/01-cadeia-integrada-do- mf.pdf/view
  35. 35. Cadeia de Valor APERFEIÇOAMENTO DOS SISTEMAS TRIBUTÁRIO E ADUANEIRO GESTÃO DAS POLÍTICAS TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA FORMULAR E ANALISAR PROPOSTAS DE POLÍTICA TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA MONITORAR E AVALIAR O SISTEMA TRIBUTÁRIO E ADUANEIRO ACOMPANHAR E AVALIAR RESULTADOS DAS POLÍTICAS ADOTADAS CONTROLE INSTITUCIONAL GESTÃO DE PESSOAS GERIR CONTROLE FUNCIONAL GERIR DESEMPENHO CAPACITAR E DESENVOLVER PESSOAS RECRUTAR E SELECIONAR PESSOAS GERIR PROVIMENTO, MOBILIDADE E DESLIGAMENTO DE PESSOAS PROMOVER VALORIZAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO GOVERNANÇA DE TI REALIZAR GOVERNANÇA DE TI ENTREGAR, MANTER E SUPORTAR SOLUÇÕES DE TI DESENVOLVER, ADQUIRIR E IMPLANTAR SOLUÇÕES DE TI PROSPECTAR INOVAÇÕES E GERIR NECESSIDADES EM SOLUÇÕES DE TI GERIR PRESTADORES DE SERVIÇOS E FORNECEDORES DE TI GERIR SEGURANÇA DE TI GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA REALIZAR GESTÃO CONTÁBIL ELABORAR PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO GERIR EXECUÇÃO ORÇAMENTARIA E FINANCEIRA GESTÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA GERIR MERCADORIAS APREENDIDAS GERIR MATERIAIS E SERVIÇOS GERIR IMÓVEIS E OBRAS REALIZAR GESTÃO DOCUMENTAL GERIR CONFORMIDADE DE PROCEDIMENTOS INTERNOS DESENVOLVER A INTEGRIDADE FUNCIONAL GERIR RISCOS INSTITUCIONAIS GESTÃO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL REALIZAR A COMUNICAÇÃO INTERNA GERIR PORTFÓLIO E PROJETOS GERIR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL GERIR CONHECIMENTO E INOVAÇÃO GERIR A ESTRATÉGIA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL REALIZAR A GESTÃO DE PROCESSOS FISCALIZAÇÃO TRIBUTÁRIA E COMBATE A ILÍCITOS PROMOVER A CONFORMIDADE TRIBUTÁRIA REALIZAR PESQUISA E SELEÇÃO REALIZAR A FISCALIZAÇÃO REALIZAR AÇÕES DE PESQUISA E INVESTIGAÇÃO REALIZAR A VIGILÂNCIA E REPRESSÃO COMBATE AOS ILÍCITOS E A EVASÃO FISCAL EFICIÊNCIA DO CONTROLE DO COMERCIO EXTERIOR E PROTEÇÃO À SOCIEDADE CONTROLE ADUANEIRO CONTROLAR PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO REALIZAR AUDITORIAS DE CONFORMIDADE ADUANEIRA E FISCAL CONTROLAR ENCOMENDAS E BENS DE VIAJANTES AUTORIZAR INTERVENIENTES CONTROLAR REGIMES ADUANEIROS GERENCIAR RISCOS OPERACIONAIS ADUANEIROS ARRECADAÇÃO FEDERAL GESTÃO DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO GERIR O CRÉDITO TRIBUTÁRIO E A ARRECADAÇÃO GERIR DIREITO CREDITÓRIO DE CONTRIBUINTE CONTROLAR BENEFÍCIOS FISCAIS E REGIMES ESPECIAIS CONTROLAR O CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS ATUAR NA GARANTIA DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO MONITORAR GRANDES CONTRIBUINTES QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS E FORTALECIMENTO DO RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL RELACIONAMENTO COM SOCIEDADE, GOVERNOS E ORGANISMOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS CONDUZIR COOPERAÇÕES E PARCERIAS NACIONAIS CONDUZIR RELAÇÕES INTERNACIONAIS GERIR CADASTROS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS REALIZAR A COMUNICAÇÃO SOCIAL PRESTAR ORIENTAÇÃO E ATENDIMENTO GERIR OUVIDORIADESENVOLVER A MORAL TRIBUTÁRIA SEGURANÇA JURÍDICA E REDUÇÃO DE LITÍGIOS PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS FORMULAR ATOS INTERPRETATIVOS E NORMATIVOS SUBSIDIAR A ATUAÇÃO DA DEFESA NO CONTENCIOSO JULGAR RECURSOS ADMINISTRATIVOS FISCAIS
  36. 36. | 37©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Cadeia de Valor Ministério da Educação
  37. 37. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
  38. 38. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Cadeia de Valor • Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhamento dos serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público”
  39. 39. | 40©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 PROPOSTA DE VALOR 2 PROPOSTA DE VALOR 3 PROPOSTA DE VALOR 1 MACROPROCESSO 5 MACROPROCESSO 6 MACROCESSO 2 O detalhamento dos serviços para cada Cadeia de Valor Público MACROPROCESSO 1 PROCESSO 1.1 PROCESSO 1.2 PROCESSO 2.1 PROCESSO 2.2 CLIENTE A e B MACROPROCESSO 3 PROCESSO 3.1 PROCESSO 3.2 PROCESSO 3.3 MACROPROCESSO 4 PROCESSO 4.1 PROCESSO 4.2 PROCESSO 5.1 PROCESSO 2.3 PROCESSO 3.4 PROCESSO 3.5 PROCESSO 5.2 PROCESSO 6.1 PROCESSO 6.2 CLIENTE A e C CLIENTE B e D SERVIÇO S E R V I Ç O SERVIÇO SERVIÇO SERVIÇO SERVIÇO SERVIÇO SERVIÇO SERVIÇO
  40. 40. | 41©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Identificar Necessidade Diagnosticar Pacientes Executar Tratamento Monitorar Pacientes Macroprocessos genéricos das linhas de cuidado PROCESSOS DE SUPORTE Linhade Cuidado1 Linhade Cuidado2 Linhade Cuidado3 AGRUPAMENTOSMODULARES AGRUPAMENTOSMODULARES Os HUFs possuem: • Linhas de cuidado (ex:DRC) • Agrupamentos modulares (ex: Acolher paciente no ambulatório) • Processos de suporte (ex: Prover Medicamentos e Insumos)
  41. 41. 1 3 2 4 Ganhos traçados e + de 100 melhorias sugeridas. Ambientes definidos das 4 LINHAS. 44 fluxogramas representando as linhas ponta à ponta, com o ponto do vista do paciente observando suas interações com o AGHU e demais processos de suporte 71 Melhorias priorizadas nos horizontes de implementação de 3 meses, 6 meses, 1 ano e 2 anos para as linhas de Doença Renal Crônica, Oftalmologia de Alta Complexidade e Obesidade Grave Resultados das Etapas de Ativação Acolher os pacientes no Serviço de Oftalmologia Geral Realizar consulta Especializada Realizar exames pré- operatórios Acolher o paciente no centro cirúrgico Realizar acompanhame nto pos- operatorios Realizar acompanhamento multiprofissional Realizar Alta Regulada Linha de Cuidado de Oftalmologia de Alta Complexidade 2ª FOLHA 3ª FOLHA 1ª FOLHA Paciente com necessidade de intervenção oftalmológica de alta complexidade Paciente com acompanhamento efetivado e contrarreferenciado Missão: Acolher Pacientes com necessidade de cirurgia para correção da visão ou para fins estéticos para melhorar a qualidade de vida. Distribuir Medicamentos Disponibilizar Exames Laboratoriais Disponibilizar Exames de Imagem Prover Serviços de Nutrição Hospitalar Prover Materiais esterilizados Fornecer Insumos clínicos Realizar Manutenção Predial Realizar Faturamento de Internação Realizar Faturamento Ambulatorial Gerir Escalas de Colaboradores Realizar Manutenção de Equipamentos Realizar Serviços de Limpeza Prover Hotelaria Hospitalar Prover materiais de escritório Gerir Regulação
  42. 42. Linha de Cuidado para Pacientes Com Doença Renal Crônica 2ª FOLHA 3ª FOLHA 1ª FOLHA Necessidade de Atendimento ao paciente com suspeita de Doença Renal Crônica Pacientes de Acolhidos, Estabilizados e Acompanhados ao Longo de Suas Vidas Missão: Suprir as necessidades de tratamento e cuidado ao paciente com doença renal crônica para lhe assegurar uma melhor experiência, do referenciamento ao acompanhamento desse paciente ao longo do seu tratamento durante a vida Distribuir Medicamentos Disponibilizar Exames Laboratoriais Disponibilizar Exames de Imagem Prover Serviços de Nutrição Hospitalar Prover Materiais esterilizados Fornecer Insumos clínicos Realizar Manutenção Predial Realizar Faturamento de Internação Realizar Faturamento Ambulatorial Gerir Escalas de Colaboradores Realizar Manutenção de Equipamentos Realizar Serviços de Limpeza Prover Hotelaria Hospitalar Prover materiais de escritório Gerir Regulação Definir projeto terapêutico individualizado Executar Hemodiálise conforme PTI Realizar os procedimentos de alta por óbito Inserir o paciente na lista de Transplante Acolher paciente para avaliação multiprofissional Realizar acompanhamento multiprofissional ambulatorial do paciente transplantado Efetuar cuidados pós operatórios Realizar procedimentos de transplante de doador vivo Realizar procedimentos de transplante de doador falecido Realizar alta regulada Realizar acompanhamento de tratamento conservador Executar Diálise Peritoneal conforme PTI Avaliar Condições do Paciente de realizar Diálise Peritoneal Realizar Terapia Intensiva
  43. 43. Linha de Cuidado para Pacientes Obesidade Grave 2ª FOLHA 3ª FOLHA 1ª FOLHA Paciente referenciados ou de demanda espontânea com indícios de obesidade grave Paciente reinserido na sociedade com acompanhamento ambulatorial multiprofissional efetivado Missão: Atender pacientes do referenciamento e do ambulatório diagnosticados com obesidade grave, necessitando realizar a cirurgia bariátrica, assegurando um tratamento multiprofissional com excelência Distribuir Medicamentos Disponibilizar Exames Laboratoriais Disponibilizar Exames de Imagem Prover Serviços de Nutrição Hospitalar Prover Materiais esterilizados Fornecer Insumos clínicos Realizar Manutenção Predial Realizar Faturamento de Internação Realizar Faturamento Ambulatorial Gerir Escalas de Colaboradores Realizar Manutenção de Equipamentos Realizar Serviços de Limpeza Prover Hotelaria Hospitalar Prover materiais de escritório Gerir Regulação Confirmar o diagnóstico de obesidade grave Realizar preparação para cirurgia bariátrica Realizar alta por óbito Realizar acompanhamento multiprofissional Realizar cirurgia bariátrica Realizar acompanhamento pós-operatório hospitalar Realizar alta regulada Realizar acompanhamento multiprofissional contínuo Realizar terapia intensiva
  44. 44. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Cadeia de Valor • Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhando serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público” • Segmentação e Priorização dos Clientes de Cada Cadeia de Valor Público • Entendimento das expectativas de entrega de valor público para os segmentos priorizados;
  45. 45. | 46©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Grupo Stakeholders Expectativas SOCIEDADE Mídia (Nacional e Internacional) .... Contribuintes .... Cidadão-sociedade ... MERCADO Setores produtivos (primário, secundário e terciário) ... Sistema Financeiro Nacional e demais Instituições Financeiras ... Bancos Públicos ... Organismos Internacionais multilaterais, Acordos e Outros Governos ... GOVERNO Poderes Poder Executivo ... Poder Legislativo ... Poder Judiciário ... Demais Ministérios ... Órgãos de controle ... Presidência da República ... Entes subnacionais (Estados e municípios) ... PAINEL DE STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS (1/3)
  46. 46. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Cadeia de Valor • Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhamento dos serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público” • Segmentação e Priorização dos Clientes de Cada Cadeia de Valor Público • Entendimento das expectativas de entrega de valor público para os segmentos priorizados; • Análise da Capacidade Organizacional do Valor Público Esperado
  47. 47. | 48©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO Análise da Capacidade Organizacional para Entregar este Valor Público Valor Público Percebido Valor Público Desejado
  48. 48. | 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Capacidade Operacional – Fluxo e Regras RECEBIMENTO E DISTRIBUIÇÃO As atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo estipulado? O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade? PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado? SIMPLIFICAÇÃO Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo? CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes? FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios? CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente? RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis? GATILHO As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo? LEGISLAÇÃO E REGULAMENTAÇÃO Normas, procedimentos e políticas podem ser adequadas ou desenvolvidas devido à alguma mudança na legislação e regulamentação vigente? ABORDAGEM TÉCNICA Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas existentes? FLUXO DE TRABALHO E REGRAS DE NEGÓCIO JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  49. 49. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Capacidade Operacional – Pessoas e Organização DESENHO DAS UNIDADES O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou processso? CENTRALIZAR / DESCENTRALIZAR O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização? INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo? COORDENAÇÃO LATERAL A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são utilizados? DESENHO DE CARGOS As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover especialização? DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação? ALOCAÇÃO O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser melhor aproveitada? CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada? RECONHECIMENTO Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a melhor a satisfação dos colaboradores? OUTSOURCING/ INSOURCING Custos podem ser reduzidos por meio de terceirização de profissionais sem que prejudique o desempenho do processo? A experiência de profissionais hoje terceirizados pode ser aproveitada por meio da internalização dos mesmos? REMUNERAÇÃO A remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as responsabilidades que desempenham? São condizentes com o mercado e atual situação da organização? PESSOAS E ORGANIZAÇÃO JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  50. 50. | 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Capacidade Operacional – Sistemas e InfraEstrutura NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados? AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes? INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos? FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas? USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável? GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas? CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema? FORNECEDOR DE TI Existem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado? VISIBILIDADE O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil acesso? RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos utilizados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso? RECURSOS MATERIAIS Os recursos materiais a serem utilizados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados ao processo na forma e tempo estipulados? EQUIPAMENTOS Os equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a performance e qualidade da operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária? MANUTENÇÃO O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em manutenção? FORNECEDOR DE INFRAESTRUTURA Os equipamentos fornecidos apresentam boa qualidade? O serviço de manutenção e atendimento de solicitações é satisfatório? Os contratos precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado? DESENVOLVIMENTO Políticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de fornecedores, no sentido de torná-los mais produtivos e qualificados? É necessária a promoção de capacitações ou recompensas? SISTEMAS E INFRAESTRUTURA JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  51. 51. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Painel 3 Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas de Valor Público?
  52. 52. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Painel 3 – Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas de Valor Público? • Como escolher as Lacunas de Valor Público a serem resolvidas? • Como alinhar toda a organização na resolução das Lacunas de Valor Público? • Como gerir a resolução das Lacunas de Valor Público?
  53. 53. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O ciclo de gestão do Serviço Público 7. Monitoramento e Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público 2. Redesenho do Serviço Público 4. Desenvolvimento e Dimensionamento De Pessoas 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 3. Desenvolvimento Da Organização
  54. 54. Alinhando os Fundamentos
  55. 55. | 57©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O sucesso da execução de um Plano Estratégico depende fundamentalmente de três pilares principais: A Escolha de poucas Lacunas de Valor Público, porém muito relevantes O Desdobramento das Lacunas na contribuição de cada área e em ações para resolvê-las A Gestão disciplinada da execução da Estratégia Escolha Desdobramento Gestão
  56. 56. 1- Como escolher as Lacunas de Valor Pública a serem resolvidas?
  57. 57. | 59©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Lacuna de Valor Público 59 JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO Lacuna de Valor Público Valor Público Percebido Valor Público “Alvo” Valor Público Desejado
  58. 58. | 60©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 FOCO NO CLIENTE!Hospital Atendimento rápido e tratamento de seus problemas de saúde com qualidade Contribuinte 1- Quem é o cliente? 2- Quais são suas necessidades? 3- O que nosso serviço entrega? Lacunas a serem resolvidas Rápida resolução de seu pedido de justiça Rápida resolução de seu pedido de aposentadoria • 3 anos de tempo médio de resolução de um processo • 180 dias para finalização de um pedido de aposentadoria TribunalAgência Cidadão Paciente • 6 horas de espera para atendimento em emergência • 50% dos pacientes não possuem vaga para tratamento de hemodiálise
  59. 59. | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Quais são as Lacunas de Valor Pública a serem resolvidas? Falta de vagas para pacientes com necessidade de tratamento de doença renal crônica Extenso tempo de resolução dos processos Extenso tempo de aprovação da aposentaria Hospital Tribunal Agência Órgão Lacuna Meta 2017: Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento 2017: Reduzir para 1 ano em média para resolução de processos 2017: Reduzir o tempo de aprovação da aposentadoria para 60 dias
  60. 60. IMPORTANTE! 1- Foco no cliente 2- Poucas Lacunas, muito importantes 3- Metas quantitativas
  61. 61. Se é tão simples, por que muitas vezes não funciona?
  62. 62. | 64©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 É preciso refletir sobre a multiplicidade de possibilidades... • Multiplicidade de serviços • Multiplicidade de segmentos de clientes • Multiplicidade de órgãos associados • Multiplicidade de relações político-partidárias
  63. 63. | 65©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Dada a complexidade do ambiente, como priorizar? Foco da Estratégia • Quais lacunas são mais crônicas e estruturais impactando a entrega de diversos serviços? • Quais lacunas, se resolvidas, resultam em um impacto mais significativo em uma maior quantidade de clientes dos serviços? • Quais lacunas estão em alinhamento com Políticas Públicas estabelecidas? • Quais lacunas estão em alinhamento com o Plano de Governo? • Quais lacunas estão em alinhamento com as alianças político-partidárias?
  64. 64. | 67©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público • Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3 Meta 1 Meta 2 Meta 3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS Lacunas
  65. 65. 2- Como alinhar toda a organização na resolução das Lacunas de Valor Público?
  66. 66. | 69©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento de Doença Renal Crônica até 2017 Como alinhar a organização em torno destes objetivos? Hospital Federal Expandir em 50% o Programa de Saúde da Família com foco nos casos de pressão alta e diabetes Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo M1 M1.1 M1.2 M1.3 Secretaria de Saúde do MunicResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp:
  67. 67. | 70©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Algumas dimensões importantes de Desdobramento da Estratégia Metas de Órgãos Metas dos serviços de um órgão-mãe que devem ser desdobrados para os diversos órgãos que o compõe. Por exemplo: - Metas do MEC, desdobradas para a EBSERH, desdobradas para os Hospitais Universitários Federais - Metas do MPS, desdobradas para o INSS, desdobradas para as Agências Metas de Áreas Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para suas diversas áreas, sejam finalísticas ou de apoio. Por exemplo: - No caso do INEP, desdobramento para Logística e Avaliação - Em quaisquer órgãos, desdobramento para TI ou Compras Metas Regionais Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para as diversas regiões nas quais o serviço é prestado.
  68. 68. | 71©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Foco no alinhamento, responsabilização e pactuação! • Deve haver alinhamento direto entre as metas com foco em resolver as Lacunas de Valor Público e as metas dos órgãos, áreas ou regiões • É importante evitar que as metas de órgãos, áreas ou regiões sejam criados de forma independente por interesses locais ou pontuais • Todas as metas, tanto para a Lacuna de Valor Público, quanto as metas desdobradas, devem possuir responsáveis individuais formais para o seu acompanhamento e reporte • Importante haver um evento ou uma reunião de pactuação para formalizar e mobilizar os responsáveis para o atingimento das metas Sem patrocínio e responsabilização, não existe execução da Estratégia!
  69. 69. | 72©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público • Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3 Meta 1 Meta 2 Meta 3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS • Desdobramento das metas de cada Serviço Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas • Definição de Metas Quantitativas • Pactuação e Responsabilização MO 1.1 MO 1.2 LacunasÓrgãosÁreasRegiões MA 1.1 MA 1.2 MR 1.1 MR 1.2 MO 2.1 MO 2.2 MA 2.1 MA 2.2 MR 2.1 MR 2.2 MO 3.1 MO 3.2 MA 3.1 MA 3.2 MR 3.1 MR 3.2
  70. 70. | 73©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Como desdobrar em Iniciativas e detalhá-las no Orçamento Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise M1.2 SERVIÇO: Atenção à Saúde em Doença Renal Crônica Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo M1.3 Iniciativa: Implantação de Linha de Cuidado em Doença Renal Crônica Planos de Ação Ações Orçamentárias Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado: Iniciativas do Programa de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado Planos de Ação Ações Orçamentárias LACUNAS DE VALOR PÚBLICO INICIATIVAS PROGRAMA TEMÁTICO OBJETIVOS E METAS INICIATIVAS Iniciativa: declara as transformações a serem realizadas no Serviço Público para resolução da Lacuna de Entrega Pública Planos de Ação: ações para realização das Iniciativas Ações Orçamentárias: sustentam a execução das Iniciativas Despesas destinadas ao apoio e à manutenção da ação governamental. Exemplos: - Assistência Médica - Auxílio Transporte - Capacitação de Servidores
  71. 71. | 74©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento de Doença Renal Crônica até 2017 As Iniciativas podem ser desdobradas em ações a serem implantadas Hospital Federal Expandir em 50% o Programa de Saúde da Família com foco nos casos de pressão alta e diabetes Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo M1 M1.1 M1.2 M1.3 Secretaria de Saúde do MunicResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp: Gerência de Atenção à SaúdeResp: Fora do escopo de responsabilidade do Hospital Federal Iniciativa: Implantação de Linha de Cuidado em Doença Renal Crônica Ação 1: Implantação de turno adicional de procedimento de hemodiálise Ação 2: Aprimoramento dos processos de exames preparatórios para transplantes
  72. 72. | 75©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público • Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas • Desdobramento das metas em um conjunto de Iniciativas que viabilizem o seu alcance • Detalhamento das Iniciativas em Planos de Ação • Forte vinculação com o PPA por meio de Ações Orçamentárias SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3 Meta 1 Meta 2 Meta 3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS • Desdobramento das metas de cada Serviço Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas • Definição de Metas Quantitativas • Pactuação e Responsabilização MO 1.1 MO 1.2 LacunasÓrgãosÁreasRegiões MA 1.1 MA 1.2 MR 1.1 MR 1.2 Iniciativa 1 Iniciativa 2 IniciativasPPA Planos de Ação Ações Orçamentárias MO 2.1 MO 2.2 MA 2.1 MA 2.2 MR 2.1 MR 2.2 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Planos de Ação Ações Orçamentárias MO 3.1 MO 3.2 MA 3.1 MA 3.2 MR 3.1 MR 3.2 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Planos de Ação Ações Orçamentárias Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado
  73. 73. 3- Como gerir a resolução das Lacunas de Valor Público?
  74. 74. | 77©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público • Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas • Desdobramento das metas em um conjunto de Iniciativas que viabilizem o seu alcance • Detalhamento das Iniciativas em Planos de Ação • Forte vinculação com o PPA por meio de Ações Orçamentárias SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3 Meta 1 Meta 2 Meta 3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS • Desdobramento das metas de cada Serviço Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas • Definição de Metas Quantitativas • Pactuação e Responsabilização MO 1.1 MO 1.2 LacunasÓrgãosÁreasRegiões MA 1.1 MA 1.2 MR 1.1 MR 1.2 Iniciativa 1 Iniciativa 2 IniciativasPPA Planos de Ação Ações Orçamentárias Gestão • Formalização de papéis • Formalização de ritos de gestão MO 2.1 MO 2.2 MA 2.1 MA 2.2 MR 2.1 MR 2.2 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Planos de Ação Ações Orçamentárias MO 3.1 MO 3.2 MA 3.1 MA 3.2 MR 3.1 MR 3.2 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Planos de Ação Ações Orçamentárias Gestor do Serviço 1 Gestor do Serviço 2 Gestor do Serviço 3 Gestores de Entidade Ritos de Gestão Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado
  75. 75. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade? • O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica? • Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico? • Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar? • Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas? • Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc.. • Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
  76. 76. | 79©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O ciclo de gestão do Serviço Público 7. Monitoramento e Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público 2. Redesenho do Serviço Público 4. Desenvolvimento e Dimensionamento De Pessoas 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 3. Desenvolvimento Da Organização
  77. 77. Premissas para o Desenho de Novos Serviços Públicos com foco na Temática Social DESEJÁVEL VIÁVEL EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR CRIAR ESCOLHAS FAZER ESCOLHAS Pensamento Integrador Pensamento Ambidestro Processo Não Linear Premissa 1 Integrar várias dimensões Premissa 2: Combinar formas de pensar Premissa 3: Percorrer um processo não linear abstrato concreto entender construir
  78. 78. Premissa 1: Combinar o que é viável, exequível e desejável! Inovação Emocional Inovação Funcional SERVIÇO PUBLICO (viável) TECNOLOGIA (exequível) NOVA EXPERIÊNCIA PARA A SOCIEDADE Inovação de Processo SOCIEDADE (desejável)
  79. 79. Premissas para o desenho do Serviço Público DESEJÁVEL VIÁVEL EXEQUÍVEL Pensamento Integrador Pensamento Ambidestro Processo Não Linear Premissa 1 Integrar várias dimensões Premissa 2: Combinar formas de pensar Premissa 3: Percorrer um processo não linear abstrato concreto entender construir
  80. 80. Premissa 2: Combinar o pensamento analítico e criativo! Confiabilidade Originalidade Pensadores Analíticos Pensadores Criativos • Predominantes no mundo dos negócios • Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos • Preferência: Replicar soluções já testadas • Predominantes no mundo das artes • Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa • Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Gap coberto Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
  81. 81. Premissas para o desenho do Serviço Público DESEJÁVEL VIÁVEL EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR CRIAR ESCOLHAS FAZER ESCOLHAS Pensamento Integrador Pensamento Ambidestro Processo Não Linear Premissa 1 Integrar várias dimensões Premissa 2: Combinar formas de pensar Premissa 3: Percorrer um processo não linear abstrato concreto entender construir
  82. 82. Premissa 3: Percorrer um processo não linear É necessário reconhecer as características de cada uma das etapas do processo de Desenho do Serviço e utilizar ferramentas adequadas a cada momento 1 – Inspiração No início do processo de Desenho do Serviço, tem-se um contexto desafiador e uma folha em branco. O objetivo aqui é manter a mente aberta, e adentrar a realidade do público alvo e buscar inspiração 2 – Ideação Na medida em que o processo prossegue, o conhecimento se acumula e a equipe gera os primeiros insights, que são trabalhados na forma de ideias que poderão compor a solução 3 – Implementação As diversas ideias geradas são então combinadas em um conceito de solução. Esse conceito é então refinado por meio de diversos protótipos, cada vez mais robustos até o desenvolvimento da solução final DIVERGIR CONVERGIR CRIAR ESCOLHAS FAZER ESCOLHAS
  83. 83. Premissa 3: Percorrer um processo não linear Incerteza/ Padrões/ insights Clareza/ Foco Pesquisa Conceito Desenho
  84. 84. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade? • O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica? • Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico? • Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar? • Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas? • Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc.. • Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
  85. 85. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Entendendo o serviço e projetando resultados. VISÃO DE FUTURO
  86. 86. | 89©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 INSIGHTS DO MUNDO PRIVADO – O CONCEITO DE MODELO DE NEGÓCIO 21 3 Como a organização gera resultado ao entregar valor para o seu cliente? Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe algo valioso da organização, como a organização operacionaliza essa entrega e como, ao fazer isso, a organização ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação Quem é o cliente e a que ele dá valor? Como o valor é gerado e entregue ao cliente?
  87. 87. | 90©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 REPRESENTANDO UM MODELO DE NEGÓCIO O Business Model Canvas como lógica de representação de um modelo de negócios ganhou notoriedade no mundo privado. Parceiros-Chave Atividades- chave Recursos-Chave Proposta de Valor Segmentos de Clientes Relação com o cliente Canais Itens de Custo Fontes de Receita
  88. 88. QUEM PODE EXPLICAR O MODELO DA NESPRESSO?
  89. 89. | 92©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 MODELO DE NEGÓCIO NESPRESSO
  90. 90. | 93©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 1.1 DEFINIR ESCOPO DO SERVIÇO FONTES DE FINANCIAMENTOESTRUTURA DE CUSTOS PROPOSTA DE VALOR Valor Público Serviços ATIVIDADES E RECURSOSPARCEIROS RELACIONAMENTO CANAIS CLIENTESLEGITIMIDADE E APOIO
  91. 91. | 94©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 1.3 DEFINIR VISÃO PARA INTERVENÇÃO 5. Que oportunidades existem para soluções inovadoras? 1. Qual problema fundamental a sociedade está tentando resolver? 2. Que objetivos a sociedade usa para avaliar soluções? 3. Que barreiras limitam a solução? 4. Que soluções alternativas a sociedade considera?
  92. 92. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade? • O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica? • Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico? • Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar? • Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas? • Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc.. • Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
  93. 93. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Mergulhando no contexto do projeto. IMERSÃO
  94. 94. 33% 33% Ao interagir com aqueles que utilizam o serviço, deve-se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos) Não utilização Uso extremo Usuários médios: • Correspondem à maior parte do mercado • Dizem pouco além do que já se sabe sobre o assunto • Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova solução 33% Usuários resistentes: • Minoria que não usa a solução atual • Falam sobre barreiras ao consumo • Permitem identificar oportunidades de crescimento Usuários extremos: • Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não previstos • Não só apontam novas tendências de consumo como criam soluções inovadoras para atendê-las Insight – Identifique as pessoas corretas para a imersão
  95. 95. Ideias pré-concebidas sobre a solução devem ser evitadas. É muito importante definir claramente o contexto e o desafio a ser vencido e entrar em contato com a sociedade para buscar inspiração Pesquisas de quantitativas concebidas para validar ideias pré- concebidas sobre as preferências do cliente Modelo tradicional Desenho de serviço 1 – Defina um desafio amplo dentro de um contexto específico 2 – Busque inspiração dentro da realidade da população, mantendo a mente aberta para novas possibilidades Insight – Vivencie o serviço público junto com a sociedade
  96. 96. A análise das soluções existentes não deve ser feita com o objetivo de copiá- las, mas com o intuito de fazer aquilo que elas não fazem Comparação das soluções com base em critérios comuns e listas de funcionalidades Modelo tradicional Entender como os clientes usam as soluções existentes para garantir que a nova proposta cubra necessidades ainda não atendidas Desenho de serviço Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço publico
  97. 97. A que o cliente dá Valor? Como o cliente percebe o tempo? Qual o esforço gerado para o cliente? Quais são os Pontos de Contato do cliente com o serviço? O usuário do serviço público deve ser envolvido para que se possa compreender como ele vivencia o serviço Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço publico
  98. 98. Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
  99. 99. Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem Gostaria de saber que horas realmente Eu devo chegar Contexto: Dia de chuva Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
  100. 100. Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem Gostaria de ter informações sobre o local de destino Contexto: Família viajando a turismo Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
  101. 101. Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem Gostaria de poder pagar para minha mala ser entregue direto no hotel Contexto: Executivo atrasado para reunião Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
  102. 102. | 105©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada da Sociedade! Cada perfil de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço. JORNADADOCLIENTE ETAPA FAZ PENSA E SENTE OPORTUNIDADES ATRIBUTO DE VALOR 1 ATRIBUTO DE VALOR 2 ATRIBUTO DE VALOR 3 HOT SPOT dosPERSONA dosPROBLEMA
  103. 103. | 106©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada do Cliente! Cada perfil de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço. 2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE Insights OPORTUNIDADES ATRIBUTO DE VALOR 1 ATRIBUTO DE VALOR 2 ATRIBUTO DE VALOR 3 JORNADADOCLIENTE ETAPA FAZ PENSA E SENTE DORES HOT SPOT dosPERSONA dosPROBLEMA OPORTUNIDADES ATRIBUTO DE VALOR 1 ATRIBUTO DE VALOR 2 ATRIBUTO DE VALOR 3 JORNADADOCLIENTE ETAPA FAZ PENSA E SENTE DORES HOT SPOT dosPERSONA dosPROBLEMA OPORTUNIDADES ATRIBUTO DE VALOR 1 ATRIBUTO DE VALOR 2 ATRIBUTO DE VALOR 3 JORNADADOCLIENTE ETAPA FAZ PENSA E SENTE DORES HOT SPOT dosPERSONA dosPROBLEMA PERSONABPERSONAAPERSONAC
  104. 104. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade? • O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica? • Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico? • Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar? • Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas? • Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc.. • Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
  105. 105. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Transformando o conceito em realidade. REDESENHO
  106. 106. Premium Valorde mercado Precificação Tangível IntangívelNatureza do valor gerado Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage Commodity Produto Serviço Experiência 0,5 centavos por grama 6 centavos por grama 30 centavos por grama 60 centavos por grama Insight – Foco na criação de experiências
  107. 107. Todo o contexto em que o serviço acontece deve ser levado em conta Cada ponto de contato com o cliente deve ser pensado com um palco, no qual todos os detalhes são importantes  Quais são as expectativas do cliente para o serviço? O que pode frustrá-las?  Quais são os diferentes caminhos que o cliente pode traçar ao longo do serviço?  O cliente tem as informações necessárias para as decisões que precisa tomar? Ele lembra delas?  O cliente entende o que lhe está sendo comunicado?  O que cliente vê, ouve, toca, sente, e cheira? Insight - Serviços devem ser Tangíveis
  108. 108. Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente... Como um hotel lembra ao cliente do trabalho da arrumadeira no banheiro Mesmo com um processo de compra e entrega completamente automatizado, a Amazon usa a sua caixa para incluir um sorriso no atendimento ao cliente Cartão de recompensas: lembra que o relacionamento de longo prazo com a marca trás descontos especiais ... ou ele irá se lembrar do serviço apenas na hora em que receber a conta (ou imposto) a pagar Insight - Serviços devem ser Tangíveis
  109. 109. Deve-se envolver um grupo diverso em termos de competências, experiências e formas de pensar Encontre um gênio e forneça uma equipe e todos os recursos que ele julgar necessário para desenvolver uma solução genial Forme um time com competências, experiências e formas de pensar diversas e crie as condições para que todos estejam dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a solução em conjunto. Modelo tradicional Desenho de serviço Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o serviço
  110. 110. Todos os Stakeholders devem ser incluídos no processo de imersão! Quem se beneficia com o serviço Quem paga pelo serviço Quem é impactado pelo serviço Quem atende o cliente Quem trabalha em back- office para realizar o serviço Quem é gestor responsável pela prestação do serviço Quem mais participa do serviço? ? Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o serviço
  111. 111. | 114©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS A partir do conceito priorizado, desenha-se o novo serviço por meio da Nova Jornada do Cliente. Nessa ferramenta, projeta-se as principais etapas do novo serviço, além dos canais utilizados em cada uma delas. dosPERSONA dosPROBLEMA ETAPA AÇÕES DO CLIENTE ATIVIDADES DE BACKOFFICE CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 CANAL 4 INTERAÇOES EVIDÊNCIAS
  112. 112. | 115©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014 3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS Na fase de redesenho do serviço, podem ser construídas jornadas distintas para perfis distintos, assim como feito na fase de imersão. PERSONABPERSONAAPERSONAC dosPERSONA dosPROBLEMA ETAPA AÇÕES DO CLIENTE ATIVIDADES DE BACKOFFICE CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 CANAL 4 INTERAÇOES EVIDÊNCIAS dosPERSONA dosPROBLEMA ETAPA AÇÕES DO CLIENTE ATIVIDADES DE BACKOFFICE CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 CANAL 4 INTERAÇOES EVIDÊNCIAS dosPERSONA dosPROBLEMA ETAPA AÇÕES DO CLIENTE ATIVIDADES DE BACKOFFICE CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 CANAL 4 INTERAÇOES EVIDÊNCIAS
  113. 113. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como projetar Uma estrutura Para o novo serviço redesenhado • Relembrando o que já sabemos • Passo 1 - Definição de premissas • Passo 2 - Construção da estrutura • Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades • Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral • Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
  114. 114. | 117©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O ciclo de gestão do Serviço Público 7. Monitoramento e Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público 2. Redesenho do Serviço Público 4. Desenvolvimento e Dimensionamento De Pessoas 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 3. Desenvolvimento Da Organização
  115. 115. | 118©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Estrutura com focos na FUNÇÃO 1 Vantagens de companhias com uma linha única de negócios: • Especialização • Compartilhamento de Conhecimento • Relações estritas com os Fornecedores • Economia de escala • Padronização Desvantagens encontradas aumentam a complexidade de seus negócios: • Gestão de Produtos e Serviços Diversos: Uma vez que a empresa possui vários ramos, linhas distintas de produtos ou serviços, uma estrutura funcional não permite a atenção requerida por cada área. • Processos nas regiões de interface de áreas funcionais (Cross-Functional Processes): Tende a criar barreiras entre diferentes áreas funcionais. Uma estrutura funcional é organizada em torno de grandes grupos de atividade como operações, P&D, marketing, finanças e recursos humanos.
  116. 116. | 119©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Estrutura com focos na geografia 1 Vantagens Claras • Foco Local: A estrutura geográfica é importante quando a cultura, a língua ou fatores políticos influenciam os padrões de compra e diferem significantemente por região. Uma desvantagem distinta • Mobilização e Compartilhamento de Recursos: A estrutura geográfica dá poder ao gestor regional ou nacional. Dessa forma, quando um cliente precisa de uma solução global que requer talentos de várias regiões, a estrutura geográfica atrasa o tempo de resposta. Uma estrutura geográfica é organizada em torno de localizações físicas como estados, países e regiões.
  117. 117. | 120©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Estrutura com foco no produto/serviço 1 Três vantagens principais: • Ciclo de Desenvolvimento do Produto • Produtos com excelência • Ampla Liberdade de Operação Alguns desafios: • Divergência: Cada gestor gerencia sua própria divisão. Essa autonomia acaba criando uma competição não saudável entre os gestores das diversas divisões. • Repetição • Perda da Economia de Escala • Múltiplos Pontos de Contato com os Clientes A estrutura de produto é organizada em divisões de produtos. Cada divisão tem sua própria estrutura funcional para apoiar seus produtos.
  118. 118. | 121©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Estrutura com foco no cliente 1 Algumas vantagens: • Customização • Relacionamento • Soluções: Cada vez mais as organizações estão compreendendo que seus clientes querem soluções, não apenas produtos individuais Alguns desafios: • Divergência: Conhecimento e normas não são compartilhados por todos os segmentos de clientes. • Duplicação de esforços: O esforços para o desenvolvimento podem ser duplicados; • Perdas de escalas A estrutura de consumidor é organizada em torno de grandes segmentos de mercado como grupos de clientes, indústrias e grupos populacionais.
  119. 119. | 122©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Estrutura Hibridas 1 Algumas vantagens: • Único Ponto de Interação com os Clientes • Cross-Selling • Sistemas e Soluções com valor agregado • Foco no Produto: Preserva as divisões de produtos, permitindo investimentos em inovações e produtos; • Múltiplos Canais de Distribuição. Complexidades introduzidas: • Contenção de Recursos: Se a unidade front-end é um segmento geográfico ou mercado pequeno, então possivelmente não estará apta abastecer a unidade back-end. • Discordância Sobre Preços e Necessidades do Cliente: Unidades de Front-end são mais propensas a negociação de preço, pois visam o ganho de novos clientes • Métricas conflitantes: Front-end irão mensurar o sucesso em termos de velocidade, agilidade e habilidade de personalizar soluções, enquanto o back-end concentrará na escala de produção, uniformidade, integração e eficiência. A estrutura híbrida front-back combina elementos tanto da estrutura de serviço como cliente de forma a proporcionar os benefícios de ambas. Permite excelência em produtos no back end com aumento de satisfação do cliente no front end.
  120. 120. | 123©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Fonte: BoozAllenHamilton apud Champlin (2008) Donos de processo gerem as atividades dentro de cada processo 1. Estrutura Matricial estruturada em torno de processos: Serviço A XXX Serviço B Função 1 Função 2 Função 3 2. Estrutura Matricial de Processos e Funções Algumas funções se mantêm para preservar fenômenos de escala 3. Estrutura Funcional com dono de processos Gestores Funcionais são designados a processos interfuncionais Gestores Funcionais designados para participar de comitês de melhores práticas. 4. Estruturada em torno de funções com comitês de processos Serviço A Serviço B Serviço C Serviço A Serviço B Serviço C Governança Matricial com Processos
  121. 121. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como projetar Uma estrutura Para o novo serviço redesenhado • Relembrando o que já sabemos • Passo 1 - Definição de premissas • Passo 2 - Construção da estrutura • Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades • Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral • Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
  122. 122. | 125©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Priorização entre corredores e gestão de capacidade Melhores práticas de processo Visão integrada Integração para a entrega Particularidades regionais + institucionais PDCA por processo / melhoria contínua Capacitação na tarefa/função Visão ponta a ponta para confiabilidade Histórico de relacionamento Conhecimento do cliente Priorização entre tipos de carga Capacitação na região Sazonalidade FUNÇÃO GEOGRÁFICA SERVIÇO CLIENTE PROCESSOS Capacidade ociosa / prontidão para crescimento Respeitar a heterogeneidade por ativo Entendimento do ativo Disponibilidade qualidadeHIBRIDA Visão da cadeia para eliminar gargalos Visão de recurso (especificidade da malha + trade-off) Método de projetos Pressão por resultados (demanda) Demandas do cliente Entendendo os trade-offs para eliminar a lacuna de valor público
  123. 123. | 126©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ... e definição de premissas para construção dos cenários!
  124. 124. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como projetar Uma estrutura Para o novo serviço redesenhado • Relembrando o que já sabemos • Passo 1 - Definição de premissas • Passo 2 - Construção da estrutura • Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades • Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral • Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
  125. 125. | 128©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Construção e Priorização de Cenários A Cenário A Cenário B Cenário C B C Serviço Redesenhado Annalise de Trade Offs e Premissas Cenário Escolhido Reunião de Diretoria Priorização entre corredores e gestão de capacidade Melhores práticas de processo Visão integrada Integração para a entrega Particularidades regionais + institucionais PDCA por processo / melhoria contínua Capacitação na tarefa/função Visão ponta a ponta para confiabilidade Histórico de relacionamento Conhecimento do cliente Priorização entre tipos de carga Capacitação na região Sazonalidade FUNÇÃO GEOGRÁFICA SERVIÇO CLIENTE PROCESSOS Capacidade ociosa / prontidão para crescimento Respeitar a heterogeneidade por ativo Entendimento do ativo Disponibilidade qualidadeHIBRIDA Visão da cadeia para eliminar gargalos Visão de recurso (especificidade da malha + trade-off) Método de projetos Pressão por resultados (demanda) Demandas do cliente JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO CLIENTEORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO
  126. 126. | 129©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Exemplo de Estrutura Tecnologia A Empresa de desenvolvimento de software Tecnologia B Tecnologia C Tecnologia D Fábrica de desenvolvimento Tecnologia E Planejamento Integrado Gestão de demanda RH Finanças TI Funções corporativas Comercial Portfólio clientes A Portfólio clientes B Portfólio clientes C ESTRUTURA DE SERVIÇOS ESTRUTURA DE ENTREGA ESTRUTURA GO TO MARKET Gestão de Melhores práticas
  127. 127. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como projetar Uma estrutura Para o novo serviço redesenhado • Relembrando o que já sabemos • Passo 1 - Definição de premissas • Passo 2 - Construção da estrutura • Passo 3 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral • Passo 4 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades • Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
  128. 128. | 131©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Desenho dos mecanismos de Coordenação Lateral Complexidade Os mecanismos de coordenação lateral de uma organização podem ser interpretados como as competências da organização para construir, gerenciar e configurar os vários mecanismos de coordenação para alcançar os objetivos estratégicos. Existem 5 tipos de recursos laterais: I. REDE DE CONTATOS: são as relações interpessoais e as comunidades, na prática, que fundamentam todos os outros tipos de recursos laterais e servem para coordenar o trabalho informalmente. II. PROCESSOS LATERAIS: move as decisões e informações de um lado a outro das organizações em um fluxo formalizado. III. EQUIPES: são estruturas cross-business que unem as pessoas e as incentivam a trabalharem independentemente e dividir a responsabilidade coletiva pelos resultados. IV.PAPÉIS INTEGRADORES: são gestores, coordenadores ou posições que atravessam fronteiras com a responsabilidade de orquestrar o trabalho em todas as unidades. V. ESTRUTURAS MATRICIAIS: criam relações de dupla subordinação, a fim de gerenciar os conflitos gerados pelas necessidades de clientes, funcionários, produtos ou forças geográficas.
  129. 129. | 132©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Exemplos
  130. 130. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como projetar Uma estrutura Para o novo serviço redesenhado • Relembrando o que já sabemos • Passo 1 - Definição de premissas • Passo 2 - Construção da estrutura • Passo 3 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral • Passo 4 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades • Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
  131. 131. | 134©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Detalhamento das posições [Inserir Cargo e Nome] Gerencia Geral [Inserir Cargo e Nome] Diretoria [Inserir Cargo e Nome] Gerência de Área [Inserir Cargo e Nome] Gerência de Área [Inserir Cargo e Nome] [Inserir Cargo e Nome] Assessoria [Inserir Cargo e Nome] Coordenador PMO [Inserir Cargo e Nome] Coordenador
  132. 132. | 135©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Mecanismos de coordenação na unidade
  133. 133. | 136©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Desenho das posições
  134. 134. | 137©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 G1 G2 D1 D2 D3 D4 Gerências Diretorias I R I R C I R I R Decisão 1 Decisão 2 Decisão 3 Decisão 4 Macro-processo A Processo A.1 Processo A.2 Processo A.3 Input 1 Input 2 Input 3 Output 1 Output 2 Output 3 Inputs do processo Outputs do processo Detalhamento das responsabilidades decisórias
  135. 135. | 138©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Legenda R C D E I A letra R é utilizada quando um ator organizacional é responsável por recomendar um determinado encaminhamento para uma decisão, seja isto feito através de um parecer formal (proposta de encaminhamento ou não). Cada decisão normalmente só possui 1 R, e este ator deve ser diferente do “C” e do “D”. A letra C é utilizada quando um ator organizacional é responsável por concordar formalmente com o encaminhamento sugerido por R para uma decisão, ou seja, é necessário que os atores associados a “R” e “C” cheguem a um consenso sobre o melhor encaminhamento. Tipicamente os atores responsáveis por “R” e “C” possuem o mesmo nível hierárquico, e a falha em conseguir um consenso escala a decisão para o nível “D”. A Letra D é utilizada para representar o tomador de decisão formal em relação a uma determinada decisão. Esta letra deve representar uma única pessoa ou ator organizacional. O decisor caracterizado pela letra “D” normalmente possui um nível hierárquico superior acima dos atores associados a letra “R” e “C” para evitar conflitos. A letra E é utilizada para representar o ator organizacional que responsável pela execução da decisão tomada pelo Decisor D. O papel deste ator é de operacionalização da decisão, e não está associado necessariamente a influencia sobre o macro-encaminhamento dado. A letra I é utilizada para representar os atores organizacionais que são informados da decisão, e que além disso fornecem subsídios / input de dados para a tomada de decisão.
  136. 136. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como projetar Uma estrutura Para o novo serviço redesenhado • Relembrando o que já sabemos • Passo 1 - Definição de premissas • Passo 2 - Construção da estrutura • Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades • Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral • Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
  137. 137. | 140©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Definição do sistema de motivação e recompensa Sistemas de recompensa definem comportamentos esperados e aumentam a probabilidade das pessoas demonstrarem esses comportamentos. Eles asseguram que todos estão seguindo a mesma direção. Um sistema de recompensas elaborado de acordo com as necessidades da organização, reduz a competição interna, a frustração e o desperdício de energia gerado por pessoas que possuem objetivos concorrentes. Sistemas de recompensa tem quatro componentes: Métricas 1 Valores e Comportamentos Desejados 2 Compensação 3 Reconhecimento 4 O sistema identifica indicadores e metas para a empresa, unidade de negócios, time e performance individual; As ações que mais provavelmente irão produzir tanto os resultados de negócios desejados e refletir os valores da organização; Os componentes não monetários que complementam os sistemas de compensação de forma a proporcionar aos colaboradores a sensação de que são valorizados. O reconhecimento monetário com a intenção de não só reconhecer a contribuição passada de uma pessoa, mas também motivá-la a uma melhoria continua na sua performance..
  138. 138. | 141©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Detalhamento de Metas Quantitativas e Qualitativas Serviço Publico A Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5 Outputs do Serviço Serviço Público B Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5 Outputs do Serviço Meta 1. A Meta 4. A Meta 3. B [Inserir Cargo e Nome] Gerência Geral [Inserir Cargo e Nome] Diretoria [Inserir Cargo e Nome] Coordenador [Inserir Cargo e Nome] Gerência de Área Design Organizacional Estrutura de metas
  139. 139. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Painel 6 Como desenvolver e dimensionar os recursos necessários para executar o Serviço Público definido?
  140. 140. | 143©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O ciclo de gestão do Serviço Público 7. Monitoramento e Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público 2. Redesenho do Serviço Público 4. Desenvolvimento e Dimensionamento De Pessoas 5. Desenvolver Sistemas 6. Desenvolver Infraestrutura 3. Desenvolvimento Da Organização
  141. 141. | 144©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Painel 6 – Como dimensionar os recursos necessários para rodar o serviço publico definido? • Qual o esforço necessário para realizar o serviço publico de acordo com as variações como ele é executado? • Qual a volumetria que o serviço publico ocorre? Existe sazonalidade? • Qual a capacidade dos recursos humanos da organização? • Qual a lacuna entre a demanda e a capacidade ofertada?
  142. 142. | 145©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O Serviço Público foi redesenhado. Como dimensionar e desenvolver os recursos necessários para executá-lo? Ator1Ator2Ator3
  143. 143. | 146©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Dois caminhos complementares... 1. Construção de Mapa de Competências 2. Construção de Plano de Capacitação, Realocação e Recrutamento 1. Cálculo do volume de horas trabalhadas por um servidor 2. Levantamento do esforço individua por perfil da atividade 3. Previsão de aumento da demanda e ganhos de produtividade DIMENSIONAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
  144. 144. Dimensionamento dos Recursos Humanos
  145. 145. | 148©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O que é dimensionamento? “A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.” YU-LEE, 2002 sempre que estivermos falando da capacidade ou da força de trabalho vamos pensar em horas, quantas horas eu tenho disponível Dimensionamento da Capacidade Espaço Força de Trabalho Equipamento Tecnologia Materiais
  146. 146. | 149©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Por que dimensionar? CONHECER A CAPACIDADE DE EXECUÇÃO EXECUTAR ADEQUADAMENTE O SERVIÇO PÚBLICO APROVEITAR MELHOR OS RECURSOS A FIM DE: CONHECER A NECESSIDADE PARA A EXECUÇÃO uso eficiente dos recursos
  147. 147. | 150©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Entendimento do Dimensionamento Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade. Dimensionamento Adequado Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente Subdimensionamento Poderá acarretar sobrecarga de trabalho dos empregados, redução de capacidade, não execução de determinadas atividades críticas para o Serviço.. Superdimensionamento Poderá gerar ociosidade, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc..
  148. 148. | 151©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Entendimento do Dimensionamento O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas DEMANDA  Cansaço/estresse  Afastamentos  Perda de qualidade  Fila Subdimensionamento (Sobrecarga) tempo CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas DEMANDA tempo  Desmotivação  Baixa produtividade  Baixo desenvolvimento pessoal Superdimensionamento (Ociosidade) O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento
  149. 149. | 152©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Alinhamento com a EstratégiaCrescimento Tempo Dinâmica de Crescimento da Organização Pessoas O crescimento e a composição do quadro de pessoas está alinhado com a Estratégia para resolução das Lacunas de Entrega Pública
  150. 150. | 153©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A essência do dimensionamento da força de trabalho é: Adequar a quantidade de horas disponíveis e a quantidade de horas necessárias, bem como os perfis de profissionais e as atribuições para execução dos processos da organização, garantindo que os recursos humanos estejam qualificados e alinhados com os lacunas previstas para serem resolvidas na Estratégia Resumindo
  151. 151. | 155©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 1. Analisar o gap entre a capacidade e a necessidade atual e/ou futura 2. Analisar distorções entre perfis 3. Definir plano de ação para atuar na realocação de recursos Passo a passo do dimensionamento de um Serviço Público 1. Definir o objetivo a ser alcançado com o projeto 2. Definir o tipo de dimensionamento 3. Definir qual o escopo a ser dimensionado 4. Definir a estratégia de comunicação Definição do escopo do trabalho 1. Definir o método de coleta a ser adotado 2. Coletar os esforços e frequências do Serviço 3. Coletar os perfis participantes do Serviço Coleta de dados Análise das informações 1. Definir ou calcular o FTE conforme o escopo 2. Definir os drivers que impactam no aumento do volume e esforço que serão utilizados 3. Definir padronizações de complexidade Identificação de parâmetros e drivers
  152. 152. | 156©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Passo a passo de um projeto de dimensionamento 1. Definir o objetivo a ser alcançado com o projeto 2. Definir o tipo de dimensionamento 3. Definir qual o escopo a ser dimensionado 4. Definir a estratégia de comunicação Definição do escopo do trabalho
  153. 153. | 157©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Qual o tipo de dimensionamento adotado? Right Sizing ou “Dimensionamento real”: consiste em ajustar o contingente à demanda atual Estimativa de futuro: consiste em ajustar o contingente à demanda futura estimada “Dimensionamento Final” ou Sizing Completo: é determinado a partir da definição dessas duas projeções ATENÇÃO! O Sizing Completo não necessariamente é o melhor. ESCOLHA o que estiver mais alinhado ao seu objetivo!
  154. 154. | 158©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 1 SERVIÇO Formalização do Serviço Público (redesenhado ou não) a ser dimensionado 2 PROCESSOS DAS ÁREAS Definição e entendimento dos processos que serão alvo do dimensionamento. Os processos do Serviço Público que serão avaliados para o dimensionamento devem ser selecionados de acordo com a sua criticidade para a área e o volume de trabalho atribuído a ele. 3 ÁREAS Definição de quais áreas e funções serão analisadas pelo trabalho de Sizing Explicitar qual Serviço será analisado, seus processos, clientes e áreas envolvidas Definir o ESCOPO a ser dimensionado
  155. 155. | 159©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A comunicação é um ponto crítico nesse tipo de iniciativa • “Acho que vão me realocar para uma área fim” • “Eles não acreditam que eu trabalho tanto” • “Vão acabar com algumas áreas” • “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham” • “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área” • “Vão repensar a necessidade da minha área” • “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar o Serviço redesenhado” • “Quero reduzir o risco de desvios de função” • “Quero aproveitar melhor as pessoas na organização e nos meus projetos” • “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor” O QUE OS FUNCIONÁRIOS GERALMENTE PENSAM: O QUE OS GESTORES GERALMENTE PENSAM: O QUE REALMENTE É: Definir a estratégia de COMUNICAÇÃO
  156. 156. | 160©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Passo a passo de um projeto de dimensionamento 1. Definir o objetivo a ser alcançado com o projeto 2. Definir o tipo de dimensionamento 3. Definir qual o escopo a ser dimensionado 4. Definir a estratégia de comunicação Definição do escopo do trabalho 1. Definir ou calcular o FTE conforme o escopo 2. Definir os drivers que impactam no volume e esforço que serão utilizados 3. Definir padronizações de complexidade Identificação de parâmetros e drivers
  157. 157. | 161©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Entendendo o FTE Força de Trabalho Equivalente (FTE) É uma forma de mensurar o envolvimento de um colaborar em determinada atividade a partir da jornada de trabalho mensal. Trata-se de um índice que converte o total de pessoas em horas úteis para utilização no Serviço Pode ser definido a partir de duas formas: DEFINIDO PELA ORGANIZAÇÃO A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h. CALCULADO Observar o histórico de dias úteis, recessos, feriados e de informações sobre a saúde ocupacional da unidade a ser dimensionada para calcular esse índice de equivalência para o escopo definido. O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização.
  158. 158. | 162©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Definindo o FTE 1 Pessoa 8 horas diárias Conceitos • 1 ano possui 12 meses • Dos 12 meses, uma pessoa trabalha 11 • 1 mês possui em média 22 dias úteis • 1 pessoa trabalha uma jornada de 8 horas por dia Cálculos de 1 FTE (ou capacidade esperada de 1 pessoa) 22 dias x 8 horas = 176 horas/mês Sem ociosidade Com taxa de folga (1h diária ou 12,5% da jornada) 176 h/mês - 12,5% = 154 horas/mês TAXA DE FOLGA OU TOLERÂNCIA é o fator multiplicador no total das horas ativas. Utilizada para a sobrecarga de trabalho dos profissionais enquanto alguns colegas estiverem em férias ou licença médica e afins, e para os níveis de tolerância pessoal e fadiga na execução das atividades.
  159. 159. | 163©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Dimensionamento da capacidade disponível FTE DEFINIDO  11 meses de trabalho  Jornada de 8h / dia  12,5% de folga Cargo Quantidade Disponibilidade (h) Assistente 3 420 Analista 2 280 Coordenador 2 280 Demanda (h) 140 h/mês Disponibilidade Média mensal por perfil CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês
  160. 160. | 164©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 A curva de capacidade no tempo CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
  161. 161. | 165©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Definir os drivers que impactam na análise Drivers ou unidades: São indicadores de volume de atividades ou de recursos que são utilizados como parâmetro para representar a quantidade de esforço necessária para a execução de determinado Serviço Público É o indicador que representa o volume de trabalho relacionado diretamente à execução de um determinado processo, os micro drivers são utilizados para calcular a produtividade das áreas. Driver de SERVIÇO MACRO drivers MICRO drivers Está diretamente ligado às atividades que entregam valor aos clientes. Indicam o IMPACTO que o aumento de volume de trabalho irá experimentar QUANDO A DEMANDA PELO SERVIÇO relacionado CRESCER. Esses drivers englobam todos os processos realizados pelas áreas. Representam o volume de trabalho que uma determinada área deve realizar a partir do cruzamento dos processos realizados e os drivers do Serviço Público. Em caráter ilustrativo, quando o número de líderes de negócio atendidos por uma determinada unidade da organização aumentar, o volume de trabalho dessa área também será maior nos processos de atendimento aos líderes.
  162. 162. | 166©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Passo a passo de um projeto de dimensionamento 1. Definir o objetivo a ser alcançado com o projeto 2. Definir o tipo de dimensionamento 3. Definir qual o escopo a ser dimensionado 4. Definir a estratégia de comunicação Definição do escopo do trabalho 1. Definir ou calcular o FTE conforme o escopo 2. Definir os drivers que impactam no aumento do volume e esforço que serão utilizados 3. Definir padronizações de complexidade Identificação de parâmetros e drivers 1. Definir o método de coleta a ser adotado 2. Coletar os esforços e frequências do Serviço 3. Coletar os perfis participantes do Serviço Coleta de dados
  163. 163. | 167©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados. COLETA POR ÁREA O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade. COLETA POR PROXY No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo. A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do trabalho Métodos de coleta de informação
  164. 164. | 168©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Cada atividade possui uma frequência e uma duração média VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento AprovadorÁreaResponsávelApoio Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da área!
  165. 165. | 169©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Além disso, vários perfis participam do processo AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 2 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 10 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Analisar solicitações de compras Perfil: Analista Volume (ou frequência): 20 Esforço (Tempo gasto): 1h PCS Identifique os perfis participantes de cada atividade
  166. 166. | 170©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 950h/mês A coleta permite listar o trabalho total de um Serviço Público a partir dos processos que o compõe Cargo Quantidade Disponibilidade (h) Assistente 3 Analista 2 Gerente 2 Demanda (h) 650 250 150 Serviço Alvo 420 280 280 CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês
  167. 167. | 171©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Um Serviço é composto por diversos processos Ao se planejar os recursos necessários para um Serviço Público, precisamos levar em consideração todos os processos ponta a ponta para a entrega do valor ao cliente PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 TOTAL Assistente Analista Coordenador
  168. 168. | 172©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Observamos então a curva de demanda sobre a capacidade CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas DEMANDA tempo
  169. 169. | 173©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Alguns Serviços ou processos possuem periodicidades/cronogramas definidos em que determinada atividade pode ocorrer. • Ou seja, uma concentração de esforço não pode ser distribuída ao longo de um ano, causando uma distorção no esforço real necessário em determinado mês, por exemplo. Considere as previsões que são recorrentes ao longo dos últimos anos. Os esforços sazonais devem ser considerados como DEMANDA ADICIONAL ao quadro mínimo. INFORMAÇÕES GERAIS DE SAZONALIDADE SAZONALIDADE DA ÁREA Janeiro Julho Fevereiro Agosto Março Setembro Abril Outubro Maio Novembro Junho Dezembro -Arquivamento de documento (CEDOC) ATIVIDADES LISTADAS NOS PERÍODOS SAZONAIS Os gráficos representam os meses em que há a necessidade de horas adicionais de trabalho para a execução dos processos na área, conforme o esforço atual. A unidade dos gráficos está representada em FTEs necessários no mês, podendo representar indicativos de horas extras ou realocação de atividades entre os perfis, por exemplo. -Elaboração de orçamento; -Suporte a compras que envolvem TI -Liquidação de moeda estrangeira -Liquidação de moeda estrangeira; -Elaboração e aplicação de treinamento para novos empregados -Liquidação de moeda estrangeira; -Elaboração e aplicação de treinamento para novos empregados -Elaboração e aplicação de treinamento para novos empregados -Transferência de valores sem identificação; -Atualização de relatório; -CI com relatório de valores pendentes 0,06 0,16 0,22 0,22 0,00 0,00 0,00 0,00 0,08 0,06 0,06 0,00 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Sazonalidade Acumulada na situação ATUAL de todos os perfis da área Entendendo a sazonalidade
  170. 170. | 174©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Passo a passo de um projeto de dimensionamento 1. Definir o objetivo a ser alcançado com o projeto 2. Definir o tipo de dimensionamento 3. Definir qual o escopo a ser dimensionado 4. Definir a estratégia de comunicação Definição do escopo do trabalho 1. Definir ou calcular o FTE conforme o escopo 2. Definir os drivers que impactam no aumento do volume e esforço que serão utilizados 3. Definir padronizações de complexidade Identificação de parâmetros e drivers 1. Definir o método de coleta a ser adotado 2. Coletar os esforços e frequências do processo 3. Coletar os perfis participantes do processo Coleta de dados 1. Analisar o gap entre a capacidade e a necessidade atual e/ou futura 2. Analisar distorções entre perfis 3. Definir plano de ação para atuar na realocação de recursos Análise das informações
  171. 171. | 175©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Algumas ações podem ser tomadas... CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas DEMANDA tempo O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade
  172. 172. | 176©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivação de equipe Contratações Definir o plano de ação DEMANDA MENOR Transferências internas de pessoas Mudança de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
  173. 173. | 177©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronização de atividades Paralelização de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ação Treinamentos Automação de atividades Eliminação de atividades DEMANDA
  174. 174. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo?? • Relembre o problema • Repense a Filosofia de Desenvolvimento • Repense o método de identificação de requisitos • Repense a tecnologia para desenvolvimento • O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?
  175. 175. | 179©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O ciclo de gestão do Serviço Público 7. Monitoramento e Otimização Serviço Público 1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público 2. Redesenho do Serviço Público 4. Desenvolvimento e Dimensionamento De Pessoas 6. Desenvolver Infraestrutura 3. Desenvolvimento Da Organização 5. Desenvolver Sistemas
  176. 176. | 180©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
  177. 177. | 181©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 NEGÓCIO TECNOLOGIA “O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente” “Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o quer” “Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento” “Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas” “Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’ Qual é a causa raiz??? O que efetivamente está acontecendo????
  178. 178. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo?? • Relembre o problema • Repense a Filosofia de Desenvolvimento • Repense o método de identificação de requisitos • Repense a tecnologia para desenvolvimento • O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?
  179. 179. | 183©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O método cascata tradicional adotado em múltiplas organizações é baseado nas ideias de linhas de produção/manufatura fortemente consolidados no século passado... Requisitos Design Codificação Teste Manutenção
  180. 180. Peter Drucker A contribuição mais importante que a gestão precisa trazer no século 21 é similar ao aumento de produtividade do “trabalho do conhecimento” e do trabalhador do conhecimento.” “A contribuição mais importante, e de fato a única verdadeiramente , da gestão no século 20 foi o aumento de cinquenta vezes na produtividade do trabalhador manual em fabricação. (...) Contudo, esta visão estática e “mecanicista de mundo” embora tenha gerado incríveis resultados na manufatura não gerou os resultados esperados nos serviços.
  181. 181. | 185©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Desta forma, devemos repensar a ideia de que “detalhar requisitos” é a melhor forma de tratar as incertezas e aprender sobre o projeto ... custo Crescimento de conhecimento com a integração big-bang & implantação Conhecimento vem na integração final, ou nos relatórios de uso do sistema Pouco aprendizado durante desenvolvimento “Aprendizado Tardio”
  182. 182. | 186©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Entrega Conhecimento (redução de riscos) ... em relação ao próprio ato de desenvolver, testar e utilizar o software. Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o que construir” tente um pouco o conceito de “construir para poder pensar/planejar”... Podemos pagar para aprender cedo no projeto Crescimento do conhecimento com integração contínua e antecipada Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento) tempo
  183. 183. | 187©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ... A partir de ciclos curtos que incluam detalhamento de requisitos, desenvolvimento e validação Requisitos Design Codificação Teste

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