Innovación Estratégica Proyecto Investigación

Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica

La Cometa de la Innovación
Primavera 2007

Copyrigth 2007 BMASI STRATEGY SL
Todos los derechos reservados
Título: La Cometa de la Innovación
Edita: B+I Strategy
Gran Vía, 53 – 4º
48011 Bilbao
Tel.: 944052041
Fax: 944052042
e-mail: bmasi@bmasi.net
www.bmasi.net
Diseño y elaboración: B+I Strategy
Tirada: 1.000 ejemplares
Impresión y Encuadernación: Rali SA
Depósito Legal: BI-

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La Cometa de la Innovación
Índice
Prólogo ………………………………………...…………………………………………………... 5
1. Presentación del Proyecto de Investigación .…………………….........................................

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2. Por qué Innovación Estratégica …………………………………………………………………. 23
3. Modelo de B+I Strategy de Innovación Estratégica: “La Cometa de la Innovación” © ….... 35
4. Capacidad de innovación de las empresas españolas ……………………………………….. 41
4.1. Importancia de la innovación en la empresa …………………………………………………………… 45
4.2. Esfuerzos realizados en innovación y resultados obtenidos …………………………………………. 48
4.3. Cómo es la capacidad de innovación …………………………………………………………………… 52
4.4. Barreras a la innovación en la empresa ………………………………………………………………… 64
4.5. Empresas que destacan por su carácter innovador ………………………………………………….. 65

5. Casos de empresas innovadoras ……………………………………………………………….. 67
5.1. CAF …………………………………………………………………………………………………………. 69
5.2. Ficosa International ……………………………………………………………………………………….. 77
5.3. Grupo Barceló ……………………………………………………………………………………………… 87
5.4. Panda Software ……………………………………………………………………………………………. 99

6. Conclusiones del proyecto ……………………………………………………………………… 107
Anexos …………………………………………………………………………………………….. 115
1- Cuestionario sobre innovación enviado a las empresas ……………………………………………….. 116
2- Listado de empresas que han participado en el proyecto ……………………………………………… 122
3- Bibliografía …………………………………………………………………………………………………… 125

Queda totalmente prohibida la reproducción total o parcial del contenido de este documento sin autorización expresa de B+I Strategy, SL

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Prólogo

Prólogo de Sabin Azua (Socio – Director de B+I Strategy)
Estamos asistiendo a un nuevo escenario global de competitividad en constante movimiento. La predictibilidad del
comportamiento de los mercados y de las organizaciones que en ellos compiten es cada vez más efímera. Hoy aparecen,
con mayor asiduidad que en épocas anteriores, un conjunto de nuevos jugadores que cuestionan constantemente el “status
quo” de las diferentes industrias generando novedosas dinámicas competitivas.
El mundo se está haciendo cada vez más pequeño gracias a la apertura de mercados y al creciente desarrollo de las
tecnologías de la comunicación. Las personas vuelven a ocupar – afortunadamente – el eje central de las organizaciones
desde la constatación de que el talento y el conocimiento son los activos esenciales para el desarrollo de la competitividad
empresarial. Se está produciendo la incorporación de un volumen significativo de personas y organizaciones a la actividad
económica y al consumo, generando cambios profundos en la localización empresarial y en la consolidación de los
mercados.
Hoy se cumple claramente el adagio chino “ojalá que te toque vivir en tiempos interesantes”. Vaya si es verdad que hoy nos
ha tocado. Desde mi punto de vista nunca se han vivido momentos tan apasionantes para los buenos gestores
empresariales. Debemos afrontar conscientemente nuestra responsabilidad social de desarrollar empresas sostenibles en
el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno. Tenemos la enorme responsabilidad de generar
nuevos modelos de negocios, nuevas formas de trabajar tanto en el interior de nuestras organizaciones como en la
empresa extendida, todo ello en medio de un entorno competitivo turbulento y, a la vez, creativo.
En la búsqueda de nuevos caminos para consolidar la competitividad de nuestras organizaciones debemos encontrar
mecanismos que hagan frente a esa realidad. Con independencia de que no debemos aflojar en la lucha por la contención
de los costes de nuestros activos y medios de producción, la apuesta por la diferenciación, por la incorporación de
inteligencia a nuestros productos y servicios, y por el constante aprovechamiento del talento y del conocimiento (de
nuestras personas y de nuestros aliados) como motor de transformación, son algunas de las claves para ser competitivos
en el medio y largo plazo.
Es en este marco en el que la apuesta permanente por la innovación transforma su devenir táctico hacia una constante
estratégica. En nuestra organización tememos que se banalice el concepto dada la enorme confusión y proliferación de
iniciativas en torno a este fenómeno. Desde nuestro punto de vista la Innovación es la transformación del conocimiento y el
saber hacer de una organización en beneficios (tangibles e intangibles) sostenibles en el tiempo.
En ese aún nebuloso mundo de la Innovación, B+I Strategy ha considerado pertinente realizar su propia aportación al
debate y a la praxis. Este proyecto de investigación sobre Innovación Estratégica realizado en colaboración con un número
importante de organizaciones de nuestro entorno, pretende clarificar algunos conceptos en el campo de la innovación,
generar ideas sobre la innovación en modelos de negocios y en el desarrollo de contextos organizativos favorecedores de
la innovación en el seno de las organizaciones.
Como consecuencia del desarrollo del proyecto de investigación que aquí presentamos, hemos definido nuestra propia
propuesta de modelo genérico para la Innovación. Le hemos llamado “La Cometa de la Innovación” porque entendemos
que este símbolo refleja algunos elementos consustanciales a la innovación: necesita encontrar las “corrientes adecuadas”
para vivir en entornos profundamente cambiantes, necesita un diseño aerodinámico para ser más rápida y flexible que las
demás, y requiere la conducción experimentada de personas como elemento vital para su éxito, todo ello dentro de un
ambiente lúdico que fomenta claramente la creatividad.
Queremos hacer un llamamiento al conjunto de agentes relacionados con la innovación instándoles a continuar con el
esfuerzo para favorecer la investigación sobre este concepto, la búsqueda de nuevos mecanismos de avance y la
generación de un contexto social favorable a la innovación que realmente fortalezca nuestra competitividad y cohesión
social. Desde nuestra modesta posición, en B+ I Strategy nos comprometemos a seguir contribuyendo en dicha tarea.

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Prólogo

Quiero realizar un merecido reconocimiento a todas las personas e instituciones que han contribuido a hacer posible esta
iniciativa, cuyos resultados ahora presentamos. Un agradecimiento especial a María Astigarraga – Directora del Proyecto –
que en medio del proceso de gestación y primeras etapas en la vida de Isabel, ha mantenido vivo el proceso y nos ha
estimulado a todos con la calidad y la convicción emanada de su trabajo. El proyecto se ha visto claramente enriquecido por
las aportaciones de los miembros del Grupo de Contraste – tanto en las sesiones de grupo, como en las charlas y
aportaciones individuales -, que han estimulado nuestra creatividad y cuestionado nuestros pensamientos.
Queremos asimismo dejar constancia del excelente trabajo realizado por los profesores del Departamento de Estadística e
Investigación Operativa de la Universidad de Deusto en la explotación de las encuestas, a las 229 empresas que han
cumplimentado los cuestionarios remitidos, a las 4 empresas cuyos casos prácticos aportan luz sobre el fenómeno de la
innovación en nuestras organizaciones (Barceló Hoteles, CAF, FICOSA y Panda Software), a la inestimable colaboración
del Departamento de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia y, al COPCA de la Generalitat de Cataluña que han
creído firmemente en la bondad de este proyecto.
La participación de todo el equipo de B+I Strategy ha sido importante en este proceso. Todas las personas han colaborado
en la lectura de la gran cantidad de libros, artículos y estudios sobre innovación que analizamos en la primera fase del
proyecto. La lectura crítica, extrayendo las principales aportaciones de cada autor, y su posterior puesta en común en el
seno del equipo de B+I nos permitió avanzar con seguridad hasta llegar a obtener un conocimiento profundo del estado del
arte en el área de la innovación. Merecen además un especial agradecimiento Oscar Valdivielso, que ha participado
activamente en algunas fases críticas del proyecto, aportando toda su ilusión y experiencia, y también Alazne Toña, Galo
Alvarez, Enrique Navarro e Iñaki Pertusa que han contribuido de forma muy valiosa en la realización de la encuesta, tanto
en el envío de los cuestionarios como en la explotación de los resultados y en la realización de informes individualizados
para las empresas que participaron.
Fieles a los principios contenidos en este proyecto, B+I Strategy nació con la vocación de innovar en los modelos
empresariales del mundo de la consultoría: concentrar las actividades en un área concreta de especialización (estrategia y
competitividad), visión global pero con una fuerte implicación local, con énfasis en la investigación de nuevas formas de
desarrollar la competitividad de las empresas y de los gobiernos, con una red de aliados no centrada en la venta sino en la
captación, intercambio y generación de conocimiento, y con un desarrollo permanente de los profesionales de la
organización (con un proceso de aprendizaje claramente diferenciado frente al de clientes y competidores).
Estamos abiertos a todas las críticas y aportaciones sobre el trabajo realizado. Somos conscientes de la diversidad de
opiniones y puntos de vista sobre este tema, y creemos precisamente que el pensamiento crítico es el que hará avanzar a
las organizaciones en el apasionante camino de la innovación.

Sabin Azua,
Socio-Director
B+I Strategy.

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Prólogo

Prólogo de María Astigarraga (Directora de Proyecto. B+I Strategy)
El proyecto de investigación sobre innovación estratégica que presentamos en este libro ha sido muy intenso y muy
interesante para las personas que hemos tenido la suerte de participar en él. Intenso porque le hemos dedicado mucho
esfuerzo y muchas horas a lo largo de más de un año. Y muy interesante porque nos ha permitido profundizar en una de las
áreas más apasionantes de la gestión empresarial, el área de la innovación, íntimamente relacionada con creación de
empresas y negocios, y que incorpora ingredientes de aventura, esfuerzo, pasión y creación.
Seguramente el haber trabajado durante muchos años en proyectos de estrategia para múltiples empresas nos ha llevado a
enfocar el estudio de la innovación desde una perspectiva estratégica e integral de la empresa. A lo largo de nuestra
experiencia profesional hemos podido observar cómo ha ido variando la forma en que los directivos tomaban las decisiones
sobre el futuro de sus organizaciones. Antes trabajábamos en la definición de Planes Estratégicos, con objetivos y acciones
para horizontes temporales de 4 ó 5 años, con frecuencia continuistas con lo que se venía haciendo, con mucha tendencia
a imitar las acciones de los competidores y a centrar los esfuerzos en mejorar la eficiencia y los márgenes. Ahora, la
rapidez de los cambios hace que las reflexiones estratégicas planteen líneas estratégicas de actuación, que son revisadas
con periodicidad, y principios orientadores que sirvan para la toma de decisiones ante lo inesperado. Ahora vemos una
mayor preocupación en las empresas por innovar, por diferenciarse y por salir de la lucha por la eficiencia y los costes.
En este proyecto hemos querido conocer en profundidad qué hacen las empresas más innovadoras, qué tipo de
innovaciones llevan a cabo, por qué son tan exitosas y cómo se gestionan para seguir siendo innovadoras una y otra vez.
También hemos querido avanzar más y aprovechar nuestra experiencia en estrategia para desarrollar un Modelo que ayude
a las empresas a definir estrategias innovadoras y a desarrollar una capacidad de innovación constante, con herramientas y
metodologías que deberán adaptarse a las necesidades de cada empresa, pero que entendemos que pueden ayudar a
aquellos directivos que de verdad quieran lanzarse a la aventura de la innovación.
Muchas son las lecciones aprendidas, pero si algo pudiera destacar de todo lo aprendido al escuchar a los responsables de
las empresas innovadoras es la importancia de las personas, que son las verdaderas protagonistas de la innovación,
quienes pueden hacer que una idea sea exitosa o no lo sea. Y las personas que podemos encontrar en las empresas más
innovadoras destacan por su coraje y pasión por lo que hacen, por su honestidad (dicen lo que piensan, incluso lo que ”no
puede decirse”), por su humildad y pragmatismo, pero sobre todo porque creen también en las personas con las que
trabajan, y se saben rodear de un equipo excelente, al que motivan, dan recursos y apoyo.
Por este motivo, la primera de nuestras recomendaciones para aquellas empresas que deseen avanzar en el camino de la
innovación es que comiencen por creer en las personas, motivándolas en el proyecto empresarial y dándoles tiempo y
recursos para trabajar por el futuro. Porque para innovar es preciso pensar en el futuro, buscando continuamente
oportunidades de negocios innovadores en los que la empresa pueda marcar una diferencia, y apuntar alto, marcándose
objetivos ambiciosos y motivadores para el equipo de personas que van a llevarlo adelante. Pero no basta con identificar
buenas ideas innovadoras, ya que la ejecución es igualmente importante, y hoy en día es fundamental la agilidad para
llevar al mercado las nuevas ideas, experimentando y mejorando las propuestas de valor al cliente, relacionándose con los
agentes externos que permitan llevar a cabo el proyecto con éxito, y eliminando con rapidez las ideas perdedoras.
Con todo, las personas se enfrentan todavía a múltiples barreras a la innovación, principalmente la presión por el día a día y
la dificultad de deshacerse de los esquemas mentales que han funcionado en el pasado. Por ello, es importante no
desesperar ante los fracasos y derrochar todo el entusiasmo que sea posible con los nuevos negocios innovadores,
contagiando dicho entusiasmo alrededor y buscando la diversión con el elemento creativo que tiene toda innovación.
En definitiva, tal y como dice Gary Hamel, “todas las empresas son ricas en imaginación latente y espíritu emprendedor no
expresado. Lo que deben hacer los directivos es invertir y trabajar para convertir la innovación en una capacidad sistémica,
lo que es costoso, pero a la larga producirá grandes dividendos”.

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Prólogo

Y esto es lo que estamos tratando de hacer también en B+I Strategy. Desde que comenzamos con este nuevo proyecto
empresarial hace más de un año quisimos que fuera diferente respecto a la consultoría que veníamos desarrollando en las
grandes multinacionales del sector. Y para dar un servicio diferencial y de más valor, lo que estamos haciendo es pensar en
el futuro e invertir en proyectos como éste para abordar de forma distinta nuestros servicios de consultoría, siempre
pensando en lo que nuestros clientes pueden necesitar más en el futuro.
También para nosotros ha requerido un enorme esfuerzo invertir en innovación, sobre todo tratándose del primer año de
actividad, en el que ha resultado complejo compaginar el día a día de los proyectos para nuestros clientes, con la inversión
en futuro que representa este proyecto de investigación sobre innovación estratégica.
Y en este esfuerzo me gustaría agradecer en primer lugar a mis compañeros y amigos de B+I Strategy por la “perla” que
me dieron cuando me asignaron para coordinar este proyecto, y por la sobrecarga de trabajo que en determinados
momentos han tenido que soportar al estar dedicada al proyecto de investigación y tener menos tiempo para proyectos para
clientes. Me gustaría por ello agradecer el apoyo de Sabin, Beatriz, Ana, Iraide y Oscar, que además de apoyo moral, han
realizado aportaciones críticas de enorme valor sobre los contenidos que íbamos trabajando en el proyecto. También los
consultores como Alazne, Galo, Iñaki, Enrique, Olatz, Marta, Igor y Goizalde han trabajado y mostrado su ilusión con el
proyecto, de forma que entre todos hemos podido sacarlo adelante. Por último, me gustaría agradecer a Göran Roos por
sus interesantes lecciones sobre innovación, por la cantidad de bibliografía relevante que nos ha facilitado y por su apoyo
en general a lo largo de todo el proyecto.
Quisiera mostrar un agradecimiento especial a los miembros del grupo de contraste, y a los directivos de las empresas que
se presentan como casos de organizaciones innovadoras. Ha sido un auténtico placer poder escuchar de boca de sus
protagonistas cómo ha sido la evolución de la empresa, qué decisiones tomaron y por qué las tomaron, cuáles son sus
principios de gestión y qué hacen por la innovación.
Esto debe ser el principio. El principio de nuevos proyectos donde podamos experimentar lo aprendido y continuar
aprendiendo. Y el principio para continuar investigando sobre la innovación, que es lo que hace nuestro trabajo de
consultores cada vez más bonito y apasionante.

María Astigarraga
Directora de Proyecto
B+I Strategy

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01

Presentación del Proyecto
• Introducción
• Objetivos del Proyecto
• Metodología
• Colaboraciones externas
• Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

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1. Presentación del Proyecto
1.1. Introducción

1.1. Introducción
En este libro se recogen los principales resultados del Proyecto de Investigación sobre Innovación Estratégica desarrollado
por B+I Strategy a lo largo del año 2006 y el primer trimestre del año 2007, y realizado con el apoyo de múltiples empresas
e instituciones. El proyecto se enmarca dentro de la filosofía vital de B+I Strategy, que desde su constitución se planteó la
necesidad de invertir de forma permanente en investigación sobre los temas de gestión que más preocupan a sus clientes,
como la mejor forma para poder dar un servicio de valor diferencial a los directivos con los que colabora.
El libro se estructura en seis capítulos:
•

En el primer capítulo se presenta el proyecto de investigación, indicando los objetivos que persigue, la metodología
que se ha utilizado, con las fases y principales hitos que se han sucedido a lo largo del proyecto, y los apoyos o
colaboraciones externas con los que se ha contado.

•

En el segundo capítulo se recogen una serie de contenidos en torno a la innovación, en su mayoría elaborados por
distintos autores expertos en la materia, que hemos querido recoger y sintetizar por considerar que pueden resultar
de interés para las empresas y porque entendemos que reflejan aspectos importantes sobre el estado del arte en
materia de innovación.

•

El tercer capítulo incluye el Modelo “La Cometa de la Innovación”, desarrollado por B+I Strategy a lo largo del
proyecto. El Modelo, que se presenta de forma resumida, pretende servir de ayuda a las empresas que deseen
definir estrategias innovadoras y llevarlas a cabo con mayores probabilidades de éxito, y a aquellos directivos que
deseen desarrollar un contexto dentro de su empresa que favorezca la innovación de forma permanente,
aprovechando al máximo los esfuerzos de sus empleados y relaciones externas.

•

En el cuarto capítulo se recogen los resultados de la encuesta sobre innovación estratégica cumplimentada por un
total de 229 empresas españolas, incluyendo sus valoraciones sobre la importancia de la innovación en cada
empresa, los recursos que dedican a la innovación, su grado de fortaleza o debilidad en torno a una serie de
capacidades relacionadas con la innovación, las principales barreras a las que se enfrenta a la hora de innovar, y las
empresas que admira por su carácter innovador.

•

En el quinto capítulo se incluye los casos de cuatro empresas que han cosechado grandes éxitos gracias a la
innovación: CAF, Panda Software, Grupo Barceló y Ficosa International. En cada caso se recoge la evolución de la
empresa desde el punto de vista de la innovación (destacando aquellas decisiones que han sido pioneras y
diferenciales y que les han permitido llegar a su posición actual) y las medidas que han adoptado para mantener una
capacidad de innovación constante.

•

En el sexto y último capítulo se presentan las principales conclusiones del proyecto.

•

Por último, se incluyen tres anexos con el cuestionario enviado a las empresas, el listado de empresas que han
participado en el proyecto y la bibliografía.

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1.2. Objetivos del Proyecto

1.2. Objetivos del proyecto
El objetivo general del proyecto es ayudar a las empresas a desarrollar estrategias innovadoras. Concretamente, el
proyecto se ha centrado en tres aspectos clave:
•

Cómo definir estrategias innovadoras exitosas (con qué elementos). Nuestra hipótesis de trabajo se centra en
considerar la innovación en modelos de negocio o en nuevas formas de generar ingresos, como el principal
elemento favorecedor del desarrollo de organizaciones innovadoras con capacidad de competir eficazmente.

•

Cómo desarrollar una capacidad de innovación constante en la empresa (el contexto). Las organizaciones
deben trabajar proactivamente para generar entornos que promuevan y faciliten una actitud permanente de
innovación, riesgo, explotación y búsqueda de nuevas oportunidades.

•

Cómo gestionar los procesos de innovación. La innovación puede gestionarse estructurando adecuadamente
procesos de avance que orienten la actividad de la organización, focalizándola en proyectos y actividades
específicamente definidos para lograr los objetivos de innovación definidos.

Además, desde el punto de vista de B+I Strategy, el proyecto ha tenido dos objetivos concretos:
1. Desarrollar un Modelo de Innovación Estratégica (llamado “La Cometa de la Innovación”). Dada la importancia
de la innovación para la expansión de las empresas, nos planteamos el objetivo de elaborar un Modelo que
englobara diversos elementos que entendemos que son fundamentales que la empresa desarrolle negocios
innovadores con éxito y desarrolle asimismo una capacidad de innovación constante. Para lograr dicho objetivo
partimos de un profundo estudio sobre el estado del arte en materia de innovación, y junto con nuestra experiencia
en proyectos de reflexión estratégica con empresa, desarrollamos un primer borrador de Modelo, que posteriormente
contrastamos, primero con una muestra representativa de empresas españolas a través de una encuesta sobre su
capacidad de innovación, y después con el estudio en profundidad de casos de empresas innovadoras.
2. Desarrollar servicios avanzados de consultoría para las empresas en torno a la innovación estratégica.
Además de la elaboración del Modelo nos planteamos también el objetivo de desarrollar distintos servicios,
herramientas y metodologías relacionados con la innovación, que puedan ser adaptados a las necesidades de cada
empresa en función de su situación de partida y sus aspiraciones en el campo de la innovación.

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1.3. Metodología

1.3. Metodología
El proyecto de investigación se ha desarrollado a lo largo del año 2006 y principios del 2007. Las distintas actividades para
lograr los objetivos previstos en el proyecto se estructuran en 4 fases diferenciadas:
1. Análisis Estado del Arte y Elaboración de un Primer Borrador de Modelo de Innovación Estratégica (eneromarzo 2006), con las siguientes actividades:
a. Análisis del Estado del Arte mediante la búsqueda y estudio de libros, casos y artículos de los principales
gurús y expertos en el campo de la innovación.
b. Elaboración de un primer borrador del Modelo de Innovación Estratégica, que pueda servir de ayuda para las
empresas que deseen abordar estrategias innovadoras y desarrollar una capacidad de innovación constante.
c. Primera reunión del Grupo de Contraste (grupo formado por diversos profesionales de reconocido prestigio
que se presenta en el apartado 1.4.). La reunión se celebró el 24 de marzo de 2006 con el objeto de presentar
el Modelo, y recoger las impresiones y sugerencias de las personas del grupo.
d. Desarrollo en mayor profundidad del Modelo de Innovación Estratégica, utilizando las sugerencias del Grupo
de Contraste.
2. Contraste del Modelo de Innovación Estratégica, mediante las siguientes actividades:
a. Realización de un cuestionario a empresas. El cuestionario se elabora en el mes de abril y se envía a
empresas de Euskadi, Cataluña (con la colaboración del COPCA) y Madrid en el mes de mayo de 2006. En
septiembre se cierra la recepción de cuestionarios, habiéndose recibido un total de 229 respuestas. Tras la
explotación de los resultados, en los meses de noviembre y diciembre se envió un informe individualizado a
cada una de las empresas, en el que se contrasta sus respuestas con las de otras empresas de su sector de
actividad y con el total de empresas de la muestra.
b. Realización de entrevistas en profundidad a empresas innovadoras. A lo largo de los meses de diciembre de
2006 y enero de 2007 se realizaron actividades para analizar y evaluar las actuaciones de cuatro empresas
que han destacado por su carácter innovador: CAF, Grupo Barceló, Ficosa International y Panda Software.
c. Presentación y contraste del Modelo en la Conferencia Anual de la Strategic Management Society. La solicitud
para presentar el proyecto se envió en febrero de 2006, y en abril nos comunicaron que había sido
seleccionado entre más de 800 propuestas recibidas. El 31 de octubre de 2006 presentamos en Viena los
resultados preliminares de la encuesta y el Modelo “La Cometa de la Innovación” ante profesionales y
expertos en gestión de todo el mundo, identificando algunos puntos a contrastar por parte del equipo de
desarrollo del proyecto.
3. Elaboración de un libro con el Modelo “La Cometa de la Innovación”.
a. Redacción y edición de este libro con las conclusiones del proyecto.
b. Aportaciones del Grupo de Contraste en la primera mitad de Marzo de 2007, en base a un primer borrador del
libro, y para contrastar los resultados de la encuesta, los casos de empresas innovadoras y las conclusiones
generales del proyecto.
c. Presentación del Modelo y del libro en diversos foros y actos dirigidos a empresas, a lo largo de la primera
mitad de 2007.
4. Desarrollo de servicios de consultoría a partir del Modelo, y difusión/presentación de los mismos en los
primeros meses de 2007. Los servicios que a priori se pretende desarrollar y ofertar son los siguientes:
a. Reflexión Estratégica para el diseño de estrategias innovadoras.
b. Definición de Planes de Innovación ligados a la Estrategia de la empresa.
c. Desarrollo de sistemas coherentes de gestión de la innovación en la empresa.
d. Workshop sobre innovación estratégica de 1-2 días dirigido a equipos directivos.
e. Cuestionario de autodiagnóstico de las capacidades de innovación de la empresa, contrastando su posición
frente a otras empresas de su sector, y frente a una muestra general de 229 empresas españolas.

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1.3. Metodología

Calendario del Proyecto y principales hitos
1er trimestre 06

2º trimestre 06

3er trimestre 06

4º trimestre 06

1er trimestre 07

2º trimestre 07

Fase I.
Análisis Estado del Arte y
Primer borrador de Modelo

24-III-06
1ª reunión Grupo
de Contraste

Fase II.
Contraste del Modelo
(Mediante Encuesta a empresas españolas, Entrevistas a
empresas innovadoras y Presentación en el SMS)
Mayo 2006
Envío
cuestionario

Recepción
respuestas
31-X-06
Presentación
SMS (Viena)

Dic 06
Envío informe
individual a empresas
Dic 06 y Enero 07
Entrevistas a emp.
innovadoras

Fase III.
Redacción Libro y
Difusión

9-III-07
Aportaciones del
Grupo de Contraste

17-IV-07
Presentación
proyecto

Fase IV.
Desarrollo Serv.
Consultoría

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1.4. Colaboraciones externas

1.4. Colaboraciones externas
Para lograr los objetivos planteados en el proyecto con las máximas garantías de éxito, desde el inicio se consideró
fundamental contar con la colaboración de expertos y profesionales de primer nivel que aportaran sus conocimientos y
experiencias en el campo de la innovación y la gestión empresarial. Por este motivo, hemos contado con el apoyo de
diversos expertos en gestión e innovación, que han aportado su conocimiento y sus valoraciones sobre los distintos
avances a lo largo del proyecto. Además, para la elaboración y explotación de la encuesta sobre innovación a empresas
españolas hemos tenido el apoyo de profesores del Departamento de Estadística e Investigación Operativa de la
Universidad Comercial de Deusto.
Asimismo, hemos contado con la inestimable y desinteresada ayuda de las personas que han formado parte del Grupo de
Contraste que se constituyó al inicio del proyecto. Dicho Grupo de Contraste está formado por un total de 16 profesionales
con dilatada experiencia profesional en diversos campos.

Personas que forman parte del Grupo de Contraste
•

Andrés Arizkorreta, Consejero Delegado de CAF

•

Antón Azlor, Adjunto a Presidencia de TUBACEX

•

Jon Azua, Presidente de e-novatingLab

•

Eduardo Bueno, Catedrático y Director del IADE de la Universidad Autónoma de Madrid

•

Santiago Eguidazu, Presidente de Nmás1

•

Julián García Vargas, Presidente de la Asociación de Empresas Contratistas con las Administraciones Públicas de España

•

Joseba Grajales, Presidente del Grupo Guascor

•

Mikel Lejarza, Director General de Antena 3

•

Juan Mª Ollora, Secretario General de Condesa

•

Jaime Oraá, Rector de la Universidad de Deusto

•

Amadeo Petitbó, Director de la Fundación Rafael del Pino

•

Susana Rodríguez Vidarte, Decana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Deusto

•

Ángel Toña, Profesor de Ética de la Empresa en la Universidad de Deusto y Portavoz de la Fundación Fiare

•

Pedro Luis Uriarte, Presidente de Economía, Empresa, Estrategia

•

Mikel Urizarbarrena, Presidente de Panda Software

•

Juan Mª Uzkudun, ex-Director de Innovación y Desarrollo de MCC

A lo largo del proyecto, el apoyo del Grupo de Contraste al equipo de B+I Strategy se ha materializado de diversas formas:
•

En marzo de 2006, una vez finalizado el análisis del estado del arte en innovación y desarrollado un primer borrador
del Modelo “La Cometa de la Innovación”, tuvo lugar una reunión del Grupo de Contraste en las oficinas de B+I
Strategy,. En dicha reunión los miembros del Grupo aportaron sugerencias de mejora en el propio Modelo y en la
estructuración del proyecto en general.

•

Un año después, en ,arzo de 2007, se les presentó a los miembros del Grupo de Contraste un primer borrador del
libro “La Cometa de la Innovación”, para contrastar con ellos las principales conclusiones de la encuesta a las
empresas y de los casos de empresas innovadoras.

•

Además de lo anterior, a lo largo de todo el proyecto, los miembros del Grupo de Contraste han realizado diversas y
valiosas aportaciones, como la propuesta de empresas y contactos para los casos de empresas innovadoras,
diversas mejoras sobre el Modelo “La Cometa de la Innovación”, algunas reflexiones iniciales sobre innovación que
se recogen en el apartado siguiente, y sobre todo un afecto y apoyo continuo para continuar con ilusión en el
proyecto de investigación sobre Innovación Estratégica.
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1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovación

En este apartado se incluyen algunas reflexiones en torno al tema de la innovación realizadas por profesionales de
reconocido prestigio en el mundo empresarial y académico, con motivo de este proyecto de investigación.

¿ES LA INNOVACION UNA NUEVA MODA O UN FACTOR CLAVE DE DIFERENCIACION?

La reflexión a la que esta cuestión invita tiene una gran actualidad y, al interés teórico que el mismo debate encierra, se añade en
esta ocasión el estímulo a la puesta en marcha de las conclusiones, como una orientación de nuestra actividad hacia la
innovación.
La innovación, como aplicación práctica de nuevas ideas y formas de hacer a los diferentes ámbitos de nuestra actividad
(productos, servicios, fórmulas de negocio, mercados, procesos, ...), no puede concebirse sino como un factor que ha estado
siempre presente en nuestras vidas (personales y profesionales), y en las de aquéllos que nos precedieron. Desde la
primera rueda mesopotámica, hasta la más actual puesta a disposición de la red mundial de nuestras direcciones virtuales
personales para el intercambio de información, son múltiples los ejemplos de innovación que podemos encontrar. En ese sentido,
difícilmente podemos calificar la innovación como la última moda, y como tal efímera, que nos toca vivir.
En este mundo cada vez más globalizado (liberalizado es quizás un término más correcto), y en el que entramos en competencia
directa tanto en mercados exteriores como en nuestra propia casa con nuevos competidores, nuestro perdurar depende
obviamente de aquellos factores que nos hagan atractivos para el cliente, que le muevan a elegirnos como la mejor opción, factor
de diferenciación y supervivencia.
Ahora bien, resulta que la liberalización contiene un componente derivado de la férrea competencia a la que nos hemos referido y
es que, además de obligarnos a buscar nuestro factor diferenciador, nos exige hacerlo con celeridad. En otras palabras,
mejor y más rápido.
Dado que no hay apenas tiempo de reacción, no podemos esperar que las soluciones vengan desde el hacer diario de nuestra
actividad. Muy al contrario, necesitamos que la organización innove, que lo haga como objetivo diario a alcanzar, y con el que
responder al reto último de subsistencia, de seguir teniendo nuestra parte del pastel y, por qué no, de otros pasteles que no
nos eran conocidos.
Para ello es preciso, por tanto, generar, fomentar, apoyar y cultivar una cultura de innovación. Hay que planificar y vigilar
dicha innovación, desde la captación de oportunidades, hasta la medición de resultados prácticos, así como dotar los recursos
y marcar los objetivos de innovación, que se englobarán dentro de los objetivos clave de nuestro negocio. En definitiva,
gestionar la innovación para poder así recoger sus frutos, que llegarán como consecuencia de una actividad innovadora
constante y programada.
¿Está, pues, de moda la innovación? La gestión ordenada, sistemática y constante de la innovación sí está de moda. Esta
vez, además, ha llegado para quedarse, porque hemos identificado la innovación como factor decisivo de diferenciación, que
nos permite competir y mantenernos.

Andrés Arizkorreta
Consejero Delegado de CAF

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DESPERTAR Y BUSCAR

El Despertar
El nuevo mundo que se está dibujando nos está forzando a reaccionar en cómo poder sobrevivir en un campo de juego, que
aunque cada vez más grande, están entrando jugadores con unas armas competitivas que nosotros ya casi teníamos
olvidadas. Los que estamos compitiendo en el mercado global lo estamos viviendo cada día y la sensación es preocupante.
Los datos son de tal calibre que creo que la mayoría de las empresas ya hemos superado la primera fase de cualquier
proceso de cambio: ser conscientes que nos enfrentamos a un grave problema de competitividad si no nos movemos.
Creo que nadie discute algo tan básico como que la vía de gozar de negocios con un margen suficiente y sostenible es
incorporar la gestión de la innovación en todos los procesos de la empresa: desde la estrategia hasta la última partícula
de gestión funcional. El problema es cómo se operativiza la innovación, considerando que tiene muchos defensores en
público, pero numerosos reaccionarios, ya que como cualquier elemento que exige cambiar incorpora incomodidad.
La Búsqueda
La respuesta más cómoda es buscar respuestas a problemas complejos escuchando y leyendo a gurús empresariales y
universitarios. Parece que no, pero existe muchísimo pensamiento creativo alrededor nuestro, aunque también mucho ruido y
tedio. El reto de nuestro desarrollo personal y profesional es cuándo y cómo damos el paso para experimentar en nosotros
mismos lo que supone innovar: ver nuestro alrededor y a nosotros mismos con nuevas perspectivas para reinvertarnos. Este
es para mí el gran reto: cuándo pasamos de la teoría a vivir la práctica y aprendiendo de ésta, establecer modelos
válidos que expliquen algo tan fascinante como la innovación.
Una de los problemas más comunes con el tema de la innovación es que cuando se pone sobre las mesas de decisión se
genera cierta tensión: las pugnas entre las personas que compiten para demostrar quién es el más innovador, las tensas
discusiones entre aquellos que quieren cambiar las cosas y aquellos que defienden lo contrario, etc. No sólo debemos
aprender a introducir la innovación en nuestras agendas directivas sino innovar en cómo, cuándo y dónde abordar este tipo
de temas. Innovar necesita un ambiente propicio y si no existe, se debe crear las bases para que se produzca.
En mi caso, he tenido la doble suerte de entrar a trabajar en una empresa, Tubacex, en la que compartimos que la gestión de
la innovación es crítica para tener un futuro mejor - es una de nuestras competencias directivas que se desarrolla en el
programa de desarrollo directivo - y haber sido invitado por mis amigos de B+I Strategy a ser un testigo privilegiado de la
gestación de un proyecto muy bien enfocado y trabajado.
Soy optimista declarado porque cada vez me encuentro con nuevos ambientes propicios para hacernos las
preguntas clave y personas que están abiertas a nuevos horizontes que nos deben conducir a un mundo mejor.

Antón Azlor
Adjunto a Presidencia de Tubacex

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UN TRINOMIO INTERDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD, ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

La pertenencia al Grupo de Contraste de este proyecto de investigación a favor del diseño y aplicación de estrategias
innovadoras ha permitido profundizar en el “estado del arte” de la innovación, la identificación de las piezas esenciales
que la explican y las líneas generales hacia un modelo en el que los diferentes agentes (en especial las empresas)
acometen el complejo escenario de retos cambiantes al que se enfrentan.
Hoy, como en cada estadio de desarrollo, resulta casi una “etiqueta o moda” utilizar la excusa (o necesidad) de la
innovación como receta mágica para todo. Así, la primera tentación de cualquier líder pasa por sustituir palabras,
estrategias y organizaciones del pasado (calidad, tecnología, creatividad, competitividad…) por Innovación, si bien son
contadas las ocasiones en que se superan los discursos e iniciativas parciales para abordar estrategias completas.
Su complejidad práctica (explicativa del 50% del crecimiento económico observable) puede abordarse desde muchos
puntos de vista. Aquí, hoy, me limito a señalar un par de consideraciones que, a mi juicio, deben estar presentes bien
en el diseño de sistemas nacionales o regionales de innovación, programas educativos y formativos, agendas públicas,
estrategias empresariales o, incluso, actitudes personales:
1. Innovar desde el “Space hunting”.La complejidad del contexto, sociedades y mercados en que nos
movemos requiere acometer con actitudes e instrumentos diferentes, la permanente búsqueda de “nuevos
espacios” (de creatividad, físicos y de mercado, tecnologías, de relación entre agentes públicos y privados en
red de ventanas de oportunidad…) que nos aporten una proposición única de valor (como empresas, como
País, como gobiernos, como Universidades y Centros Educativos).
2. Innovación competitiva y competitividad innovadora. El carácter onmicomprehensivo de la competitividad
que posibilita la optimización de los recursos en la generación de valor, riqueza y bienestar sostenibles exige,
como atributo esencial, la innovación. A la vez, no puede simplificarse o confundirse ni como sinónimos ni
piezas sustituibles, ambos, en el marco de sus relaciones de interdependencia requieren su definición e
impulso estratégicos.
3. Innovación Estratégica y Estrategia innovadora. La innovación exige un sentido, un propósito estratégico
único y diferenciado que nos permita obtener resultados transformadores de la situación de partida. No se trata
de innovar per si, si no hacia un objetivo concreto. De igual forma que las nuevas estrategias capaces de
aportar esa unicidad y diferenciación explotadora de las nuevas ventanas de oportunidad, requieren del
objetivo innovador.
En definitiva, el reto y oportunidades que la “caza de nuevos espacios” nos ofrece, refuerza la inevitabilidad de
un trinomio interdependiente y vector esencial de las empresas, los gobiernos y la sociedad: Competitividad,
Estrategia e Innovación.

Jon Azua
Presidente E-Novating.lab

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EL GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIÓN: UN RETO ESTRATÉGICO DE LA UE PARA 2010
Después del fracaso de la llamada Estrategia de Lisboa de 2002 para la UE de entonces, con la que se pretendió mejorar el esfuerzo en I+D en los
países miembros y orientar mejor la transferencia de aquél hacia la creación de innovación, la Comisión Europea presentó su “Compromiso” el 6
de abril de 2005 para la “construcción de la Europa del Conocimiento para el Crecimiento”, como propuesta al Parlamento y al Consejo de
Europa, que se ha venido plasmando, primero en la definición del “Triángulo de la Sociedad del Conocimiento”, como expresión de la armonía
triádica que tiene que llevar a cabo el Sistema de I+D+I, entre un mayor esfuerzo en I+D (3% de media nacional de los países miembros sobre el
PIB en el 2010), un cambio estructural y de comportamiento del sistema educativo y todo ello orientado a la innovación, sea cual sea ésta
(tecnológica, de gestión o social).
Desde la fecha señalada de la primavera del 2005 la Comisión Europea y diferentes centros y grupos de investigación de Europa han puesto su
atención y sus esfuerzos en cómo lograr el objetivo pretendido para 2010, compromiso que representa un gran desafío ante el escenario que se
viene configurando para los próximos años con la presencia, cada vez más competitiva en el Sistema de Ciencia y Tecnología, de la generación
de innovaciones por parte de los países americanos y especialmente asiáticos que han tomado la delantera a varios europeos, con la amenaza
que ello representa para el futuro económico de la UE.
Este reto estratégico se puede caracterizar con los siguientes aspectos, que configuran los factores que permiten facilitar el diagnóstico y posible
respuesta al citado reto:
• En primer lugar la reflexión anterior ha permitido la construcción de un nuevo Programa Marco Europeo de I+D+I, el 7º, que discurrirá
durante el periodo 2007-2013, con un mayor presupuesto (308 billones de €) y con una clara orientación estratégica hacia la innovación.
• En segundo lugar, poner el énfasis de las políticas y planes de acción de la Comisión Europea en el reto de que el futuro de la UE dependerá
de la innovación que se desarrolle en estos próximos años.
• De otra parte, en tercer término, hay que reconocer que la UE tiene un gran potencial para la innovación, pero para ello hay que llevar a cabo
acciones de cambios estructurales relevantes para eliminar ciertas barreras y desarrollar los correspondientes facilitadores (drivers).
• Por último, para responder al reto es imprescindible que los tres agentes principales del Sistema de Ciencia, Tecnología y Sociedad, se
integren de forma eficiente para llevar a cabo con efectividad y eficiencia la necesaria transferencia de conocimiento entre dichos agentes
para el logro de la innovación necesaria. Integración de las Universidades, las Administraciones Públicas y las Empresas en la
conocida metáfora del “modelo de hélice de triple pala” (original de Etzkowitz y Leydesdorff) para generar la energía que haga levantar
el vuelo hacia el crecimiento futuro de Europa.
Estos aspectos se pueden, además, resaltar si se tiene en cuenta los nuevos enfoques doctrinales y de mejor práctica que se están desarrollando
en estos últimos años, que permiten entender mejor el problema, a la vez que facilitan la búsqueda de las soluciones posibles. En resumen, se
pueden indicar las siguientes:
• Desarrollar políticas del cambio del papel de las universidades europeas, orientando su agenda con la incorporación de su “tercera
misión” en la sociedad, que no es otra que “el emprendimiento y la innovación”.
• Estudiar cómo mejorar los procesos de transferencia de conocimiento o de I+D de las universidades y de las OPIs hacia el sistema
productivo.
• Avanzar en el análisis y desarrollo de los procesos de conocimiento, aprendizaje e innovación en las organizaciones, a través del cambio de
paradigma y de denotación del área de estudio con la expresión Gobierno del Conocimiento y de la Innovación, dado que Governance
frente a Management viene incorporando mejor toda la complejidad en gobernar adecuadamente dichos procesos en el horizonte como
crear, transferir, aprender, reutilizar y evaluar y desarrollar los conocimientos que necesita la innovación.
• Transformar la cultura de la sociedad europea, cuestión importante en algunos países, especialmente en España, incorporando el
reconocimiento social por el papel de la ciencia y, en especial, del emprendimiento, de los emprendedores, y de la función de la innovación
para el futuro de la sociedad y de su economía Cambio cultural que debe producirse desde la base del sistema educativo y terminar dando
sus frutos en la educación universitaria superior.
En conclusión la Comisión Europea esta preparando unas directrices y comunicaciones que irán proponiendo y desarrollando una serie de
acciones y herramientas que dinamicen el Sistema de Innovación, especialmente el papel de sus agentes principales, en el espacio de la UE, con
el fin de responder al reto estratégico de gran importancia para el futuro de las próximas generaciones de europeos, de acuerdo con la declaración
de una “Europa del Conocimiento para el Crecimiento” formulada hace casi dos años.
Eduardo Bueno
Catedrático de Economía de la Empresa y Director del IADE-CIC de la UAM
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PARA COMPETIR SÓLO HAY UNA POSIBILIDAD: INNOVAR

En una ocasión, un alumno se le acercó a Einstein y le preguntó qué había que hacer para inventar. El genio le
contestó que no lo sabía, pero que le aconsejaba dedicar una media hora diaria a pensar “justo lo contrario que
sus colegas”. El consejo sigue siendo válido. En una época en la que los desarrollos tecnológicos, la globalización de
usos, costumbres y mercados, el acceso a fuentes comunes de información y la generalización de marcas de carácter
multinacional, nos ha acercado a todos más de lo que nunca en la historia de la humanidad hemos estado, reivindicar
la búsqueda de lo diferente es quizás el arma esencial de cualquier proceso necesitado de innovación.
Vivimos en un mundo en el que los clientes de cualquier idea o producto demandan esencialmente “cambiar”. Hoy en
día, en una sociedad que se relaciona a través de Internet, la tecnología no es un recurso diferencial. Lo que distingue
a una empresas de otras, siendo todas ellas ya cibernéticas, es el talento de sus profesionales, la capacidad de
renovar con rapidez, de establecer relaciones con su entorno competitivo, de llevar a cabo alianzas y por
supuesto de hacer cambiar a mejor el valor que venden al cliente. Los mercados no nacen espontáneamente, se
crean. Las empresas tienen que despertar las demandas. Adelantarse al mercado. No se trata de ningún lema, es una
necesidad sin la que no existe la más mínima posibilidad competitiva. En definitiva, sin una oferta innovadora no hay
empresa posible, no ya con futuro, tampoco con presente. Porque la innovación no es ni una moda, ni una elección. Es
una necesidad en este mundo global, en el que para sobrevivir hay que diferenciarse y adelantarse a los propios
cambios que día a día se producen entre nosotros. Innovar es sencillamente obligatorio.
Plantear la mejora de cualquier empresa únicamente desde el parámetro de la optimización de los recursos, no llevará
a un incremento estable del negocio. Ayudará, eso sí, coyunturalmente al mantenimiento del edificio, pero no a que
crezca su valor, algo que sólo se logrará innovando la estrategia, la administración, el marketing, los recursos humanos
y el producto. Y para ello hay que pensar diferente. Lo esencial es el “qué” , no el “cómo”. Contaba Bob Shapiro,
Consejero Delegado de Monsanto, que “en el tiempo en que una compañía se estruja por el último 5% de eficiencia,
que sale del cómo, alguien por ahí inventa un nuevo qué y éste es el que te echa del mercado“. La tecnología es sin
duda el acelerador necesario, el control riguroso el freno que asegura, pero el combustible que hace que el
motor funcione es el talento.
Las organizaciones de las empresas pueden ser el mayor estímulo, pero también el mayor obstáculo para el talento. La
diferencia ya no reside en la cantidad de conocimientos que cada uno tiene. Cualquier especialización presente, queda
obsoleta en menos de seis meses dada la rapidez de los cambios. La capacidad necesaria es la de aprender. Y para
que se desarrolle necesita de la Interacción con terceros. En definitiva, para competir sólo hay una posibilidad:
Innovar. Y para hacerlo es preciso romper con los comportamientos rutinarios y aceptar los cambios, no como
amenazas, sino como una oportunidad para desarrollar nuestras facultades y ser felices al hacerlo.
Y creo que este excelente trabajo ayuda y mucho en el intento.

Mikel Lejarza
Director General de Antena3 Televisión

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INNOVACIÓN EN LA UNIVERSIDAD. De la Enseñanza al Aprendizaje y la transmisión de Valores
Hay palabras que tienden a aparecer unidas, cual si una necesitara forzosamente la presencia de las otras para alcanzar todo su significado.
Algo así ocurre a mi modo de ver con la palabra Innovación; su mera enunciación arrastra conceptos como Emprendizaje, Liderazgo, Cambio,
Transformación… Palabras que aparecen sin excepción en la totalidad de mensajes y declaraciones del mundo político y empresarial de
nuestros días, presentándose como requisitos para poder garantizar la competitividad de nuestras organizaciones, de nuestras regiones y
países, en la economía global.
Son mensajes que aparecen teñidos de ciertas dosis de urgencia, declaraciones que animan a la acción decidida y reclaman a las empresas
que el espíritu innovador se convierta en el ADN organizativo. Tienen razón; es preciso que las empresas revisen sus modelos de gestión,
adapten estructuras y procesos organizativos, transformen sus estilos de liderazgo,... porque hay que conseguir que la Innovación llegue para
quedarse. La Innovación no es una moda, sino la esencia misma del quehacer empresarial.
Pero hablar de empresas y organizaciones que innovan no sólo implica disponer de modelos de gestión que alienten y potencien la capacidad
de innovación. Quienes innovan son las PERSONAS; es en ellas donde debe residenciar ese talento creativo y emprendedor, esa apertura de
miras, ese inconformismo permanente, esa actitud inquisidora que cuestiona la realidad y enfrenta con optimismo su transformación y mejora.
Personas autodirigidas, responsables, que incorporan en sí mismas el germen y motor de la innovación y cambio que precisa su organización,
porque viven en ellas mismas esa actitud de dinamismo y progreso.
Por ello, me gustaría desde esta tribuna, resaltar la importancia del sistema educativo de un país en el diseño y mantenimiento de su sistema
de innovación. Es la Universidad quién debe asumir el reto de inculcar en nuestros jóvenes esos valores. Y debe hacerlo, no sólo para proveer
a la empresa del talento necesario para “…consolidar su competitividad”, sino para, a través precisamente de esas “…empresas sostenibles
en el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno”, poder cumplir con su misión universitaria que no es otra que
contribuir al progreso de la sociedad.
Porque vivimos en una sociedad que necesita con urgencia respuestas innovadoras a los grandes problemas que sufre la Humanidad:
pobreza, hambrunas, desigualdad, fanatismos, terrorismo… , necesitamos una juventud dinámica y proactiva, autoexigente, que huya de la
cómoda mediocridad, capaz de abstraerse de ese “estado del bienestar” con que, quizás sin quererlo, hemos adormecido su capacidad de
esfuerzo y de lucha. La capacidad crítica, el afán por descubrir la verdad, el incorformismo, el compromiso con la mejora de la sociedad ..,
han sido tradicionalmente las señas de identidad del universitario. Y ¿qué es el espíritu innovador sino el sumatorio de todo lo anterior?.
Hoy día, en que estas características tan genuinamente universitarias adquieren especial relevancia, la Universidad debe de renovar su
ancestral compromiso con el desarrollo de estos valores porque hay que reconocer que quizás durante algún tiempo, han estado sumidas en
un cierto “letargo”. Nuestros jóvenes han mostrado muchas veces más una capacidad “acomodaticia” que una voluntad “transformadora” de la
realidad que les rodea. Y debe también la universidad predicar con el ejemplo, porque difícilmente se puede transmitir aquello que no se
vive. La universidad ha de modernizarse y renovarse continuamente, innovando en métodos y procedimientos que potencien la eficacia de su
labor formativa, y generando nuevos productos y servicios para la sociedad.
Formar parte del Grupo de Contraste de este trabajo de investigación ha tenido para mí una “cara” y una “cruz”. La “cara”, la oportunidad de
acercarme a la vanguardia del conocimiento y la práctica de excelencia en la innovación y su gestión. La “cruz”, el ejercicio de introspección
que cada observación y conclusión de este trabajo, cada cita o sugerencia, provocaba en mí al intentar llevar estas reflexiones realizadas en
el ámbito de la empresa, a la institución universitaria. Seleccione el lector de este texto expresiones como ..”creación conjunta de valor con los
clientes”, “pensar holísticamente sobre el sistema de negocio”, “entendimiento del cliente”.. “capacidad para relacionarse con agentes externos
”, “agilidad para llevar al mercado las nuevas ideas..”, e intente visualizarlas en el contexto de la Universidad que conoció. Duro ejercicio de
humildad....
Ni puedo ni quiero renunciar a este examen de conciencia que lleva inexorablemente a confesar y reconocer el largo trecho que en este país
ha de recorrer la Universidad para llegar a disponer de su particular Cometa de la Innovación, aunque hay que reconocer que se han dado
pasos importantes en los últimos tiempos. Un camino que la universidad deberá recorrer con su propio esfuerzo, pero para el que
también precisa del apoyo decidido de la sociedad. Otorguémoselo, ayudémosle a llevar a cabo su misión transformadora de la sociedad
porque solo una Universidad innovadora garantizará una recurrente inyección de espíritu innovador en nuestras empresas y organizaciones.
Susana Rodríguez Vidarte
Decana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Deusto

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LA INNOVACIÓN DEBE SER GESTIONADA

La innovación, como cualquier otro proceso de negocio, debe ser gestionada para tener éxito de forma sostenida. Una buena gestión
de la innovación implica principalmente construir y mejorar una serie de rutinas. Para ello, se debe comenzar por reconocer y
comprender las rutinas más eficaces y facilitar que emerjan a lo largo y ancho la organización. Las rutinas de gestión de la innovación
exitosas no son fáciles de adquirir y tienden a ser muy específicas de cada empresa, ya que representan lo que la empresa ha aprendido
a lo largo del tiempo, a través de un proceso de prueba y error. Cada empresa tiene que encontrar su propio camino para desarrollar
sus rutinas particulares.
La mayoría de las organizaciones no son capaces de apalancar de forma eficaz y eficiente su capital (monetario, físico e intelectual) para
crear valor financiero real mediante la innovación. Esto se debe en parte a las complejidades y obstáculos propios de la innovación, y en
parte debido a la falta de una estrategia de innovación clara y a la falta de unas rutinas de gestión que garanticen que se realizan las
inversiones en innovación, que faciliten y coordinen el trabajo de las personas en innovación, y que redefinan los planes de innovación a
la vista de los resultados de las nuevas oportunidades que emerjan.
Las empresas más innovadoras tiene una serie de elementos comunes:
• Tienen una estrategia clara de innovación, y cada empleado sabe lo que dicha estrategia significa para él/ella en su trabajo.
• Incorporan a clientes o importante conocimiento sobre los mismos en el proceso de innovación desde el inicio.
• Saben en qué son buenos e identifican, mantienen y apalancan sus competencias principales. También saben en qué no son
buenos y las actividades que requieren habilidades fuera de sus competencias principales son evitadas o subcontratadas.
• Tienen implantados unos buenos Sistemas de Gestión de la Innovación, con diversos elementos clave como reuniones de
priorización a alto nivel, grupos staff de supervisión y apoyo a la innovación, presupuestos y herramientas de gestión de la cartera,
etc.
• Evalúan y miden las actividades y resultados de la innovación de forma constante.
¿Qué se debe/puede hacer? Las acciones necesarias para mejorar la eficacia de las acciones de innovación en la empresa dependen
obviamente del nivel de sofisticación que ya exista. La mejor acción debería ser, en la mayoría de los casos, “gastar tu dinero mejor,
no gastar más dinero”.
• La primera y más importante actividad es desarrollar un Estrategia de Innovación clara, entendible, precisa e implantable, que
por supuesto se deriva y es coherente con la estrategia global de la empresa.
• Una vez defina la Estrategia de Innovación , una versión adaptada de los mejores procesos, estructuras y rutinas de trabajo se
pueden poner en marcha. Es necesario que esto se haga de una forma específica para la empresa, no como una copia de cómo lo
hacen otras empresas. Una parte muy importante es el sistema para la evaluación de las actividades de innovación en marcha.
• En paralelo, es importante poner en marcha un programa de cambio cultural, de manera que la innovación se convierta en una
forma de vida en la organización.
Si se hace todo esto, se pueden esperar resultados exitosos. Existen estudios que muestran que los buenos innovadores tienen un
índice de crecimiento un 14% más elevado que los primeros seguidores, y que los retornos sobre la inversión de los innovadores
ascienden de media a un 20,7%, comparado con un 17,6% de los primeros seguidores. En definitiva, sólo la innovación puede llevar a
resultados financieros sostenidos por encima de la media.

Göran Roos
Presidente de Intellectual Capital Services, LTD

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INNOVACIÓN, AMBICIÓN Y CALIDAD DE VIDA

Querido lector:
A estas alturas casi todos estamos convencidos tanto de la necesidad de la Innovación, como de su pertinencia: es importante y es
oportuna. Como algunos proclaman: no nos queda otra. Así que no tenemos más remedio que preguntarnos (a ti y a mí): ¿por qué
se habla tanto y se hace relativamente tan poco? Ya, ya sé que es difícil, que la cultura que tenemos no favorece, que en el mundo
de los costes, de la mejora de procesos, de la productividad …. Pero entre nosotros; ¿no hay algo más?¿No hay barreras de las
que no hablamos? Por ejemplo: ¿has visto que he comentado que no nos queda más remedio, que innovar? ¿Te parece buen
comienzo formularlo así? No parece. Prefiero esta otra: ¡¡tenemos la gran oportunidad de innovar¡¡¡
Ahora bien, ahora que está tan de moda hablar de calidad de vida: poco stress, vacaciones, tiempo de ocio, … hablemos de calidad
de vida profesional. ¿Por cierto no es la vida profesional, laboral, una parte importante de la vida como para no cuidar su calidad?
Mi punto de vista es que si queremos vida profesional de calidad, necesitamos innovar. Probar nuevos caminos, variar.
En realidad cuando hablamos de innovación, estamos hablando de cambio y de aventura. Si un camino es nuevo, y la innovación lo
es para muchos, nadie ha pasado por ahí. Y, en consecuencia, nadie nos va a decir si vamos descaminados o no. Bueno, alguien
sí, porque los que se quedan en el camino de siempre nos gritan: ¡¡a donde vais¡¡; ¡¡nadie va por ahí¡¡. Estoy seguro de que lo has
oído, a veces lo hemos gritado también nosotros. Y eso le añade un plus de ansiedad a las inquietudes que tenemos cuando
probamos enfoques nuevos. Por cierto sábete que los que gritan, lo gritan por sus miedos, entre otras cosas.
En la mayor parte de las empresas, el miedo es una de las emociones básicas más presentes. El miedo ha conservado
muchas cosas, como el frío que también conserva y genera parálisis. Y necesitamos pasar de las culturas del miedo a las de la
confianza, en los demás y en nosotros mismos. La cuestión es cómo se hace eso. Haciendo que es gerundio. Y lo único que
combate el miedo es la confianza.
En consecuencia, es fundamental sustituir el miedo por la ambición, el frío por el calor de la relación entre personas. Generar y
contagiar alegría de vivir, las ganas de vivir. La Innovación es VIDA. Así, como suena, variación. ¿Es realmente vida, una vida
repetitiva, segura, previsible, sin ninguna variación? Al menos concédeme que es una vida escasa, triste. Definitivamente no te la
deseo. Así es que si queremos vivir, necesitamos variar, probar enfoques nuevos, experimentar. Mejor es fracasar, que no
intentarlo.
No me digas que lo bueno es un justo equilibrio. El equilibrio está reñido con la innovación. Lo que hay que buscar es lo contrario.
Salir de la zona de confort. En especial para los directivos. Y si una competencia destaca sobre las demás para la Innovación, ésa
es la de escuchar. Escuchar lo diferente, lo que no es repetido. Así descubriremos la oportunidad oculta. La que llama a la
Innovación y la premia.
En resumen, la Innovación es importante para las empresas. Pero sobre todo es imprescindible para los que como tú y
como yo queremos sobre todo VIVIR.
Te deseo mucha VIDA, CALIDAD DE VIDA.

Juan Mª Uzkudun
ex-Director de Innovación y Desarrollo de MCC

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02

¿Por qué Innovación Estratégica?
• La innovación estratégica es importante
• La innovación estratégica es difícil
• La innovación estratégica requiere un modelo de gestión diferente
• Algunas empresas sí son innovadoras, con distintos enfoques
• Las empresas innovadoras tienen una serie de características comunes

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2. ¿Por qué Innovación Estratégica?
2.1. La innovación estratégica es importante

Las empresas se enfrentan a un entorno cambiante que les plantea una serie de retos
Hoy en día las empresas se enfrentan a una cada vez mayor competencia y a un entorno económico muy turbulento, con
unos ritmos de cambio tecnológico muy rápido, y unos ciclos de vida de los productos cada vez más reducidos, y con los
límites sectoriales cada vez más difusos.

Algunos retos a los que se enfrentan hoy en días las empresas
•

Los mercados son mucho más globales, con lo que tanto la competencia como las oportunidades de expansión se
producen a nivel mundial.

•

Los clientes cada vez son más exigentes, y exigen nuevas prestaciones, mejores servicios y a menores precios, con
soluciones adaptadas a sus particularidades.

•

Las nuevas tecnologías han acelerado cambios dramáticos en las relaciones con los clientes y con otras empresas,
siendo la creación conjunta de valor con los clientes uno de los nuevos paradigmas de gestión y una oportunidad para la
creación de valor.

•

El liderazgo en innovación es cada vez más difícil de mantener, por la creciente competencia y el rápido ritmo de los
avances tecnológicos.

•

La fuerte competencia en costes en muchos sectores ha desplazado y anulado las iniciativas de innovación en muchas
empresas.

•

La propiedad intelectual está siendo cada vez más difícil de proteger y preservar, medir y gestionar.

•

Los avances tecnológicos han alterado radicalmente la antigua visión de investigación y desarrollo, dejando a muchos
departamentos de I+D atascados en competencias y tecnologías del pasado, y centrados en operaciones internas,
mientras que la empresa extendida, que incluye proveedores, socios y clientes, a menudo permanece sin gestionar.

•

Internet, las Intranets y los correos electrónicos están creando algo parecido a una “democracia de la información”, de
manera que el poder de la información se diluye y la clave está en transformarla en conocimiento y en propuestas de valor
diferenciales para los clientes.

•

Cada vez más, el capital intelectual es más valioso que el capital físico o financiero, y son los empleados quienes se están
convirtiendo en verdaderos “capitalistas”, en un mundo donde el talento y el conocimiento son factores críticos.

Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, al plantearse su futuro, muchas empresas
definen estrategias muy similares a las del pasado y no
diferenciales frente a las de sus competidores. Además, no
prestan atención al desarrollo de una capacidad de
innovación constante en la empresa, por lo que no
desarrollan las nuevas habilidades, prácticas y procesos
necesarios. En consecuencia, muchas empresas están
sufriendo una progresiva reducción de márgenes y
beneficios, y seguirán haciéndolo si no comienzan a
incorporar la gestión de la innovación en sus estrategias.
Tarde o temprano, todo modelo empresarial alcanza el punto
de disminución de ingresos. Y en estos tiempos, suele ser
temprano.

“El primer paso es admitir que su estrategia actual, su querido
modelo empresarial, puede que se haya quedado sin energía. No
olvide jamás que las buenas empresas hundidas son las que
simplemente negaron demasiado tiempo la realidad de su deterioro
estratégico.
Cuando descubres que estás sobre un caballo muerto, la mejor
estrategia es desmontar. Naturalmente puedes cambiar el jinete.
Puedes hacer benchmarking para ver cómo otras empresas
cabalgan con caballos muertos. Puedes defender que es más barato
alimentar a un caballo muerto. Puedes enganchar a varios caballos
muertos a un carro. Pero después de probar todo esto, seguirás
teniendo que desmontar”.
Gary Hamel “Leading the revolution”

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Para hacer frente a esos retos las empresas necesitan innovar …
La única forma de hacer frente a los retos a los que se enfrentan hoy en día las empresas, de una forma rentable y
sostenida en el tiempo, es mediante la innovación. La innovación es la principal fuente de crecimiento económico a nivel
empresarial, sectorial, nacional y global. La OCDE estima que al menos el 50% del crecimiento es debido a la innovación.
Existen distintas definiciones de innovación. Común a todas ellas es que la innovación es algo nuevo, y debe ser útil.
Muchos problemas en la definición de innovación se derivan de las distintas dimensiones de innovación: los tipos de
innovación (producto vs. proceso, radical vs. incremental, tecnológica vs. de gestión), las fases de la innovación
(generación de la innovación y adopción de la innovación) y los niveles de análisis (nivel nacional, sectorial, empresarial,
grupal o individual).
En nuestro proyecto de investigación vemos la
innovación desde la perspectiva de la empresa, y con
un enfoque multidimensional. Consideramos la
innovación como la transformación de conocimiento en
valor añadido. Este valor añadido debe generarse de
una manera constante y consistente en el tiempo, y
debe repartirse entre distintos agentes (accionistas,
trabajadores, medio ambiente, sociedad, etc.).

Concepto de Innovación
• La innovación es
distinto de la I+D

I+D
€
Conocimiento

Valor

La generación de valor añadido se produce mediante
la creación de algo nuevo que es transformado o
incorporado en productos, servicios, procesos,
sistemas, estructuras, marcas, patentes, etc., en algo
por lo que el cliente y/o el consumidor está dispuesto a
pagar. En este sentido, veremos la innovación como la
suma de invención y comercialización.

• La innovación es más que
invención o creatividad

Innovación =

Innovación

Invención

+

Comercialización

Fuente: Göran Roos y elaboración propia

12 direcciones para la innovación

I+D

Productos
(QUÉ)

Plataformas

Networking

Soluciones

Canales
(DÓNDE)

Incremental

Sust. Radical

Logística/
cadena de
suministro

Clientes
(QUIÉN)

Experiencia
del cliente

Cadena
de valor

Fuente: Mohan Sawhney

Modelo de
ingresos
Procesos
(CÓMO)

La innovación de negocio es la creación sustancial o radical de
nuevo valor para los clientes y la empresa, mediante un cambio
dramático en una o más dimensiones del sistema de negocio
existente, o mediante la creación de sistemas de negocio
enteramente nuevos. Así, la innovación radical de negocio es más
que innovación de producto o innovación tecnológica, y requiere
pensar holísticamente sobre el sistema de negocio, cambiando de
forma coherente y diferencial frente a los competidores, varios
elementos:
1.Productos: Crear nuevos productos o nuevos servicios
2.Plataformas: Crear plataformas modulares y puntos de control
estratégico
3.Soluciones: Resolver problemas “end-to-end” para los clientes
4.Clientes: Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades
insatisfechas de los clientes
5.Experiencia del Cliente: Cambiar cómo los clientes interactúan
contigo
6.Modelo de ingresos: Cambiar cómo eres pagado
7.Procesos: Innovar en procesos operativos
8.Cadena de valor: Cambiar la posición o el ámbito de participación
en la cadena de valor
9.Logística/ Cadena de suministro: Cambiar la forma en que
produces, suministras y transportas los productos
10.Canales: Cambiar cómo vas al mercado con tus productos
11.Networking: Cambiar cómo conectas con clientes o proveedores
12.I+D: Crear nuevas tecnologías, materiales, productos o procesos
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… y deben innovar de forma constante, buscando la diferenciación
En este proyecto de investigación nos hemos centrado en
innovación - no en el sentido habitual de nuevas tecnologías y
nuevos productos, sino en el sentido de estrategias
innovadoras y modelos de negocio nuevos, de forma que
generen nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para
la competencia y nueva riqueza para los inversores. Lo que
cuenta no es tanto cómo una empresa se posiciona frente a sus
eternos rivales, sino cuán creativamente utiliza sus competencias
clave para crear mercados completamente nuevos.
Partimos del argumento de que la innovación es la ventaja
competitiva para el próximo milenio, es la única forma de
eludir la competitividad implacable que ha ido reduciendo los
márgenes sector tras sector, y exige a una empresa que imagine
soluciones absolutamente nuevas a las necesidades de los
clientes.
Para ello, la empresa debe generar una capacidad de
innovación constante, de manera que todas las personas que
forman parte de la organización sientan la necesidad de innovar
y estén centrados en la captura de las oportunidades del
mañana.
Así, tal y como indica Gary Hamel, las empresas deben
satisfacer los dos retos gemelos de la era de la revolución:
reinventarse a sí mismas y reinventar su sector. Una
empresa que no pueda reimaginar la propia esencia del quién
es, qué hace y cómo compite, pronto quedará obsoleta. Y una
empresa que no pueda regenerar proactivamente su sector,
además de sí misma, captará muy poca riqueza financiera futura.
En la era de la revolución, el reto será casar la innovación
radical con la ejecución disciplinada – fusionar la eficiencia de
una cadena de producción de Toyota con la innovación de
Silicon Valley. Para ser una revolucionaria empresarial, la
empresa debe ser sistemática y espontánea, muy enfocada y
muy oportunista, absolutamente eficiente e innovadora.

“Siempre han existido empresas que han introducido innovaciones radicales y
han creado nuevos espacios de mercado (“océanos azules”):
• Mira 100 años atrás y pregúntate qué industrias de hoy en día eran
entonces desconocidas: industrias tan básicas como el automóvil, la
música grabada, la aviación, petroquímica, farmacéutica y consultoría.
• Ahora mira a hace 30 años y pregúntate lo mismo. De nuevo surgen un
montón de industrias mutibillonarias: fondos de pensiones, teléfonos
móviles, biotecnología, supermercados de descuento, paquetería
express, snowboards, videos domésticos.
• Ahora pon el reloj dentro de 20 años y pregúntate: ¿Cuántas industrias
que son desconocidas hoy existirán entonces? Si la historia es un buen
vaticinador del futuro, la respuesta es muchas. Las empresas tienen una
gran capacidad para crear nuevas industrias y re-crear las existentes”.
Fuente: Kim & Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”

“Sin innovación radical, cualquier empresa destinará una
montaña enorme de recursos para lograr una insignificancia de
diferenciación. El dinero gastado en anuncios de refrescos
indistinguibles, los millones de kilómetros gratis que regalan las
compañías aéreas, la inversión en marketing necesaria para
que los inversores se fijen en uno de los más de 3.500 fondos
de inversión de Estados Unidos…
Un director general: “Solía dedicar la mayor parte de mi tiempo
preocupado por el “cómo”: cómo hacíamos las cosas, cómo
operábamos o cómo conseguíamos eficiencia. Ahora dedico
casi todo mi tiempo preocupado por el “qué”, qué oportunidades
perseguir, qué colaboraciones crear, qué tecnologías avalar o
qué experimentos desarrollar”. En el momento en que una
empresa haya arrancado un 5% de eficiencia del ”cómo”, otra
ya habrá inventado un nuevo “qué”. Inventar nuevos qués, ésa
es la clave para defenderse en la era de la revolución.
Muchas empresas necesitaron una década o más para
incorporar la calidad como una capacidad. Crear una capacidad
para la innovación radical en toda la empresa no es un desafío
menor que inundarla del carácter de la calidad – y esta vez no
puede tardar 10 años. Crear una capacidad permanente
siempre es difícil y caro, pero la rentabilidad de la inversión en
innovación superará la rentabilidad en cualquier otra capacidad
imaginable”. Gary Hamel “Leading the revolution”
“En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la
innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se
obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando
imperfectamente lo desconocido”. Kevin Kelly “New Rules for
the new economy”

Las consecuencias de la innovación radical
En un estudio sobre los lanzamientos de 108 empresas, vimos
que el 86% de los nuevos lanzamientos eran extensiones
(mejoras incrementales de las ofertas existentes), y sólo un 14%
pretendían crear nuevos mercados o industrias. Mientras que
las extensiones supusieron el 62% de los ingresos, sólo
produjeron el 39% de los beneficios. Por el contrario, el 14%
invertido en crear nuevos mercados e industrias supuso el 38%
de los ingresos y el 61% de los beneficios.
Nuevos lanzamientos

86%

Impacto en ingresos

Impacto en beneficios
Extensiones

62%

39%

14%
38%

61%

Creación nuevos mercados o industrias

Fuente: Kim & Mauborgne, “Blue Ocean Strategy

26

2.2. La innovación estratégica es difícil

La mayoría de las empresas no están satisfechas con los resultados que obtienen de los esfuerzos que
dedican a innovar …
La mayoría de las empresas son poco innovadoras y obtienen pocos logros de sus esfuerzos.
Según los resultados de la encuesta “Innovation 2005” llevada a cabo por el Boston Consulting Group en la que participaron
un total de 940 ejecutivos, de 68 países y de múltiples sectores de actividad:
•

Casi el 90% de los ejecutivos dijeron que la innovación es esencial para el crecimiento y el éxito en su sector.

•

Más del 80% señaló que se requiere innovación radical (“true breakthrough innovation”) para ganar en la industria.

•

El 66% destacó que la innovación era una de las tres prioridades estratégicas de su empresa para el 2005.

•

El 74% apuntó que sus empresas iban a incrementar el gasto en innovación en 2005.

•

Sin embargo, el 51% de los ejecutivos no estaban satisfechos con los resultados financieros de sus inversiones en
innovación.

•

Se deduce que para muchas empresas el gasto en innovación continúa creciendo, pero no está generando
suficiente beneficio ni ventaja competitiva. De hecho, el foco en innovación es tan universal que también es una de
las razones por las que es difícil para las empresas sobrepasar a los competidores (no importa cuánto inviertan, los
competidores también están invirtiendo fuertemente).

Agree or disagree: True breaktrhough innovations
are required to win in my industry

Are you satisfied with the financial return on your
investments in innovation?
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0

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Agree

Agree strongly

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En
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% of respondents

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Yes

No

Fuente: BCG 2005 ITC Survey

27


… porque no tienen suficientemente desarrolladas determinadas capacidades, …
Al preguntar a los ejecutivos sobre aquellos aspectos en los que se encuentran más débiles a la hora de transformar sus
ideas en retornos económicos, las respuestas más comunes hacían referencia al “time to market”, descubrir nuevas ideas,
y el entendimiento del cliente. Otras áreas en las que los ejecutivos tenían dificultades eran en establecer hitos en los
proyectos, equilibrar los riesgos, tiempos y retornos dentro de la cartera de nuevos proyectos, y en no “matar” proyectos
mediocres suficientemente pronto. En general, muchos de los factores que más comúnmente están detrás de la
insatisfacción con la innovación tienen que ver con la implementación o ejecución, es decir, con los procesos de
comercialización más que con el proceso de invención.

How strong is your company’s current performance?
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Leveraging Moving quickly Balancing
suppliers for from idea
risks,
new ideas generation to timeframes,
inical sales and returns
across projects
Weak

Not sure

Fostering Obtaining Securing early Provinding Sustaining Developing Providing
Ensuring
Strictly
strong executive-level
deep
involvement of sufficient marketing
enforcing a company crossculture organizational manufacturing, funds for support
customer project-team sponsorship
project
beyond understanding support
marketing, etc. projects
success that promotes input
launch
hurdles innovation

Strong

Does your company carefully track the financial returns
associated with each innovation?

Otro problema consiste en que muy pocas
empresas tienen indicadores adecuados para la
innovación. De hecho, menos de la mitad de los
ejecutivos entrevistados dijo que su empresa
realizaba un seguimiento de los resultados
financieros de la innovación.

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… porque se encuentran con múltiples obstáculos o barreras a la hora de innovar …
Existen diversas razones por las que las empresas fallan en el desarrollo de estrategias innovadoras:
•

En algunos casos, las empresas están demasiado centradas en la reducción de costes y el incremento de la
eficiencia, y no ven la necesidad de cambiar e innovar para generar nuevo valor para los clientes.

•

En otras empresas, no existe una cultura que favorezca la innovación, con estructuras muy fragmentadas, líderes
muy orientados al pasado, y sin incentivos para ser creativos y experimentar nuevas ideas.

•

En muchas empresas la innovación se considera importante pero se deja en manos de grupos específicos, sin una
visión y objetivos claros, y sin estructuras, procesos y técnicas de gestión de la innovación al nivel de la empresa.

•

Muchas otras empresas carecen de capital relacional, e invierten en investigación solos, sin trabajar en redes, ni con
proveedores o clientes.

A continuación ser recoge, sin carácter exhaustivo, una lista con doce barreras que trata de resumir los obstáculos más
frecuentes a los que se enfrentan las empresas a la hora de realizar innovaciones radicales o sustanciales.

Principales barreras u obstáculos a la hora de innovar
La presión del día a día, que absorbe todo el tiempo de los directivos.
La presión por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en
proyectos de innovación cuyos resultados serán más a medio y largo plazo.
Una excesiva focalización en la reducción de costes, la optimización y la
eficiencia, la ejecución perfecta.
La falta de apoyo decidido de la dirección, que no insiste en la necesidad de
innovar, o que no da el suficiente apoyo a las personas y equipos que realizan
esfuerzos para innovar en la empresa.
Una excesiva orientación interna (el síndrome “not invented here”), sin establecer
ni gestionar relaciones con agentes externos en los proyectos de innovación (con
clientes, proveedores, centros tecnológicos, etc.).

Hoy las empresas están obsesionadas con satisfacer a los
accionistas. Escisiones, recompras de acciones y
programas de eficiencia: todo esto “libera riqueza”, pero no
crea “nueva riqueza”. Ni tampoco la crean las grandes
fusiones. Estas estrategias no crean nueva riqueza porque
no crean nuevos mercados, nuevos clientes o nuevos flujos
de ingresos. Además, la mayoría de las empresas están
dirigidas por administradores, quienes tienen una
exagerada confianza en la ejecución perfecta, y creen que
es todo lo que se necesita para triunfar en un mundo
discontinuo. Gary Hamel, Leading the revolution.

La obsesión por la competencia, por la posición competitiva, por los movimientos
de los competidores y por la batalla para “arrebatarles” cuota de la mercado, sin
buscar formas de “esquivar” a la competencia y crear nuevos mercados.

“El problema no estriba jamás en cómo meterse en la
cabeza ideas nuevas e innovadoras, sino en cómo sacarse
de ella las ideas viejas.” Dee Hock, creador de Visa.

La arrogancia del éxito y la dificultad para “desaprender” los propios esquemas
mentales de los directivos.

“Todas las grandes ideas empezaron
blasfemias.” George Bernarnd Shaw.

Una cultura que no favorece la creatividad ni permite los errores.
La definición de las estrategias desde la cúpula, sin contar con las ideas y el
talento del resto de la organización y sin crear las condiciones previas sobre las
cuales puedan surgir estrategias de creación de riqueza.
Fallos a lo largo de los proyectos de innovación, como no involucrar a los
agentes adecuados en las primeras fase de desarrollo de la idea, no
experimentar hasta la definición perfecta del proyecto, no prestar el suficiente
apoyo en las fases de entrada en el mercado, etc.
La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovación, y la
falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores.
La propia dificultad de gestionar los proyectos de innovación y de tomar
decisiones sobre innovación, porque no se trata de procesos repetitivos (que
puedas ir perfeccionando) y muchos elementos que influyen en el resultado están
fuera de control (cambios en los clientes, movimientos de los competidores, etc.).

pareciendo

Un ejecutivo: “El éxito o el fracaso es rara vez medido.
Básicamente reaccionamos al éxito o al fracaso, o poniendo
más en el programa o dejándolo en la parra. La cancelación
oficial de malas ideas es muy rara: normalmente, se van
marchitando sin más”. Respondent from AT Kearney’s
innovation study, 2003.
“Siempre se corre el peligro de que las grandes empresas,
cuando conocen el éxito, se vuelvan arrogantes. Empiezan
a pensar que saben las respuestas correctas, lo que nunca
es verdad, porque no hay respuestas correctas. Hay
muchas respuestas y algunas de ellas son correctas e
incorrectas al mismo tiempo.” Peter Littman, director de
Hugo Boss.

Fuente: Elaboración propia

29


… y porque las percepciones de los directivos no se ajustan a menudo a la realidad
En un estudio sobre innovación llevado a cabo por la empresa de consultoría AT Kearney en el año 2003, en más de 200
empresas en Estados Unidos y Europa, se muestran una serie de paradojas llamativas, en las que las percepciones entran
en conflicto con la experiencia con cientos de clientes. Identifican cuatro paradojas en relación con la innovación:
1. Las aspiraciones de innovaciones radicales (“breakthrough”) acaban
en acciones incrementales.
Más de dos tercios de los ejecutivos citan como prioritario el desarrollo de
grandes avances en productos y servicios (“breakthrough” products and
services). Sin embargo, menos del 25% de sus proyectos de innovación
están enfocados a esfuerzos “nuevos para el mercado”, y la gran mayoría
de los grandes proyectos de innovación que las empresas llevan a cabo
anualmente – que a menudo son más de 30 – se pueden agrupar en tres
categorías menos innovadoras: derivados o extensiones menores de los
productos actuales; innovaciones para ahorro de costes en los proyectos
actuales; y proyectos nuevos para la empresa pero no nuevos para el
mercado.

Un ejecutivo lo explicaba de esta forma: “La
necesidad más importante es de ideas radicales
“breakthrough”. Sin embargo, mucho de lo que
hacemos
está
centrado
en
mejoras
incrementales. Estas son importantes, pero
necesitas hacer más que eso”. AT Kearney’s
innovation study, 2003.

2. El conocimiento del cliente no lleva al liderazgo en el mercado.
Los ejecutivos dan a sus empresas altas calificaciones en la investigación
de las necesidades y prioridades de los clientes, y en alinear la innovación
a dichas necesidades. Sin embargo, más de la mitad de los nuevos
productos y servicios son reactivos al mercado, más que iniciados
activamente por un equipo multifuncional que incluya I+D. Los programas
de innovación en la mayoría de las empresas tienen poco contacto directo
con el cliente final, y además, muchas empresas también carecen de un
proceso disciplinado de priorización de proyectos, con lo que el resultado
final es un comportamiento reactivo.
3. Las inversiones son adecuadas; los recursos no lo son.
Mientras los ejecutivos dicen que sus empresas gastan una cantidad
adecuada de tiempo y dinero en los proyectos de innovación, también
citan los recursos limitados como la principal razón de los resultados
pobres que obtienen en esta área. Más allá de la mentalidad del día a día
que impera en muchas empresas, los esfuerzos de innovación tienden a
ser muy fragmentados, con demasiados proyectos en cartera y muy poca
priorización estratégica de dichos esfuerzos.
4. La mayoría lucha contra la competencia
Muchos ejecutivos creen que sus empresas están haciéndolo mejor que
sus rivales en innovación. Casi el 70% de los ejecutivos reclama que sus
empresas son más innovadoras que la competencia, y menos del 10%
dice que son menos innovadores. Sin embargo, más de la mitad de los
nuevos productos y servicios lanzados están basados en reacciones al
mercado. Este gap entre la percepción y la realidad puede ser en parte
explicado por la falta de métodos consistentes y fiables para la medición
de los avances y resultados de la innovación.

Un responsable de innovación mostraba su
frustración sobre la escasez de recursos:
“Nuestro principal obstáculo es tener a las
personas para hacer el trabajo. Estamos en una
situación en la que todo el mundo está más que
completamente ocupado en proyectos actuales,
que siempre tienen la más alta prioridad”. AT
Kearney’s innovation study, 2003.
La estrategia corporativa está muy influenciada
por sus raíces en la estrategia militar (front line,
headquarters, etc.). Hoy en día rara vez hablas
de estrategia sin usar el término de competición o
ventaja competitiva. Por supuesto que la
competencia es importante, pero al centrarse en
la competencia, nos olvidamos de dos aspectos
importantes (y más lucrativos) de la estrategia:
uno es encontrar y desarrollar mercados donde
hay poca o ninguna competencia (océanos
azules) y otros es explotar y proteger los océanos
azules. Kim y Mauborgne, Estrategia Océano
azul.

Entre este lío de contradicciones, no sorprenden los resultados pobres que las empresas están obteniendo de sus
esfuerzos en innovación. Muy pocas innovaciones radicales llegan al mercado, y los nuevos productos y servicios que se
lanzan al mercado a menudo se enfrentan a resultados financieros no satisfactorios, por lo que los ejecutivos se quejan de
que no están obteniendo un retorno adecuado de su inversión. Numerosos estudios refuerzan esta opinión, encontrando
que entre un tercio y la mitad de todos los nuevos productos son descartados antes o poco después de entrar en
producción. La mayoría de los nuevos productos que llegan al mercado absorben recursos valiosos de la empresa, pero
fracasan en retornar el coste del capital requerido para crearlos y mantenerlos en producción.
30

2.3. La innovación estratégica requiere un modelo de gestión diferente

2.3. La innovación estratégica requiere unas capacidades y una gestión distintas
La propia forma de innovar ha variado a lo largo del tiempo
Roy Rothwell diferencia cinco generaciones del proceso de
innovación, comenzando por el centrado en el desarrollo
tecnológico interno (propio de los años 1950-1960), hasta la
quinta generación que denomina “lean innovation”, tal y
como se muestra en el esquema de la derecha.
Según Rothwell, la creciente complejidad y forma del
cambio tecnológico está forzando a las empresas a formar
nuevas alianzas verticales y horizontales y a buscar una
mayor flexibilidad y exigencia en responder a los cambios
del mercado. Este proceso de adaptación está llevando a
algunas empresas a una integración en redes mayor y más
enfocada estratégicamente, y a la adopción de herramientas
informáticas sofisticadas en sus actividades de diseño y
desarrollo, para incrementar la flexibilidad, rapidez y
eficiencia del desarrollo. Este nuevo tipo de innovadores
está empezando a tomar elementos de la quinta generación
del proceso de innovación (5G), que es esencialmente un
proceso de “lean innovation”.
No obstante, Rothwell indica que la realidad es más
compleja, y que incluso hoy en día continúan existiendo
todos los tipos de procesos de innovación en formas
distintas. Hasta cierto punto, esta diversidad es fruto de
diferencias sectoriales.

Cinco generaciones del Proceso de Innovación
1ª generación (1950s – Mid 1960s): Technology Push
2ª generación (Mid 1960s – Early 1970s): Market Push
3ª gener. (Early 1970s – Mid 1980s): “Coupling Model of Innovation”
4ª gener. (Early 1980s - Early 1990s): Integrated Innovation Process
5ª generación del Proceso de Innovación: Lean Innovation

Características de la 5ª generación (5G) del proceso de innovación:
• Mayor integración global organizativa y de sistemas (incluyendo
“networking” externo)
• Estructuras organizativas más llanas y flexibles, incluyendo mayor
delegación en la toma de decisiones
• Bases de datos internas muy completas y desarrolladas
• Desarrollo de producto asistido con tecnologías de la información
• Efectivos enlaces electrónicos externos
Fuente: Roy Rothwell, “Towards the Fifth-generation Innovation Process

Al igual que Rothwell, Gary Hamel recoge también varias fases de evolución de la innovación en su libro “Leading the
revolution”, e indica que en la era de la revolución no sólo veremos competencia entre modelos empresariales, sino entre
regímenes de innovación.
• Desde 1900 hasta 1950 la gran ciencia, científicos en sus laboratorios, no tuvo rival como mecanismo de creación
de riqueza.
• Desde 1950 hasta 1990 el terreno de la innovación fue el marketing. Las empresas se dedicaron más a fabricar
necesidades que a realizar descubrimientos científicos. El objetivo era conseguir que los consumidores comprasen
“tu” propia marca. Las personas del marketing tuvieron una inventiva incansable para utilizar la publicidad para
contar las historias que nosotros queríamos que nos contasen.
• El nuevo orden empresarial demanda innovación en conceptos empresariales. La meta no es una patente o una
nueva campaña publicitaria, sino un concepto empresarial radicalmente nuevo. Ya no son científicos ni directores de
marketing; son empresarios – lo que Charles Handy definió como “los nuevos alquimistas”, personas capaces de
producir algo de la nada. Esto tiene más de Silicon Valley que de laboratorio o grupo de atención al cliente. En
Silicon Valley están compitiendo centenares de nuevas ideas empresariales en lo que se ha convertido en un
mercado abierto de la innovación. Aunque el I+D y el marketing seguirán siendo rutas hacia la creación de riqueza,
ya no serán las únicas ni las más rentables.

La nueva Agenda de la Innovación
Mejora continua
Innovación de productos y procesos
“Liberación” de riqueza
Atrevimiento
Visionarios
Científicos, responsables de marketing
Fuente: Gary Hamel, “Leading the revolution”

e
e
y
y
y
y

Innovación no lineal
Innovación de conceptos empresariales
Creación de riqueza
Capacidad
Activistas
Silicon Valley
31

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